Retour d’expérience de 20 porteurs d’initiatives collaboratives sur Yammer

Des opérationnels de Air France KLM, Bouygues Construction, CNP Assurances,
Crédit Agricole SA, Engie, GRDF, SNCF, Technip
Retour d’expérience de 20 porteurs
d’initiatives collaboratives sur Yammer
Janvier 2017

SOMMAIRE
Introduction
La démarche et les entreprises participantes
Les éclaireurs : Ils ouvrent la voie
Les leaders de pratiques : Ils créent de l’engagement
Les enchanteurs : ils insèrent l’usage au cœur d’une
activité opérationnelle
§ Fabrice Danquigny (GRDF)
§ Marie-Laure DAVID & Peter GUIBERT (Bouygues
Energies & Services)
§ Jean-Philippe Martin (Technip)
§ Les enseignements
§ Rémi Sellem (Crédit Agricole SA)
§ Pierre Nguyen-Trong (GRDF)
§ Vincent Gaschignard (Engie)
L’intérêt porté par les Equipes digitales aux Porteurs d’initiatives
§ Laurence El Kharchafi Hertrich (Air France KLM)
§ Manahil Lakhmiri (ENGIE)
§ Loris Cella (Crédit Agricole SA)
§ Bénilde Le Taillandier (Crédit Agricole CIB)

Pourquoi initier une telle initiative
collaborative, me direz-vous ? C’est un
parti pris fort, traduisant notre vision
des facteurs clefs de réussite du
développement des usages
collaboratifs. La valeur du RSE est
locale et repose sur les qualités du
porteur d’initiative. La force d’un RSE
tient à la somme de ses initiatives et à
l’engagement de ses collaborateurs
pour leur réussite. L’entreprise ne fait
que rendre les choses possibles et
aligner les énergies sur un cap
commun permettant la mutation
recherchée. Porter ses initiatives vers le
succès est une qualité fondamentale
dans le monde qui s’ouvre à nous. Le
World Economic Forum l’a rappelé en
2015 : la collaboration est une des 4
compétences clefs du 21ème siècle.
Pour faire progresser ces sujets dans
l’entreprise, il est nécessaire
aujourd’hui de fédérer et faire
coopérer les parties prenantes. Ce
leadership devient central et le réseau
social est le terrain d’expression des
leaders de demain.
La mission de Lecko est d’aider les
femmes et les hommes qui portent ses
changements. Notre but est d’accélérer
le développement des usages dans les
entreprises. Cette démarche permet
d’une part aux participants de
progresser au contact des autres et
d’autre part contribue à valoriser leur
action, à la légitimer au sein de leur
organisation et
à inspirer d’autres porteurs d’initiatives
potentiels.
Nous voulons que ce rôle soit mieux
reconnu, mieux soutenu et
mieux valoriser dans l’entreprise. Il
nous parait inconcevable de parler de
transformation interne sans parler de
ceux qui incarnent et portent ces
changements. Bravo à eux et merci
pour leur participation.
Arnaud Rayrole
Directeur général de Lecko
Introduction
Pourquoi réaliser un tel benchmark ?

Introduction
Qui participe ?
20 porteurs d'initiatives collaboratives
ont partagé leur expérience dans le
cadre d'un Benchmark organisé par
Lecko. Nous vous présentons, dans le
présent support, les enseignements
concrets qui en ressortent. L’objectif de
la démarche est d'aider les entreprises à
multiplier et amplifier la portée de leurs
initiatives collaboratives. Ces
témoignages issus de différentes
entreprises (Air France KLM, Bouygues
Construction, CNP Assurances, Crédit
Agricole SA, Engie, GRDF, SNCF, Technip)
et de contextes différents apportent un
regard pragmatique sur les bonnes
pratiques que chacun peut reprendre.

Introduction
Quelle démarche méthodologique ?
Lecko a proposé à ses clients
d’inviter 3 porteurs d’initiative à
participer à la démarche.
8 entreprises ont accepté de
nous dégager du temps et nous
les en remercions
Lecko a pris contact avec chacun
d’eux pour prendre connaissance de
leur contexte. Pour cela, une grille
de lecture commune a été
préalablement définie.
Afin d’objectiver les échanges et
pouvoir comparer les résultats
obtenus par chacun, nous avons
utilisé Lecko Analytics.
Un atelier d’une demi-journée a
été organisé le 24 novembre.
Nous avons réparti les porteurs
d’initiative en 3 groupes et les
équipes digitales dans un 4ème
groupe.
Ils ont pu comparer leurs métriques
: rythme d’embarquement, niveau
d’engagement, etc.
Nous les avons fait travailler sur la
matrice des bénéfices
et l’identification des facteurs clefs
de réussite pour embarquer,
engager et aligner.
Lecko a formalisé les enseignements
et les a illustrés par les témoignages
des porteurs d’initiatives.
1 2 3 4
6 7 85

