Gestión de riesgos en el proceso de reclutamiento del Banco de Crédito del Perú en 2013

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
“GESTION DE RIESGOS EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO DEL BANCO DE CREDITO DEL
PERU EN EL AÑO 2013”
GRUPO 4:
Nombre y Apellidos Nota T.G Nota E.I Promedio
CINTHYA LOPEZ MURGA
(COORDINADORA)
AGUILAR VERA LINDA
ALEJANDRO CEDAMANOS
DOCENTE:
Dr. JENRY ALEX HIDALGO LAMA
Trujillo, JUNIO 2013

DEDICATORIA
A Dios y a nuestros padres, quienes con su cariño y apoyo moral,
nosenseñan el verdadero camino de la vida para lograr nuestras
metas, el cual es convertirnos en futuros profesionales.

AGRADECIMIENTO
A nuestro profesor, Dr. Jenry Alex Hidalgo Lama,
quien con sus enseñanzas, nos permitió elaborar el
presente trabajo de investigación.

PRESENTACIÓN
El presente trabajo se Centra en el estudio de la gestión de riesgos en el proceso de
reclutamiento del banco de crédito del Perú de Trujillo
El Banco de Crédito del Perú, somos una empresa que tiene 123 años de operación en el
sector bancario del Perú, promoviendo el éxito de nuestros clientes con soluciones
financieras para sus necesidades y apoyar el desarrollo del país.
El banco de crédito, se destaca por su cultura de calidad y una estructura de mejora
continua y así lograr la satisfacción total de sus clientes. En el BCP se dan créditos a
opinión del cliente y fomentan actividades de mejora constante que puedan percibir y
valorar, gracias al gran trabajo en equipo que hacen los colaboradores, esforzándose día
a día para seguir manteniendo la preferencia de sus clientes.
Principales productos o servicios:
- Cuentas para ahorrar
- Tarjetas de crédito y debito
- Seguros
- Envíos y transferencias de dinero
- Otorgamiento de crédito
- Cambios de moneda
Con el fin de conseguir este objetivo, el presente trabajo se ha estructurado en tres
capítulos además de los Índices y la bibliografía.

ÍNDICE
DEDICATORIA................................................................................................... 2
AGRADECIMIENTO........................................................................................... 3
PRESENTACIÓN............................................................................................... 4
ÍNDICE ........................................................................................................... 5- 6
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 7
I. DATOS GENERALES................................................................................ 8
1.1. Información del Sector Industrial ....................................................... 8
1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa .... 8
1.1.1.1. Misión de la empresa ............................................... 8
1.1.1.2. Visión de la empresa....................................................... 8
1.1.1.3. Principios de la empresa……………………………………8
1.1.1.4. Análisis FODA de la empresa .................................. 9
1.1.2. Entorno ................................................................................... 9
1.1.2.1. Principales competidores ......................................... 9
1.1.2.2. Principales Proveedores ........................................ 10
1.1.2.3. Mercado ................................................................. 11
1.1.2.4. Clientes .................................................................. 13
1.1.2.5. Entorno económico ................................................ 15
1.2. Descripción General de la Empresa................................................ 26
1.2.1. Breve Descripción General de la Empresa........................... 26
1.2.1.1. RUC ....................................................................... 27
1.2.1.2. Ubicación ............................................................... 27
1.2.1.3. Giro de la Empresa ................................................ 27
1.2.1.4. Clasificación CIIU................................................... 27
1.2.1.5. Historia de la empresa……………………………….27
1.2.2. Organización de la Empresa................................................. 28
1.3. Proceso Productivo ......................................................................... 30
1.3.1. Principales productos o servicios.......................................... 30
1.3.2. Materia prima........................................................................ 34
1.3.3. Diagrama de Flujo productivo de la empresa........................ 35

II. DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN............................ 37
2.1. Marco referencial............................................................................. 37
2.1.1. Marco Teórico....................................................................... 37
2.1.2. Antecedentes........................................................................ 52
2.1.3. Justificación .......................................................................... 56
2.1.4. Enunciado del problema ....................................................... 57
2.1.5. Objetivos............................................................................... 57
2.1.5.1. Objetivo General .................................................... 57
2.1.5.2. Objetivos Específicos............................................. 57
2.1.6. Hipótesis ............................................................................... 57
III. RESULTADOS Y ANÁLISIS .................................................................... 58
IV. CONCLUSIONES .................................................................................... 59
V. RECOMENDACIONES............................................................................ 60
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................... 61
VII. ANEXOS ………………………………………………………………………64

INTRODUCCIÓN
El siguiente trabajo tiene como objetivo comprender de la importancia de la gestión de
riesgos en el proceso de reclutamiento de personal.
Presentará un panorama de la situación del sistema bancario destacando lo más
importante en los aspectos para gestionar los riesgos en el proceso de reclutamiento en el
banco de crédito del Perú de Trujillo en periodo 2013.
Esta información permitirá evaluar la gestión riesgos de recursos humanos para mejorar
el proceso de reclutamiento de personal en el banco de crédito del Perú 2013.
Su importancia radica en disminuir a un nivel adecuado los riesgos de recursos humanos.
En la cual aplicaremos el tipo de investigación Explorativa por el nivel de conocimiento
que se adquiere y se realizara con el propósito de destacar aspectos fundamentales de
una problemática; y así encontrar procedimientos para una investigación posterior.

I. DATOS GENERALES.
1.1. INFORMACIÓN DEL SECTOR:
1.1.1.Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa.
1.1.1.1 MISIÓN DE LA EMPRESA
Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus
necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros
accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país.
1.1.1.2 VISIÓN DE LA EMPRESA
Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos
1.1.1.3 PRINCIPIOS DE LA EMPRESA
1. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: Ofrecer a nuestros clientes una experiencia de
servicio positiva a través de nuestros productos, servicios, procesos y atención.
2. PASIÓN POR LAS METAS: Trabajar con compromiso y dedicación para exceder
nuestras metas y resultados, y lograr el desarrollo profesional en el BCP.
3. EFICIENCIA: Cuidar los recursos del BCP como si fueran los propios.
4. GESTIÓN AL RIESGO: Asumir el riesgo como elemento fundamental en nuestro
negocio y tomar la responsabilidad de conocerlo, dimensionarlo y gestionarlo.
5. TRANSPARENCIA: Actuar de manera abierta, honesta y transparente con tus
compañeros y clientes, y brindarles información confiable para establecer con ellos
relaciones duraderas.
6. DISPOSICIÓN AL CAMBIO: Tener una actitud positiva para promover y adoptar los
cambios y mejores prácticas.
7. DISCIPLINA: Ser ordenado y estructurado para aplicar consistentemente los procesos
y modelos de trabajo establecidos.

