Taller Modelo de negocio
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Empresariales
El lienzo de Osterwalder o Business Model Canvas, fue creado por Alexander Osterwalders en virtud de establecer una relación lógica entre cada uno de los componentes de la organización y todos los factores que influyen para que tenga o no éxito. Mediante un "lienzo" gráfico se detalla desde la idea de negocios, hasta los diferentes factores que influirán en ella al momento de ponerla en marcha, algunos de ellos que pueden servir como ejemplos para estructurarla eficazmente son: la relación de la marca o producto con su mercado meta, los ingresos y egresos que influyen en su funcionamiento y los factores directos o indirectos que podrían mermar su funcionamiento. Este taller está pensado para ayudar a contruir modelos de negocio usando esta herramienta.
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Taller Modelo de negocio
- 1. Modelo de negocio Taller
- 2. Definición de modelo de negocio Un modelo de negocio describe la manera en la que una organización crea, entrega y captura valor.
- 3. El lienzo de Osterwalder El lienzo (canvas) del modelo de negocio de Osterwalder es una plantilla de gestión estratégica para desarrollar o documentar modelos de negocio. Es un apoyo visual con elementos que describen la propuesta de valor de la empresa, los clientes, las operaciones y las finanzas. Esta herramienta ayuda a las organizaciones a alinear sus recursos, actividades y gente ilustrando potenciales desventajas.
- 4. Lienzo del modelo de negocio 4 1ero. Segmento de mercado 3ero. Canales 5to. Fuentes de ingresos 4to. Relacionamiento 2do. Propuesta de valor 7to. Actividade s clave 6to. Recursos clave 8vo. Aliados 9no Estructura de costos
- 5. Modelo de Negocio y Estrategia 5
- 6. El modelo de negocio en la estrategia La estrategia es un plan de acción diseñado para alcanzar un objetivo particular Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía Estrategia y táctica • La elección del modelo de negocio es estrategia • La elección de como ejecutar cada parte del modelo de negocio es táctica Fuentes: http://en.wikipedia.org/wiki/Strategy y http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia
- 7. 7
- 8. El Contexto Estratégico de la Batalla de las Termópilas (300) Con la defensa de dos pasos estrechos (Termópilas y Artemisio), la inferioridad numérica de los aliados era menos problemática • Los persas se enfrentaban al problema de aprovisionamiento de un ejército muy grande • Se veían obligados a retirarse o avanzar, y avanzar implicaba lograr atravesar las Termópilas y Artemiso por la fuerzas Las Termópilas era un angosto desfiladero de unos 12 m de anchura • La falange de los helenos no era amenazada por la caballería enemiga • La infantería persa más ligera y por tanto menos protectora que la falange • Las largas lanzas de la falange ensartaban a los enemigos antes de que estos pudieran tocarlos • Por consiguiente, la lucha no tenía inicialmente por qué ser suicida. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Batalla_de_las_Term%C3%B3pilas#Consideraciones_estrat.C3.A9gicas_y_t.C3.A1cticas Estrategia Táctica
- 9. Segmentos de clientes 9 Los segmentos de clientes definen los distintos grupos de personas u organizaciones que una empresa se propone alcanzar y servir.
- 10. Business Model Canvas de Alexander Osterwalder ¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes? Segmentos de Clientes 10
- 11. 11 ¿Cuánto tiempo? ¿Millones de años? ¿Años? ¿Meses? ¿Qué tan lejos? ¿Años luz? ¿Kilómetros? ¿Metros?
