O documento fornece respostas de líderes de consultorias de comunicação a 20 perguntas sobre assuntos atuais no mercado português, incluindo a estratégia de comunicação do novo governo, prioridades dos partidos após as eleições e perspectivas sobre privatizações.

1. Tiragem: 2500
País: Portugal
Period.: Quinzenal
Âmbito: Outros Assuntos
Pág: 20
Cores: Cor
Área: 21,50 x 27,79 cm²
Corte: 1 de 2ID: 61357006 09-10-2015
BAN
Responsável: Armandino Geraldes
Clientes: 321 Crédito, Altis Grand Hotel,
Altri SGPS, Bagos D’Ouro, Bial, Boutique dos
Relógios, Casa da Calçada, Caritas Dioce-
sana de Lisboa, Cofina, Caixa Geral de Depósitos (Grupo), ECS Capital,
Europac, Freeport, Generali, Largo do Paço, MDS, Montalva, More Textile
Group, Nau Hotels & Resorts, New York Sliders, NOS, Ordem dos Médicos
Dentistas, Páginas Amarelas, Parque Aquático de Amarante, Sonae, Sonae
Indústria, SportZone, Tempus Internacional (inclui marcas Ómega, Swatch,
Tissot, CK, Blancpain, Hugo Boss, Hamilton, Timberland, entre outras),
Worten, Zippy.
Central de Informação
Responsável: Rodrigo Viana de Freitas
Clientes: Art on Chairs, Associação Portuguesa de
Leucemias e Linfomas, Azkar, Câmara Municipal de
Guimarães, Câmara Municipal de Lagos, Câmara Muni-
cipal de Setúbal, Casa da Criança, Centro Cultural
Vila Flor, Colégio Português, Dachser Portugal, E-Life
Portugal, Erasmus + Juventude em Ação, Gabinete do Parlamento Europeu
em Portugal, Grupo ACA, IADE – Creative University, Imperial (Choco-
lates), IPAM – The Marketing School, Kaizen Portugal, KLOG Logística,
Mosteiro de São Bento da Vitória, Papavernoir (Produção Cinematográfica),
Representação da Comissão Europeia em Portugal, Restart – Instituto de
Criatividade, Artes e Novas Tecnologias, Teatro Nacional São João, Teatro
Carlos Alberto, Travelport Portugal, Universidade Católica Portuguesa –
Porto, Vitacress Portugal.
Corpcom
Responsável: José Franco
Clientes: 99 Taxis, AIG, BlaBlaCar, EDP Cool-
Jazz, Facebook, Feedzai, FixeAds, Instagram,
Media Capital Radios, OLX, Procolombia, Prosegur,
Remington, Russell Hobbs, Seedrs, Sotecnisol, TIMWE, TUMI, Uniplaces.
Deep Step
Responsável: Luís Magalhães
Clientes: Aleluia Cerâmicas, Alliance Healthcare,
AMC Networks, Banco Finantia, Boots Laborato-
ries, Canal AMC, Canal Biggs, Canal Hollywood,
Mapa da consultoria
em comunicação em
Portugal
Os responsáveis e os clientes
de consultoria em comunicação
e assessoria de imprensa
das principais agências de
comunicação a operar no
mercado português

2. Tiragem: 2500
País: Portugal
Period.: Quinzenal
Âmbito: Outros Assuntos
Pág: 21
Cores: Cor
Área: 21,68 x 27,67 cm²
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Canal MOV, Canal Odisseia, Canal Panda, Cerci Oeiras (pro bono), Dreamia,
Finantipar, Fundação MAPFRE, Joaquim Chaves Saúde, Levira, Locale.pt,
MAPFRE, Prébuild, Prosonic, Viúva Lamego.
F5C
Responsável: João Tocha
Clientes: ACP – Automóvel Clube de Portugal, AFP -
Associação de Farmácias de Portugal, AgroCluster do
Ribatejo, AMP – Área Metropolitana do Porto, ANEM
- Associação Nacional de Estudantes de Medicina, ANMP – Associação
Nacional de Municípios Portugueses, Apifarma - Associação Portuguesa da
Indústria Farmacêutica, Câmara Municipal de Alcácer do Sal, Câmara Muni-
cipal da Maia, Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis, Câmara Municipal
de Santo Tirso, Câmara Municipal de Santiago do Cacém, Camelo Cafés
(Grupo Nabeiro), CIMAL - Comunidade Intermunicipal do Alentejo Litoral,
CP – Comboios de Portugal, Diageo, DHL, FAP - Federação Portuguesa
de Andebol, FPF – Federação Portuguesa de Futebol, Festas do Povo de
Campo Maior, Grupo Medinfar, INSA – Instituto Nacional de Saúde Dr.
Ricardo Jorge, InvestBraga, Mazars & Associados-Sociedade de Revisores
Oficiais de Contas SA, NERSANT – Associação Empresarial da Região de
Santarém, Polis Litoral Ria De Aveiro, Secção Regional do Centro da Ordem
dos Médicos do Centro, Simoldes, STAP - Reparação, Consolidação e Modi-
ficação de Estruturas, S.A., Trivalor (SGPS).