1.1.1.4 ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA
Fuente: Clasificadora Equilibrium
1.1.2.ENTORNO
1.1.2.1. PRINCIPALES COMPETIDORES.
En el sistema bancario, dentro del rubro de Banca Múltiple, los principales cuatro bancos
del sistema se encuentran al BCP, BBVA Banco Continental, Scotiabank Perú e Interbank
entre los cuales el banco de crédito tiene la mayor participación de mercado con un 33%.
Estos bancos se dirigen a los mismos tipos de clientes y ofrecen servicios similares, por lo
que sería competidores directos. A pesar del mayor número de bancos en el sistema, aún
se presenta una fuerte concentración de estos grandes bancos, los cuales concentran el
83.03% de los créditos y el 84.84% de los depósitos del sistema bancario. La mayor
competencia en el mercado permitirá reducir estos porcentajes. El BIF, el Banco
Financiero Mi Banco y HSBC también son competidores importantes pero se dirigen a un
público más reducido y de mayor especialización. Se puede concluir que el grado de
rivalidad es Medianamente Alta, ya que si bien el número de competidores iguales en esta
industrial no es Grande, la rivalidad existe, prueba de son las definiciones de las tasas
competitivas y nuevos productos.
FORTALEZAS:
- Liderazgo en el sistema bancario peruano.
- Solida base de capital
- plana gerencial profesional y
experimentada
- buena calidad de cartera crediticia
DEBILIDADES:
- Riesgo devaluatorio asociado al nivel de
dolarizacion de la cartera.
- Descalce de corto plazo, aunque mitigado
con instrumentos financieros liquidos
OPORTUNIDADES:
- Expansion de servicios a traves del uso
intensivo de los canales de distribucion y
venta cruzada de productos.
- Bajos niveles de intermediacion financiera.
- Potenciacion de los ingresos no financieros
AMENAZAS:
- Mayor competencia entre bancos grandes.
- Potencial incremento en la mora por
riesgo de sobreendeudamiento

1.1.2.2. PRINCIPALES PROVEEDORES.
Composición Accionaria:
Al 31 de marzo de 2013, el capital social del Banco ascendió a S/. 3,752.6 millones,
siendo su composición accionaria la siguiente:
Proveedores de materiales de infraestructura y Sistemas de Información
Representados por los proveedores de equipos, de servicios de intermediación
laboral, auditores externos, entre otros. El número de proveedores depende de cada
entidad financiera y son estas las que deciden que tan útiles son para su
funcionamiento.
Como podemos observar en la matriz correspondiente adjunta, esta industria cuenta
con una importante cantidad de proveedores sustitutos, así mismo los costos de
cambio para las instituciones de un proveedor a otro no son significativos. Lo que nos
lleva a concluir que el poder de negociación de los mismos es Bajo.
Proveedores de servicios:
- Empresas Sub Contratadas de Servicios
Manpower
Innovación Empresarial
Deloitte Perú
Empresas de Seguridad
Empresas de Servicios de Limpieza
HERMES Empresa de Transporte blindado, ETC.
Proveedores de liquidez.
Vienen a ser los clientes del sector financiero y del rubro quienes a través de sus
depósitos en cada entidad bancaria proveen de liquidez dichas instituciones,
montos que son invertidos por el Banco o utilizada en préstamos para el resto de
cliente. Así, mismo el Banco no cuenta con muchos sustitutos para conseguir esta
liquidez.
Por lo expuesto se puede concluir que el poder de negociación de proveedores de
liquidez es Alto por la alta dependencia de las entidades financieras del dinero de
los depósitos de sus clientes.

1.1.2.3. MERCADO
El mercado bancario peruano tiene una estructura de mercado concentrada, donde los
cuatro bancos más importantes (Banco de Crédito del Perú, BBVA Continental,
Scotiabank Perú e Interbank) mantienen una participación superior al 60%, tanto en
colocaciones como en depósitos.
Fuente: Equilibrium
Al 31 de marzo de 2013, el Banco se mantiene en primer lugar dentro del sistema
bancario local en cuanto a captaciones, colocaciones y patrimonio, según se detalla:
Con relación al total de las colocaciones directas, el Banco ha mantenido el liderazgo a lo
largo de los últimos años en casi todos los tipos de crédito, a excepción de los créditos a
microempresarios, medianas empresas y consumo resolvente, en donde ocupa el
segundo lugar en colocaciones.

1.1.2.4. CLIENTES
Nuestros clientes
El acceso a los servicios financieros es una herramienta fundamental para la inclusión
social y el crecimiento del país. Por eso, en el BCP nos preocupamos por ofrecer
productos y servicios adecuados a las necesidades de los distintos segmentos para, así,
llegar a todos los peruanos.
Alcance geográfico de nuestra actividad
A raíz de este esfuerzo por apoyar la bancarización de todos los sectores, tenemos
presencia en los 24 departamentos del Perú a través de una diversidad de canales de
atención.
En el 2009, continuamos con la fuerte expansión de nuestro canal Agentes BCP, cuya
presencia se incrementó en 51% con relación al 2008. Implementado a partir de alianzas
entre el BCP y diferentes establecimientos comerciales (bodegas, farmacias, ferreterías),
este canal alternativo y versátil, que opera como franquicia, nos permitió ofrecer mayor
cobertura a nivel nacional y brindar servicios financieros en todo el Perú.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
Banca Múltiple se dirige a 4 tipos de clientes en general:
Personas naturales, Pequeños Empresarios, Empresas e Instituciones.
Para efectos del presente trabajo dividiremos lo clientes en 2 tipos:
Clientes minoristas: Personas Naturales y Pequeños Empresarios.
Clientes mayoristas: Empresas e Instituciones

Ya que estos dos grupos representan diferentes intereses y características, Así mismo los
Bancos ofrecen diferentes servicios y diferentes productos para dichos clientes, y
obtienen diferentes beneficios de estos grupos.
CLIENTES MINORISTAS
Se puede observar que estos clientes son clasificados como más riesgosos que los
mayoristas, ya que son clientes más pequeños en capital.
Tradicionalmente, la actividad bancaria estuvo focalizada en la atención de empresas y
corporaciones. Sin embargo, la actual tendencia proyecta, a además de rentabilizar la
extensa base de clientes, penetrar de manera más intensiva los negocios minoristas.
Los principales cuatro bancos del sistema (BCP, BBVA Banco Continental, Scotiabank
Perú e Interbank), ofrecen productos muy similares lo que hace que los montos de las
tasas sean bastante competitivos y el consumidores tenga más opciones a escoger, tanto
entre las Opciones de Banco u otras Instituciones Financieras.
A raíz del análisis previo y con ayuda de la matriz anexada podemos concluir que este
tipo de clientes poseen un Poder de Negociación Medio Alto, ya que sus capitales al ser
menores que los clientes mayoristas, son más fáciles de mover de un lado a otro,
contribuyendo esto que de ofrecérseles una mejor opción de tasa o rentabilidad, podrían
cambiarse con la competencia o con cualquier otra entidad financiera.
CLIENTES MAYORISTAS
Estos clientes están caracterizados por empresas, corporaciones o instituciones que
manejan grandes montos de dinero. Es decir los sustitutos de la industria no
representarían una opción para estos clientes ya que por la magnitud se sus negociosos,
necesitan de entidades que cuenten con la solvencia necesaria de administrar dichas
cantidades, así mismo no es tan fácil para estas, mover sus activos financieros con tanta
facilidad, y el costo de cambio de una entidad a otra es muy Alto. Sin embargo por las
fuertes cantidades de inversión en las entidades bancarias, estos representan el grueso
de la rentabilidad de los bancos, dependiendo estos de las empresas de igual maneras.
A raíz del análisis previo y con ayuda de la matriz anexada podemos concluir que este
tipo de clientes poseen un Poder de Negociación Medio, ya que estos clientes dependen
en gran medida de las entidades en las que depositan su dinero
1.1.2.5. ENTORNO ECONÓMICO (ÍNDICES ESTADÍSTICOS).
Cuatro bancos del Perú entre los mejores de Latinoamérica. La crisis económica mundial
no afectó mayormente a los bancos latinoamericanos y las entidades peruanas tuvieron
un comportamiento óptimo que ha sido reconocido por la revista América Economía, al
punto de ubicar a cuatro de ellos en el ranking de las 25 mejores entidades crediticias de
la región. Al tener una mejor imagen anivel mundial incrementarán las inversiones y la
demanda de créditos, obteniendo así mayores ingresos y una mejor imagen a nivel
mundial.