- 12. El modelo de negocio forma parte de la planeación estratégica Un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal • Se expresa en objetivos numéricos y estos deben ser siempre contextualizados • Especifica unas políticas y unas líneas de actuación • Establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos Información confidencial propiedad de Business Data Scientists, SAPI de CV Su divulgación puede estar penada en términos de la ley de propiedad industrial 12
- 13. Segmentos de clientes en términos cuantitativos y manifiestos Grupo diferenciado de clientes Ticket promedio Necesidad Dolor Comprador Tamaño del mercado Market share objetivo Información confidencial propiedad de Business Data Scientists, SAPI de CV Su divulgación puede estar penada en términos de la ley de propiedad industrial 13
- 14. Propuesta de valor Es la razón del por qué un cliente me prefiere a mí y no a la competencia 14
- 15. Las dimensiones de valor para el cliente Disponibilidad Facilidad Funcionalidad Relación Precio Información confidencial propiedad de Business Data Scientists, SAPI de CV Su divulgación puede estar penada en términos de la ley de propiedad industrial 15
- 16. Business Model Canvas de Alexander Osterwalder ¿Qué valor estamos entregando el cliente? Propuesta de Valor ¿Cuáles problemas de nuestros clientes estamos resolviendo? ¿Cuáles necesidades de nuestros cliente estamos satisfaciendo? ¿Qué agrupación de productos y servicios ofrecemos para cada segmento de clientes? 16
- 17. Análisis comparativo de la propuesta de valor Dimensión de valor Apreciado por el cliente Ofrecido por mi empresa Ofrecido por la competencia Situación competitiva 17
- 18. Canales Describe como la empresa se comunica y alcanza los segmentos de clientes para entregar la propuesta de valor. 18
- 19. Business Model Canvas de Alexander Osterwalder ¿A través de qué canales podemos alcanzar a nuestros clientes? Canales ¿Cómo están integrados estos canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cómo estamos integrando nuestros canales con las rutinas de nuestros clientes? 19
- 20. Fases de los canales 20 Fuerza de ventas Ventas Web Tienda propias Tiendas de distribuidores Mayoristas 1. Apercibimiento (awareness) ¿Cómo conseguimos que los clientes tengan conocimeinto de los productos y servicios de nuestra empresa? 2. Evaluación ¿Cómo ayudamos a nuestros clientes a evaluar la propuesta de valor de nuestra empresa? 3. Compra ¿Cómo permitimos que nuestros clientes nos compren determinados productos o servicios? 4. Entrega ¿Cómo hacemos la entrega de nuestra propuesta de valor? 5. Post-venta ¿Cómo proveemos el soporte post venta a nuestros clientes? Tipo de canales Fases de canales Propio Distribuidores (partners) Directo Indirecto
- 21. Relaciones con los clientes Describe los tipos de relaciones que una empresa establece con segmentos particulares de clientes. 21
- 22. Business Model Canvas de Alexander Osterwalder ¿Cuál es el tipo de relación que cada uno de los segmentos de clientes espera? Relaciones con el cliente ¿Cuáles relaciones hemos establecido? ¿Qué tan costosas son? ¿Cómo están integradas con el resto de nuestro modelo de negocio? 22
- 23. Fuentes de ingreso Representan el efectivo que la empresa genera por cada segmento de clientes que atiende. 23
- 24. Business Model Canvas de Alexander Osterwalder ¿Por qué valor están los clientes deseosos de pagar? Fuentes de Ingreso ¿Por qué es por lo que están pagando ahora? ¿Cómo prefieren pagar? ¿Cómo contribuye cada fuente de ingreos a los ingresos totales? 24 Información confidencial propiedad de Business Data Scientists, SAPI de CV Su divulgación puede estar penada en términos de la ley de propiedad industrial
- 25. Mecanismos de precios 25 Menú de pricing fijo Los precios se predefinene basados en variables estáticas Precio dinámico. El precio cambia en virtud de las condiciones del mercado. Precios de lista Precios fijos por productos, serivios u otros propuesta de valor Negociación (regateo) El precio es negociado entre dos o más participantes dependiendo del poder o habilidades de negociación Dependiente de características especiales El precio dependedel número o cualidades de los características de la propuesta de valor Revenue management El precio depende del inventario y el momenot en el que se compra Dependiente del segmento de clientes El precio depende del tipo y características de un segmento de clientes Mercado en tiempo real El precio es establecido de manera dinámica basado en oferta y demanda Dependiente del volumen El precio es función de la cantidad comprada Subastas El precio se determina por el resultado de posturas competitivas
- 26. Aliados clave Actividades clave Relaciones con el cliente Segmentos de clientes Propuesta de valor Estructura de costos Fuentes de ingreso Recursos clave Canales Business Model Canvas de Alexander Osterwalder Modelo de Negocio 26
- 27. Tarea Escojan un segmento de mercado Dimensiónenlo en términos cuantitativos y manifiestos Hagan el análisis competitivo de la propuesta de valor para el segmento elegido 27
- 28. Recursos clave Los recursos clave describen los activos más importantes que se requieren para hacer funcionar el modelo de negocio. 28
- 29. Business Model Canvas de Alexander Osterwalder Recursos clave ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Qué requiere nuestros canales de distribución? ¿Qué recursos requiere nuestras relaciones con clientes? ¿Qué recursos son necesarios para obtener las fuentes de ingresos? 29