Global Press
Responsáveis: Rui Elias e Isabel Jorge
Carvalho
Clientes: Corporate - Casa de Investimentos, Harley Davidson, ISEG/
Curso Executivo Luxury Brand Management, RESUL, Fytozimus, André
Costa Distribuição, InterContinental Lisbon, Akla, InterContinental Estoril,
Loop, CASIO, Esporão, Monte Velho, Quinta dos Murças, Vinha da Defesa,
Assobio, Tiago Cabaço, Vinhas Velhas, .COM Premium, Gin Friends,
Comissão Vitivinícola Regional da Península de Setúbal, Guilty, KOB, Olivier
Avenida, Yakuza, Petit Palais. Fashion Office - Carolina Herrera, Purificación
García, Hoss Intropia, By Malene Birger, Patrizia Pepe, Twin Set, Alpha-
moment, Christophe Sauvat, Piaget, IWC, Machado Joalheiro, Ermenegildo
Zegna, Tommy Hilfiger, COS, Nude Fashion Store, Gucci.
Guess What PR
Responsável: Renato Póvoas
Clientes: APPC – Associação Portuguesa
de Projetistas e Consultores, Associação
Nacional de AVC, Associação dos Transitá-
rios de Portugal, Banco Farmacêutico, Biogen
Portugal, Boehringer Ingelheim, CPCH, Distrifa,
EMMA - Escola de Musica de Monte Abraão, Fold, Genzyme, Google,
Grupo Multipessoal, Hugo Vau – o conquistador de ondas, Operação
Nariz Vermelho, Prémio Cinco Estrelas, Rethinking Pharma, Roche, Roche
Diagnostics, Sanofi, Sanofi Pasteur MSD, Sociedade Portuguesa de Oftal-
mologia, Sociedade Portuguesa de Medicina Interna, Sociedade Portuguesa
de Transplantação, Sunenergy, Tiago Reis Marques – Investigador Interna-
cional, Vatel, Zespri.
Ipsis
Responsável: Rodrigo Saraiva
Clientes: Bairro Alto Hotel, BQ, Danone, Dodot,
Indra, Jaba Recordati, Klepierre, Panasonic, Pantene,
Philips, Primark.
JLM & Associados
Responsável: João Líbano Monteiro
Clientes: ACEGE, APDC, Baía de Luanda, Atlân-
tico, Câmara do Comércio e Indústria Portuguesa,
Carat, Deloitte Angola, Dentsu Aegis Network,
Diageo Moçambique, Douro Azul, Eaglestone, Easypay, EPIS, Essilor, Euro-
next, Fundação Champalimaud, Fundação Luso-Americana, Goldman Sachs,
Hospital Cruz Vermelha, GFI, IDL, Impresa, Instituto Marquês Valle Flôr,
iProspect, Isobar, Janssen, Jerónimo Martins, JJW Hotels & Resorts, José
de Mello Saúde, Martifer, Millennium Angola, Millennium Bim, Meo Arena,
MOP, Observatório Angola, Odebrecht, Posterscope, Samsung, Santander
Totta, SDG, SIBS, SIC, Sugal Group, Sumol+Compal, Visão.
Lift Consulting
Responsável: Salvador da Cunha
Clientes: BNP Paribas, Bosh, EasyJet, Fidelity, Fox
Internacional Chanels, L’Oreal, MasterCard, Microsoft,
MSD, Mylan, Nestlé, Nespresso, Novabase, Nutrinveste, Portucel, Reditus,
Rock in Rio, Semapa, Sogrape, Sonae Sierra, Sovena, Toshiba.
Llorente
& Cuenca
Responsável: Tiago Vidal
Clientes: Apollo, Banco Best, BPI, Bridgestone, Câmara de Comércio e
Indústria Luso-Brasileira, Embratur - Turismo do Brasil, Endesa, Faurecia,
Fipa, Informa D&B, Monsanto, Pernod Ricard e marcas (Absolut Vodka,
Jameson, Beefeater, Perrier-Jouet, entre outras), Remote Gambling Asso-
ciation (RGA), Repsol, Siva, Sonae Sierra, Unilever, Vilamoura, Vinhos do
Alentejo.
M Public Relations
Responsável: Daniel Vaz
Clientes: Anbang, Barbie, Breitling, British
Airways, Conrad Algarve, Double Tree, Este
Oeste, European Tour Portugal Masters de Golf, Fisher-Price, Garrigues,
Girard-Perregaux, GlaxoSmithKline, Go Natural, Heineken, Hot Wheels,
Hotéis Amazing Evolution, Land Rover, L’Oreal Luxe, Marktest, Mattel, Millen-
nium BCP, Monster High, MSD, Ocidental Grupo, Organic Café, Pizzaria do
Bairro, Quarto Sala, Quinta da Alorna, Rodoviária de Lisboa, Santini, SAPA,
Skechers, Sociedade Portuguesa de Anestesiologia, Sushi Café, Technal,
Transportes Sul do Tejo, Turismo da China, Vestigius.
Multicom
Responsável: Isabel Fragoso
Clientes: Banco Cetelem, Aldeias do Xisto, Lilly
Portugal, Pfizer, Bell & Ross, Associação Protec-
tora dos Diabéticos de Portugal, Bloom Consulting, Cartrack, Churchill’s,
Município de Vila Nova de Gaia, Cruz Vermelha Portuguesa, Firmo, Grenke,
JP – ik, Soltráfego, Spaldin, Sociedade Portuguesa de Pneumologia, The
Color Run, Vila Baleira Resort.
