1.
Etude réalisée par Mondrian / Laurence DEBAVELAERE
agence spécialisée en innovation humaine et sociale
www.mondrian-change.com
2015
Le recrutement et l’intégration des
docteurs en entreprise :
Quel diagnostic ? Quelles pistes
d’amélioration ?
Le cas des diplômés
Les entreprises
qui innovent
recrutentdes profils atypiques:
de doctorat.

2.
Table des matières
Intention -------------------------------------------------------------
1. Identification de la problématique -------------------
2. Diagnostic ----------------------------------------------------
1. Définition du terrain de l’étude et de la méthodologie ----
• Le terrain ---------------------------------------------
• La méthodologie -------------------------------------
• Le guide d’entretien ----------------------------------
2. Eléments d’analyse ----------------------------------------
• La stratégie individuelle ------------------------------
• La question du langage et de la culture -------------
• La question du management et de l’innovation -----
Synthèse du diagnostic ----------------------------------------------
3. Pistes d’actions ---------------------------------------------
Ressources -----------------------------------------------------------
02
03
11
11
11
12
12
14
14
19
24
30
33
35

3.
Cette étude est un travail exploratoire sur la question du sourcing, du
recrutement et de l’intégration des docteurs en entreprise. Ila pourobjectif
de faire un premier état des lieux à grands traits et vise à questionner pour
le moment quelques acteurs-clés pour déblayer le terrain d’un sujet trop
souvent concentré sur ses propres limites.
Cette étude est donc à considérer comme une première étape d’une série
de réflexions qui guideront entreprises et docteurs vers un vrai dialogue
pour rendre concrètes, nous l’espérons, de réelles innovations humaines
et sociales et en ressources humaines.
(La première partie de cette étude a déjà été publiée sur le blog de l’innovation
humaine et sociale de Mondrian : http://www.mondrian-change.com/
les-entreprises-qui-innovent-recrutent-des-profils-atypiques-le-cas-des-
diplomes-de-doctorat/ )
Intention
02

4.
L’étude annuelle CEO survey menée par le cabinet PwC (1)
, montre qu’en
2014, 86% des patrons s’attendent à devoir changer leur façon de faire
de la R&D et d’innover. Ce chiffre était de 67% en 2013 et son évolution
témoigne de la prise de conscience très forte de la place de l’innovation
au cœur de la stratégie des entreprises (2)
. Ces enjeux stratégiques
font écho à des tendances lourdes liées aux nouveaux modèles des
organisations et les transformations qui les traversent : recrutement sur
les réseaux sociaux, nouveaux modes de travail via les NTIC, travail et
projet collaboratifs, prise en compte des parties prenantes externes dans
la gestion des projets, travail à distance et management interculturel,
responsabilité sociétale des organisations, etc.
86% des patrons
se savent contraints au
changement
pour que leurs entreprises restent
performantes.
(1)
PriceWaterhouseCoopers (2014), 17th Annual Global CEO Survey, disponible sur : http://www.
pwc.com/gx/en/ceo-survey/index.jhtml
24% des CEO interrogés pour cette étude sont basés en Europe.
(2)
Ibid
l.Identification de la problématique
03

5.
l.Identification de la problématique
et plus seulement pour un service
de R&D dont innover est le métier
de tous les jours et dont les bureaux
sont souvent éloignés du siège de
l’entreprise. C’est en tout cas ce
qu’expriment des patrons français:
62% d’entre eux estiment que la
place de l’innovation va augmenter
d’ici à 2016 et 35% pensent qu’elle
va rester stable. Ainsi, 97% des
dirigeants pensent que l’innovation
doit rester au cœur de la stratégie
des entreprises pour faire face aux
limites des leviers de croissance
habituels (réduction des coûts et
croissance naturelle) (3)
.
Le Boston Consulting Group,
dans son enquête Most Innovative
Companies parue en octobre 2014,
montre que l’innovation comme
culture d’entreprise crée un cadre
idéal pour faciliter son émergence
au-delà des bureaux de la R&D. Ce
cadre idéal, inspiré parles praticiens
dehautniveau del’innovation(strong
and breakthrough innovators), se
définit par des éléments de culture
bien précis. Citons par exemple : la
prise de risque, l’engagement fort,
le travail collaboratif, la valorisation
des innovations (4)
.
Par ailleurs, les personnes
interrogées dans le cadre de cette
enquête internationale identifient
des pratiques spécifiques au
management et à l’organisation liés
à l’innovation en tant que culture
d’une entreprise.
L’innovation, qu’elle
soit technique,
organisationnelle ou
sociale, pourrait bien être la
clé de voûte de la stratégie
des entreprises en quête de
performance,
Mais plus que l’innovation
elle-même, c’est sa culture
qui facilite son émergence,
au-delà des bureaux des
départements R&D.
(3)
Lehmann-Ortega Laurence, Musikas Hélène, Schoettl Jean-Marc (2014), (Ré)inventez votre
business model, avec l’approche Odyssée 3.14, Paris, Dunod, p. 73
(4)
Voir PriceWaterhouseCoopers (2014)
04

6.
l.Identification de la problématique
Parmi celles que l’on trouve sous le
chapeau « Management », citons :
• le soutien du Top Management,
• le choix de KPI spécifiques au
projet d’innovation
• et la culture de l’expérimentation.
Sous le chapeau « Organisation »,
énumérons rapidement :
• l’organisation propre à chaque
projet d’innovation
• ainsi qu’une culture ouverte à
toutes pratiques collaboratives (5)
.
Ainsi présentée comme partie d’une
solution pour les entreprises face
à la crise, l’innovation en tant que
posture se diffuserait dans toutes
les fonctions de l’entreprise et
dépasserait les bureaux de la R&D
où les paillasses peuvent trouver
parfois le temps long, faute de
budget. Pour prolonger cette idée,
citons Jean-Dominique Senard,
PDG de Michelin, qui souligne que
plus qu’un process d’invention,
c’est une « atmosphère nécessaire
à l’innovation » (6)
qui facilite son
émergence. Le mot « atmosphère
» renvoie à la culture d’entreprise.
Cecadreidéalquicréelesconditions
tout aussi idéales d’émergence de
l’innovation rappelle un autre lieu
de découvertes : un laboratoire
de recherche où s’activent des
chercheurs, qui quotidiennement
mettent en place des processus de
découvertes et de partages de ces
découvertes. Dans leur ouvrage
The Innovator’s DNA (7)
, Jeffrey H.
Dyer, Hal Gregersen et Clayton
M. Christensen détaillaient les
attitudes-clés («discovery skills »)
qui facilitent l’innovation.
Ces attitudes sont :
• la capacité à créerdes associations
(en particulier des éléments issus
des 4 étapes suivantes),
• le questionnement,
• l’observation,
• l’expérimentation
• et la capacité à se mettre en
réseau.
La culture de l’innovation
est proche sur certains
aspects de la culture de
la découverte, celle des
laboratoires de recherche.
(5)
Ibid
(6)
Lehmann-Ortega Laurence, Musikas Hélène, Schoettl Jean-Marc (2014), (Ré)inventez votre
business model, avec l’approche Odyssée 3.14, Paris, Dunod, préface.
(7)
Dyer Jeffrey H., Gregersen Hal, Christensen Clayton M. (2011), The Innovator’s DNA, Harvard
Business Press, 304 p. ou article synthétique précédant la publication du livre (2009) disponible
sur https://hbr.org/2009/12/the-innovators-dna
05