Perú es uno de los países con el margen bancario más alto de América Latina, Se recalca
que la actividad económica está creciendo y hay proyectos de inversión hasta por los 22
mil millones de dólares, para éste y el próximo año. Se necesita más competencia en el
sector financiero, para más adelante bajar las tasas de interés, ya que el Perú es uno de
los países con el margen bancario más alto de América Latina. Si el "spread" bancario, es
decir la diferencia entre la tasa activa que cobran los bancos por los prestamos colocados
y la tasa pasiva que pagan por los depósitos de la gente, es muy alto, aumentarían los
incentivos para que bancos extranjeros estudiaran la posibilidad de establecerse en el
Perú con lo cual se elevaría el número de agentes involucrados en la industria bancaria
peruana.
ACTIVOS
Al 31 de diciembre de 2012, los activos del BCP totalizaron S/. 87,501.8 millones, nivel
superior en 6.7% en relación al cierre de 2012. Esto último se sustenta principalmente en
un incremento de 11.7% en sus fondos disponibles (fuertes incrementos de encaje legal y
mayor posiciones en certificados de depósitos y bonos corporativos), seguido de un
aumento de las colocaciones netas (+2.0%), inversiones financieras permanentes a través
de las ganancias en sus subsidiarias (+9.8%).
Por el lado de las colocaciones netas, las mismas se incrementan en +2.0% en relación al
cierre de 2012, sustentado principalmente en las mayores colocaciones en los segmentos
de medianas empresas (+2.9%), hipotecario (+3.6%), grandes empresas (+13.3%),
pequeña empresa (+1.0%) y consumo (+2.1%), siendo los segmentos mas
representativos dentro del total de sus colocaciones los créditos corporativos (S/. 11,436.2
millones), grandes empresas (S/.9,416.4 millones), hipotecarios (S/.8385.9 millones) y
medianas empresas (S/.8,183.6 millones).

Es de mencionar igualmente que las colocaciones a microempresas son las de menor
participación con s/. 553.7 millones (1.1% del total de colocaciones del banco). Por otro
lado, hay que mencionar que debido a la nueva normativa contable de la resolución SBS
Nº 7036- 2012, se modifica algunas cuentas del manual de contabilidad para las
empresas del Sistema Financiero a partir de la información presentada desde enero de
2013. Es decir, a partir del 2013 las cuentas de los créditos, vigentes, refinanciados,
vencidos y en cobranza judicial se consignaran como neteados de intereses y comisiones
no devengados, por lo que podrían ser menores a las cifras de cartera bruta presentadas
en periodos anteriores. En el mismo sentido, La cuenta de Intereses y Comisiones No
Devengados, será menor en relación a las cifras presentadas en periodos anteriores
producto de dicho efecto.
Una partida importante dentro de sus activos también lo constituyen las inversiones
financieras permanentes, las cual muestra a valor en libros la participación del Banco en
subsidiarias y asociadas. En relación al cierre de 2012, las mayores variaciones provienen

de la incorporación de BCP Colombia S.A.S., que significa un aumento en valor en libros
de S/.191.8 millones, y un mayor valor en las inversiones en Banco de Credito de Bolivia,
Financiera Edyficar e Inversiones BCP S.A., Según se detalla:
Cabe mencionar que debido a la escisión patrimonial entre el BCP y BCP capital, las
participaciones del primero en Credifondo, Credibolsa y Credititulos pasaron al segundo,
de acuerdo al cuadro anterior.
EXPORTACIONES:
Este cuadro vemos las tendencias mensuales de las Exportaciones del 2011, 2012 y
2013, que también registra una tendencia negativa.

IMPORTACIONES:
Mientras que en la Importaciones hay un buen crecimiento, producto de la importación de
bienes de capital en comparación con los años anteriores.
Este cuadro nos refleja como cayo las exportaciones en un 16.6% entre el Trimestre del
2012 y 2013, mientras en el mismo periodo las Importaciones creció un 6.6 %, pero los
peor es la Balanza Comercial que cae de 2,400 a -223 millones de dólares.

Para ser más preciso la exportaciones mineras de cayó de 7,170 a 5,673 millones de
dólares, en total ha caído en 1,497 millones de dólares, es aquí la razón que nuestro PBI
de Marzo sea bajo.
Fuente: SUNAT
Este cuadro se explica como China y Suiza han caído su consumo de nuestros minerales
y si sumamos estos dos países nos da un total de 1,000 mil millones de dólares en
minerales

Fuente: SUNAT
TIPO DE CAMBIO:
Según el BCR, la tasa de inflación regresaría a su rango meta hacia finales del 2013
debido a las alzas de las cotizaciones internacionales de los alimentos, los riesgos que
enfrentan la producción mundial de petróleo y las presiones de demanda a nivel local.
Asimismo, el nuevo sol continuará apreciándose en un contexto de volatilidad en los
mercados cambiarios.

TASA DE INTERES:
Tasas Activas Anuales de las Operaciones en Moneda Nacional Realizadas en
los Últimos 30 Días Útiles Por Tipo de Crédito al 19/06/2013
Fuente: SBS

RANKING DE DEPOSITOS EN EL SISTEMA FINANCIERO
Los cuatro bancos más grandes del sistema ocupan los primeros lugares del ranking en
todos los tipos de depósito. También destaca la presencia de las cajas municipales más
grandes en el Top Ten de los depósitos de ahorro y CTS.
Fuente: Balances de Comprobación.
CARTERA MOROSA:
Con referencia al índice de morosidad (cartera atrasada/ colocaciones brutas), hubo un
aumento de 1.67 % en el cierre de 2012, a 1,98% a marzo de 2013; no obstante, se
mantiene por debajo de la media del sector bancario (2.08 %). El ratio entre las
provisiones y la cartera problema del Banco (atrasados y refinanciados), al 31 de marzo
de 2013, llego a 127.5%, disminuyendo respecto a la cobertura registrada al cierre de
2012 (131.91%), encontrándose por debajo de la cobertura registrada por la media del
sector (130.23%). Cabe señalar, sin embargo, que el nivel de morosidad viene
aumentando ligeramente al mismo tiempo que el nivel de provisiones sobre cartera
atrasada y refinanciada se ha reducido desde el 2011.