Porter Novelli
Director: Mariana Victorino
Clientes: Airbus, Aki, Ano Europeu do Desenvol-
vimento – Camões – Instituto da Cooperação e da
Língua, Bankinter, Beiersdorf, Electrolux, Hertz, HP, JP Morgan, Robbialac,
Sitel.
QI Porto de Ideias
Responsável: Carlos Furtado
Clientes: CGC Genetics, Continental, Fundação
António Cupertino de Miranda, Globinova, Hotel
Sheraton Porto, Instituto S. João de Deus, Modatex,
Rota da Terra Fria Transmontana, Shoyce.
Nota: Dados fornecidos pelas agências. Foram contactadas as agências inclu-
ídas no relatório da eInforma sobre o sector. Algumas agências preferiram não
divulgar dados.

3. Tiragem: 2500
País: Portugal
Period.: Quinzenal
Âmbito: Outros Assuntos
Pág: 22
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Área: 21,62 x 27,74 cm²
Corte: 1 de 5ID: 61357010 09-10-2015
Novo governo, privatizações,
Volkswagen, Novo Banco,
tendências do mercado, fees,
internacionalização e relações
com os jornalistas. Alguns dos
principais líderes de consultoras
respondem às questões mais
quentes do momento
20 perguntas
ao mercado
Agora que se inicia um novo ciclo gover-
nativo, qual deverá ser a estratégia
de comunicação do futuro governo
no sentido de recuperar a imagem de
Portugal internacionalmente e de gerar
união interna em torno do caminho polí-
tico a seguir?
O novo ciclo legislativo terá de garantir
confiança. O futuro elenco governativo terá de
integrar pessoas competentes, que consigam
manter a recuperação económica e combater o
flagelo do desemprego e dar a volta às condi-
ções de base que nos atiram para os lugares
inferiores nos indicadores que espelham a
nossa qualidade de vida, o desenvolvimento,
a competitividade e a geração de riqueza. O
futuro governo tem de aprofundar caminhos
que nos consigam diferenciar no mercado
global através da afirmação dos motores de
desenvolvimento onde possuímos mais experi-
ência e capacidade competitiva. Para que isso
suceda, exige-se uma liderança governativa
segura, inovadora, reconhecida e com a auto-
ridade mobilizadora dos portugueses. O novo
ciclo exige uma estratégia de comunicação
simultânea em duas frentes, a nacional e a
internacional. No plano interno, precisamos de
um projecto nacional mobilizador estruturante.
Um sonho português. No plano internacional,
exige-se um trabalho aturado para a afirmação
da reputação positiva de Portugal: estabilidade
política, previsibilidade e normalidade ao nível
das leis do trabalho e do quadro fiscal, clima
de paz social, qualificação dos recursos, boas
condições em matéria de segurança, cuidados
de saúde, sistema de educação, baixo índice
de burocracia, infra-estruturas de comuni-
cação e de telecomunicações e tecnologias
de apoio ao investimento. Portugal como um
país bom para viver, para trabalhar, para visitar
e para fazer negócios.
Terminadas as eleições, quais deverão ser
as prioridades dos partidos? Qual deve
ser o perfil de comunicação de vence-
dores e vencidos?
Em termos abstractos, uma vez que não está claro
quem saiu vencedor e vencido em termos governativos
e parlamentares, os partidos tendem, após as eleições,
a concentrar-se em tácticas políticas e consequen-
temente Numa comunicação muito táctica e pouco
estratégica.
Ora, deveria haver uma estrutura estratégica dentro de
cada partido que começasse por analisar detalhada-
mente as mudanças que ocorreram no eleitorado e,
em função disso e do posicionamento desejado, esta-
belecesse as linhas mestras da comunicação tendo
em vista a gestão das expectativas mais imediatas e
as de médio prazo.
Em termos abstractos, os vencedores deverão reforçar
as mensagens que usaram durante a campanha, por
forma a evitar as tradicionais dissonâncias cognitivas
dos eleitores. Ou seja, evitar que os que neles votaram
se arrependam (pelo menos cedo demais).
Os perdedores, em termos gerais, têm maior terreno
para confirmar as mensagens eleitorais no exercício
da oposição. Contudo, o xadrez parlamentar vai obrigar
a alguns “malabarismos” que poderão ser difíceis de
explicar.
A médio/ longo prazo, vencedores e vencidos deverão
preparar o próximo período eleitoral que estará porven-
tura mais próximo do que esperado. Os vencedores, no
caso concreto da situação parlamentar difícil, deverão
passar a mensagem de que desenvolvem todos os
esforços para governar e porventura manterão as
mensagens da campanha: responsabilidade, credibili-
dade perante os credores, e reforçarão a mensagem
de que só uma maioria absoluta é a solução para o país
prosseguir o caminho de recuperação do país.
Os restantes partidos, à esquerda, terão opções mais
difíceis em termos de comunicação. A estabilidade
governativa, que estará no centro do debate político,
será dificilmente prometida por partidos com agendas
europeias e económicas diferentes. A comunicação
deverá ser muito ponderada e orientada para o fim
estratégico de novas eleições. A postura cautelosa
da direcção do PS nos dias seguintes às eleições tem
esse contexto em mente.
O lóbi vai ser regulamentado nesta nova
legislatura?