7.
l.Identification de la problématique
Par ailleurs, les auteurs de l’approche Odyssée 3.14 identifient 5 étapes clés
dans le processus d’innovation :
• l’idéation,
• la capture des idées,
• leur sélection,
• l’expérimentation
• et le déploiement (8)
.
Ces deux descriptions de cadres d’émergence de l’innovation sont aussi
proches l’une de l’autre que celle de la recherche, dont le processus de
découverte nécessite :
• la définition d’une hypothèse,
• le recueil des données,
• encore une fois l’expérimentation,
• l’analyse
• et la validation par les pairs.
La proximité entre le processus d’innovation et celui de la découverte
est lisible et l’expérimentation, cette attitude recherchée par les
entreprises, notamment par leur rapprochement avec des start-ups ou
des environnements de création d’entreprises dites innovantes, est au
cœur de la culture d’innovation, telle qu’elle pourrait se diffuser dans les
organisations.
(8)
Lehmann-Ortega Laurence, Musikas Hélène, Schoettl Jean-Marc (2014), (Ré)inventez votre
business model, avec l’approche Odyssée 3.14, Paris, Dunod, p. 73
Questionner
Processus d’innovation selon The Innovator’s DNA
Processus d’innovation selon Odyssée 3.14
Processus classique de recherche scientifique
Idéation
Observer
Capture
des idées
Définir une
hypothèse
Recueillir les
données
Validation par
les pairs
Sélection
des idées
Expérimenter Associer
DéploiementExpérimentation
Expérimenter Analyser
Faire
du réseau
06

8.
l.Identification de la problématique
En France, le grand public et les
entreprises se font une image
du diplômé de doctorat lourde
de clichés : éternel étudiant, rat
de bibliothèque, ânonnant des
théories déconnectées de la vraie
vie, n’ayant jamais mis un pied en
entreprise et n’ayant donc aucune
expérience professionnelle.
Pourtant, il s’agit du degré de
qualification académique le plus
élevé en France… qui s’arrache à
l’étranger.
Les pratiques anglo-saxonnes à
l’égard de cette population feraient
presque rougir celles et ceux qui
en France mentent sur leur CV en
faisant disparaitre ce diplôme, de
crainte de ne pas être recruté. Car si
un candidat est trop diplômé, c’est
qu’il n’est pas assez expérimenté.
Paradoxe du monde des ressources
humaines et du travail où le taux
de chômage des docteurs est de
10% quand celui des ingénieurs est
de 5%. D’ailleurs, dans un article
paru dans le journal Les Echos le
12 novembre 2014, une journaliste
rapportaitleproposdureprésentant
français d’une branche industrielle :
« En Allemagne, on dit aux enfants:
‘‘Tu seras docteur.’’ En France, on
leur promet : ‘‘Tu seras ingénieur’’ ».
En France, ce sont ces derniers qui
occupent les postes de recherche
dans le privé quand les seconds se
trouvent cantonnées à un seul type
de carrière, la recherche publique
(54% pour les premiers contre 13%
pour les seconds) .
Cette exception culturelle a-t-elle
un sens à un moment économique
où les entreprises, pour répondre
à la crise aigüe démarrée en 2008,
doivent réinventer leurs pratiques
d’innovation et les organisations qui
les supportent ?
Pourtant, les chercheurs
en France constituent
une ressource peu ou pas
exploitée par les entreprises
pour générer de l’innovation.
(9)
Il s’agit Maurice Pinkus, directeur délégué à l’Union des industries et métiers de la métallurgie
(UIMM) cité dans Corbier Marie-Christine (12 novembre 2014) « Le doctorat peine à trouver sa place
dans les entreprises », Les Echos, disponible sur http://www.lesechos.fr/idees-debats/editos-
analyses/0203904061612-le-doctorat-peine-a-trouver-sa-place-dans-les-entreprises-1063278.
php?xtor=RSS-2230&qZkh2tQwMKm5tVsw.99
(10)
France Stratégie (ex- Commissariat Général à la Stratégie et à la Prospective, CGSP) (Octobre
2013), Les difficultés d’insertion professionnelle des docteurs. Les raisons d’une « exception culturelle
», disponible sur http://www.strategie.gouv.fr/publications/difficultes-dinsertion-professionnelle-
docteurs
07

9.
l.Identification de la problématique
Les profils docteurs ont ainsi une place à prendre dans
les organisations pour y importer leur culture de la
recherche, proche de celle de l’innovation.
08

10.
l.Identification de la problématique
Les caractéristiques des pratiques
de l’innovation dans les laboratoires
de recherche, nous l’avons vu,
sont proches de celles identifiées
dans les entreprises innovantes.
Chez un manager, ces entreprises
recherchent : capacité à se
remettre en question, à tester des
idées et donc expérimenter, à
travailler en équipe transversale
et à user des outils collaboratifs
pour impulser de nouvelles idées
à tester à nouveau, à valoriser par
des techniques commerciales et
de communication…
Bien que leur finalité soit différente,
(le chercheur a besoin de
financement pour inventer et faire
des découvertes quand le manager
fait de l’innovation un moyen pour
gagner en performance financière),
ces deux cadres, le laboratoire de
recherche et l’entreprise innovante,
proposent des conditions proches
pour faire émerger les innovations.
Ainsi,
Il s’agit désormais de savoir
comment ils peuvent réussir cette
transformation de leur propre
métier.
le chercheur, le PhD
comme on le nomme
dans les pays anglo-
saxons, a une place
à prendre dans les
entreprises pour y
importer sa culture
de l’innovation et de
l’expérimentation.
09

11.
Pour traiter de toutes les opportunités de rencontres
entre Phd et DRH, cet étude a 3 objectifs :
> Tester l’hypothèse de l’innovation et de l’expérimentation
auprès de différents acteurs : docteurs, DRH, experts.
> Identifier un cadre idéal de dialogue pour faciliter les
échanges entre les DRH et les PhD, deux populations qui partagent la
méconnaissance quasi-totale de l’une pour l’autre.
> Proposer des actions concrètes à mettre en œuvre dans des
entreprises ou des laboratoires de recherche.
10

12.
Le terrain retenu pour cette étude
s’est focalisé sur les pratiques
dans les ressources humaines
d’entreprisesdeplusde500salariés
(groupe 1), sur les trajectoires de
docteurs qui ont expérimenté le
passage de la recherche à l’emploi
privé (groupe 2). Enfin, le terrain
s’est étendu aux analyses de deux
acteurs clés (groupe 3), dont les
institutions se sont engagées de
façon concrète dans la valorisation
des compétences des doctorats
au service de la haute fonction
publique d’une part et des
entreprises d’autre part.
Echantillon de l’étude
1. Définition du terrain de l’étude et de la méthodologie
• Le terrain
ll.Diagnostic
Groupe 2
Groupe 3
Groupe 1
11