Los préstamos a pequeñas empresas continúan siendo los que generan mayor morosidad
(7.3%), principalmente por la modalidad de préstamos y arrendamiento financiero.
Asimismo, los créditos de consumo registraron una morosidad de 3.4%, principalmente
por la modalidad de tarjetas de crédito. En ambos tipos de crédito, el deterioro se
encuentra por encima de la media del sector. Cabe indicar que al cierre de marzo de
2013, hubo un aumento en la morosidad en mediana empresa (de 2.7 % a 3.2%) y en
pequeñaempresa de (6.1% a 7.3%) en relación al cierre del 2012.
Al 31 de marzo de 2013, el Banco realizo castigos de cartera por S/. 149.5 millones
(S/.91.3 millones en el mismo periodo de 2012), los mismos que corresponden
principalmente a créditos de consumo y pequeñas empresas.
La calidad de la cartera se ve también reflejada en la evolución de la calificación de los
deudores del banco, según se detalla:

Es de mencionar que por tipo de crédito, el mayor deterioro en la calidad del deudor se da
en la colocaciones a pequeña empresas (88.36% en normal), seguido de créditos de
consumo con 89.69% de deudores calificados en categoría normal.
LIQUIDEZ:
El BCP mantiene una política de liquidez conservadora, registrando indicadores holgados
con relación a los mínimos establecidos por la SBS de 8.0% en moneda nacional y 20.0%
en moneda extranjera, según se muestra a continuación:

El BCP realiza la administración del riesgo de liquidez a través de análisis de brechas
(GAPS) en la gestión de activos y pasivos, realizando ejercicios de estrés a fin de
determinar cualquier riesgo que pudiera originarse. Los desfases temporales en el flujo de
caja para cumplir con las obligaciones diarias están sujetos a seguimientos del área de
Tesorería realizándose además un control independiente por parte del área de Riesgos.
INFLACION:
La inflación de los últimos doce meses continuó disminuyendo, pasando de 2,65 por
ciento en diciembre 2012 a 2,45 por ciento en febrero de 2013, manteniéndose dentro del
rango de la meta. Contribuyó a este resultado la caída de los precios de los alimentos no
subyacentes, tanto por una mayor oferta como por la menor cotización internacional de
los insumos alimenticios importados.

Fuente: BCRP
La tasa anual de inflación subyacente, que excluye del cálculo del IPC los rubros de más
alta volatilidad, fue 3,2por ciento al mes de febrero, tasa similar a la de diciembre
(3,3 por ciento). El componente no subyacente de la inflación, que estuvo afectado en el
2011 por el alza de los commodities, disminuyó de una tasa anual de 6,8 por ciento en
diciembre de 2011 a 1,5 por ciento en diciembre 2012 y 1,0 por ciento en febrero de 2013.
Ello reflejó principalmente la dinámica de los precios de los alimentos, los que
disminuyeron de una tasa de 11,5 por ciento en diciembre 2011 a 2,4 por ciento en
diciembre 2012 y 0,2 por ciento en febrero de 2013.
1.2. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA.
1.2.1.BREVE DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA.
El BCP es una sociedad anónima abierta, constituida con aportes privados, y desde 1995,
forma parte del Grupo Credicorp, el holding financiero más importante del Perú.
El BCP provee servicios especialmente diseñados para clientes corporativos a través de
sus divisiones de Banca Corporativa y Banca Empresa, mientras que su división de Banca
Minorista se encarga de las pequeñas empresas y clientes individuales.
A su vez, el BCP cuenta con una serie de empresas subsidiarias que le permiten ofrecer
productos específicos:
 Credibolsa SAB: sociedad agente de bolsa que opera en la Bolsa de Valores de
Lima, y presta asesoramiento en operaciones bursátiles.
 Credifondo: administradora de fondos mutuos.
 Creditítulos Sociedad Titulizadora S.A.: compra activos y los convierte en
productos financieros negociables (titulización).
 Inmobiliaria BCP S.A.
 Inversiones BCP Ltda.
 Banco de Crédito de Bolivia y sus subsidiarias.

1.2.1.1. RUC
20100047218
1.2.1.2. UBICACIÓN
Sede Central Calle Centenario 156 La Molina, Lima
1.2.1.3. GIRO DE LA EMPRESA
Captar y colocar recursos financieros y efectuar todo tipo de servicios
bancarios y operaciones que corresponden a los bancos múltiples.
1.2.1.4. CLASIFICACION CIIU
Grupo 6519 que incluye la actividad bancaria comercial y de
ahorros.
1.2.1.5. HISTORIA DE LA EMPRESA
El Banco de Crédito del Perú fue fundado en el 1889 bajo el nombre de Banco Italiano por un
grupo de comerciantes italianos. Su fundación surge a causa de la necesidad de inversión de esta
comunidad en el Perú. En el año 1941, la familia Romero, propietaria de varios negocios en el país,
adquiere el control del Banco sustituyendo en 1942 la denominación por la de Banco Crédito del
Perú.
Durante su funcionamiento como Banco Italiano obtuvo un nivel preponderante en el sector
financiero local por lo que luego ampliaría en nuevas sucursales en Nassau y Nueva York. Más
adelante el BCP tendría una etapa de expansión estableciendo la red nacional de teleproceso
conectando a todas las oficinas del país en 1998. Asimismo, se innovó en la creación de cuentas y
libretas de ahorro además dela instalación de cajeros automáticos en todo el país.
Actualmente, Su oficina principal está ubicada en ciudad de Lima y cuenta con la red de atención
más grande del sistema. Tiene alrededor de 10 mil empleados en 2 filiales en el exterior y en las
siguientes subsidiarias: Banco de Crédito de Bolivia, Credifondo, Sociedad Anónima de Fondos
Mutuos, Credibolsa, Crédito de Leasing, Créditos Sociedad Titulizadora, Inmobiliaria BCP, Sociedad
de Propósito Especial S.A. e Inversiones Conexas S.A. A los 120 años de existencia, el BCP cuenta
con 326 oficinas, 995 cajeros automáticos, 1,800 Agentes BCP y 14,311 empleados; y bancos
corresponsales en todo el mundo.
En los últimos años de existencia el Banco ha tenido que cambiar sus estrategias para mantenerse
como líder del mercado. La cartera de clientes, usualmente compuestos por personas con ingresos
altos, cambió para adaptarse a la nueva realidad del sector bancario. Así el BCP comenzó a
incursionar en segmentos nunca antes atendidos pero con mucho potencial de crecimiento.
La crisis internacional de 2009 generó un escenario de incertidumbre en el sistema peruano. Los
ingresos financieros y la utilidad neta del Banco fueron mucho menores que las de años pasados y
la competencia, principalmente del Banco Continental y Scotiabank, cada vez más ardua. Por otro
lado, el cambio en la gerencia general plantea aún más incertidumbre. Por ello, deben
identificarse nuevas oportunidades de inversiones y fortalecer el liderazgo en las áreas existentes

1.2.2.ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA (ORGANIGRAMA).

FUNCIONES PRINCIPALES:
A través de los Comités, el Directorio cumple con sus atribuciones y responsabilidades en
el gobierno de la organización.
COMITÉ DE AUDITORÍA
Monitorea los avances en la implementación de las recomendaciones efectuadas por la
división de auditorías, la Superintendencia de Banca y Seguros y AFP, y los auditores
externos.
COMITÉ DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
Administra los distintos riesgos a los que estamos expuestos, y vigila que nuestras
operaciones se ajusten a los objetivos, políticas y procedimientos establecidos
COMITÉ EJECUTIVO
Lleva a cabo reuniones con los gerentes del Banco, en las que abordan los asuntos más
relevantes de las divisiones a su cargo
COMITÉ DE REMUNERACIONES
Autoriza la política y los niveles de compensación total de los ejecutivos asignados a los
roles de reporte directo al Presidente del Directorio y a la Gerencia General.
Otros Comités dentro del Organigrama de la Empresa
COMITÉS DE GESTIÓN
El BCP cuenta con Comités de Gestión que velan por el óptimo funcionamiento de la
administración interna. Estos son:
Consejo de Gerencia, Comité de Gestión, Comité de Créditos, Comité de Riesgos de
Operación, Comité de Administración de Activos y Pasivos (ALCO),
Comité de Productividad, Comité de IT Governance, Comité de Lavado de Activos,
Comité de Inspectorado, Comité de Calidad y Comité de Sistemas.
Estos Comités se reúnen periódicamente para tomar decisiones relacionadas con la
implementación de la estrategia y los planes de trabajo establecidos por el Directorio para
las cuestiones operativas y la administración diaria del BCP. En este sentido, constituyen
un nexo entre las áreas de operaciones y el Directorio del BCP.