Beaucoup, par analogie à l’univers des
médias sociaux, les appellent des
« community managers ». Nous les
considérons comme des « porteurs
d’initiative » parce qu’ils doivent d’abord
fédérer leurs collègues autour d’un but
de collaboration et les mobiliser. Faire
bouger les lignes en interne n’est pas
gagner d’avance. Il faut faire preuve de
leadership et faire face à un contexte qui
n’est pas toujours propice au
changement. Le réseau social est le
terrain d’expression de ces porteurs de
changement. Beaucoup d’initiatives
échouent (50% des groupes créés sont
inactifs au bout de 5 mois dans les
Abaques Lecko). Il faut regarder leurs
résultats en gardant en tête qu’ils visent
à porter le changement localement.
Les porteurs d’initiatives
Leaders de pratiques
Ils créent de l’engagement
Enchanteurs
Ils alignent l’usage au cœur
d’une activité opérationnelle
Eclaireurs
Ils ouvrent la voie vers de
nouvelles pratiques
Nous avons regroupé leur retour d’expérience suivant trois thèmes, correspondant à trois qualités centrales :

2 réussites pour illustrer
Recrutement d’intervenants sur la
démarche Innovation, 737 « Game
Changers » sont inscrits sur le groupe
Yammer pour échanger autour des
solutions identifiées.
Les échanges autour d’une start-up ont
permi à l’équipe Open Innovation de
mieux appréhender les échanges avec
cette dernière
Bénéfices pour les participants :
Motivation à changer leurs habitudes :
Implication du sponsor :
Contexte de collaboration
La collaboration n’est jamais spontanée. Elle émerge
différemment en fonction du contexte.
Moderniser l’animation des communautés de pratiques
par l’utilisation systématique de Yammer
Le but de l’initiative
La démarche Open innovation vise à qualifier des
solutions innovantes à l’extérieur de l’entreprise
(start-up, projets innovants) et d’identifier les
équipes internes pouvant développer des
synergies avec ces acteurs portant des sujets
émergeant.
Mettre en réseau les acteurs intéressés par le
sujet de l’innovation afin de leur permettre de
s’investir. Ces liens permettent d’insufler une
nouvelle culture tant dans le processus de
développement de solutions innovantes au sein
du groupe que dans la manière d’intégrer
l’innovation dans les processus industriels.
Une bonne pratique
recommandée
pour embarquer ses collègues
Diffuser un flux d’actualité de veille pour fédérer
les acteurs intéressés par ces thématiques.
Aller à la rencontre des personnes que l’on cible
pour les motiver à participer.
Score d’engagement
Bertrand
Lebrand
MyCORP
2ème décile
Bertrand
Lebrand
MyCORP
Un porteur d’initiative
La réussite d’une initiative tient à la capacité
de femmes et d’hommes à fédérer leurs
collègues autour d’un but.
Au départ, un porteur identifie
comment la collaboration peut aider
l’entreprise et les équipes à améliorer
leur efficacité opérationnelle.
Les enseignements
Les porteurs d’initiative partage leur
expérience pour embarquer, engager
ou aligner la collaboration avec leur
activité opérationnelle.
Le contexte de collaboration
La collaboration n’est jamais spontanée. Elle
émerge différemment en fonction du
contexte. Les porteurs d’initiative ont su
prendre parti de leur contexte et le rendre
plus favorable à l’émergence de leur initiative
collaborative.
Les réussites
La progression se concrétise par la
somme de micro-réussites. Elles
permettent à chacun de prendre
conscience de la concrétisation en
cours de l’intention d’usage
promue par le porteur d’initiative.
Des points de repères
Lecko a comparé le niveau d’activité générée
avec ses Abaques contenant plus de 20 000
communautés. Chaque tracé correspond à un
décile.
Les faits
mois d’activité
collègues embarqués
engagés
leaders
24
19
12
5
Méfiez-vous des chiffres flatteurs qui travestissent la
réalité. Nos indicateurs traduisent une évolution des
pratiques effectives. Il s’agit de « parler vrai » et
pouvoir s’appuyer sur des éléments fondés pour
progresser.
UNE GRILLE DE LECTURE COMMUNE