13.
2. Diagnostic
La méthodologie adoptée est
celle d’une étude qualitative de
terrain. Cette méthode se justifie
par l’intention, d’abord exploratoire
de ce travail et par la complexité
a priori du sujet. Tout d’abord,
nous avons fait le point sur la
documentation récente portant sur
l’intégration de jeunes docteurs en
entreprise, documentation produite
indifféremment par un syndicat
de patrons, des associations de
jeunes chercheurs, des cabinets
de recrutement spécialisés ou des
cellules gouvernementales de
prospective. Cette étape est bien
entendu essentielle pour mieux
construire le guide d’entretien qui
a servi de supports aux entretiens
menés auprès de la dizaine de
personnes, réparties dans les 3
groupes définis plus haut.
Le planning de ce travail a été le
suivant :
• La méthodologie En moyenne, ces entretiens ont
duré une heure chacun. Cinq
ont été réalisés en face à face
et cinq par téléphone. Sur les 13
demandes d’entretiens, seules 3
n’ont pas abouti, les interlocuteurs
estimant que leur société n’était
pas légitime pour s’exprimer sur le
sujet de l’innovation par les profils
de docteurs ou bien qu’ils n’avaient
simplement pas de disponibilité
dans le planning que nous leur
avons proposé.
Le guide d’entretien a une fonction
supplémentaire à celle de support
d’entretien avec l’échantillon : nous
voulions qu’il soit le reflet d’un
dialogue entre les recruteurs et
les candidats dans le cadre d’un
entretien d’embauche. Ainsi, les
pratiques des deux populations clés
de notre étude (DRH et docteurs)
sont questionnées autour de 5
thèmes, correspondant chacun aux
critères de sélection principaux
d’un recrutement :
• Les compétences, l’expérience, le
diplôme
• L’attitude
• La motivation, le sens
• La maitrise des enjeux de
l’organisation
• Les prétentions salariales /coût
Mi-sept
Recrutement Entretiens Synthèse
et retours
d’entretiens
Fin sept Mi nov Fin nov
• Le guide d’entretien
12

14.
2. Diagnostic
Thématiques
Les compétences,
l’expérience,
le diplôme
> Avec quel référentiel
évaluer le profil du
candidat PhD ?
Diversité
Degré de séniorité
> Comment se
positionner : par
niveau d’expérience
? par niveau de
qualification ?
L’attitude
>
>
>
>
>
> Le candidat est-il en
adéquation avec la
culture de l’entreprise
et ses codes, même
informels ?
Intégration
Culture d’entreprise
> Comment
s’intégrer au mieux
et comprendre le
fonctionnement de
l’organisation ? Quel
support de l’entreprise
pour cela (mentorat,
induction programs) ?
La motivation,
le sens
> Le candidat peut-il
dépasser son champ
de spécialisation et
atteindre des objectifs
répondant au business ?
Objectifs
Reconnaissance
> Comment sont
évaluées et reconnues
les réalisations du
collaborateur ?
La maitrise
des enjeux de
l’organisation
> Au-delà de
l’adaptation au milieu,
le candidat peut-il
créer une valeur qui lui
est propre (de par sa
formation/ expérience
hors entreprise) ?
Transversalité
Management des
experts
> L’entreprise valorise-
t-elle les projets
transversaux ? Les
compétences du
candidat peuvent-
elles être reconnues
sous cet aspect (c’est-
à-dire au-delà de sa
spécialisation)?
Les prétentions
salariales
> Quel est le rapport
coût/bénéfices du
recrutement d’un profil
atypique ou expert ?
Capital social et
humain
> Comment valoriser
des expériences
passées et/ou
de l’immatériel
(réseau scientifique,
publications, expertise
indirecte à l’activité de
l’entreprise cible ?)
Angle DRH Angle docteurs Thèmes RH
sous-jacents
13

15.
2. Diagnostic
2. Eléments d’analyse
• La stratégie individuelle
Le diplôme de doctorat peut être
délivré par 4 types d’établissement
dont les écoles normales
supérieures et les universités, à
une très grande majorité. Pourtant,
universités et entreprises ne se
rencontrent pas beaucoup, voire
pas du tout. Dans le cadre de master
2 professionnel, des intervenants
issus du « monde du travail »
viennent apporter leur témoignage
pourexposeraux étudiants la réalité
de leur métier. Mais si un étudiant
décide au niveau master 2 de suivre
la voie de la recherche, il n’aura pas
accès à ces intervenants et entrera
dans le sérail des laboratoires, sans
avoir jamais mis son pied dans une
entreprise. Ainsi, structurellement,
l’institution université peut se rendre
tout à fait hermétique à cet autre
univers et seul l’étudiant qui fait une
démarche spécifique, individuelle,
dans ce sens, a une chance d’en
savoir plus sur l’entreprise… que son
propre professeur d’université.
Une passerelle existe pourtant: le
dispositif de financement CIFRE(11)
(Convention Industrielle de
Formation par la Recherche) qui
permet à un doctorant de mener sa
thèse,danslecadred’uneentreprise
qui l’embauche et qui perçoit une
indemnité pour cela. Actuellement,
4500 CIFRE sont en cours et 1300
ont été ouvertes en 2013 pour que
des doctorants puissent réaliser un
travail de recherche, contextualisé
à une entreprise, utile pour leur
discipline, l’organisation qui les
encadre et pour eux-mêmes (12)
.
(11)
En 1981 est créé le dispositif CIFRE (Convention Industrielle de Formation par la Recherche) qui
permet à un doctorant de mener sa recherche, dans le cadre d’une entreprise qui l’embauche et qui
perçoit une indemnité pour cela. Ce dispositif permet au chercheur de se familiariser avec le monde
de l’entreprise, d’en maitriser le fonctionnement tacite et les règles que l’on apprend en étant un
membre à part entière de l’organisation. Le financement d’une thèse via un dispositif CIFRE dure 3
ans et aboutit souvent à l’embauche du docteur une fois son titre obtenu.
(12)
Voir le site http://www.anrt.asso.fr/fr/espace_cifre/accueil.jsp
14