COMITÉ DE GESTIÓN DE RIESGOS Y LA GERENCIA CENTRAL DE
PLANTEAMIENTO
A fin de mejorar nuestra gestión de riesgos, dentro de la Gerencia Central de
Planeamiento y Finanzas creamos el Área de Planeamiento y Control Financiero, así
como el Área de Gestión Financiera. Adicionalmente, con el objetivo de incrementar la
eficiencia de nuestras operaciones, dentro de la División de Administración y Procesos
incorporamos el Área de Mejora de Procesos Clave, y eliminamos una de las áreas
comerciales dentro de la División Comercial. Por último, con relación al pilar de
crecimiento de la estrategia del BCP y en el marco de la Gerencia Central Banca
Mayorista, creamos, dentro de la División de Marketing, el Área de Planeamiento
Estratégico y Desarrollo de Negocios, y el Área de Alianzas Comerciales.
1.3. PROCESO PRODUCTIVO
1.3.1.PRINCIPALES PRODUCTOS O SERVICIOS. (ÍNDICES DE PRODUCCIÓN).
PRODUCTOS:
Cuentas para ahorrar:
Depósito ordinario a la vista (producto pasivo), en la que los fondos depositados por la
cuenta habiente tienen disponibilidad inmediata y generan cierta rentabilidad o intereses
durante un periodo determinado según el monto ahorrado. El BCP cuenta con las
siguientes cuentas:
- Cuentas premios BCP (ex cuenta cero): si quieres ahorrar sin pagar comisión y
poder ganar S/. 1000,000 esta es la cuenta para ti.
- Primera cuenta BCP: Tú primera cuenta BCP te permite ahorrar sin pagar
mantenimiento tengas el saldo que tengas.
- Cuenta plazo: podrás mantener tus depósitos en soles o dólares y recibir altos
intereses.

Créditos hipotecarios:
Contrato por el que se concede una línea de financiación, o préstamo hipotecario, a un
titular de la que éste puede ir disponiendo cantidades, según sus necesidades.
Si quieres comprar tu vivienda, casa de campo o playa; o adquirir un terreno, el Crédito
Hipotecario del Banco de Crédito BCP es tu mejor opción. El BCP cuenta con los
siguientes créditos hipotecarios:
- Crédito hipotecario para ampliación de vivienda
- Nuevo crédito mi vivienda
- Crédito hipotecario con ahorro local
- Crédito hipotecario para el pequeño y mediano empresario
- Crédito hipotecario planilla
Seguros:
- Seguros contra accidentes
- Seguro protección de tarjetas
- Seguro protección familiar
Tarjetas de crédito y débito:
- Tarjeta de débito:
Se efectúa con ella operaciones financieras activas (incrementar el saldo), pasivas
(disminuir el saldo) o neutrales (no incrementan ni disminuyen el saldo disponible).
En este tipo de tarjeta el dinero que se usa es el que se toma a débito del que el titular
dispone en su cuenta bancaria y no el que le presta el banco.
- Tarjeta de crédito:
Emitida por el banco que autoriza a la persona a cuyo favor es emitida, utilizarla como
medio de pago en los negocios adheridos al sistema, mediante su firma y la exhibición de
la tarjeta.
Tarjetas del BCP:
- Tarjeta de crédito MasterCard movistar BCP
- Tarjeta de crédito visa BCP
- Tarjeta de crédito americanexpress LANPASS Clásica
- Tarjeta de crédito visa PRIMAX clásica.

Envíos y transferencias de dinero:
- Transferencias al extranjero
- Transferencias del extranjero
- Envíos de dinero a Perú
- Giros nacionales
- Transferencias interbancarias
Créditos personales: el BCP cuenta con los siguientes créditos:
- Crédito en efectivo: Adquiere el mejor crédito personal del mercado, te da
dinero para que lo uses en lo que más quieras.
- Crédito para estudios: te ayudamos a prepararte y alcanzar tus metas,
financiando tus estudios de post- grado en el Perú o en el extranjero.
- Crédito vehicular: obtén tu crédito vehicular en la moneda que prefieras,
dólares o soles y adquiere un auto con las mejores condiciones de
financiamiento.

SERVICIOS:
- Cheques de gerencia:
Cheques emitidos por el banco que otorgan disponibilidad inmediata de fondos.
- Cambios de moneda:
Puedes comprar o vender dólares por internet de manera fácil, rápida y segura.
- Custodia de valores:
Es la alternativa más confiable y segura para la administración y control de tus inversiones
- Cobranzas de cheques del exterior:
Haz efectivo tus cheques de E.E.U.U., puerto rico e islas vírgenes en un plazo muy breve.
- Fideicomiso:
Te da la más amplia protección a tu patrimonio e inversiones, administrándolos de acuerdo
a tus instrucciones, mediante contratos elaborados a la medida.
- Débitoautomático:
Es el servicio que le ofrece el BCP, donde nosotros nos encargamos de efectuar todos sus
pagos de forma gratuita.
- Cajas de seguridad:
Te permite asegurar tus pertenencias de valor en bóvedas del banco
- Clave digital: herramienta de última tecnología que genera cada minuto una clave distinta
para cada usuario, brindándote mayor seguridad cuando navegues en nuestra banca por
internet, sin importar donde estas.

1.3.2.MATERIA PRIMA QUE UTILIZA, (ÍNDICES DE CONSUMO).
Materia prima que utiliza.
En el sector financiero se toma en cuenta como Materia Prima al dinero
DINERO:
En general, el dinero es un conjunto de activos de una economía que las personas
regularmente están dispuestas a usar como medio de pago para comprar y vender bienes
y servicios. Es un medio de cambio ya que es generalmente aceptado por la sociedad
para saldar la compra y venta de bienes y servicios y además permite transferir la
capacidad para comprar bienes y servicios a lo largo del tiempo.
A lo largo de la historia se han utilizado diferentes objetos como dinero.
Las piezas de metal como el oro y la plata fueron usadas ampliamente porque se
conservan bien y es fácil transportarlos. El oro y la plata tienen además un valor
intrínseco, ya que pueden ser usados para joyería.
Actualmente, es mucho más frecuente que no tenga valor intrínseco, como los billetes. Al
dinero sin valor intrínseco se le conoce como dinero ﬁduciario. La gente acepta el dinero
porque confía en que lo podrá usar en otras transacciones.
RECURSOS HUMANOS:
El término recursos humanos (abreviado como RRHH, RH, RR.HH., y también conocido
como capital humano) se originó en el área de economía política y ciencias sociales,
donde se utilizaba para identificar a uno de los tres factores de producción, también
conocido como trabajo (los otros dos son tierra y capital). Como tales, durante muchos
años se consideraba como un recurso más: predecible y poco diferenciable.
El concepto moderno de recursos humanos surge en la década de 1920, en reacción al
enfoque de "eficiencia" de Taylor. Los psicólogos y expertos en empleo iniciaron el
movimiento de recursos humanos, que comenzó a ver a los trabajadores en términos de
su psicología y adecuación a la organización, más que como partes intercambiables. Este
movimiento creció a lo largo del siglo XX, poniendo cada día mayor énfasis en cómo el
liderazgo, la cohesión y la lealtad jugaban un papel importante en el éxito de la
organización.

