2. • Sabremos lo que es un cadena de valor.
• Conocer la utilidad de elaborar un mapa de la
cadena del valor (VSM).
• Lograr comprender como se desarrolla el VSM, en las
organizaciones.
• Analizar el mapa actual y proponer un mapa futuro.
• Aprender a aplicar la metodología de elaboración de
VSM para cualquier proceso en 8 pasos.
Objetivos

3. Generalidades
• La duración recomendada es de 16 horas o 2 días.
• Es requerido un salón adecuado y espacio
suficiente para las actividades.
• Se requiere que todos los participantes estén
enfocados en desarrollar el mapeo.
• Se requiere de una pared amplia para la ejecución.
• La participación ayuda a entender como funciona.
• La imaginación, creatividad y salir fuera de la caja
es la clave.

4. Un Value Stream Mapping o
Mapa de la Cadena de Valor
son todos los pasos (tanto
los que agregan como los
que no agregan valor),
actualmente requeridos para
llevar acabo un producto o
servicio desde su fase de
materia prima hasta las
bodegas de los clientes a
través de un flujos especifico.
¿Qué es un Value Stream Mapping (VSM)?

5. • Un escáner.
• Radiografía.
• Resonancia Magnética.
•Rayos x.

6. Un Value Stream Mapping o Mapa de la Cadena de Valor
tiene su origen en Toyota motor corporation, donde se
utilizo primero como una herramienta para el análisis y el
mejoramiento.
Se conoció en sus inicio como el diagrama de
flujo del materiales y la información.
Imagen de un flujo
mostrado en el
manual interno de
producción en
Toyota.

7. 3 Tipos principales de mapas de cadena de valor
(VSM)
Como Recomendación use
el VSM de puerta a puerta.
“Proceso”
“Fabrica”“Proveedores” Cliente
“Inicie Aquí”
Cadena de valor Total
Consumidor final

8. • Conocer la demanda del cliente y la forma en que
confirma sus pedidos.
• Como se planifica la producción a ser comprada.
• Proceso de entrega de los proveedores.
• Validar la secuencia de cada operación.
• Información relevante de las operaciones claves.
• Se conocen los inventarios de la materia prima,
proceso y producto terminado.
• Tiempos que agregan valor y el que no agrega valor.
• Tiempo de entrega de la materia prima hasta el
producto terminado.
El mapa de la cadena de valor nos muestra:

9. ¿En que se enfatiza la cadena de valor?
• En ver desperdicios.
• Visualizar las actividades de valor.
• Revisión de recorridos de
materiales o información.

10. ¿Qué son los desperdicios?
Son todos aquellos recursos no aprovechados para realizar
un producto o prestar un servicio, como exceso de
plantilla, software no usado, materia prima estancada, etc.
Una empresa es rentable cuando controla y
reduce al máximo los desperdicios

11. Muda, Mura y Muri
El modelo 3M de Toyota
Son conceptos claves en el sistema de producción de
Toyota y tienen como objetivo la mejora en las
diferentes etapas del proceso productivo.
Muda Mura Muri

12. Clasificando las 3M
Muda - (Desperdicio)
Es cualquier actividad en un proceso que consume
recursos y que no agrega valor al producto o
servicio desde el punto de vista del cliente.
• Trabajo realizado parcialmente
• Características extra
• Reaprendizaje
• “De mano en mano”
• Las pausas
• Cambio de Tarea
• Defectos

13. Clasificando las 3M
Mura - (Variabilidad, Tiempos muertos y irregularidad)
Es aquel desperdicio que refleja la cualquier
variación no prevista que produce irregularidad en
el proceso y provoca desequilibrio.
Tiempos muertos, irregularidad, dejar
todo al final, picos de trabajos no
controlados, no aplicar buenas prácticas,
necesidades pedidas a última hora
Surgen por causa de variación de
demanda, sobreproducción de
innecesarios, etc.

14. Clasificando las 3M
Muri - (Sobrecarga, exceso, cuellos de botella)
Cualquier actividad que requiere un estrés o
esfuerzo poco razonable por parte del
personal, material o equipo.
Sobrecarga, Cuellos de botella (la acumulación
de tareas en una determinada fase del
proceso), tiempos muertos, etc

15. Desperdicios - Mudas
Taiichi Ohno identificó 7 formas diferentes de desperdicios que se dan
en cualquiera de las fases de realización de un producto o servicio

16. 1. Sobreproducción: producir más o antes de lo necesario
2. Inventarios: cualquier acumulación de materiales o
información.
3. Sobreproceso: procesos innecesarios.
4. Esperas: tiempos perdidos en las máquinas o personas.
5. Reprocesos: por defectos o inspecciones.
6. Transportes: de productos, materiales o información de un
lugar a otro.
7. Movimientos: innecesarios de personal por zona de
trabajo.
7 Desperdicios - Mudas