16.
2. Diagnostic
Dans le groupe 2 qui rassemble les
docteursenposteouentrepreneurs,
un seul a bénéficié de ce dispositif.
Cette expérience, à l’interface entre
la recherche, la vie de laboratoire
et l’entreprise s’est révélé être clé
pour son employabilité. Il précise
d’ailleurs: «En M2, j’ai travaillé pour
GDF et j’ai fait mon CIFRE chez eux.
Donc j’ai fait 10 ans d’université dont
6 ans en lien avec l’entreprise». Dans
le groupe 1, celui des «recruteurs»,
le dispositif CIFRE est valorisé car il
répond à un besoin contextualisé. «
J’ai été content quand X m’a contacté
pour venir faire sa thèse chez nous »
insiste ce directeur de la diversité
qui admet que la démarche inverse,
une entreprise se tournant vers des
laboratoires de recherche, n’est
pas un réflexe ni même une idée
qui peut lui venir pour étoffer ses
équipes.
Bien que ce dispositif soit perçu
comme un bon moyen pour
faire se rencontrer l’université et
l’entreprise, c’est en comptant
sur des parcours individualisés et
sortant des cadres académiques
que les personnes interrogées du
groupe 2 ont « fait leur trou » et
rejoint l’entreprise. Il a souvent été
dit lors des entretiens (y compris
parmi les personnes du groupe
1) qu’il s’agissait d’une « histoire
de personne et non de diplôme ».
A cet égard, la détermination est
une attitude identifiée chez eux :
« on ne lâche jamais prise » ; « dès
ma licence, je me suis intéressé
à la professionnalisation de mon
parcours » ; « tout ce que j’ai, je ne
le dois qu’à ma ténacité. J’ai été
démunie, mais j’ai toujours procédé
par étape. Je prends aussi le temps
d’observer et de mettre en place
une stratégie ». Cette linguiste, qui
procède par étape décrit très bien
sa détermination pour pousser les
portes de l’entreprise.
15

17.
2. Diagnostic
Lorsquedéçueparunprocessusderecrutementopaquedesonuniversité,elle
s’aventure dans la recherche d’emploi dans une entreprise et qu’elle s’entend
dire « On cherche des gens qui savent travailler », elle décide d’entrer dans
un incubateur d’entreprises, de devenir freelance, et d’inventer son nouveau
métier, qu’elle ne connait pas encore. Pourquoi l’entreprise lui renvoie-t-elle
ce préjugé selon lequel à l’université, on accumule les connaissances et non
les compétences ? Parce que l’entreprise ne l’attend pas et qu’elle a une
méconnaissance importante du vivier qu’est l’université.
Et chacune des personnes interrogées retient de son
expérience que sans ses propres démarches, qui se
sont déroulées dans un cadre extérieur à l’université,
son entrée dans l’entreprise n’aurait probablement
jamais été possible.
16

18.
2. Diagnostic
Certaines entreprises ont compris
l’intérêt d’aller puiser dans cette
source de profils hautement
qualifiés et dits atypiques. Le
secteur du conseil fournit l’exemple
d’une démarche pro-active à l’égard
des profils de docteurs.
Au bureau parisien d’un cabinet de
conseil en stratégie international, la
motivation à aller « sourcer » ces
candidats est claire : « La qualité de
l’analyse est avant tout ce que nous
recherchons. D’ailleurs, ce n’est pas
pour leur domaine d’expertise que
nous allons les chercher, mais pour
leurs compétences transversales :
leur capacité à penser et travailler en
transversal,leurcréativité,l’originalité
dans leur approche. Ils ne reculent
pas devant le défi intellectuel, et sont
très rigoureux. Ils deviennent chez
nous des consultants généralistes ».
(13)
En 2013, environ 60 000 étudiants étaient inscrits en doctorat pour 4500 bourses CIFRE en
cours. Cela représente 7,5% de la population des doctorants. Voir Association Nationale Recherche
Technologie, Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la recherche, CIFRE (juillet 2012), Enquête
sur le devenir professionnel des docteurs ayant bénéficié du dispositif Cifre l’année 2000, disponible sur
http://www.anrt.asso.fr/fr/espace_cifre/pdf/Enquete-devenir-professionnel-docteurs-Cifre.pdf
Présent sur des forums et des
campus pour présenter le métier de
consultant à des étudiants et des
doctorants, ce cabinet de conseil
estime qu’il n’y a qu’un pas entre le
docteur et le consultant.
On le voit, à l’exception du
dispositif CIFRE (13)
que l’on peut
qualifier de masse, seules des
initiatives réussies, mais isolées
et individuelles, ont permis de
faire se rencontrer l’entreprise et
l’université.
En France, rares sont les
entreprises qui proposent
cette démarche pro-active,
qui est assez unique parce
qu’il s’agit d’une action
initiée de l’entreprise en
direction les docteurs pour
les convaincre qu’ils ont
une valeur à apporter à
l’organisation et qu’une
place leur est réservée.
17

19.
2. Diagnostic
Même si pour l’un des recruteurs rencontrés, « cela tombe sous le sens»
d’aller chercher des docteurs et si pour Nathalie Loiseau, l’une de nos
experts du groupe 3, « travailler avec des chercheurs sur l’innovation est
intuitif [pour l’administration] », ces derniers mettent en place de véritables
stratégies d’adaptation voire de contournement pour y arriver.
Mais une fois la rencontre établie, que se passe-t-il ?
18

20.
2. Diagnostic
• La question du langage et de la culture
Pour en arriver là, les entreprises et les universités ont été amenées à se
parler et docteurs comme DRH font le constat d’une absence de langage
commun. Une étude du bureau d’aide à l’insertion professionnelle de
l’Université Paris I Panthéon-Sorbonne réalisée en 2011 a fait l’exercice
de lister les mots différents employés par l’entreprise et l’université pour
désigner la même chose (14)
. On y voit l’autonomie correspondre à la prise
d’initiative ou bien rigueur à respect des délais…
(14)
Bureau d’aide à l’insertion professionnelle de l’Université Paris I Panthéon-Sorbonne (2011), Bilan
de compétences : valorisation professionnelle du docteur, disponible sur http://www.afsp.msh-paris.
fr/observatoire/dossiers/doctorat/rapportpoulaindoct2011.pdf , p.9
19

21.
2. Diagnostic
Si ces deux populations ne
parlent pas le même langage,
premier vecteur de leur culture,
des exemples d’essais de se
comprendre existent. Dans l’une
des entreprises du groupe 1, un sas
qui traduit le langage employé par
les chercheurs de la R&D est en
place pour faciliter les échanges
avec le marketing. Au sein de cet
espace dédié, le sas maintient le
décalage entre les équipes support
du groupe et ses équipes R&D pour
autoriser les chercheurs à faire leur
travail comme ils ont été formés à le
faire, sans les contraindre à adopter
le langage plus standardisé du
groupe, comme l’explique notre
interlocuteur dans cette entreprise:
« Si on police trop le discours
[des chercheurs], il va perdre ses
aspérités» et leurs travaux sont
«packagés par le marketing» pour
qu’ils aient un sens opérationnel.
Chacun reste à sa place et ainsi
chacun fait son travail, dans le
respect des différences.
La différence (qu’elle soit culturelle,
linguistique ou logique) des
candidats docteurs pour intégrer
le cabinet de conseil évoqué plus
haut est prise en compte dans
le processus de recrutement du
cabinet de conseil que nous avons
interrogé:
« Quand on reçoit un CV, on reçoit la
personne pour un 1er entretien de 30
minutes pour valider sa motivation,
comprendre son parcours, savoir
pourquoi il abandonne la recherche,
ce qu’il sait du conseil, ce qu’il en
attend… S’il y a adéquation et envie,
nous les intégrons à un système de
coaching pour suivre le processus
classique en leur donnant les mêmes
chances qu’un diplômé d’HEC qui
lui est préparé à ça. On les met en
relation avec un consultant Phd qui
va le coacher. Et on le met en relation
avec d’autres candidats PHD pour
qu’ils travaillent ensemble. Quand
ils sont prêts (après avoir fait un
entretien blanc avec leur coach), ils
nous rappellent et ils entament le
processus classique ».
Mais une fois recruté, la spécificité
du docteur s’efface au profit de son
nouveau métier, celui de consultant
généraliste.
Le langage des deux univers est
ainsi dompté par l’un et l’autre (le
candidat docteur et l’entreprise-
cabinet de conseil).
20