Acredito que sim. Desta vez, parece-me totalmente
incontornável a criação deste diploma legislativo.
Como é do conhecimento público, o secretário de
Estado Adjunto do Ministro Adjunto e do Desenvolvi-
mento Regional, Pedro Lomba, deixou terminado um
Decreto Lei de regulamentação do lóbi que deter-
mina o registo obrigatório dos lobistas, regras claras
de regulação da actividade, o cumprimento de um
código de conduta e um regime sancionatório. Este
diploma não avançou, segundo foi referido por vários
deputados da anterior maioria, pelo facto de apenas
abranger o poder executivo (governo e adminis-
tração central do Estado) e por ter deixado de fora o
poder legislativo (Assembleia da República).
A Wisdom organizou este Verão uma conferência
sobre a representação de interesses em que depu-
tados do PSD, CDS e PS afirmaram, claramente, que
a regulamentação era muito importante e que teria
lugar nesta próxima legislatura. Recentemente, numa
entrevista a um conjunto de deputados elegíveis,
perguntavam-lhes qual seria o tema que iria recolher
a sua atenção assim que fossem eleitos. O deputado
Duarte Marques, do PSD, afirmou que seria a regula-
mentação do lóbi.
Há que desmistificar o lóbi em Portugal e levar a
opinião pública a compreender que a falta de regras é o
terreno ideal para a corrupção e que a regulamentação
irá ocupar o espaço dessa perigosa informalidade.
Acredito que os deputados, e os políticos em geral com
quem vou falando, estão preocupados com a imagem
que criaram junto dos portugueses e que a produção
de legislação que torne o sistema mais transparente irá
beneficiá-los. Pensam desta forma, pelo menos, os que
não tencionam prevaricar.
Pedro Durães e Rui Oliveira Marques
João Tocha,
director da F5C
Alda Telles,
directora da Fonte Comunicação
Maria Domingas Carvalhosa,
managing partner da Wisdom

4. Tiragem: 2500
País: Portugal
Period.: Quinzenal
Âmbito: Outros Assuntos
Pág: 23
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Corte: 2 de 5ID: 61357010 09-10-2015
Qual a importância, e como deve ser deli-
neada, uma estratégia de comunicação
interna para assegurar que um processo
de privatização corre da melhor maneira
possível?
A estratégia de comunicação interna deve estar sempre
alinhada e dar resposta aos objectivos do negócio
de qualquer empresa ou organização. É um factor de
motivação e satisfação dos colaboradores. As pessoas
precisam de ser informadas dos rumos da empresa
pois contribui para a consolidação da cultura organi-
zacional. Em processos de mudança, a comunicação
interna ganha um peso ainda maior pois são situações
que envolvem alguma tensão e ansiedade, especial-
mente no público interno. É crucial, nestas alturas,
proporcionar um ambiente de segurança e manter
os colaboradores informados das decisões, antes de
estas passarem para o público externo. A comunicação
interna evita o chamado "ruído" ou "boato" que surge
sempre que existe ausência de informação.
O potencial da comunicação interna é enorme e contribui
imenso para uma atitude positiva, coesa e motivadora por
parte dos colaboradores, que actuam como micropode-
rosos e verdadeiros embaixadores da marca. Eles devem
acompanhar e compreender as necessidades e decisões
da vida da organização e só o conseguem fazer se se
sentirem perto destes processos. A comunicação interna
é sem dúvida um factor de sucesso na vida das organiza-
çõespoiscontribuipara:alcançarosobjectivosdonegócio,
estimular o bom clima organizacional, humanizando as
relações, e consolidar a identidade organizacional.
Como deve ser o perfil de actuação de uma
consultora de comunicação em processos
de privatização?
A constituição de uma equipa pluri-disciplinar, indepen-
dentemente da diversidade de motivos ou objectivos,
deverá assentar no princípio de que todos os parceiros
criam valor acrescentado nas suas áreas de actuação.
Este não é apenas um requisito para as consultoras de
comunicação, mas para todos os intervenientes, sejam
conselheiros jurídicos, de gestão ou financeiros.
No caso vertente dos processos de privatização, a
consultora de comunicação reveste-se de especial rele-
vância, sendo o seu papel maior ou menor em função
do número de stakeholders atingidos pelo processo.
A consultora é o elemento que mede o impacto de
todo o processo e deverá ser envolvida desde o início
da decisão de privatizar qualquer activo. Deverá ser ela
a caracterizar e a estudar aprofundadamente o campo
de actuação. Desta forma, poderá desenvolver a estra-
tégia mais correcta para impactar positivamente as
partes interessadas. A transparência e a informação
são, neste campo, as únicas “armas” possíveis para
almejar o sucesso, com o menor dano possível em
termos de imagem e reputação.
Estes princípios são aplicáveis, trate-se do sell side ou
do buy side, pois não são indiferentes para quem vende
ou para quem compra, os impactos que a operação
suscita nas partes relacionadas.
Assim, uma consultora, além dos skills técnicos em
termos do funcionamento dos mercados financeiros
e do conhecimento do sector em questão, deverá ser
capaz de tornar o processo entendível e justificável. Tal
só é possível valorizando as vantagens do mesmo para
o maior número possível de stakeholders, definindo as
mensagens correctas para cada um individualmente,
em coerência com a mensagem global, usando os
melhores meios e canais para o efeito.