1.3.3.DIAGRAMA DE FLUJO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA.
FLUJOGRAMA DE DEPÓSITO

FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE CAPTACION DE AHORROS:
DESCRIPCION DEL PROCESO:
1. El proceso de captación inicia cuando el cliente llega a la institución a solicitar
información para apertura una cuenta de ahorros o a depósito a plazo.
2. Ejecutivo de negocios recibe documentación presentada por el cliente
3. Ejecutivo de negocios apertura la cuenta de ahorros o de depósito a plazo
4. Se entrega al cliente libreta de cuentas de ahorros o certificado de depósito a plazo
5. Cliente puede realizar depósitos o retiros a su cuenta de ahorros en cualquier momento
6. Cliente pude cancelar su certificado de depósito a plazo al finalizar el periodo
7. Expediente del cliente se envía al departamento de archivo
8. Copia del certificado de depósito a plazo es custodiado en bóveda
9. Fin del proceso de captación.

II. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
2.1. MARCO REFERENCIAL:
2.1.1. MARCO TEÓRICO:
GESTION DE RIESGO:
Es un enfoque estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una amenaza, a
través de una secuencia de actividades humanas que incluyen evaluación de riesgo,
estrategias de desarrollo para manejarlo y mitigación del riesgo utilizando recursos
gerenciales. Las estrategias incluyen transferir el riesgo a otra parte, evadir el riesgo,
reducir los efectos negativos del riesgo y aceptar algunas o todas las consecuencias de
un riesgo particular.
Algunas veces, el manejo de riesgos se centra en la contención de riesgo por causas
físicas o legales (por ejemplo, desastres naturales o incendios, accidentes, muerte o
demandas). Por otra parte, la gestión de riesgo financiero se enfoca en los riesgos que
pueden ser manejados usando instrumentos financieros y comerciales.
El objetivo de la gestión de riesgos es reducir diferentes riesgos relativos a un ámbito
preseleccionado a un nivel aceptado por la sociedad. Puede referirse a numerosos tipos
de amenazas causadas por el medio ambiente, la tecnología, los seres humanos, las
organizaciones y la política. Por otro lado, involucra todos los recursos disponibles por los
seres humanos o, en particular, por una entidad de manejo de riesgos (persona, staff,
organización). LIBRO GESTION DE RIESGO: Un Enfoque Estratégico 2da EDICION,
por Lorenzo A. Preve
GESTIÓN DE RIESGOS
La tarea principal del administrador consiste en minimizar riesgos. Involucrar a
todos los implicados/afectados y al equipo de desarrollo del proyecto en la
identificación de los riesgos.
El riesgo inherente en una actividad se mide en base a la incertidumbre que
presenta el resultado de esa actividad. Las actividades con alto riesgo elevan los
costos.
Comunicar los riesgos a todos los niveles de la organización.
El riesgo es proporcional al monto de la calidad de la información disponible.
Cuanto menos información, mayor el riesgo.
Monitorear constantemente los factores que propician la materialización de los
riesgos y la efectividad de las acciones definidas encaminadas a su prevención y/o
minimización.
Definir plantillas o tablas de riesgos valorados para diferentes tipos de proyecto
que puedan servir como punto de partida para un nuevo proyecto.
Las salidas de esta actividad son las listas (tablas o taxonomías) de riesgos en sus
diferentes acepciones, el plan de supervisión de riesgos y el plan de contingencia.

GESTION DE RIESGOS SEGÚN GUIA ISO/CEI 73: 2009
Se define la gestión de riesgos como la coordinación de actividades para dirigir y controlar
una organización en relación con el riesgo. El riesgo se define en la Guía ISO/CEI
73:2009 como el efecto de la incertidumbre sobre la consecución de los objetivos. Es
relevante señalar que el efecto puede ser una desviación positiva o negativa
(oportunidades o amenazas) frente al termino riesgo en su concepto tradicional que
estaba únicamente ligado a las posibilidades de consecuencias negativas. El riesgo se
suele expresar en términos de la combinación de las consecuencias de un suceso y de su
probabilidad.
Es importante referirse en este punto a la diferencia que se establece en la norma entre
gerencia y gestión de riesgos. Tradicionalmente la primera hace referencia a la estructura
para la gestión de riesgos, mientras que la segunda se refiere a la aplicación de esa
estructura a riesgos particulares. Como la norma ha sido publicada sólo en los idiomas
oficiales de ISO (inglés y francés), estamos a la espera de la traducción al español lo que,
de acuerdo con fuentes de su representante en España (AENOR), será en breve.
Para una mayor eficacia, la gestión de riesgos debe tener en cuenta principios como:
crear valor; estar integrada en procesos de la organización; formar parte de la toma de
decisiones; estar basada en la mejor información disponible: estar hecha a medida, tener
en cuenta factores humanos y culturales; ser transparente y exclusiva, ser dinámica; ser
iterativa y sensible el cambio; facilitar la mejora continua de la organización.
La variedad, complejidad y naturaleza de los riesgos a los que se enfrenta toda
organización presenta un amplio abanico de posibilidades. Precisamente para hacer
frente a esta gran variedad de amenazas, la ISO 31000 propone unas pautas genéricas
para gestionar los riesgos de manera sistemática y transparente. En esta línea
generalista, la ISO 31000 no aporta una clasificación de los riesgos como la contemplada
en el estándar de FERMA que se representa en la figura adjunta.

El diseño e implantación de este modelo de gestión de riesgos dependerá de las
necesidades de cada organización, sus objetivos de negocio, el contexto en el que se
desenvuelve, su estructura, procesos proyectos, servicios, etc.
El enfoque recogido en la ISO 31000 está estructurado sobre la base de tres elementos
claves para conseguir una gestión de riesgos efectiva: los principios para la gestión de
riesgos; la estructura de soporte y el proceso de gestión de riesgos. La relación entre los
tres principios: gestión, estructura y procesos queda recogido en el esquema sintético que
se acompaña.

El éxito de la gestión de riesgos dependerá de la efectividad de la estructura de gestión
que proporcione la base y las disposiciones que permitan su integración en todos los
niveles de la organización. Esta estructura no está destinada a prescribir un sistema de
gestión, sino más bien a ayudar a la organización a integrar la gestión de riesgos en el
sistema de gestión.
Por tanto, las organizaciones deben adaptar los componentes de esta estructura a sus
necesidades. La norma facilita a las organizaciones con componentes de gestión de
riesgos ya implantados o que ya hayan adoptado un proceso de gestión de riesgos formal,
los atributos necesarios para su revisión:
-Establecimiento de metas de desempeño organizacional, medición, revisión y posterior
modificación de procesos, sistemas, recursos, capacidad y habilidades.
-Controles y tratamiento de riesgos exhaustivos.
-Toma de decisiones dentro de la organización, cualquiera que sea el nivel de importancia
y trascendencia, implica la consideración explícita de los riesgos y la aplicación de la
gestión de riesgos en la medida adecuada.
-Comunicación continúa con los grupos de interés (stakeholders) internos y externos,
incluida la elaboración de informes completos y frecuentes del desempeño de la gestión
de riesgos como parte del buen gobierno corporativo.