22.
2. Diagnostic
Pourquoi ce cabinet de conseil fait-
il cet effort de traduction, d’étape
intermédiaire pour accueillir ces
docteurs alors qu’il a accès à des
profils prêts à l’emploi ? Car « ils
[les diplômés de doctorat] sont
en adéquation avec les nouveaux
enjeux de l’entreprise, en particulier
ceux liés à l’innovation, par leur
formation et [leur] façon de travailler,
par leur façon d’aller chercher leur
motivation dans l’effort intellectuel ».
Et c’est en passant par une mise
en commun «culturelle» (pas de
différence entre les docteurs et
les autres une fois le recrutement
acté) que ce cabinet de conseil en
stratégietireprofitdecesressources,
qui sont accompagnées par un
tuteur, lui-même PhD, le temps de
bien réussir leur intégration, voire
leur assimilation, dans l’entreprise.
De l’autre côté, quand ce sont
les docteurs qui font un pas vers
l’entreprise, les personnes que
nous avons rencontrées nous ont
décrit deux types de stratégies :
• Une stratégie par la preuve.
•Unestratégieparlareconnaissance
par les pairs dans l’organisation
cible.
La stratégie par la preuve a été mise
en place par l’une des docteurs du
groupe 2, laquelle avait convaincu
une entreprise de lui confier une
mission d’une semaine, qu’elle
réaliserait gratuitement (contre
une indemnisation de Pôle Emploi
perçue par l’entreprise) :
« J’étais contente car je n’avais
toujours pas mis les pieds dans une
entreprise et j’allais enfin pouvoir
y passer une semaine ! Or, à mon
arrivée, rien n’avait été prévu, ni ordi ni
bureau, on m’a donc fait comprendre
que je pouvais aller faire mon étude
de marché depuis chez moi. J’ai donc
travaillé avec mes propres outils et
j’ai présenté une reco une semaine
après, qui les a bluffés. Ils m’ont
proposé un CDI ».
Ce qui est important ici est
(15)
Ce CDI a été rendu possible par la subvention du Crédit Impôt Recherche (CIR) qui donne accès
à un crédit d’impôt aux entreprises faisant des dépenses de recherche. Embaucher un docteur fait
partie de ces dépenses, mais la durée de ce crédit est de 2 ans. Nous n’avons pas d’éléments sur le
maintien en poste des docteurs au-delà de ces deux années, mais l’un de nos interlocuteurs a connu
la mésaventure d’être licencié au terme de ces deux années.
l’usage d’outils utilisés par un
profil docteur, dans le cadre
de recherche académique
et qui pourtant apporte la
preuve de son efficacité pour
répondre à un besoin de
l’entreprise (15)
.
21

23.
2. Diagnostic
Dans cet exemple, c’est cette
fois l’organisation qui accepte un
élément externe sans chercher à
l’acculturer ou l’adapter.
La stratégie de la reconnaissance
par les pairs dans l’organisation
cible a été évoquée par l’un des
experts du groupe 3. La tactique
pour entrer en contact avec
une entreprise est d’entamer le
dialogue avec la R&D, le service
dont le métier est d’innover, de faire
de la recherche appliquée, et qui «
comprend l’intérêt d’avoir des liens
avec l’université ».
En tant que professeur de
sociologie, universitaire, consultant
travaillant principalement avec les
entreprises (un cas assez rare), notre
interlocuteur nous explique qu’il a
développé un réseau dans la R&D
des entreprises qui sont ses clients.
Selon lui, c’est sur ce terrain que se
joue la présence des chercheurs
en entreprise: les ingénieurs qui
forment les équipes R&D sont
souvent des universitaires, qui ont
un réseau d’universitaires dans
lequel ils puisent pour apporter
à leurs projets de compétences
manquantes.
A contrario, les fonctions support
comme le marketing sont
constituées par des anciens
d’écoles de commerce, qui puisent
à leur tour dans leur propre réseau,
qui n’est bien évidemment pas celui
de l’université.
Ce qui se joue sur ce cadre est le
lien qu’entretient le professeur
d’université avec l’entreprise et
de l’avis de toutes les personnes
interrogées, sans exception, le
frein le plus évident à la rencontre
de l’université et de l’entreprise
réside dans le fait que le professeur
d’université ou assimilé ne s’y
intéresse tout simplement pas. Au
mieux, l’entreprise est un lieu qui
accueille des stagiaires de M2. Au
pire l’entreprise représente le «
grand capital ».
Selon plusieurs de nos
interlocuteurs, ces représentations
sont plus présentes cependant
dans les disciplines de sciences
humaines et sociales que dans les
sciences dites « dures ».
22

24.
2. Diagnostic
Grandes
entreprises de
plus de 500
salariés
> Maintien et respect
des différences
de cultures qui
cohabitent dans une
même entreprise.
La R&D et ses
ressources restent à
part, et on reconnait
aux chercheurs leur
statut.
> Ils innovent.
Cabinet de
conseil en
stratégie
>
>
>
>
> Reconnaissance
de la différence à
l’embauche puis
assimilation dans
l’entreprise.
Création d’une filière
de recrutement :
« On s’est rendu
compte que c’est une
ressource intéressante
mais que celle-ci
n’envisageait pas
et n’osait pas venir
candidater dans des
cabinets de conseil ».
> Ils ne font plus de
recherche.
Start-ups/PME > Importation totale
d’outils externes propres
à la recherche au sein
de l’organisation
Le recrutement se fait
au cas par cas.
> Ils hybrident : dans
leurs thématiques/
résultats et dans
leurs méthodes pour
s’adapter au contexte.
Consultants
chercheurs
> Recherche de
langage existant
commun dans
l’entreprise via des
pairs.
Seul le réseau
R&D leur permet
d’entrer dans
l’entreprise.
> Ils hybrident au
contact des ingénieurs
en poste.
Posture
culturelle
Le métier
des docteurs A retenir
23