Como deve o grupo Volkswagen reagir
perante o abanão na sua reputação na se-
quência do recente escândalo?
Uma primeira nota relativamente à questão formulada
é que conheço o caso apenas pelo o que li nos media
pelo que uma opinião mais elaborada carece de melhor
informação. No entanto, sabemos que a comunicação de
uma organização, institucional ou de marca, não vive per
si , não é um fim em si mesmo e faz parte de um sistema
mais vasto. A comunicação é cada vez mais uma compo-
nente vital do processo de decisão e um instrumento de
gestão que trabalha como parte de um todo.
Uma instituição na interacção com as suas diversas
partes interessadas pretende estabelecer um
clima de relacionamento favorável. De igual modo
uma marca que é muito mais do que um produto
pretende também desenvolver uma reputação posi-
tiva junto dos seus consumidores. A credibilidade e
a reputação são fundamentais no relacionamento
das instituições e marcas com os seus diferentes
públicos. Na base de tudo isto que enunciamos ante-
riormente está a “Confiança”, que é quem determina
a qualidade das relações. A confiança é um conceito
complexo, multidimensional e cultural mas que numa
forma simplista, existe ou não nas relações.
O que se passou com este caso evidencia uma
quebra da confiança. Aqui a comunicação tem que
entrar numa primeira fase em modo de controlo
de danos, aconselhando a gestão a assumir as
responsabilidades que lhe competem. Estas passam
por medidas e demonstração das mesmas de
afastamento dos responsáveis, da introdução de
mecanismos que evitem que a situação se repita e
ressarcir aqueles que tenham sofrido danos.
Como avalia a forma como tem sido gerida
a comunicação do Novo Banco?
A comunicação de produto tem sido bem gerida. Os
produtos são bons, agressivos na oferta, o que permite
gerir bem. A comunicação institucional e a financeira
estão muito limitadas pela situação vivida após reso-
lução do BES e este insucesso na venda. Tem havido
sobriedade e longe vão os tempos em que o banco
enchia os meios com anúncios, de uma forma coloni-
zadora e arrogante.
Porque é que, nos anos de crise, o
mercado não assistiu a movimentos de
consolidação e de fusão entre agências?
Compreende-se que as concentrações ou fusões
empresariais mais bem sucedidas – as que somam
activos e acrescentam valor às partes – sejam geral-
mente as que ocorrem em ciclos de crescimento
económico, e não o inverso. O sector das agências de
comunicação não foge à regra.
Esses movimentos, em conjuntura de crise econó-
mica, são encarados quase sempre como tábua
de salvação por empresas em situação difícil e
que acabam por ser “engolidas” pelos parceiros
mais robustos e aparentemente mais saudáveis.
Também se verificam movimentos de associação
ou fusão entre agências em dificuldades econó-
micas e financeiras, realizados na crença de que a
união fará a força… e trará a milagrosa salvação.
Em ambos os casos, tais operações exigem vistas
Ana Margarida Ximenes,
country manager em Portugal da Atrevia
Armandino Geraldes, CEO da BA&N
José Quintela,
CEO da Quintela & Reis Associados
António Cunha Vaz,
CEO da Cunha Vaz & Associados
Cláudia Nunes Pereira,
general manager da Emirec Consulting

5. Tiragem: 2500
País: Portugal
Period.: Quinzenal
Âmbito: Outros Assuntos
Pág: 24
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Corte: 3 de 5ID: 61357010 09-10-2015
largas, coragem e racionalidade estratégica.
O sector das agências é ainda muito jovem (as agên-
cias da primeira geração, onde cabe a Emirec, têm
pouco mais de 20 anos). Integra uma multiplicidade de
micro e pequenas empresas sem grandes recursos. A
maioria tem uma gestão personalizada e centralizadora
e os seus criadores egos grandes, que não ajudam à
necessidade de partilhar poder, delegar funções e
conciliar métodos de trabalho e culturas. Prevejo, por
isso, que iremos continuar a ter num futuro próximo um
sector muito fragmentado.
Qual a melhor forma de remuneração?
Fee fixo ou em função do cumprimento de
objectivos?
O estabelecimento do modelo e do valor da remu-
neração de uma agência depende de variáveis,
como o trabalho que será necessário empregar,
em que áreas, e os resultados que se desejam,
que serão sempre estabelecidos em função dos
objectivos do cliente. Para ir ao encontro destes
objectivos pode justificar-se qualquer um dos
modelos. Dependerá do volume de trabalho mas
também da capacidade de executar e atingir os
objectivos. A fixação de um valor fixo, com base
num número estimado de horas e pessoas, é o
modelo adequado para clientes que exijam um
acompanhamento regular de actividades, e uma
regularidade da agência nas diferentes áreas da
comunicação. O modelo misto pode ser desejável,
com um menor peso da parte fixa, quando existe
competência para entregar ou até ultrapassar os
objectivos, sejam eles quais forem. Mas pode ser
também uma remuneração por trabalho pontual
ou por projecto. O mais importante é que se esta-
beleça uma remuneração justa e adequada para
cada caso que garanta alta qualidade do trabalho
empregue, resultados e, claro, a rentabilidade.
Quanto é que estima que caiu o valor dos
fees pagos pelos clientes nestes anos de
crise? Os valores estão já a recuperar?