- 30. ¿Cuándo el recurso se convierte en una ventaja competitiva? Cuando es VRIO •Valioso •Raro •Inimitable (alto costo de imitación) … y es explotado por la empresa 30
- 31. Diagnóstico de recursos clave Información confidencial propiedad de Business Data Scientists, SAPI de CV Su divulgación puede estar penada en términos de la ley de propiedad industrial 31 Tipo de recurso (físico, humano, intelectual o financiero) Valioso Raro Inimitable Explotado por la empresa
- 32. Actividades clave Las actividades clave describen las cosas más importantes que una empresa tiene que hacer para hacer que su modelo de negocio funcione. 32
- 33. Business Model Canvas de Alexander Osterwalder ¿Cuáles son las actividades clave que requiere nuestra propuesta de valor? Actividades Clave ¿Qué requieren nuestros canales? ¿Qué requieren nuestras relaciones con el cliente? 33
- 34. Alianzas clave Describe la red de aliados y proveedores que hacen que el modelo de negocio funcione. 34
- 35. Business Model Canvas de Alexander Osterwalder ¿Quiénes son nuestros aliados clave? Aliados clave ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de nuestros aliados? ¿Qué actividades clave desempeñan nuestros aliados? 35
- 36. Estructura de costos La estructura de costos describe todos los costos en los que se incurre para operar un modelo de negocio. 36
- 37. Business Model Canvas de Alexander Osterwalder Estructura de Costos ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles recursos clave son los más caros? ¿Cuáles actividades claves son las más onerosas? 37
- 38. Aliados clave Actividades clave Relaciones con el cliente Segmentos de clientes Propuesta de valor Estructura de costos Fuentes de ingreso Recursos clave Canales Business Model Canvas de Alexander Osterwalder Modelo de Negocio 38
- 39. El modelo de negocio es un ser vivo Las necesidades y problemas de los clientes varían en el tiempo Segmentos enteros de clientes pueden aparecer y desaparecer en el tiempo La competencia está también modificando su modelo de negocio La tecnología avanza contantemente ¿Cómo saber que mi modelo de negocio necesita mantenimiento? 39
Notas del editor
- El punto de partida para cualquier discusión dentro de la organización debe ser un lenguaje común. Necesitamos conceptos de negocio que tengan el mismo significado para todos los miembros de la empresa. Esto facilita la discusión y la construcción de las capacidades organizacionales necesarias para lograr permanencia, crecimiento y desarrollo. El reto de los conceptos de negocio a manejar dentro de la organización es que estos sean simples, relevantes e intuitivamente comprensibles. El concepto de modelo de negocio no es la excepción. El presente documento pretende proporcionar una herramienta para que el equipo de Praxis pueda impartir y tomar un taller sobre el uso y aplicación de la herramienta Lienzo de Osterwalder.
- Esta plantilla y manual de uso pretende ayudarles a describir y pensar a través del modelo de negocio de su empresa, unidad de negocio y producto/servicio particular o de cualquier otra empresa. Este concepto ha sido probado en muchas empresas en el mundo, desde IBM, Ericsson, Deloitte, el gobierno de Canadá y en México por Gentera (Banco Compartamos). El concepto, al convertirse en lenguaje común, permite describir y manipular fácilmente modelos de negocio para revisar estrategias y generar nuevas. Sin esta herramientas es complicado retar sistemáticamente los supuestos que forman un modelo de negocio y por lo tanto lo que los hace exitosos o no.
- El lienzo de Osterwalder o Business Model Canvas, fue creado por Alexander Osterwalders en virtud de establecer una relación lógica entre cada uno de los componentes de la organización y todos los factores que influyen para que tenga o no éxito. Mediante un "lienzo" gráfico se detalla desde la idea de negocios, hasta los diferentes factores que influirán en ella al momento de ponerla en marcha, algunos de ellos que pueden servir como ejemplos para estructurarla eficazmente son: la relación de la marca o producto con su mercado meta, los ingresos y egresos que influyen en su funcionamiento y los factores directos o indirectos que podrían mermar su funcionamiento. La esencia de la existencia de este modelo es probar que es una idea eficaz y mediante el establecimiento de todas las características que influyen en ellas se pretende probar que si no hay material sustentado para rellenar el diagrama, la idea pierde factibilidad.
- El lienzo requiere de una lectura secuencial que no es casual. Se parte siempre del segmento de clientes y se prosigue inmediatamente con la propuesta de valor. Puesto de otra manera, se debe contestar, de manera siempre ordenada, las siguientes preguntas: ¿Para quién estamos decididos a generar valor? ¿Cuál es mi propuesta de valor para ese particular segmento de clientes? ¿A través de que canales voy a alcanzar el segmento elegido o lo voy atender? ¿Qué tipos de relaciones debo establecer con el segmento de clientes elegido? ¿Cuáles serán mis fuentes de ingresos? ¿Cuáles son los recursos clave que soportan mi propuesta de valor, mis canales y mi relacionamiento? ¿Cuáles son las actividades que soportan mi propuesta de valor, mis canales y mi relacionamiento? ¿Qué aliados requiero para mantener mi modelo de negocio? ¿Cuál es mi estructura de costos?
- ¿Qué relación tiene el lienzo de Osterwalder con la planeación estratégica? ¿Qué es la estrategia? ¿Cómo diferenciar la parte estratégica de la táctica en el modelo de negocio? La definición del modelo de negocio requiere no sólo elegir un futuro sino abandonar múltiples futuros buscados.