La efectividad de la gestión de riesgos es esencial para el logro de los objetivos de la
organización.
Los resultados que la organización obtiene con la implantación de un modelo de gestión
de riesgos son, entre otros, una mejora de los controles; repartir y utilizar de forma
efectiva los recursos disponibles para la gestión de riesgos; mejorar la eficacia y eficiencia
operacional; aumentar la seguridad y la salud; mejorar la prevención así como gestión de
incidentes; minimizar las pérdidas y mejorar el aprendizaje organizativo.
Camino por recorrer
No obstante el avance que supone para la gerencia de riesgos la publicación de una
norma como la ISO 31000, aún queda camino por recorrer, ya que el estándar deja
algunos vacíos que deberán ser resueltos entre los que destaca su diseño no enfocado
para la certificación. Además la norma no garantiza que se identifican todas las zonas de
riesgo al tiempo que no ofrece taxonomías de riesgo, mapas de calor u otro tipo de
plantillas para el desarrollo de la documentación y los informes de riesgo.
PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LA GESTIÓN DEL RIESGO
Toda institución, organismo o empresa independientemente de su tamaño está sometida
a riesgos los cuales les puede afectar a la consecución de sus objetivos.
La gestión de riesgos permite mejorar potencialmente la gestión de las empresas,
especialmente en aspectos como:
 Protección personal y material.
 Estrategias y tomas de decisiones.
 Mejora de la imagen de la empresa.
 Aumento de la competitividad frente a otras empresas.
Los riesgos amenazan a las empresas de forma permanente, por lo que se han ideado
métodos de detección, administración y diagnóstico de riesgos encaminados a la
consecución de los objetivos integrales de la empresa, se trata de los Modelos de Gestión
de Riesgos.
¿SE PUEDEN GESTIONAR DE LOS RIESGOS BASÁNDONOS EN TAN SOLO 11
PRINCIPIOS?
Eso es lo que ha logrado la Organización Internacional de Normalización con la
generación de la Norma ISO 31000, la cual reúne once principios que permiten gestionar
los riesgos que pueden afectar a una empresa.
Para una mayor eficacia, la gestión del riesgo en una organización debe tener en cuenta
los siguientes principios:
Crea valor. Contribuye a la consecución de objetivos así como la mejora de
aspectos tales como la seguridad y salud laboral, cumplimiento legal y normativo,
protección ambiental, etc.

Está integrada en los procesos de una organización. No debe ser entendida como
una actividad aislada sino como parte de las actividades y procesos principales de
una organización.
Forma parte de la toma de decisiones. La gestión del riesgo ayuda a la toma de
decisiones evaluando la información sobre las distintas alternativas.
Trata explícitamente la incertidumbre. La gestión del riesgo trata aquellos aspectos
de la toma de decisiones que son inciertos, la naturaleza de esa incertidumbre y
como puede tratarse.
Es sistemática, estructurada y adecuada. Contribuye a la eficiencia y,
consecuentemente, a la obtención de resultados fiables.
Está basada en la mejor información disponible. Los inputs del proceso de gestión
del riesgo están basados en fuentes de información como la experiencia, la
observación, las previsiones y la opinión de expertos.
Está hecha a medida. La gestión del riesgo está alineada con el contexto externo e
interno de la organización y con su perfil de riesgo.
Tiene en cuenta factores humanos y culturales. Reconoce la capacidad,
percepción e intenciones de la gente, tanto externa como interna, que puede
facilitar o dificultar la consecución de los objetivos de la organización.
Es transparente e inclusiva. La apropiada y oportuna participación de los grupos
de interés (stakeholders) y, en particular, de los responsables a todos los niveles,
asegura que la gestión del riesgo permanece relevante y actualizada.
Es dinámica, iterativa y sensible al cambio. La organización debe velar para que la
gestión del riesgo detecte y responda a los cambios de la empresa.
Facilita la mejora continua de la organización. Las organizaciones deberían
desarrollar e implementar estrategias para mejorar continuamente, tanto en la
gestión del riesgo como en cualquier otro aspecto de la organización.
ISO 31000. ESTRUCTURA DE LA NORMA.
La variedad, complejidad y naturaleza de los riesgos puede ser de muy diversa índole por
lo que éste nuevo Estándar Internacional desarrollado por la IOS (nternational
Organization for Standardization) propone unas pautas genéricas sobre cómo gestionar
los riesgos de forma sistemática y transparente.
El diseño y la implantación de la gestión de riesgos dependerán de las diversas
necesidades de cada organización, de sus objetivos concretos, contexto, estructura,
operaciones, procesos operativos, proyectos, servicios, etc.
El enfoque está estructurado en tres elementos claves para una efectiva gestión de
riesgos:
Los principios para la gestión de riesgos.
La estructura de soporte.
El proceso de gestión de riesgos.

ELEMENTOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS:
Estimación de riesgos:
Identificación de riesgo: lista de riesgos potenciales que pueden afectar a la
planificación del proyecto.
Análisis de riesgos: medición de la probabilidad y el impacto de cada riesgo, y los
niveles de riesgo delos métodos alternativos.
Evaluación de riesgos: lista de riesgos ordenados por su impacto y su probabilidad
de ocurrencia.
Control de riesgos:
Planificación de la gestión de riesgos: plan para tratar cada riesgo significativo.
Supervisión de riesgos: comprobación del progreso del control de un riesgo e
identificación dela aparición de nuevos riesgos.
Simon I. Dolan, Ramon Valle Cabrera, Susan E. Jackson, Randall S. Schuler.
Gestión de los Recursos humanos
QUE SE NTIENDE POR RECLUTAMIENTO
El Reclutamiento y Selección de Personal son etapas del proceso de Administración de
personal, consistentes en escoger o elegir, entre un conjunto de candidatos o postulantes,
a la persona más adecuada, para ocupar el puesto existente en la empresa.
La etapa de reclutamiento es la búsqueda de candidatos, que puedan reunir las
condiciones o requisitos, para ser contratados por la empresa en sus necesidades
constantes de suplencia, renuncias, despidos o jubilaciones; o se considera como "el
conjunto de actividades encaminadas a ponerse en contacto con una determina da
institución que oferta bolsa de trabajo".
Específicamente, el reclutamiento es una tarea de divulgación, de llamada de atención,
dando a conocer de la existencia de una plaza e interesando a los posibles candidatos;
es, por tanto, una actividad positiva y de invitación. Lo contrario, la selección es una
actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, de filtro de entrada, de
clasificación y por consiguiente, restrictiva.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización; es, en
esencia, un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser
eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para abastecer
de modo adecuado el proceso de selección.