A facturação média dos clientes teve uma quebra
de cerca de 18 por cento no pior ano da crise, que
para nós foi 2012. De lá para cá temos vindo a recu-
perar e hoje em dia já estamos em valores muito
próximos daqueles que eram praticados antes. A
nossa estratégia foi de nos focarmos na excelência
do serviço ao cliente, o que passa por uma seniori-
dade da equipa acima da média do sector, aliada a
metodologias testadas a nível internacional. Temos
vindo também a oferecer aos nossos clientes que
se estão a internacionalizar ou a expandir noutros
mercados, um serviço global integrado. Este último
aspecto é especialmente relevante para nós, já
que, sendo uma multinacional, é muito valorizado
que possamos gerar negócio global e não apenas
receber clientes por alinhamento internacional.
As agências de publicidade e as de comu-
nicação deviam trabalhar mais próximas
para, por exemplo, criarem estratégias
que potenciassem o buzz das campanhas
criativas?
Não só deviam, como os clientes precisam. É
algo pelo qual tenho batalhado no meu dia-a-dia.
Infelizmente há ainda um grande distanciamento
e desconhecimento de parte a parte, o que cria
dificuldades operacionais; as agências criativas
acham que as de comunicação fazem comuni-
cados de imprensa, as de comunicação acham
que as criativas fazem design. Acresce que, muitas
vezes, os clientes acham que as duas nada têm a
ver. Felizmente já temos em Portugal exemplos de
boas campanhas que resultam de trabalho conjunto
(na ONMI temos tentado contribuir para isso), mas
são ainda uma excepção. Mais do que criar buzz,
a junção de competências potencia, sim, a criação
de melhores e mais fortes ideias, que viajem e se
propaguem mais depressa, que tenham maior rele-
vância e credibilidade e que sejam pensadas para
estarem abertas à participação do(s) próprio(s)
target(s). É uma equação complexa, para a qual as
agências de comunicação trazem a sensibilidade
e capacidade de perceber o que está “na agenda”
do(s) target(s), cabendo às criativas o importante
papel de lhe dar a melhor expressão.
As agências de comunicação estão
a conseguir convencer os clientes a
entregar-lhes as redes sociais ou é uma
área perdida para as agências especiali-
zadas em social media ou digitais?
Sim e não. Não existe uma resposta absoluta.
Em termos genéricos tudo depende das neces-
sidades dos clientes ao nível das redes sociais e
da capacidade de resposta das agências a este
mesmo nível. Muito honestamente, uma coisa é
querer, outra é poder ou ter capacidade para tal.
Na Guess What, posso afirmar: “Yes, we can”! E
José Franco,
managing partner da Corpcom
Mariana Victorino, managing director
da Porter Novelli
Nuno Mendão,
managing partner da ONMI Partners
Renato Póvoas,
managing partner da Guess What

6. Tiragem: 2500
País: Portugal
Period.: Quinzenal
Âmbito: Outros Assuntos
Pág: 26
Cores: Cor
Área: 21,11 x 27,62 cm²
Corte: 4 de 5ID: 61357010 09-10-2015
porquê, perguntará o estimado leitor? Posso dar
três razões: temos o digital no nosso ADN; temos
uma equipa interna focada a 100 por cento na
área; temos dezenas de projectos implementados
em diferentes sectores.
Acredito que não é pelo rótulo “agência de comu-
nicação” ou “agência digital” que fará o cliente
decidir-se por uma em detrimento da outra. Penso
que a decisão estará totalmente relacionada com
as skills e o expertise da agência e respectiva
equipa na área do digital e no sector concreto do
cliente. O bom trabalho gera confiança e natural-
mente novos projectos. Acredito, por isso, mais
num convencimento natural em que o mérito e a
excelência do trabalho desenvolvido ditem quais
as agências que mais brilhem no palco da comu-
nicação digital.
Tendo em conta a evolução da comu-
nicação e aquilo que deve ser hoje uma
consultora, qual o perfil de profissional
que deve ser procurado com vista a uma
contratação para funções de consultor
de comunicação?
A comunicação empresarial nos dias de hoje é
totalmente não linear. E nessa perspectiva a oferta
de uma consultora de comunicação também não
pode ser linear, o que implica adoptar uma política
de recrutamento baseada na grande diversidade de
canais e ferramentas de comunicação que estão à
disposição do cliente. O novo paradigma da comu-
nicação não linear implica uma total integração,
coordenação de especialidades e alinhamento de
mensagens, para que a comunicação seja coerente
e eficaz. No Lift World, apesar das oito empresas
especializadas em áreas muito especificas como
a gestão de reputação, assessoria de imprensa,
digital, redes sociais, inbound marketing, eventos,
design, conteúdos e word of mouth marketing,
actuamos como uma única equipa com três comu-
nidades:
Os Integrators: Consultores estratégicos dos
clientes, que integram as várias disciplinas e
garantem o alinhamento de mensagens e a
coerência da comunicação. São gestores de
projecto e de equipas de cliente, e curadores da
qualidade do output.
Os Engagers: Especialistas de canal. Podem ser
assessores de imprensa, social media managers,
digital designers ou event managers.
Os Criatives: Criam ideias, suportes e formatos de
comunicação alinhados com a estratégia definida
pelo Integrator e aprovada pelo cliente.