- La estrategia empresarial, a veces también llamada gestión estratégica de empresas, es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acentúe, de forma que ésta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de forma que la acción coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables. Idealmente, el análisis estratégico debería buscar las relaciones sistemáticas existentes entre las elecciones que realizan la alta dirección y los resultados económicos que obtiene la empresa. Las decisiones estratégicas implican el compromiso de importantes asignaciones de recursos de la organización a largo plazo. La actuación estratégica se basa en el despliegue de los recursos de la organización, así como en la adquisición o generación interna de nuevos recursos. Dicha actuación se ve condicionada por una serie de factores contextuales que son invariables a corto plazo. Internamente, la estrategia de la empresa se ve condicionada por el conjunto de recursos que posee, así como por su estructura organizativa. El entorno también condiciona las decisiones estratégicas de la empresa. La influencia del entorno viene determinada por las características del sector o sectores en los que la empresa lleva a cabo sus operaciones, así como otra serie de factores externos que restringen su comportamiento. La estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por recorrer una organización o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia empresarial existe aún cuando la misma no esté formalmente definida, es decir que la estrategia empresarial puede ser implícita en el camino elegido por las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodológico consistente. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarial
- 300 es una película estadounidense épica-de acción de 2006 dirigida por Zack Snyder. Es la adaptación cinematográfica de la serie limitada de cómics del mismo nombre de Frank Miller, la cual relata la Batalla de las Termópilas. La trama describe la historia del rey espartano Leónidas y sus 300 guerreros espartanos que pelearon a muerte contra el Persa Jerjes y su armada de más de un millón de soldados. Debido al furor de la batalla, la reina espartana Gorgo (Lena Headey) intentó conseguir el apoyo de Esparta por parte del Senado Espartano. Un emisario persa del rey Jerjes llega ante Leónidas que le comunica la exigencia de pagar un tributo. Leónidas se niega y tira a un pozo al emisario. Después de esto consulta a los Éforos la posibilidad de que la ciudad estado entre en guerra contra los aqueménidas, aunque éstos deniegan. Decidido a plantarle cara al ejército persa sin transgredir en ningún momento la ley, manda a su capitán más fiel a que reúna un contingente de 300 guerreros. Por el camino, un grupo de arcadios se les unen después de que Leonidas, tras ser cuestionado por los pocos hombres a los que envía al combate, demuestre que lo que Arcadia lleva a la muerte son civiles armados mientras que sus subordinados son todos ellos soldados profesionales. Ante Leónidas se presenta Efialtes, un hombre deforme y jorobado que le ofrece sus servicios como soldado, pero el rey lo rechaza debido a que Efialtes posee un cuerpo incapaz de compatibilizarse con la falange espartana. Efialtes visita a Jerjes, y a cambio de un uniforme, riquezas, lujos y mujeres, le revela al líder aqueménida el camino de la Senda Anopea, que le permitirá llegar hasta la retaguardia de Leónidas. Tras conocerse la noticia, los arcadios huyen, pero el rey espartano se niega a retirarse para morir allí en cumplimiento de la ley espartana. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/300_(pel%C3%ADcula)
- Desde un punto de vista estratégico, la defensa de las Termópilas suponía para los aliados la mejor forma posible de emplear sus fuerzas. Si lograban evitar que el ejército persa se internara dentro de Grecia, no tendrían necesidad de buscar una batalla decisiva, y podrían simplemente permanecer a la defensiva. Además, y con la defensa de dos pasos estrechos como las Termópilas y Artemisio, la inferioridad numérica de los aliados era menos problemática. Por su parte, los persas se enfrentaban al problema de aprovisionamiento de un ejército tan grande, lo que significaba que no podían permanecer en un mismo lugar durante mucho tiempo. Los persas, por tanto, se veían obligados a retirarse o avanzar, y avanzar implicaba atravesar las Termópilas por la fuerza. La batalla se libraría en un lugar conocido como el paso de las Termópilas, un angosto desfiladero de unos 100 m de anchura (actualmente más de un km debido a la erosión). Tácticamente, el paso de las Termópilas era ideal para el tipo de lucha del ejército griego: la estrechez del paso anulaba la diferencia numérica, y la formación de falange hoplita de los helenos podría ser capaz de bloquear el estrecho paso con facilidad y, al tener los flancos cubiertos, no se veía amenazada por la caballería enemiga. En esas circunstancias la falange supondría un enemigo muy difícil de superar para la infantería ligera persa, equipada con una panoplia mucho más ligera y por tanto menos protectora. Además, las largas dory de la falange (lanzas de falange, no tan largas como las sarissas utilizadas por el ejército de Alejandro Magno) podrían ensartar a los enemigos antes incluso de que estos pudieran tocarlos, tal y como había sucedido en la confrontación de la batalla de Maratón. Por consiguiente, la lucha no tenía inicialmente por qué ser suicida, dado que había posibilidades reales de aguantar la posición. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Batalla_de_las_Term%C3%B3pilas