Les indicateurs
Lecko Analytics permet de mesurer l’évolution des
comportements des utilisateurs et de positionner
l’activité de son Groupe face à des communautés de
taille similaire. Les Abaques de Lecko s’appuient sur
les données de 150 000 utilisateurs engagés, 20 000
communautés issus de plateformes monitorées
comprenant notamment celles d’une trentaine de
grandes entreprises.
Comment ca fonctionne ?
L’objectif est d’analyser l’évolution des comportements de chaque utilisateur
dans la durée plus que l’activité (nombre de contributions, etc.).
L’engagement est évalué sur 90 jours et le score progresse en fonction de la
fréquence, de l’équilibre des actions réalisées. Le profil de Leader a été
étalonné pour correspondre au comportement d’un leader de pratiques
entrainant les autres vers ces nouveaux usages. Il agit de manière régulière
et équilibrée sur la plateforme. En 2015, nous avons montré que 88% de ces
dits « leaders » restaient très engagés durablement (analyse faite sur une
période de 24 mois). Si les contributeurs d’un jour peuvent s’évanouir
ensuite, ces leaders constituent donc un capital durable.
Les utilisateurs dits « embarqués » sont les utilisateurs qui sont allés au-
delà de l’inscription et ont contribué au moins une fois.
Suivre le nombre d’inscrits ou de membres est flatteur : ce compteur ne
décroit jamais. Cependant, il ne traduit aucunement un niveau d’adoption.
Il est préférable de revenir à la réalité et se fixer des repères traduisant une
réalité de l’usage. Les porteurs d’initiatives participant à ce Benchmark ont
tous réussi à embarquer un noyau dur de collègues en mesure de générer
les bénéfices promis.
Chaque tranche correspond à un dixième de la population des Abaques. On
parle de décile.

LES ECLAIREURS
Ils ouvrent la voie vers de
nouvelles pratiques

Renforcer le partage, la formation, les échanges entre les salariés
(exclusivement) de la DSI
L'objectif est de renforcer le partage, la formation,
l’information et les échanges entre les salariés de
la DSI. Ce besoin a émergé suite à un audit interne
constatant le besoin de partage d’informations
transverses entre les différentes entités de la
Direction.
Plus que la création d'un groupe d'échange, il
s'agit de porter un changement culturel dans les
pratiques de communication interne : libérer la
prise de parole, encourager la circulation de
l'information, partager les bonnes pratiques,
valoriser les initiatives.
mois d’activité sur Yammer
Inscrits dont 53 ayant contribué une fois
engagés
leaders
5
203
20
2
L'utilisation de Yammer est inscrite dans
les bonnes pratiques pour accueillir les
nouveaux arrivants. Ces derniers
trouvent de l'information pour accélérer
leur compréhension de l'organisation.
De plus en plus de collaborateurs
postent de l'information traitant de la vie
interne des équipes pour la convivialité.
Cela contribue à développer du lien entre
des personnes réparties sur 3 sites.
Une bonne pratique recommandée
Présenter la communauté de la DSI aux nouveaux
arrivants pour les aider à s'intégrer, mieux
identifier les différents acteurs et retrouver plus
facilement l'information de contexte dont ils ont
besoin.
Convaincre les managers de s'intéresser à
Yammer. Leur sensibilisation nécessite plus
d'investissement du fait qu'il leur est demandé de
lâcher prise, d’encourager leurs équipes à
contribuer, de laisser des solutions se construire
entre opérationnels.
Laisser les équipes s'essayer sur des groupes
restreints dans lesquels ils se sentent plus libres
de s’exprimer.
La collaboration émerge différemment en fonction du
contexte.
Fabrice
DANQUIGNY
GRDF
1er décile

Impliquer les experts de l’entreprise dans la production de formations internes
en s’appuyant sur l’utilisation de Yammer
La Direction Formation souhaite amplifier le
recrutement d’Experts (formateurs internes) et
les aider à réussir la transmission en ligne de
leur savoir (les Classes Virtuelles).
Par exemple, pour une formation sur l’impact
business de la loi Transition Energétique à
l’initiative de la Direction Juridique, une juriste
créé des supports additionnels afin d’alléger le
contenu de la formation distancielle. Un groupe
Yammer dédié est lancé afin de diffuser ces
contenus post-formation, approfondir le sujet et
encourager les échanges.
Marie-Laure et Peter s’appuient sur un groupe
Yammer « hub » appelé « Les Incollables »
fédérant les espaces post-formation des Experts.
Un environnement favorable créé par un
programme de transformation digitale et qui
s’inscrit dans les objectifs stratégiques du Groupe.
Un manager volontaire (Sylvia Meerschaut),
encourageant l’initiative et apportant les moyens
dont elle dispose.
Une équipe en charge de la promotion du
programme digital (service Communication) qui
apporte son soutien dans la valorisation et la
promotion de l’initiative.Score d’engagement
§ Les experts s’améliorent dans leur
démarche pédagogique : ils suivent
les bonnes pratiques promues et,
par exemple acceptent d’alléger leur
support pour gagner en clarté.
§ La préparation des formations se
réalise avec des échanges de mails
moindres et de manière plus fluide
pour les parties prenantes.
mois d’activité
engagés
leader
6
16
4
1
La collaboration émerge différemment en
fonction du contexte.
1er décile
Marie-Laure DAVID & Peter GUIBERT
Bouygues Energies & Services