Cada um destes perfis tem características totalmente
e requisitos de contratação totalmente distintos.
O que deviam as agências portuguesas
aprender com as agências do lado de
lá da fronteira? As práticas estão mais
desenvolvidas e profissionais?
As agências portuguesas não têm que aprender
nada especificamente com as agências espa-
nholas. Penso, isso sim, que temos de estar em
permanente aprendizagem e atentos ao que
de melhor se faz a nível internacional no nosso
sector. Nesse sentido, o facto de hoje perten-
cermos a um grupo internacional, a Llorente
& Cuenca, permite-nos ter o know how das
melhores práticas, acesso ao melhor talento
e, claro, uma capacidade de resposta para
empresas que se encontram em diferentes
geografias (nomeadamente Península Ibérica e
América do Sul).
Em Portugal temos talentos de reconhecida
qualidade, mas ainda nos falta olhar para a
comunicação de forma integrada com a estra-
tégia do negócio dos clientes. Esta mudança de
paradigma é aquilo que procuramos cada vez
mais oferecer aos clientes da Llorente & Cuenca,
independentemente do seu mercado: soluções
de comunicação com impacto na reputação e
nos objectivos de negócio das organizações.
A internacionalização das agências de
comunicação tem sido uma constante,
mas Espanha não tem sido um mercado
fácil para a grande maioria das agências
portuguesas. Por que motivo não têm
conseguido vingar no mercado espanhol
as agências nacionais?
Se olharmos para o passado, podemos chegar a esta
conclusão. Os factores apresentados são o maior
“proteccionismo” dos espanhóis face ao que é seu, a
forte concorrência e os investimentos mais avultados,
que são obrigatórios para ter escala num mercado seis
ou sete vezes maior do que o nosso. Mas Espanha é
um mercado mais do que natural para as empresas
portuguesas, é o nosso maior parceiro comercial, e
com equipas fortes locais pensamos que as agências
nacionais, e concretamente o YoungNetwork Group,
terão sucesso no futuro. Abrimos a agência há menos
de 11 meses e estamos satisfeitos com o caminho
efectuado até ao momento.
A crise dos últimos anos afectou a quali-
dade das redacções?
O jornalismo em Portugal teve sempre subjacente
um mercado altamente volátil, derivado também
da dimensão do mesmo. Há pouco mercado para
tantas publicações. Antes da crise, havia publica-
ções que apareciam nas bancas como cerejas.
Era um período frenético que gerava redacções
grandes, ricas, com alternativas, capazes de cobrir
temas diversos.
A crise apertou a malha. Mas também ajustou o
mercado em matéria de publicações. Mas hoje não
há margem de erro e por isso há muitas dificul-
dades que são inimigas da qualidade. Nos meios
técnicos mais pequenos, o jornalista é simultane-
amente dono e comercial. Nos meios técnicos de
maior afirmação, já há entre três a cinco jornalistas
por redacção, de mobilidade reduzida pois são asso-
berbados de trabalho para ´encher´ publicações de
muitas páginas. Nos meios de maior dimensão -
jornais, rádios e TV - em todos sem excepção, a
crise trouxe a dieta. E isso trouxe consequências
nefastas. Há redacções boas, mas muito curtas. Os
jornalistas dividem-se em tantas outras tarefas, não
há gente suficiente e há muito boa informação que
cai sem hesitação. Com esse sufoco de tempo e
espaço, nem sempre a qualidade persiste. Sim, a
crise afectou a qualidade das redações.
Em termos de imprensa/comunicação
social, sente falta de algum tipo de meio
Salvador da Cunha,
CEO do grupo Lift
João Duarte,
CEO do YoungNetwork Group
Ricardo Rodrigues,
CEO da Pressmedia
Tiago Vidal, director-geral
da Llorente & Cuenca Portugal
Rodrigo Viana de Freitas,
director-geral da Central de Informação

7. Tiragem: 2500
País: Portugal
Period.: Quinzenal
Âmbito: Outros Assuntos
Pág: 28
Cores: Cor
Área: 21,45 x 27,62 cm²
Corte: 5 de 5ID: 61357010 09-10-2015
que seria útil para comunicar os seus
clientes? O panorama dos media é, neste
momento, satisfatório?
Nos últimos anos, em resultado, por um lado,
de uma tendência de concentração dos media
em grandes grupos e, por outro, da redução do
investimento publicitário, o número de títulos
de imprensa, a diversidade de publicações
e o espaço editorial disponível em cada uma
delas foi afectado. Em contrapartida, e com o
surgimento dos canais por cabo e diversidade
de canais de informação, o espaço televisivo
aumentou exponencialmente. Também o meio
online viu crescer largamente a sua influência,
o que compensou em certa medida os tempos
mais difíceis vividos pela imprensa. Por tudo
isto, penso que o panorama actual é satisfatório.
Estou confiante que o crescimento económico
trará boas notícias aos media nacionais.
“Está-se a assistir a movimentos
pendulares: o da profissionalização
das fontes e o da proletarização do
jornalismo”, disse recentemente o
presidente da ERC, Carlos Magno.
Onde devem começar e acabar os
limites que separam um profissional
de comunicação de um jornalista?
Os limites relacionais entre profissional de comu-
nicação e jornalista não se alteraram. O respeito
mútuo é algo que deve, que deveria, ser imutável.