- Los clientes componen el corazón de cualquier modelo de negocio. Sin clientes (rentables) ninguna empresa puede vivir por mucho tiempo. Para poder satisfacer mejor a sus clientes, una empresa debe agruparlos en distintos segmentos con necesidades, comportamientos y otros atributos comunes. Un modelo de negocio puede definir uno o varios, pequeños o grandes segmentos de clientes. Una organización debe de tomar una decisión concienzuda acerca de qué segmentos debe servir y qué segmentos debe ignorar. Una vez que toma la decisión, el modelo de negocio puede ser cuidadosamente construido alrededor del entendimiento profundo de las necesidades específicas del cliente. Grupos de clientes representan segmentos separados si: Sus necesidades requieren y justifican un oferta distinta Son alcanzados por distintos canales de distribución Requieren distintos tipos de relacionamiento Tienen rentabilidades sustancialmente distintas Están dispuestos a pagar por distintos aspectos de al oferta Hay distintos tipos de segmentos de clientes. Algunos ejemplos de ellos: Mercado masivo Los modelos de negocio dirigidos a marcados masivos no distinguen entre distintos segmentos de clientes. La propuesta de valor, los canales de distribución y las
- relaciones con clientes se enfocan en un gran grupo de clientes con necesidades y problemas similares. Mercado de nicho Los modelos de negocio enfocados a mercados de nicho atienden segmentos de mercado específicos. La propuesta de valor, lo canales de distribución, las relaciones con sus clientes están diseñadas para necesidades específicas del nicho. Este tipo de negocio se encuentra sobre todo en relaciones cliente-proveedor. Segmentaciones Algunos modelos de negocio distinguen entre distintos segmentos de mercado, cada uno de ellos tiene diferencias específicas entre sus necesidades y problemas, por lo que la propuesta de valor es, asimismo, particular. Diversificado Una organización con un modelo diversificado para sus clientes atiende dos o más segmentos de clientes no relacionados con distintos problema y necesidades. Ejemplo de esto es Amazon que al tiempo de atender a clientes que compran al por menor, atiende a empresas que buscan soluciones de infraestructura de IT en la nube. Plataformas múltiples Algunas empresas atienden a dos más segmentos de clientes interdependientes. Por ejemplo las tarjetas de crédito atienden a consumidores y comercios.
- La propuesta de valor describe el conjunto (bundle) de productos y servicios que crean valor para un segmento específico de clientes. La propuesta de valor es la razón por la que un cliente decide por una empresa y no por otra. Resuelve el problema de clientes o satisface una de sus necesidades. Cada propuesta de valor consiste de una selección de productos y/o servicios que se adecua a los requerimientos de un segmento de clientes en específico. En este sentido, la propuesta de valor es una agregación, o bundle, de beneficios que la empresa da a sus clientes. Algunas ofertas de valor puedes ser innovadoras y representan una nueva oferta o una oferta disruptiva. Otras pueden ser similares a las ofertas existentes en el mercado, pero con cualidades o atributos añadidos.
- Al realizar un ejercicio donde se pretende identificar los factores de éxito o las razones por las que los clientes prefieren a la empresa, frecuentemente encontramos que los directivos son capaces de reconocer muchos factores. El ejercicio puede tornarse rápidamente en algo caótico por lo que recomendamos la categorización de Ben Shapiro: Disponibilidad es poder tener el producto o servicio en el momento que lo requiero. Incluye a veces tenerlo lo más rápido posible, en otras ocasiones, tenerlo en el momento preciso —ni antes ni después— o en horarios convenientes. Facilidad es permitir que el cliente adquiera el producto o servicio en forma rápida y oportuna. Aquí se involucran todas aquellas actividades que van desde que el cliente quiere colocar un pedido, hasta que lo recibe y lo paga. Hay empresas que incluso nos dificultan el pago. Los clientes pueden apreciar un proceso sencillo y sin burocracia para realizar una transacción. Funcionalidad incluye las características únicas que posee el producto o servicio y también abarca la capacidad que una empresa tiene para ofrecer un paquete o una gama amplia de productos. La funcionalidad incluye todas las dimensiones de calidad de un producto (D. Garvin, Managing Quality): el rendimiento del producto, que incluye las características operativas del mismo,; la confiabilidad, o sea, la probabilidad de que el producto falle en un lapso determinado de tiempo; el apego a un estándar establecido; la durabilidad, como una medida de vida del producto; la facilidad de servicio o competencia y facilidad en la reparación; la estética y, finalmente, la calidad percibida, cuando algunas de las propiedades importantes del producto no pueden ser observadas.