Fédérer les 30 000 collaborateurs d’un Groupe international lors
d’un évènement annuel incontournable
Créer un groupe éphémère pour mobiliser l’ensemble
des collaborateurs de l’organisation lors de la journée
« One Technip Day ». Un événement annuel
international dédié à la valorisation des initiatives et
projets locaux, au développement du culture
commune. Il s’agissait d’embarquer un maximum de
collaborateurs, d’en profiter pour effectuer un bond de
maturité quant à l’usage de Yammer et ses
fonctionnalités clés (partage de contenus riches,
mentions de collègues, mots-clés).
mois d’activité
engagés
leaders
2
626
373
18
Toutes les populations, y compris les
plus éloignées (travaillant sur les gros
projets de Technip, notamment en
Sibérie) se sont mobilisées.
L’initiative a permis un bond de 50% de
l’engagement global sur la plateforme,
et l’émergence de près de 100
nouveaux groupes métiers, d’experts,
de projets.
pour aligner l’usage avec l’activité
opérationnelle
Yammer doit s’inscrire dans le paysage global et
supporter les évènements clés de l’entreprise. Il s’agit
d’en faire un vecteur et non un outil en plus. Toutes les
communications multi-canaux doivent prendre en
compte cet aspect. Pour l’animation le jour J, l’ensemble
des responsables communication locaux (une
vingtaine) ont été mobilisés en tant qu’ambassadeurs.
Les top-managers ont été briefés en amont et invités à
participer. Deux animateurs globaux à temps plein sur
la journée ont été mobilisés, pour encourager le
partage, remercier les participants, valoriser les
meilleures contributions. Un retour d’expérience a été
formalisé et valorisé auprès de toute l’entreprise.
La collaboration n’est pas encore un réflexe.
Elle émerge en fonction du contexte et a du mal à
perdurer
Pic sur l’activité de
toute la plateforme
créé par l’évènement
Jean-Philippe
Martin
Technip

Embarquer ses collègues
Les enseignements
1. Embarquer ses collaborateurs
passe d’abord par des échanges
informels en dehors de l’outil
L’utilisation des fonctions d’invitations
par mail de Yammer ne peuvent
suffire à embarquer ses collègues. Il
faut faire preuve de pédagogie,
convaincre et cela nécessite d’avoir un
contact direct avec les personnes.
Fabrice (GRDF) a profité de réunions
et séminaires pour promouvoir l’utilité
de on initiative. Plusieurs mois après
son lancement, il continue de
présenter la communauté aux
nouveaux arrivants.
2. Ajuster ses ambitions
d’embarquement à son contexte
collaboratif
Au démarrage de son initiative, il est
possible d’évaluer le nombre de personnes
que l’on pense pouvoir convaincre
d’adhérer. Avant d’envisager de fédérer une
large population, il faut réussir à
embarquer le noyau dur qui démontrera la
valeur de l’usage collaboratif ciblé.
Embarquer signifie donc « faire utiliser une
première fois », pas uniquement
« inscrire ». Chacun des porteurs d’initiative
a généré des réussites avec une dizaine de
personnes engagées. (écriture pour aligner
texte)j
3. Trouver un sens et un centre
d’intérêt commun
L’objectif de l’initiative doit être
partagé par les membres. Les
bénéfices peuvent être collectifs mais
chacun doit y adhérer.
Lisa (CNP) est allée voir ses managers
pour les convaincre les uns après les
autres. Elle a présenté l’objectif de
l’initiative et a montré l’intérêt porté
par son sponsor.
Chacune des initiatives présentées
dans ce support fait état de son but
de collaboration.

Embarquer ses collègues
L’avis de Lecko
La première chose que nous disons à ceux que nous
accompagnons est de commencer par prouver l’intérêt de
leur initiative. Cela commence par interroger ceux que l’on
souhaite fédérer. Puis d’obtenir rapidement des réussites
avec quelques utilisateurs. Il s’agit de privilégier un petit
nombres qui s’investira dans l’usage cible plutôt qu’un
grand nombre d’inscrits (pour la plupart des visiteurs de
passage).
Fédérer et mobiliser autour d’un but de collaboration est
plus difficile qu’il n’y parait. La collaboration offre
principalement des bénéfices collectifs à moyen terme et
profite en premier aux collaborateurs les plus altruistes. Il
faut travailler son usage initiatique en veillant à ce que la
promesse promue soit tenue pour les premiers utilisateurs.
Embarquer ses collègues nécessite donc un travail de
conviction ciblé vers les acteurs clefs.