Mesmo com a evolução das dinâmicas comunica-
cionais aos profissionais, os da comunicação e os
do jornalismo, exige-se capacidade de adaptação,
mantendo o bom senso e respeito pelos objectivos
e regras de cada um. As condições mais difíceis,
inerentes a crise económica, são uma realidade para
ambas profissões. As evoluções tecnológicas são
igualmente oportunidades para ambas. E estas até
vieram ajudar a uma maior proximidade e aumento
do relacional entre profissionais. Mas também trou-
xeram mais exposição, logo mais sufrágio, o que
exige mais ponderação. Um promove, sugere, é
fonte. O outro atribui-lhe relevância e desenvolve
ou não. Difunde ou não.
Mas existe outra questão. E quando se fundem
numa pessoa as duas profissões? Quando um
profissional quer ter um pé de cada lado? Uma
impossibilidade, dirão muitos. Uma realidade,
promovida por alguns. Um profissional de comuni-
cação, um assessor, a escrever artigos que não de
opinião? Infelizmente acontece. Para alguns parece
não haver limites. Acima de tudo, cada qual no seu
lugar e existindo respeito, os limites nem precisam
de estar escritos.
Acomunicaçãodemarcasdeluxotambém
foi afectada pela crise? Ou foi um sector
à margem dos cortes?
A crise afectou o mercado do luxo de forma
geral. Além de haver um factor económico
ligado à crise que o sector do luxo conheceu,
houve também o factor psicológico - os consu-
midores sentem-se constrangidos e não só
compram menos como o fazem de forma mais
racional.
De forma geral, a comunicação destas marcas
também foi afectada pela crise mas os maiores
cortes aconteceram em publicidade e nas
acções de relações públicas. Durante três anos,
foi difícil desbloquear grandes orçamentos para
os eventos, tendo havido muita contenção de
custos nesse ramo. A publicidade foi, de certo,
a área mais afectada já que foram feitos cortes
radicais.
Desta forma, a comunicação das marcas de
luxo continuou e não sofreu grande alterações.
As marcas de luxo sabem a importância que
tem a comunicação já que uma boa comuni-
cação gera vendas directas e nestes períodos
é fundamental estar no top of mind dos consu-
midores. Trata-se de marcas mundiais com
actuação de âmbito planetário com estratégias
igualmente mundiais em que os mercados em
crise têm muitas vezes os seus budgets de
comunicação e activação de marca reforçados.
O mercado ainda tem margem para o
nascimento de novas agências?
Estar a responder a essa questão, fosse qual
fosse a resposta, seria estar a pretender que
o mercado se comporte de acordo com os
nossos interesses. O que está em linha com
a actual tendência do mercado é a redução
do número de agências, através de encer-
ramentos por inviabilidade (insolvências),
fusões e aquisições. Há um número significa-
tivo de agências que subsistem a balões de
oxigénio, estando tecnicamente insolventes,
não pagam impostos nem Segurança Social
e por isso introduzem distorções no mercado;
outro fenómeno que se regista, os freelan-
cers, antigos jornalistas e/ou consultores no
desemprego, que trabalham a partir de casa,
cobrando fees pornograficamente baixos;
finalmente, a circunstância de as grandes
agências, que têm estruturas mais pesadas,
que precisam de financiar, estarem a cobrar
fees muito reduzidos, diria mesmo mortal-
mente baixos para o sector. Estes fenómenos
naturalmente prejudicam as empresas cumpri-
doras e as que têm estruturas equilibradas.
Mas a falta de regulação formal do sector
conduz a que tenhamos que esperar que seja
o próprio mercado a corrigir essas distorções,
o que, de resto, nunca sucederá completa-
mente. Respondendo directamente à questão,
acho que o mercado não tem margem, mas o
mercado certamente não levará em conta a
minha opinião – nem tem de levar!
O sector precisa de estar mais unido?
O sector de conselho em comunicação é
paradoxal. Tem como base e fundamento a
valorização e promoção de marcas, pessoas,
empresas e instituições. Mas ao mesmo tempo
promove-se mal e tem-se desvalorizado todos
os dias.
Uma das suas características é que é pouco
unido. Mesmo a sua associação empresa-
rial mais importante não conta com todas as
empresas e tem perdido acção, protagonismo.
E há anos que não a vejo entrar nessa batalha
de promoção da nossa actividade..
O mercado é concorrencial e assim deve ser,
os egos são também muito fortes, mas no que
toca aos princípios que atacam e desvalorizam
o nosso sector devíamos pôr divergências de
lado e ser uma frente unida.
É tempo das empresas de comunicação expli-
carem pedagogicamente o que fazem, pois há
muita gente que ainda não percebe muito bem
o que fazemos e confunde com outras acti-
vidades, darem a conhecer a importância do
seu trabalho, a valorização e reputação que
transmitem a quem nos contrata e impedir que
gradualmente o seu trabalho seja mais mal
pago. Se isso não acontecer, o sector conti-
nuará a tentar sobreviver mas pouco ganhará,
manter-se-á numa redoma sem notoriedade e
a cair nas trevas.
Isabel Jorge de Carvalho,
partner da Global Press
António José Laranjeira,
director-geral da Midlandcom
Rui Calafate,
director-geral da Special One
Rodrigo Saraiva,
director da Ipsis