- Relación comprende las características del vendedor o proveedor que crean confianza y satisfacción en el cliente. Aquí intervienen muchos aspectos alrededor de la persona, como su presentación y su personalidad, pero también factores como una garantía, la marca y la reputación de la empresa. Muchas transacciones de negocio no se dan ya sea por la falta de confianza, o porque la confianza es el factor que inclina la balanza en favor de un proveedor. Precio es la atracción que ejerce ofrecer un producto o servicio equivalente a menor precio. Cuando realizamos este ejercicio con equipos de directores, casi siempre ocurre un fenómeno: tienden a pensar inicialmente que el precio es lo único apreciado por el cliente. El precio sí es importante, pero el esfuerzo estratégico para dar valor al cliente debe centrarse en identificar aquellos factores que el cliente aprecia, y que lo que permiten es precisamente quitarle presión al precio, logrando así que su producto deje de ser un genérico y se convierta en algo diferenciado. Aquéllos que piensan que sólo el precio es importante, se encuentran compitiendo por precio y, consecuentemente, están bajando sus precios y sus utilidades.
- Los canales de Comunicación Distribución Ventas conforman la interface de la empresa con sus clientes. Los canales son puntos de contacto con los clientes que juegan un papel fundamental con la experiencia del cliente. Los canales cumplen distintas funciones, incluyendo: Obtener el apercibimiento (awareness) entre los clientes a los que queremos llegar Ayuda a los clientes a evaluar la propuesta de valor Permite a los clientes adquirir los productos o servicios Entregar la propuesta de valor Proveer del servicio post-venta
- Los canales tienen 5 diferentes fases. Cada una puede cubrir algunas o todas las fases. Podemos distinguir entre canales directos e indirectos así como propios o propiedad de aliados. Encontrar la mejor mezcla de estos canales para satisfacer a los clientes es crucial para entregar la propuesta de valor al mercado. Una organización puede escoger el alcanzar a sus clientes a través de sus propios canales, a través de los canales de sus distribuidores (partners) o a través de una mezcla de ambos. Los canales propios pueden ser directos en forma de una fuerza de ventas interna o su propio sitio web o indirecta a través de sus tiendas minoristas. Los distribuidores (partners) son canales indirectos y abarcan varias opciones (mayoreo, distribución, menudeo o sitios web. Los canales indirectos reducen el margen pero incrementan el alcance de la empresa; por otro lado los canales propios tienen mayor margen pero puede ser más costo construirlos. El truco aquí es encontrar el balance preciso para generar la mejor experiencia del cliente maximizando los ingresos.
- La empresas debe clarficar el tipo de relación que quiere establecer con cada segmento de mercado. Las relaciones pueden ir de personales a automatizadas. Los tipos de relaciones con el cliente pueden estar motivadas por: Adquisición de clientes Retención de clientes Incremento de ventas (upselling) Podemos distinguir varias categorías de relaciones con los clientes y pueden coexistir en una relación particular con un segmento de clientes. Asistencia personal Esta relación está basada en un la interacción humana. El cliente se puede comunicar con un representante de carne y hueso para ser ayudado durante el proceso de venta y después de que la compra fue completada. Esto puede suceder a través de un punto de venta de call centers, por correo electrónico o por otros medios. Asistencia personal dedicada Este relacionamiento involucra un representante dedicado para un cliente en particular. Este representa el tipo de relación más profunda e intima y normalmente se desarrolla durante un periodo largo de tiempo.
- Autoservicio En este tipo de relacionamiento la empresa no mantiene relación directa con el cliente y provee todo los medios necesarios para que el cliente se atienda por sí mismo. Servicios automatizados Este tipo de relacionamiento mezcla una más sofisticada forma de autoservicio con procesos automatizados. Por ejemplo, los perfiles personales en línea les da accesos a los clientes a servicios particulares (custumizados). Los servicios automatizados pueden reconocer un cliente particular y sus características y ofrecerle información relacionada con sus órdenes o transacciones. En su mejor forma, los servicios automatizados pueden simular las relaciones personales (v.g. puede ofrecer una recomendación de un libro o película). Comunidades Cada vez más las empresa usan comunidades de usuarios para involucrarse con clientes/prospectos y facilitar conecciones entre los miembros de esas comunidades. Muchas empresas mantienen comunidades en línea que permite a los usuarios compartir conocimiento y resolver problemas para otros usuarios. Co-creación Varias empresas se están moviendo de la relación tradicional cliente-proveedor para co-crear valor con sus clientes. Amazon invita a sus clientes a escribir reseñas y así crear valor para otros amantes de libros. Algunas empresas involucran a sus clientes en el diseño de nuevos productos.