25.
2. Diagnostic
• La question du management et de l’innovation
(16)
Voir le site de AquiDoc, association de Jeunes Chercheurs d’Aquitaine http://www.aquidoc.fr/
medias
La transversalité n’est pas à
confondre avec polyvalence. Le «
mythe », parfois maladroitement
alimenté par des jeunes chercheurs
eux-mêmes (16)
, selon lequel le
docteur est polyvalent desservirait
le diplôme : « C’est une chose que
j’ai beaucoup entendu, le doctorant
qui est polyvalent par nature… Mais je
crois davantage à la valorisation de
l’expertise et non de la polyvalence,
qui piège et nous met sur tous les
projets et n’importe quoi. Je pense
que les RH auraient des besoins de
compétences liées à l’anthropologie,
mais je n’irai pas car les RH ne sont
pas mon champ d’expertise ».
La transversalité que l’on entend ici
est celle qui permet à des fonctions
différentes de travailler ensemble,
sans rapport hiérarchique.
Habitué à mobiliser des ressources
complémentaires autour de ses
travaux dans une entreprise
du secteur de l’énergie, l’un de
nos sociologues partage son
expérience sur ce point : « le plus
du PHD [nom anglophone donné au
diplôme de doctorat] est sa capacité
à travailleren transversal, au-delà de
sa spécialité. On levoit, ce qui marche
dans les projets d’innovation (ceux
qui marchent), ce sont les approches
transverses, qui prennent en compte
les parties-prenantes, qui réunissent
des acteurs différents comme des
entreprises, des laboratoires de
recherches… ».
Transversalité
Ce sont les membres du groupe 2 qui ont le plus longuement évoqué ce
sujet du management et de l’innovation dans les organisations auxquelles
ils contribuent par leur travail. Trois mots-clés émergent de leurs pratiques
et perceptions sur leur lien entre la culture de leur entreprise et celle dont
ils sont issus : transversalité, vulgarisation, hybridation.
24

26.
2. Diagnostic
L’expérience de la jeune docteur-
linguiste dans une start-up apporte
un élément complémentaire
et intéressant sur ce point :
l’interdépendance des fonctions
renforce sa valeur puisque c’est
désormais elle qui assure la jonction
« entre les marketeurs et les TAL
istes (traitement automatique de la
donnée). Et je me souviens que mon
coach m’avait dit à l’époque : « mais
votre job, il n’existe pas encore ! ».
Dans une autre structure, son profil
aurait été peut-être marqué R&D
et les interactions avec d’autres
fonctions de l’entreprise auraient
été limitées.
La vulgarisation est un vrai sujet
qui préoccupe à la fois les DRH
qui recrutent les profils-experts
et les experts eux-mêmes, pour
promouvoir leurs travaux.
Lavulgarisationrimesanséquivoque
avec communication. Lors du
recrutement de l’un des docteurs
du groupe 2 par l’entreprise qui
l’emploie aujourd’hui, la curiosité a
laissé place à la confiance : « Il y a
eu de l’intérêt de la part de mon n+1
puisqu’il m’a recruté à un moment
où [mon entreprise] recherchait des
profils atypiques même s’il dit qu’il ne
comprend pas trop ce que je fais. La
boutade est de dire des années après
mon arrivée « bon, je ne comprends
pas trop ce qu’il fait», finalement, ce
qui compte, c’est la confiance qu’il
me fait car comme on me l’a dit, j’ai
mis de la rigueur là où on s’attendait
à du flou (le stéréotype des sciences
humaines et sociales dites sciences
molles) ».
L’intégration se joue bien entendu
dans la façon dont les autres
expliquent le métier de cet expert
ou bien comment ils estiment le
comprendre, quand ce dernier
s’exprime. Là où se retrouvent
DRH et docteurs est sur ce que les
premiers attendent des seconds et
sur ce que les seconds estiment
être leur expertise : « Identifier
un problème et y apporter une
solution » si possible innovante… et
compréhensible. Le soutien de la
hiérarchie pour rendre visible ces
profils d’experts mais également
pour en justifier le recrutement est
clé, à condition que l’expert sache
définir avec son N+1 les objectifs de
cette visibilité.
Vulgarisation
25

27.
2. Diagnostic
L’un de nos interlocuteurs explique:
« mes boss me supportent beaucoup
et ily a un grand travail de visibilité, je
participe beaucoup à des séminaires
internes, des séances de créativité…
et à de conférences externes. Mais j’ai
un peu reculé, de peur de me perdre
et surtout d’entendre « mais qu’est-
ce qu’il fait là ? On le paye pour quoi
? ». Mais finalement, j’apprécie cette
position d’étrangeté, d’être brocardé,
j’ai un grand bénéfice. »
Ces grands bénéfices sont pour
certains comme des contreparties à
leur « intégration » ou leur capacité
à jouer le jeu de l’entreprise. Pour
un autre, ce sont les challenges
permanents que lui soumettent
ses patrons qui le rassurent dans
son poste tout en valorisant son
apport singulier pour l’entreprise:
«Nouveau challenge actuel proposé
par mes patronnes : faire parler
des chiffres, pour un linguiste, c’est
assez unique ! ». Mais là encore,
c’est dans la capacité à rendre
ces données compréhensibles à
ses collaborateurs que le docteur
justifiera sa création de valeur.
Le terme qui traduit le mieux la
posture que ces docteurs adoptent
en entreprise est celui d’hybridation
une hybridation entre leur
motivation (la science, l’expertise) et
laréalitédumarché,unehybridation
entre une culture d’entreprise
et une culture de la recherche,
une hybridation entre le travail
de l’expert et la communication
de l’entreprise. Les docteurs du
groupe 2 le reconnaissent : hybrider
fait partie de leur travail.
Deux exemples : l’un des experts
rencontrés nous explique que pour
présenter les résultats d’un travail
commandité pour répondre à une
problématique très spécifique
de son entreprise, il a pris le parti
de faire une vidéo, support peu
utilisé dans le cadre de recherches
scientifiques. La surprise a été
de constater que les salariés de
l’entreprise se sont approprié ce
film, pour le diffuser à leur tour.
Hybridation
26

28.
2. Diagnostic
En rendant accessible son contenu
par un outil de communication
institutionnelle (la vidéo) maitrisé
et connu par les salariés, le
chercheur a rendu compte et
justifié son travail (vulgarisation) et
a réussi, selon son témoignage, à
« se créer des commanditaires » en
interne qui ont compris son apport
(transversalité). L’hybridation n’est
pas perçue comme un compromis
mais comme une opportunité pour
valoriser son travail.
L’autre exemple se place davantage
sur l’innovation en ressources
humaines : la fiche de poste qui
devait définir son travail n’existant
pas à son arrivée, l’un de nos experts
a pris la plume, avec son patron pour
définir sa mission.Yfigure de « rester
en lien avec [sa] communauté de
référence (chercheurs), partenaires,
[de]communiquer à l’externe sur
[son] job… », ce qui lui laisse une
très grande liberté, notamment au
niveau de l’évaluation de son travail.
« J’ai aujourd’hui un vrai plaisir à
déconstruire mes tics disciplinaires
au contact de l’entreprise. Je bricole
une synthèse avec les codes de
l’organisation, j’hybride», précise-t-
il.
Ceci dit, on reste sur du cas par
cas. En effet, ce même expert
nous confiait que contrairement
aux communautés de personnes
expertes du digital qui émergent
dans l’entreprise, il se sentait un
peu seul car son apport est sans
doute plus transversal, encore mal
compris et parce qu’un recrutement
de docteurs est encore isolé
(d’où l’importance de l’attitude
personnelle et probablement de
la personnalité). La structuration et
l’animation de ses compétences
relève de sa seule volonté et de
celle de son patron et pas encore
des ressources humaines.
Mais l’on observe cependant que
c’est davantage leur condition
d’étrangeté qui amène les docteurs
à inventer des outils hybrides, pour
encourager la créativité et la faire
comprendre, que leur formation.
Les chercheurs seraient donc
plus innovants dans un autre
univers que le leur.
27