LES LEADEURS
DE PRATIQUES
Ils créent de l’engagement

Acculturer l’entreprise au sujet de l’innovation
par l’animation d’une veille collaborative
Acculturer l’entreprise au sujet de l’innovation par
l’animation d’une veille collaborative. L’objectif est
de mettre en réseau les acteurs des entités du
Groupe s’intéressant à des thématiques
similaires. La veille collaborative permet de
mutualiser un travail de collecte isolé, de
l’augmenter par une diffusion large et par sa mise
en perspective apportée par les réactions. Au fil
du temps, thématiques et experts sont reliés dans
les conversations. Ils deviennent plus visibles et
mobilisables.
opérationnelle
Le travail d’acculturation aux nouveaux usages
collaboratifs réalisé par l’équipe centrale constitue
un véritable soutien et facilite l’adoption.
L’évolution des pratiques de veille et d’animation
de l’innovation nécessite un accompagnement de
l’encadrement en général. Cette action dépasse le
simple cadre de Yammer.
La promotion de l’espace de veille est à réaliser en
continu.
Rémi Sellem
Crédit Agricole
SA
Des personnes émergent et prennent le
leadership sur une thématique : 60% des
membres étaient inconnus de l’équipe. Les
personnes deviennent connues sur leur
domaine d’expertise en interne.
Rendre visible l’expertise interne et mettre en
relation. Exemple : une filiale recherchait des
experts Blockchain, Yammer a permis de les
identifier. Une intervention auprès de la
direction de cette filiale à été ensuite réalisée.
Plus généralement, des synergies sont initiées
grâce à Yammer.
mois d’activité
engagés
leaders
36
187
24
2
La collaboration émerge différemment en fonction
du contexte.
2ème décile

Améliorer la gestion et l’animation des politiques cartographiques
Améliorer l’animation des politiques, des
pratiques et des projets cartographiques chez
GRDF. Il s’agit de définir les politiques, les
objectifs, les méthodes, spécifier les outils
auprès de la DSI et s’assurer que cela est
appliqué correctement et pour finir, mesurer le
résultat.
L’efficacité passe par un mode de co-création
avec les contributeurs en région et leur équipe
d’encadrement. Une population répartie sur le
territoire.
De multiples sujets (comme répondre aux
exigences règlementaires, améliorer la qualité)
sont traités en parallèle et parfois sur des temps
longs, nécessitant une capitalisation.
Pierre
Nguyen Trong
GRDF
Une bonne pratique
recommandée
pour créer de l’engagement
Fixer des conventions d’usages pour ne plus
utiliser le mail. Il faut éviter la concurrence entre
les nouvelles pratiques et les anciennes.
L’animateur choisit par exemple, de ne pas
répondre aux mails et demande à l’émetteur
d’utiliser la plateforme en motivant sa demande
par l’objectif de partager la réponse à tous.
§ Les avis partagés sur l’espace
commun sont plus constructifs que
ceux auparavant remontés par mail.
§ Les savoirs et échanges informels
sont mieux capitalisés.
§ Réduction des mails de 30% sur la
1ère année.
mois d’activité
engagés
leader
5
31
14
1
contexte.
1er décile

Moderniser l’animation des communautés de pratiques (COP)
Les communautés de pratiques existaient en dehors
de Yammer mais elles étaient surtout au service de
la montée en compétence des experts. Aujourd’hui,
les experts doivent se rendre visibles et accessibles.
Il s’agit de servir l’entreprise et notamment le
développement de l’activité.
Vincent
Gaschignard
ENGIE
pour :
• Embarquer ses collègues :
La promotion des nouveaux espaces en ligne est
réalisée lors des rencontres. Une présentation de
l’usage cible par visioconférence permet également
de mettre le pied à l’étrier à ceux qui débutent.
• Créer de l’engagement :
La stimulation des échanges par l’animation reste
nécessaire. L’animation s’assure que chaque
question posée trouve une réponse. Des nouveaux
contenus sont postés tous les 15 jours (a minima).
• Aligner avec l’activité opérationnelle :
Recueillir des bonnes pratiques et formaliser un A4
racontant une success story puis diffusion sur
Yammer.
Remonter 2 fois / an des succès business issus des
programmes KM.
§ Plusieurs AO remportés grâce aux
synergies activées sur Yammer.
§ Toutes les semaines, des collègues
apportent des réponses aux questions
soulevées.
Mois d’activité
engagés
leaders
9
111
47
1
La collaboration émerge différemment en fonction
du contexte.
3è décile

Créer de l’engagement
Les enseignements
Définir une proposition d’usages claire invitant à
l’utilisation du groupe Yammer.
Eviter de se retrouver dans une situation d’usages
alternatifs. Pierre (GRDF) a choisi de ne pas répondre aux
mails et demande à l’émetteur d’utiliser la plateforme en
motivant sa demande par l’objectif de partager la réponse à
tous.
Donner du sens aux différentes formes d’engagement.
Exemple : « je veux bien vous partager le fruit de ma veille,
mais en retour mettez la en perspective avec votre
contexte. ».
Donner envie de collaborer en favorisant le lien entre
les personnes. Loris s’est attaché à remercier les actions de
chacun au démarrage afin de les encourager.
Présenter une promesse de bénéfices et convaincre
progressivement à travers des témoignages de réussites.