17. Enfoque de VSM
El enfoque de las empresa tradicional esta en:
Muda (desperdicios) y actividades sin valor agregado
Valor
agregado
Valor
agregado
Muda (desperdicios) y actividades sin valor agregado
Las empresas tradicionales buscan trabajar e doble:
El enfoque de las empresa Lean es eliminar desperdicios:
Valor
agregado
Muda (desperdicios) y
actividades sin valor agregado

18. Visualizar las actividades de valor y su recorrido.
Para visualizar las actividades que realizan los procesos será
necesario utilizar el mapa de la cadena de valor o VSM, el cual nos
ayudara a encontrar todos los pasos necesarios para realizar un
producto o servicio.

19. Visualizar las actividades de valor y su recorrido.
Vamos al GEMBA

20. Visualizar las actividades de valor y su recorrido.
• Es el lugar donde ocurre las cosas.
• Zona de investigación policial.
• Proceso medido o examinado.
• Donde ocurrió un homicidio.
• Área productiva.
¿Qué es el GEMBA?

21. Elementos que componen a un VSM
Los elementos pueden
ser moldeados por la
organización para un
mejor entendimiento

22. Elementos que componen a un VSM
Operación
de valor
Operación
de control
Material parado
o almacenaje
Envió de
material push
Datos de
proceos
Cliente -
Proveedor
Material por
secuencia
Transporte por
camión
Material Pull Supermercado Transporte interno
Verificación
o ajuste
Kanban de lote
de producción
Kanban de
movimientos
Kanban de
producción

23. Campos de acción del VSM
• Producción: Encontrar desperdicios.
• Logística: Eliminar los desperdicios y los costosos retrasos en
los distintos puntos.
• Ingeniería/desarrollo de software: para encontrar
ineficiencias en el desarrollo desde la idea hasta la
implementación.
• Industrias de servicios: Mejorar el valor y encontrar
desperdicios en las actividades principales.
• Atención sanitaria: Mejorar los pasos necesarios para tratar a
los pacientes de la manera más eficaz.
• Oficina y administración: Encontrar los pasos inútiles y
mejorar el servicio prestado.

24. • Ayuda a visualizar todo el sistema de producción.
• Sustituye el enfoque de procesos aislados e
independientes.
• Ayuda no sólo a ver el desperdicio, sino también a
entender la causa raíz del mismo.
• Muestra el enlace entre el flujo de información y el de
material. (Ninguna otra herramienta hace esto.)
• Provee un “lenguaje común” para procesos de
manufactura.
• Ayuda a tomar y discutir decisiones en base al flujo.
Beneficios del VSM

25. Implementación
Identificar el productos
a ser analizado
Dibujar el Estado Actual
Diseñar y dibujar un Estado Futuro
Presentación del Plan de trabajo e
Implementación
Hacer un plan para alcanzar el
estado futuro
Analizar la visión sobre como
debería ser el proceso futuro

26. (Value Stream Mapping)
Mapa dinámico

27. Para iniciar un VSM
(Value Stream Mapping)
Se debe de establece que es valor para
el cliente y con ello definir un enfoque
u objetivo de la aplicación.

28. Procesos a seguir
Elaboración del
mapa de la cadena
de valor
Información VSM
Entrada Salida
• Utilizar un espacio y una pared para realizar el mapeo en grupo.
• Buscar una cantidades de participantes según tus necesidades.
• Conocimientos del proceso o parte del flujo a ser evaluado.
• Manejar un tiempo adecuado enfocado en realizar VSM.
• El apoyo del equipo es fundamental.

29. (Value Stream Mapping)
CLIENTE
Proceso
# 1
Proceso
# 2
Proceso
# 3
Control
c
Información Información
I I
Flujo de la información
Flujo de materiales

30. 8.35 Kg/s
12.9 Kg/s
6.44 días 0.5 días
1.52 días 0.52 días
LEAD TIME
PRODUCCIÓN
8.98 días
LEAD TIME
PROCESO
21.25 seg
VSM presentación

31. (Value Stream Mapping)

32. (Value Stream Mapping)
Ejemplos

33. Objetivo del VSM
• Resolver todos los problemas.
• Aumentar la productividad.
• Reduciendo o eliminar desperdicios.
• Mayor valor para el cliente.
• Definir el tamaño de lote.
• Conocer las restricciones del proceso.
• Cumplir con los objetivos del negocio.