29.
2. Diagnostic
Faire travailler
ensemble des fonctions
différentes sans rapport
hiérarchique
Valoriser son travail
avec les outils de
l’entreprise
Dépasser les approches
disciplinaires pour
générer de la créativité
28

30.
2. Diagnostic
L’un des objectifs de la loi n° 2013-660 du 22 juillet 2013 vise à valoriser
le doctorat dans le monde professionnel. Plus précisément, grâce à cette
loi, les docteurs sont autorisés à se présenter au concours interne et au
3ème concours de L’Ecole Nationale d’Administration, le secteur public
leur reconnaissant 3 années d’expérience professionnelle au titre de leur
recherche doctorale. Discutée, cette mesure encourage le secteur public à
montrer l’exemple dans la valorisation du diplôme de doctorat.
Nous avons pu discuter avec sa directrice, Nathalie Loiseau, sur ce sujet et
sur la réalité de l’intégration des docteurs dans la haute fonction publique,
via l’ENA. Nous en avons retenu deux grandes idées.
Le doctorat, pour d’autres types de carrières que la recherche. Sans le
support de la loi (qui entrera en application début 2015), 4% des candidats au
concours interne et au 3ème concours de l’ENA sont titulaires de doctorat.
Selon sa directrice, cela « n’est pas un facteur négatif de recrutement par
le concours » et cette disposition (une fois mise en application) devrait
encourager d’autres, voire plus de candidats, à postuler et intégrer la
fonction publique. Celle-ci devrait pouvoirdonnerl’exemple que le doctorat
ouvre à d’autres carrières que la recherche.
L’innovation publique, comme moyen d’intégration des docteurs dans
la fonction publique. L’ENA peut parfois être perçue comme un lieu de
reproduction des « choses antérieures ». Si l’on y enseigne les fondements
de l’action publique, ily est aussi possible de la repenser, notamment par le
biais de l’innovation publique : design de services et approche sociologique
pour se rapprocher des citoyens en sont les vecteurs. Sur ce dernier point,
dans la collecte, l’analyse et la modélisation des données citoyennes et
des idées qui en ressortent, «on a besoin de savoir-faire de chercheurs».
Ainsi, l’innovation dans la fonction publique exprime un besoin pour les
compétences des docteurs, en particulier SHS. Un effort sur la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) dans la fonction
publique est en cours.
Focus sur la haute fonction publique : le cas de l’Ecole
Nationale d’Administration (ENA)
29

31.
Synthèse du diagnostic
En synthèse de ce diagnostic et en réponse à l’hypothèse, nous pouvons
d’ores et déjà faire le constat que les docteurs sont bel et bien perçus
comme des ressources atypiques, capables de fournir des solutions à
des problèmes que leur formation leur a appris à formaliser. Cependant,
cette formalisation, pour s’adapter à l’entreprise, doit subir une étape de
déformatage ou bien de traduction par des tiers qui assurent l’interface
entre les chercheurs et le reste de l’entreprise.
Deux tiers des DRH-RRH ou recruteurs que nous avons interrogés sont
convaincus de l’apport des docteurs dans la façon avec laquelle l’entreprise
aborde les enjeux économiques de demain mais dans la globalité des
personnes du groupe 1, l’on distingue plusieurs discours :
• Ily a ceux qui y croient, qui en sont « intimement convaincus » et qui
passent à l’acte en recrutant ces profils (en créant une filière de recrutement
dédiée). Ils sont extrêmement rares.
• Ceux qui y croient et se servent de leur entreprise telle qu’elle est
(via un département R&D) pour promouvoir l’innovation dont sont capables
les chercheurs.
• Ceux qui y croient mais estiment ne pas avoir les moyens financiers
et humains pour faciliter l’intégration de ces profils.
• Ceux qui n’y croient pas encore, et ramènent le chercheur
uniquement aux préjugés dont il souffre (isolement, discours obscur, pas
de communication simple).
30

32.
Lavraie question n’est plus donc de savoirsi les docteurs sont les ressources
de l’innovation de demain, ce qui semble être compris par la majorité de
nos interlocuteurs. La question qui reste à poser est celle de
élargir ces expériences, pour apporter davantage de preuves
que l’option docteur en entreprise peut dépasser la simple
initiative d’un dirigeant audacieux ou de patrons eux-mêmes
docteurs.
comment
31

33.
Voici en synthèse ce que nous avons observé, revu à
travers les thèmes RH du guide d’entretien.
Thématiques
Les compétences,
l’expérience,
le diplôme
Diversité
Degré de séniorité
> La diversité n’est pas apparue comme un angle
avec lequel aborder le sujet. Quant au degré
de séniorité, il n’a jamais été mentionné par nos
interlocuteurs.
>
>
>
>
>
Intégration
Culture d’entreprise
> « C’est une question d’attitude » a confié un
docteur. Et c’est sur ce point d’attitude et de culture
que se joue la rencontre entreprise-docteur. Culture
et communication en sont les clés de voûte.
D’ailleurs, à plusieurs reprises, il nous a été demandé
de mentionner que tous les diplômés de doctorat
ne sont pas capables de faire le grand saut en
entreprise : « c’est une question d’attitude » et tous
ne sont pas capables d’être des professionnels en
entreprise. Il y a une grande diversité de carrières : le
docteur en physique embauché chez un industriel, le
docteur en SHS qui invente son métier… L’hybridation
serait une question de personne.
La motivation,
le sens
Objectifs
Reconnaissance
> Logique d’entreprise et logique de recherche
sont différentes. Mais dans le cas de l’hybridation,
lorsque le travail de fond est rendu accessible et
opérationnel pour les équipes, la motivation du
docteur prend une nouvelle dimension : celle qu’elle
peut se développer en entreprise. Or, cet intérêt doit
être maintenu.
La maitrise
des enjeux de
l’organisation
Transversalité
Management des
experts
> Nous l’avons précisé : le docteur est formé
pour aller au-delà de sa discipline, et l’entreprise
démultiplie cette compétence par sa structure :
l’expert doit justifier et délivrer des résultats, autant
que les autres membres de l’organisation et c’est
pour convaincre ses collaborateurs qu’il invente de
nouvelles façons de les faire travailler ensemble… et
qu’il est condamné à hybrider, en quelques sortes.
Les prétentions
salariales
Capital social et
humain
> Ce point n’a pas été mentionné, sauf pour indiquer
que les docteurs ne sont pas formés pour négocier
leur salaire. L’un de nos docteurs a simplement
précisé qu’avec juste quelques années d’expérience,
son statut lui a permis, peut-être, d’être dans la
fourchette haute de sa catégorie.
Thèmes RH
sous-jacents
L’attitude
32