L’avis de Lecko
La valeur du réseau social réside dans le pouvoir de
mobilisation transversale qu’il offre à chacun. Plus
exactement, qu’il offre à ceux qui ont réussi à développer
leur capital social.
Le contenu diffusé, les interactions en général sont
éphémères dans un monde où tout change très vite.
Avoir fédéré les bons acteurs autour d’un sujet ou faire
partie des bons cercles au sein de l’entreprise aide à faire
progresser ses dossiers.
Imaginez une nouvelle recrue arrivant dans votre entreprise
avec les bonnes compétences au bon poste. A son arrivée,
combien de temps lui faut-il pour s’informer ou mobiliser
les bonnes personnes dans le cadre de son activité ?
Engager ses collègues autour d’un sujet les rend
identifiables et mobilisables. La nouvelle valeur de la
collaboration repose sur l’engagement.

Lorsque vous allez sur l’Intranet, vous allez au théâtre : vous vous
asseyez et consommer un contenu de qualité, bien structuré.
Le RSE s’apparente plus à un cocktail : vous y allez pour faire des
rencontres et discuter avec d’autres. Faute de quoi vous vous
ennuyez et partez. Si les collaborateurs n’arrivent pas à engager la
conversation ou à s’insérer dans des discussions, il ne verront
qu’un flux d’information brouillon et ne trouveront aucun intérêt
au RSE. Ne restez pas dans l’idée qu’un RSE génère de la valeur à
travers son audience. L’audience par des personnes non engagées
est anecdotique. Nous l’avons constaté en analysant les logs des
plateformes qui le permettent.
L’avis de Lecko
THÉÂTRE vs COCKTAIL
Créer des l’engagement est une nécessité et correspond à changer
les habitudes, évoluer de la consommation passive sur l’intranet à
une consommation active, engagée sur le RSE

LES ENCHANTEURS
Ils alignent l’usage au cœur
d’une activité
opérationnelle

Ancrer la Culture Client au sein de tous les métiers de l’entreprise
et toucher le plus grand nombre
Créer un groupe pour ancrer, diffuser et valoriser la
Culture Client au sein de tous les métiers de
l’entreprise en touchant le plus grand nombre de
collaborateurs.
L’entreprise a développé une démarche de « Relation
Attentionnée », qui est le nom donné à l’esprit de
service spécifique à Air France et qui concerne tous
les collaborateurs, de tous métiers, tous niveaux
hiérarchiques, pour tous clients externes et internes.
La culture client est un sujet très fédérateur.
Ce groupe permet de révéler toutes les actions
positives réalisées par les équipes et rend plus facile
et naturelle l’expression par les collaborateurs.
Mois d’activité
engagés
leaders
36
336
58
2
• Les PNC (Personnels navigants) postent
des photos des « petits mots de
remerciements » des clients. Une
manière de les partager avec toute
l’entreprise.
• Identification d’amélioration au service de
la relation client. A l’initiative des
collaborateurs, des petites attentions
pour les clients sont mises en place en un
temps record et en incluant tous les
métiers de la chaine de service sans
intervention du management.
opérationnelle
Insérer l’animation d’une communauté transversale
dans la mission de l’animateur. La fiche de poste de
Laurence intègre ce rôle à hauteur de 10% de son
temps. Ces 4 heures lui font gagner du temps dans
l’animation au regard des modes de fonctionnement
antérieurs.
Inciter les managers à « liker ». Le sponsor doit
s’investir personnellement dans la promotion et la
valorisation des initiatives.
Apporter des preuves régulières de « micro-
victoires » en phase avec l’objectif de l’initiative.
Laurence
El Kharchafi
Hertrich
Air France
KLM
1er décile

Fédérer les acteurs intervenant sur la technologie et le développement éolien
Le Groupe est constitué de 24 Business Units créées
essentiellement sur un principe de territorialité, de
5 Métiers chargés de l’expertise par domaine
d’activités et du soutien au développement des BUs.
Notre objectif est de fédérer les acteurs des 24 BUs
réparties dans le monde entier autour de la
thématique de l’Eolien afin de garantir une cohésion
de l’ensemble et permettre à chacun de faire
progresser plus rapidement ses sujets en
s’appuyant sur ses collègues .Manahil
Lakhmiri
ENGIE
pour :
• Embarquer ses collègues :
Profiter des rassemblements pour promouvoir le
groupe Yammer afin d’embarquer les membres et
de les accompagner dans l’adoption de nouvelles
postures de coopération. L’utilisation d’un stand
dédié fonctionne très bien.
• Créer de l’engagement :
Donner du sens à l’action transversale entre les BUs
et encourager chacun à partager ses retours
d’expérience. Le partage n’est pas spontané et
repose sur l’altruisme de chacun.
• Aligner avec l’activité opérationnelle :
Le sponsor doit motiver les équipes dans ce sens et
définir des indicateurs de performance, pour suivre
la progression et valoriser les réussites.
§ Des synergies ont été initiées entre
projets.
§ L’entraide technique a lieu
régulièrement sur le Groupe.
§ Le partage du REX entre les différents
BUs.
Mois d’activité
engagés
leaders
8
93
25
3
contexte.
1er décile
Le but final est de réussir à ce que le
partage d’informations, expériences
s’inscrive dans le cadre du travail
quotidien et se fasse
automatiquement.