- Si los clientes comprenden el corazón de todo negocio, las fuentes de ingreso son las arterias. Una empresa debe preguntarse seriamente por qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de clientes. El contestar exitosamente este pregunta permite a las organizaciones generar una o más fuentes de ingreso por cada segmento. Un modelo de negocio puede tener dos tipos de fuentes de ingresos: Ingresos por cada compra Ingresos recurrentes por pagos recibidos ya sea por la entrega de la propuesta de valor o por proveer de soporte post-venta
- Hay varias maneras de generar fuentes de ingresos: Venta de activos Venta de derechos de propiedad sobre un producto físico. Pago por uso Se genera por el uso de determinado servicio. Entre más se use el servicio, el cliente paga más. Suscripción Esta fuente de ingreso se genera por vender el acceso continuo a un servicios. Renta/préstamo/arrendamiento Se genera cuando se da uso exclusivo pero temporal para que un cliente use determinado activo en contraprestación a un pago. Para el que presta/renta/arrienda representa la ventaja de recibir pagos recurrentes; para el que lo recibe, tiene la ventaja de no pagar la totalidad del costo del activo y solo pagar por un tiempo limitado. Licenciamiento Da al cliente el derecho de uso de propiedad intelectual a cambio de un pago. El licenciamiento le permite a una empresa a generar ingresos sin ser ella misma quien produzca o comercialice el bien o el servicio. Intermediación Se logra al intermediar entre vendedor y comprador. Publicidad Este fuente de ingreso proviene de lo que se cobra por anunciar determinado producto, servicio o marca. Antes eran las empresa especialistas en medios los que tenían primordialmente esta fuente de ingresos; ahora otros sectores, incluyendo el software, se benefician de esto.
- Cada fuente de ingreso debe tener distintos mecanismos de precios (pricing). El tipo de mecanismos de precios escogidos puede hacer una gran diferencia en términos de los ingresos que se generan.
- Trabaja en el lado derecho del lienzo y contesta de una manera simple y contundente las siguientes preguntas. ¿Para quién estamos decididos a generar valor? ¿Cuál es mi propuesta de valor para ese particular segmento de clientes? ¿A través de que canales voy a alcanzar el segmento elegido o lo voy atender? ¿Qué tipos de relaciones debo establecer con el segmento de clientes elegido? ¿Cuáles serán mis fuentes de ingresos?
- Todo modelo de negocio requiere de recursos clave. Estos recursos permite a la empresa crear y ofrecer una propuesta de valor, alcanzar merados, mantener relaciones con los segmentos de mercado y generar ingresos. Distintos recursos clave se necesitan dependiendo del tipo de modelo de negocio. Los recurso clave pueden ser físicos, financieros, intelectuales o humanos. Los recurso clave pueden ser propiedad de la empresa, rentados o adquiridos de aliados clave. Físicos Esta categoría incluye activos físicos como instalaciones de manufactura, edificios, vehículos, maquinaria, sistemas, puntos de venta y redes de distribución. Intelectuales Los recursos intelectuales como las marcas, el conocimiento propietario, patentes, derechos de autor y bases de datos de clientes son cada vez más importantes como componentes de un sólido modelo de negocio. Los recursos intelectuales son difíciles de desarrollar, pero cuando se tiene éxito en su creación puede ofrecer mucho valor.
- Humanos Toda empresa requiere de recursos humanos, pero la gente es particularmente importante en ciertos modelos de negocio. Los recursos humanos son críticos para las industrias intensivas en conocimiento y las creativas. Financieros Algunos modelos de negocio requieren de recursos financieros o garantías financieras como efectivo, líneas de crédito u opciones de acciones para atraer gente.
- No todos estos recursos son fuente de ventaja competitiva, únicamente los que cumplen con las siguientes cuatro características: a) Deben ser valiosos porque ayudarán a aprovechar oportunidades enriqueciendo la propuesta de valor, la entrega del mismo y el relacionamiento con el segmento de clientes escogido. b) Deben ser raros o poco comunes entre los competidores. En general, el número de empresas que posee un recurso particular valioso es menor al número de empresas necesarias para generar la dinámica de la competencia perfecta en una industria, por lo que ese recurso puede generar una ventaja competitiva. c) Deben ser inimitables, ya sea porque la habilidad de la empresa para obtener los recursos depende de una situación histórica única, porque la relación entre recursos y ventaja competitiva es tan ambigua que nadie sabe cómo duplicarla o por qué puede ser un fenómeno social muy complejo más allá de la habilidad de las empresas para dirigirlo e influirlo sistemáticamente. d) Pero de nada sirve todo lo anterior si no es aprovechado (explotado) por la empresa.
- Todo modelo de negocio requiere de cierto número de actividades clave. Éstas son las acciones más importantes que una empresa debe operar para tener éxito. Tal como los recursos clave, se requieren para crear y ofrecer la propuesta de valor, alcanzar los mercados, mantener las relaciones con los clientes y generar ingresos. Y como los recursos clave, las actividades clave difieren entre distintos tipos de modelos de negocio.
- Generalmente las actividades clave se categorizan de la siguiente forma: Producción Estas actividades se relacionan con el diseño, creación y entrega de productos en cantidades sustantivas y calidad superior. Resolución de problemas Este tipo de actividades se relaciona con desarrollar nuevas soluciones a problemas particulares de los clientes. Los modelos de negocio de empresas consultorías y hospitales requieren actividades como la gestión del conocimiento y la capacitación continua. Plataforma/red Los modelos de negocio diseñados con una plataforma como recurso clave están relacionados directamente con actividades de plataforma/red. Las redes, los sistemas de cruce de demanda/oferta, el software e incluso las marcas, pueden funcionar como plataformas. Las actividades están relacionas con gestión de plataforma, oferta de servicio y promoción de la plataforma.