34.
Des entreprises comprennent l’apport
de la ressource docteur pour avoir un
impact significatif dans l’innovation :
l’import de la culture de la recherche
via le recrutement de chercheurs à
des postes managériaux a un impact
sur la génération de l’innovation dans
les organisations.
Bien entendu, des discours plus
globaux affirment que les docteurs
sont importants, mais en définitive,
peu sont mis en pratique.
Selon tous nos interlocuteurs, seules
des actions ciblées, apportant la
preuve de l’intérêt de varier ses
ressources en allant en chercher
jusque dans les laboratoires de
recherche, permettront de donner les
preuves que cela marche… et que
Les pistes d’actions que nous avons
désignées suite à cette étude sont
disponibles en prenant contact avec
l’agence MONDRIAN.
les
lll. Pistes d’actions
diplômés de doctorat sont les ressources stratégiques
capables de donner des réponses adaptées et
innovantes aux enjeux business et organisationnels de
demain.
33

35.
Le Blog de l’innovation humaine et sociale :
http://www.mondrian-change.com/le-blog/
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Twitter : https://twitter.com/laudeba
Contactez-nous et travaillons ensemble !
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ld@mondrian-change.com

36.
Adoc Talent Management (2014), EMPLOI 2014 - La poursuite de carrière des docteurs récemment
diplômés en Île-de-France, 2ème édition, disponible sur http://adoc-tm.com/2014rapport.pdf
Adoc Talent Management (2012), Compétences et employabilité des docteurs, disponible sur
http://www.adoc-tm.com/rapport.pdf
Association Nationale Recherche Technologie, Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la
recherche, CIFRE (juillet 2012), Enquête sur le devenir professionnel des docteurs ayant bénéficié du
dispositif Cifre l’année 2000, disponible sur http://www.anrt.asso.fr/fr/espace_cifre/pdf/Enquete-
devenir-professionnel-docteurs-Cifre.pdf
Beylat Jean–Luc, Tambourin Pierre, Prunier Guillaume, Sachwald Frédérique (2013) L’innovation:
Un enjeu majeur pour la France. Dynamiser la croissance des entreprises innovantes, Ministère du
redressement productif et Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche, disponible
sur http://www.ladocumentationfrancaise.fr/rapports-publics/134000449/index.shtml
Boston Consulting Group (2014), The most innovative companies 2014, disponible sur https://www.
bcgperspectives.com/most_innovative_companies
Bureau d’aide à l’insertion professionnelle de l’Université Paris I Panthéon-Sorbonne (2011), Bilan
de compétences : valorisation professionnelle du docteur, disponible sur http://www.afsp.msh-
paris.fr/observatoire/dossiers/doctorat/rapportpoulaindoct2011.pdf p.9
Corbier Marie-Christine (12 novembre 2014) « Le doctorat peine à trouver sa place dans
les entreprises », Les Echos, disponible sur http://www.lesechos.fr/idees-debats/editos-
analyses/0203904061612-le-doctorat-peine-a-trouver-sa-place-dans-les-entreprises-1063278.
php?xtor=RSS-2230&qZkh2tQwMKm5tVsw.99
Dhoquois Anne (30 mars 2011), « Faut-il faire un doctorat ? », Le Monde, disponible
sur http://www.lemonde.fr/orientation-scolaire/article/2011/03/30/faut-il-faire-un-
doctorat_1500263_1473696.html
Dyer Jeffrey H., Gregersen Hal, Christensen Clayton M. (2011), The Innovator’s DNA, Harvard
Business Press, 304 p. ou article synthétique précédant la publication du livre (2009) disponible
sur https://hbr.org/2009/12/the-innovators-dna
France Stratégie (ex- Commissariat Général à la Stratégie et à la Prospective, CGSP) (Octobre
2013), Les difficultés d’insertion professionnelle des docteurs. Les raisons d’une « exception culturelle
», disponible sur http://www.strategie.gouv.fr/publications/difficultes-dinsertion-professionnelle-
docteurs
Lehmann-Ortega Laurence, Musikas Hélène, Schoettl Jean-Marc (2014), (Ré)inventez votre
business model, avec l’approche Odyssée 3.14, Paris, Dunod, 202 p.
PriceWaterhouseCoopers (2014), 17th Annual Global CEO Survey, disponible sur http://www.pwc.
com/gx/en/ceo-survey/index.jhtml
PriceWaterhouseCoopers (2013), 16th Annual Global CEO Survey, disponible sur http://www.pwc.
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Pumain Denise, Dardel Frédéric (2014), L’évaluation de la Recherche et de l’enseignement supérieur.
Rapport à Madame la Ministre de l’Enseignement supérieur et de la recherche, disponible sur
http://cache.media.enseignementsup-recherche.gouv.fr/file/Actus/98/8/Rapport_Pumain_
Dardel_295988.pdf
Ressources
35

37.
Mondrian, l’agence spécialisée en
innovation humaine et sociale
Nous sommes l’agence spécialisée en innovation humaine et sociale.
Notre mission est de révéler le potentiel social et innovant des organisations et de les
aider à le mettre en place.
De par notre expérience et notre écoute attentive des innovations sociologiques qui
impactent la vie de tous, nous sommes convaincus que les entreprises, les salariés, les
consommateurs, les collectivités publiques, les think tanks, les réseaux, tous ont leur
rôle à jouer, côte à côte, dans la transformation des modes de travail, de consommer, de
s’impliquer sur leur territoire etc., de façon innovante et durable.
Notre approche est hybride : elle allie une démarche socio-anthropologique à une
connaissance et une compréhension des entreprises de l’intérieur.
En savoir sur nous : http://www.mondrian-change.com/
Nos offres
1. Le conseil et l’accompagnement à la mise en œuvre de projet innovant
Mondrian accompagne les organisations qui souhaitent repenser leurs façons de faire ou
initier une démarche d’innovation humaine et sociale. Nous intervenons dans des secteurs
différents et mettons cette diversité à profit de chacun d’eux.
2. L’enquête sociologique au service des organisations et de l’innovation
Mondrian réalise des études et des enquêtes socio-anthropologiques pour ses clients qui
souhaitent répondre à une problématique spécifique en lien avec leur organisation, leur
écosystème et leurs démarches d’innovation.
3. La recherche et la valorisation de démarches socialement innovantes
Mondrian produit des contenus pour valoriser un projet ou une démarche d’innovation
humaine et sociale. Nous partageons certains de ces contenus sur notre blog :
http://www.mondrian-change.com/le-blog/

38.
MONDRIAN 2015
Etude réalisée par Mondrian
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