Faciliter la coordination des activités de l’équipe
Fluidifier les échanges au sein de l’équipe afin de
faciliter la coordination, augmenter l’attention de
chacun sur l’activité de l’équipe et améliorer
l’efficacité de l’équipe au quotidien. L’espace privé
a d’abord été utilisé pour faire état des
avancements des projets et faire circuler la veille
réalisée par chacun.
opérationnelle
Créer le réflexe « Groupe » : même si chacun était
d’accord pour l’utiliser, il a fallu aider chacun à ce
que cela devienne un reflexe. Ne pas hésiter au
départ à envoyer un mail pour attirer l’attention
vers une conversation intéressante pour la
personne. Il faut garder en tête, que les
notifications se ressemblant toutes et se
multipliant, elles ne captent plus l’attention.
Apporter du feedback : dès que quelqu’un dans
l’équipe fait ses premiers pas en commentant ou
en postant un message, liker son message pour le
remercier. Ces petits gestes de courtoisie
encouragent la participation.
Loris Cella
Crédit Agricole
SA
§ Réduction du nombre d’emails avec
une meilleure lisibilité de l’information,
une capitalisation des échanges
informels qui n’existait pas auparavant.
§ Mise en mouvement de l’équipe vers de
nouvelles pratiques. La réussite dans
l’adoption de Yammer est un
encouragement à développer de
nouveaux usages.
mois d’activité
engagés
leaders
24
19
12
5
1er décile

Dynamiser la communication interne de son entité
Créer un espace d’échange pour les
collaborateurs de la Direction Informatique dont
les 2500 collaborateurs sont répartis en France
et à l’étranger. L’espace vient apporter plus de
dynamisme à la communication institutionnelle.
L’objectif est aussi de ramener les échanges
d’entraide des développeurs sur une plateforme
interne en lieu et place d’Internet.
Bénilde
Le Taillandier
CA CIB
Une bonne pratique
recommandée pour aligner
l’usage avec l’activité
Accompagner les managers c’est les sensibiliser
à l’intérêt de s’appuyer sur la capacité de
mobilisation de l’expertise obtenue avec un RSE.
Il faut ensuite les aider à appréhender les
nouveaux usages, à commencer par se créer
une identité numérique.
Promouvoir l’espace lors d’événements. Enfin, il
est important d’organiser un tchat avec le
sponsor pour montrer comment la collaboration
sociale peut rapprocher les gens.
mois d’activité
engagés
leader
36
105
11
1
§ Un tchat avec le Comité de Direction
a ouvert la voie à un nouveau mode
de communication plus direct entre
la Direction et l’ensemble des
collaborateurs.
§ Suivi d’un événement grâce au mot-
clé #liveyam.

Aligner l’usage avec les activités opérationnelles
Les enseignements
Rattacher les objectifs à des
prérogatives très opérationnelles.
Intégrer au maximum le RSE dans le
processus opérationnel des
collaborateurs. Collaborer oui mais au
service d’objectifs métier !
Laurence (Air France KLM) a créé un
groupe pour ancrer, diffuser et
valoriser la Culture Client au sein de
tous les métiers de l’entreprise en
touchant le plus grand nombre de
collaborateurs.
Frédéric (SNCF) lui réussit à
augmenter la portée des bonnes
pratiques locales à l’échelle nationale.
Définir un plan d'animation et de
valorisation.
Il est primordial d'insuffler et maintenir
un engagement dans la durée. Cela
passe par un plan d’animation cadré et
par une valorisation au fil de l’eau des
personnes et des micro-réussites.
Frédéric (SNCF) considère que c’est son
facteur clef de réussite : il a produit sous
forme de vidéo une cinquantaine de
témoignage de bonnes pratiques qui
circulent aujourd’hui sur son groupe
Yammer.
Revenir à des objectifs "chiffrés".
L'objectif final de toute entreprise est
d'augmenter son CA ou de gagner du
temps. Il faut donc fixer des objectifs
chiffrés et monitorer avec des
statistiques précises les objectifs.
Vincent (GRDF) recueille des bonnes
pratiques au fil de l’eau et formalise
un A4 racontant une « success story »
business issue des programmes KM.

Aligner l’usage avec les activités opérationnelles
L’avis de Lecko
Hormis certains cas relativement rares, les initiatives ne sont pas
immédiatement portées au cœur de l’activité opérationnelle. Cela
s’explique par l’enjeu d’assurer la performance de l’activité. La prise
de risque inhérente à l’apprentissage de nouveaux usages et à
l’expérimentation se déroule sur des terrains connexes. Il faut alors
trouver le bon timing pour ré-intégrer ces pratiques dans le cœur
d’activité. A défaut, l’intérêt s’estompe faute de priorité suffisante à
consacrer à des sujets, par défaut, secondaires. L’investissement du
porteur d’initiative se justifie au départ mais doit rester temporaire le
temps de gérer la transition vers une situation ou la collaboration est
auto-stimulée. Cela se produit lorsqu’une masse critique d’acteurs
est suffisamment engagée pour créer implicitement le centre de
gravité des échanges et fédérer toutes les parties prenantes
progressivement.
Nous constatons qu’un espace avec 3 leaders et une vingtaine
d’engagés rentre dans cette spirale vertueuse.