- Las empresas establecen alianzas por varias razones y los aliados se han ido convirtiendo en piezas clave para muchos negocios. Las organizaciones creen alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir el riesgo o adquirir recursos. Se distinguen cuatros distintos tipos de alianza: Alianzas estratégicas entre dos no competidores Coopetición (Coopetition) alianzas estratégicas entre dos competidores Joint Ventures para desarrollar nuevos negocios Alianzas cliente proveedor para asegurar el abasto de insumos esenciales
- Existen tres motivaciones para crear alianzas: Optimización y economías de escala La más básica forma de alianza de cliente-proveedor está designada para optimizar la asignación de recursos y actividades. Es irracional para una empresa el poseer todos los recursos y hacer todas las actividades por ella misma. Las alianzas por optimización y economía de escala son establecidas generalmente para reducir costos y frecuentemente incluyen outsourcing o el compartir infraestructura. Reducción de riesgo o incertidumbre Las alianzas ayudan a reducir el riesgo en ambientes competitivos que se caracterizan por la presencia de incertidumbres. No es inusual para competidores formar una alianza estratégica en un área y competir en otra. Algunas veces, y sobre todo en el ámbito tecnológico, se forman consorcios de empresas para desarrollar un estándar tecnológico que cada quien puede explotar. Adquisición de recursos o actividades particulares Pocas empresas poseen todos los recursos para desarrollar las actividades descritas en tus modelo de negocio. Por el contrario, extienden sus propias capacidades apoyados en otras empresas para obtener determinados recursos o realizar determinadas actividades. Esas alianzas pueden estar motivadas por la necesidad de adquirir conocimiento, licencias o accesos a clientes.
- La estructura de costos describe los costos más importantes en los que incurre la empresa cuando se opera un modelo de negocio en particular. Crear y entregar la propuesta de valor, mantener las relaciones con los clientes y generar ingresos incurren en costos. Estos costos pueden ser calculados de manera relativamente fácil después de definir los recursos y actividades clave. Obviamente los costos deben de minimizarse en todo modelo de negocio, pero las estructuras de bajo costos son más importantes en unos modelos de negocio que en otros. Por lo tanto, es útil dividir las estructuras de costos en dos clases: orientados en costos bajos (cost-driven) y orientados en la creación de valor (value-driven). De cualquier forma, muchos modelos de negocio están en medio de estas dos categorías. Orientados en costos bajos (cost-driven) Los modelos de negocio basados en cost-driven se enfocan en reducir los costos allí dónde sea posible. Esta aproximación trata de crear y mantener una estructura de costos lo más ligera posible, usando precio bajo como propuesta de valor, maximizando la automatización y recurriendo lo más posible a la subcontratación. Orientados en la creación de valor (value-driven) Algunas empresas están menos enfocadas en con las implicaciones de los costos de ciertos modelos de negocio y en lugar de ellos se enfocan en la creación de valor. Las propuestas de valor premium y los servicios altamente personalizados generalmente se caracterizan por ser value-driven.
- Las estructuras de costos pueden tener las siguientes características: Costos fijos Estos costos permanecen constantes independientemente del volumen de bienes o servicios que se produzcan. Ejemplos de estos costos pueden ser salarios, rentas, plantas de manufactura. Costos variables Estos costos varían proporcionalmente con el volumen de bienes o servicios que se produzcan. Economías de escala Las economías de escala representan las ventajas de costos que ganan las empresas en la medida que crece su producción. Economías de alcance (scope) Son las ventajas de costos que una empresa gana en la medida en la que amplia el alcance de sus operaciones.
- Recorre nuevamente tu modelo de negocio y contesta en el formato de arriba, de manera simple y contundente las siguiente preguntas. ¿Para quién estamos decididos a generar valor? ¿Cuál es mi propuesta de valor para ese particular segmento de clientes? ¿A través de que canales voy a alcanzar el segmento elegido o lo voy atender? ¿Qué tipos de relaciones debo establecer con el segmento de clientes elegido? ¿Cuáles serán mis fuentes de ingresos? ¿Cuáles son los recursos clave que soportan mi propuesta de valor, mis canales y mi relacionamiento? ¿Cuáles son las actividades que soportan mi propuesta de valor, mis canales y mi relacionamiento? ¿Qué aliados requiero para mantener mi modelo de negocio? ¿Cuál es mi estructura de costos?
- Esta presentación fue elaborada por Jorge Pérez Colín a petición de Praxis para uso interno de ella y sus empresas filiales. jperezcolin@bdatascience.com