34. Principales consideraciones
Establecer limites:
• Definir flujo
• Establecer entradas y Salidas
• Determinar donde inicia y en
donde termina.
Métricas:
• Indicadores de la mejora.
• Talento Humano: Alta Moral
• 0 defectos
• Entrega: de acuerdo a la demanda
• Costo: siempre el mas bajo.
Valor/ No Valor
• ¿Que percibo como valor?
• ¿Que entrego a mi cliente
como valor?
• ¿De que otra manera puedo
generar valor al cliente?
Requerimientos:
• ¿Que no puede comprometerse
con la Mejora Continua?
• Aspectos que no puedo violar
para lograr mejoras/ resultados.

35. Herramienta de apoyo
(Value Stream Mapping)

36. GEMBA:
Esta es una palabra japonesa que significa "Lugar Real"
(El lugar en donde la acción real pasa).
Herramienta de apoyo
(Value Stream Mapping)

37. Pasos o actividades Detalle
Inicio (Lo que empieza la
actividad)
Manga de camisas a ser
cosida
Finalización (como sabe que la
actividad se ha completado)
Mangas están cosidas
Tiempo de Flujo (Tiempo
completo desde el comienzo
hasta el final, incluyendo
tiempos de espera)
10 minutos
Tiempo de Operación (Tiempo
actual de hacer)
5 minutos
Gente (Cantidad de personas
envueltas en la actividad)
1
Piezas en Proceso (Cantidad
de productos/unidades en el
paso del proceso)
1 par
Tiempo de C.O. (Tiempo para
cambiar a un nuevo producto)
2 minutos
Defectos o Problemas con este paso.
Hilo muy delgado se rompe
Ficha utilizada para
colocar información básica
de cada actividad
necesaria para ser
analizada en el VSM.
Platilla de datos

38. El data Box se coloca debajo de
los proceso o las actividades
mostradas en el VSM
Utilizada para análisis
numéricos
Platilla de datos

39. Diagramas Spaghetti
Se usan para analizar
la ubicación de los
puestos y flujos de
trabajo.
Usualmente exageran
las condiciones.

40. Diagrama comunicación
Se utilizan para mostrar cómo interactúan los objetos y
las personas según sus necesidades con el objetivo de
definir y aclarar los roles de los colaboradores.
Actual Futuro

41. Takt Time o Ritmo de Producción
Es el tiempo teórico el cual un producto o servicio
debe ser fabricado o proporcionado para satisfacer
la demanda del cliente.
Lo que pretende es
alinear la producción
con la demanda del
cliente.

42. Takt Time o Ritmo de Producción
Takt Time = Tiempo
Volumen
Takt Time =
Tiempo disponible (Segundos o minutos)
Cantidad total requerida
Takt Time =
Tiempo disponible de trabajo por turno
Demanda del cliente por turno
ó
Se calcula en unidades de tiempo,
preferiblemente en segundos

43. Takt Time o Ritmo de Producción
Ejemplo:
Tiempo disponible
9.6 horas X día
Tiempo de producción disponible
9.6 horas X 60min. X 60seg. =
34,540 segundos X día

44. 34,540 segundos X día
Takt Time o Ritmo de Producción
Ejemplo:
Se descontara los tiempos muertos.
• Descansos: 10min (10x60seg.) = 600 seg.
• 2 Comidas: 15min (15x60seg.) = 1800 seg.
• 1 Reunión: 10min (10x60seg.) = 600 seg.
Total = 3000 seg
Total tiempo disponible 31,560 seg. X día.
Esto es valido para un flujo completo
o parcial que se quiere medir.

45. Takt Time o Ritmo de Producción
Ejemplo:
Total tiempo disponible 31,560 seg. X día.
Se supone que el cliente te pedirá
2,000 unidades X turno
Takt Time = 15.78 seg. X unidad
31,560 seg. X día.
2,000 unidades X turno
Takt Time =
La respuesta en el tiempo de
consumo de tu cliente

46. Tiempo de ciclo
Es el Tiempo descrito para saber cuánto tiempo
toma completar una tarea específica desde el
comienzo hasta el final.
Tiempo de ciclo =
Tiempo total disponible
Unidades totales producidas

47. Takt Time & Cycle Time

48. Grupos de trabajos
Tener miembros adecuados en los equipos de trabajos es
indispensables para el éxito y desarrollo en el aprendizaje
y aplicación de las herramientas de Lean.

49. Grupos de trabajos
Ojos Frescos
No conocen el proceso - es nuevo en la empresa.
Proveedores / Clientes
Son aquellos que tiene necesidades del área a ser
analizada.
Expertos
Son dueños del proceso a ser analizado o participa
directamente en este.

50. Estado actual
Estado Futuro