Pour les Equipes digitales, ces porteurs d’initiatives sont le
moteur de la transformation interne. Il est difficile d’orchestrer
leur mise en mouvement. Pour GRDF, il s’agit plus de stimuler
l’envie en acculturant largement au sein de l’entreprise, puis
de suivre les initiatives émergentes et les aider à réussir. La
SNCF fait témoigner ses talents pour convaincre. Plutôt que de
vanter les solutions en réponse à des besoins posés dans un
paradigme d’entreprise traditionnelle, il s’agit de promouvoir des
approches en rupture à travers le témoignage de talents ayant
réussi à s’emparer de la collaboration au service de leur activité.
Les managers peuvent être des porteurs d’initiatives ou des
sponsors. Leur rôle et leur manière de travailler sont amenés
plus que d’autres à évoluer dans l’entreprise collaborative. Ils
sont également au cœur du fonctionnement de l’entreprise.
Tout changement en profondeur se fait avec eux. Une action
d’accompagnement spécifique à leur égard est nécessaire. GRDF
complète ainsi son dispositif de professionnalisation des
managers. Air France KLM considère que les réussites de
leur programme digital d’une part, et de leur programme
Managérial d’autre part, sont interdépendantes.
Dans tous les cas, la transformation digitale n’est pas un « big
bang » mais une dynamique puissante globale à l’entreprise
dont les réussites se mesure petit à petit. Des petits
changements de comportements individuels qui génèrent de
grands progrès dans la capacité de mobilisation collective au
service de l’entreprise.
L’intérêt porté par les Equipes digitales aux porteurs d’initiatives
« Les porteurs d’initiatives
sont nos clefs de succès »
Valérie Guérin, SNCF

Découvrez les solutions de Lecko pour soutenir
les porteurs d’initiative
Une plateforme d’apprentissage
destinée aux porteurs d’initiative
Inspirez de futurs porteurs d’initiative et aidez-
les à impulser de nouvelles pratiques en
tenant compte de leurs contraintes de temps.
Accéder en ligne aux clefs de réussites et aux
indicateurs d’engagement de son groupe
Yammer
• Une démarche facile à appréhender grâce à
ces tutos et le suivi de ses actions
• Un feedback sur l’adoption générée et des
actions prioritaires suggérées.

les porteurs d’initiative
Facilitez le travail des équipes digitales,
aidez-les à impulser le « travailler
autrement »
• Valoriser et objectiver les progrès
réalisés en matière d’adoption et les
bénéfices opérationnels générés.
• Prioriser les accompagnements et
augmenter la capacité de conseil avec
un diagnostic solide.

les porteurs d’initiatives
Accélérer le développement
des usages collaboratifs
Nos consultants vous apportent
leur expertise pour répondre
aux besoins spécifiques
à votre contexte.

Remerciements
Aux porteurs d’initiatives pour leur participation à la démarche :
Lisa Barretieri (CNP Assurances), Maxime Chamillard (Bouygues Construction), Loris Cella (Crédit Agricole SA), Fabrice Danquigny
(GRDF), Marie-Laure David (Bouygues Energies et Services), Laurence El Kharchafi Hertrich (Air France KLM), Frédéric Ezquerra
(SNCF), Vincent Gaschignard (Engie), Peter Guilbert (Bouygues Energies et Services), Manahil Lakhmiri (Engie), Bénilde Letaillandier
(Crédit Agricole CIB), Jean-Philippe Martin (Technip), Benoit Moine (Bouygues Construction), Pierre Nguyen Trong (GRDF), Rémi Sellem
(Crédit Agricole SA)
Aux équipes digitales pour leur participation et leur soutien dans la démarche :
Daniel Azais (Crédit Agricole SA), Ghislain Colas des Francs (Air France KLM), Agathe Ducelier (Bouygues Construction), Marlène Filipidis
(Crédit Agricole SA), Emilie Fournier (Bouygues Construction), Valérie Guérin (SNCF), Delphine Le Feur (CNP Assurances), Estelle Rogé
(GRDF)
Aux animateurs de la démarche et auteurs :
Antoine Legrand (Lecko), Leila Ryadi (Lecko), Célia Papon de Lameigné (Lecko), Noémie Jouan (Lecko), Arnaud Rayrole (Lecko)
Cette création est mise à disposition selon le Contrat Paternité-Pas d’Utilisation Commerciale 2.0 France
disponible en ligne http://creativecommons.org/licenses/by-nc/2.0/fr/ ou par courrier postal à Creative
Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California 94105, USA.

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