Existen multitud de técnicas de reclutamiento que podemos emplear con el fin de atraer
candidaturas a nuestra oferta de trabajo. Éstas podemos agruparlas, básicamente, en dos
tipos o fuentes de reclutamiento: internas y externas.
EL RECLUTAMIENTO:
SEGÚN UNA ENTREVISTA INFORMAL REALIZADA A UN ADMINISTRADOR DE
EMPRESAS QUE TRABAJA EN EL ÁREA DE MERCADEO Y VENTAS: “El
reclutamiento es similar a una “fotografía” que se le toma al individuo en el momento en el
que una organización o empresa tiene el interés de que este se incorpore a su fuerza
laboral. En ese momento, la imagen es de una persona con todo su “bagaje” personal,
académico y profesional”. Dependiendo de la edad, experiencia laboral y grado
académico se podrán pactar el salario y los beneficios para el puesto al que se está
aplicando. Sin embargo, voy a asumir que el individuo que está aplicando para el proyecto
es bastante joven, recién graduado o terminando su carrera en grado de bachillerato
universitario, es su primer o segundo trabajo, y es posiblemente una persona soltera o sin
compromisos de hijos aún. En ese momento pudiera ser que lo que se le esté ofreciendo
al individuo, en términos del paquete de salario y beneficios, sea bastante alineado a las
prioridades de esa persona en ese momento de su vida.
PROCESOS DE RECLUTAMIENTO
Interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser
ascendidos o transferidos con promoción.
Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economía, tanto en tiempo como
en dinero. Además, el candidato seleccionado tendrá un mayor conocimiento sobre la
empresa, su cultura, sus normas (formales e informales), lo cual repercutirá en unos
tiempos de adaptación menores frente a la incorporación de personas externas a la
empresa. Con el reclutamiento interno, además, la organización aprovechará las distintas
acciones formativas realizadas con sus trabajadores, optimizando la inversión realizada
con tal fin. Pero, sobre todo, el reclutamiento interno tiene efectos positivos sobre la
motivación de los trabajadores, mejorando el clima general del grupo (Díaz y Rodríguez,
2003).
Sin embargo, a pesar de todas estas ventajas, el reclutamiento interno puede presentar
algunos inconvenientes que pueden hacer recomendable la búsqueda de candidatos
fuera de la organización. Entre otras razones, podemos aducir que el reclutamiento
interno de manera continuada favorece la endogamia, siendo un freno para el cambio y la
innovación.
Además, no siempre podemos contar con perfiles adecuados para la selección de
determinados puestos. En este caso, puede darse una falsa ilusión al considerar que un
buen trabajador será también un buen jefe, por lo que lo promoveremos para tal puesto.

Externo
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización
intenta llenarla con personas o candidatos externos atraídos por las técnicas de
reclutamiento.
Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovación y cambio a la
empresa, además de aprovechar las inversiones de formación que han realizado otras
empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en el coste del
proceso, menores tasas de validez, así como una desmotivación del resto de trabajadores
por las razones anteriormente aludidas.
Internacional
El reclutamiento mixto es aquel que está formado por candidatos del exterior (fuera de la
empresa) y también que pertenecen a la empresa es la mezcla de los candidatos internos
y externos. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN 2.0.: LA NUEVA FORMA DE
ENCONTRAR TALENTO- ESCRITO POR PEDRO ROJAS
FUENTES DE RECLUTAMIENTO.
Los más usuales suelen ser los siguientes:
1. FUENTES INTERNAS. El proceso debe abarcar incluso a quienes se hayan
incorporado en la organización.
Ventajas:
1. Los empleados que ya conocen cuáles son las normas de la organización,
acortan el proceso de selección.
2. Ahorro de los gastos de una selección.
3. Ahorro del tiempo de formación y rentabilizar al máximo las inversiones por
formación.
4. Disminuye el riesgo de rechazo, fracaso o inadaptación.
5. Posible mantenimiento de la masa salarial.
6. Creación de buen clima laboral
Desventajas:
1. Generará el clima de colocar a los amigos y parientes pudiendo llegar a
formar un ambiente de favoritismos.
2. La falta de savia nueva en la organización con experiencia en otras
culturas de empresa hace que se vaya encerrando cada vez más en sí
misma la organización y deje de ser dinámica.

2. FUENTES EXTERNAS:
Ventajas:
1. Sabía nueva en la organización que no estará familiarizada con la cultura
de la empresa.
2. El personal de nueva incorporación siempre es más moldeable y flexible.
3. Conocer nuevas metodologías, diferentes maneras de organización...
Desventajas:
1. Riesgo de fracasos.
2. Posibles aumentos de costos y desequilibrios salariales de la nómina.
Una vez determinado que lo conveniente es efectuar una incorporación de personal nuevo
en la organización, deberá decidirse por la fuente de suministro de candidatos más
adecuada:
Anuncios en prensa: tienen la virtud de facilitar un contingente importante de
candidatos. También permiten el anonimato de la organización ofertante mediante
el apartado de correos.
Colegios profesionales y asociaciones: estas organizaciones acostumbran a
tener una bolsa de trabajo para los miembros de la corporación. Es una fuente
directa. En ocasiones se publican las ofertas en tablones de anuncios o en
boletines.
Centros de formación profesional e institutos: es un buen lugar para reclutar
personal joven sin experiencia, para acabar de formarlo en el mundo laboral.
Universidades, escuelas técnicas y de negocios: recién licenciados y
diplomados o próximos a conseguirlo, jóvenes que habrá que formar la propia
organización. El contrato acostumbra a ser más formalista.
Prácticas en la empresa: las prácticas se convierten en una fuente de
reclutamiento inmejorable al mismo tiempo que ya se ha realizado cierta selección.
No hay más que guardar la documentación personal y efectuar un cierto
seguimiento.
EX empleados eventuales, interinos, sustitutos...: es similar a lo dicho con las
prácticas, pero con el grado de especialización casi adecuado ya de comienzo.
Finalistas en otros procesos de selección: se trata de rescatar a los candidatos
que se descartaron por causas a veces insignificantes, y situarlos en el proceso de
reclutamiento nuevo.
Archivos de solicitudes (banco de datos): la empresa deberá tener unos
formularios impresos que ofrecerá a las personas que soliciten empleo. Es una
información que si se tiene ordenada, es bastante ágil el contacto y económico el
proceso de reclutamiento.
Familiares de trabajadores: cuando se informa a la plantilla a través del tablón
de anuncios o a los representantes de los trabajadores, incluso se difunde por la
línea de mando de la necesidad de cubrir una plaza. Pero a causa del paro
existente llegarían muchas solicitudes no apropiadas.
Recomendaciones: La información que recibe el responsable de la selección,
siempre viene muy distorsionada, en forma de maravilla.

FINES E IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO
El propósito del reclutamiento es, obtener un número suficiente de candidatos
potencialmente cualificados para los puestos a cubrir entre los cuales poder elegir.
Más concretamente, los fines del reclutamiento se pueden concretar en:
o Determinar las necesidades actuales y futuras de reclutamiento, partiendo de la
información suministrada para la planificación de recursos humanos y el análisis
de los puestos de trabajo.
o Suministrar el número suficiente de personas cualificadas para los puestos a
cubrir, con el mínimo coste para la organización.
o Aumentar la tasa de éxitos en el proceso de selección, al reducir el número de
candidatos con insuficiente o excesiva cualificación.
o Reducir la probabilidad de que los candidatos a los puestos de trabajo, una vez
reclutados y seleccionados, abandonen la organización al poco tiempo de
incorporarse.
o Aumentar la eficiencia individual y de la organización, tanto a corto como largo
plazo.
o Evaluar la eficacia de las técnicas y fuentes utilizadas mediante el proceso de
reclutamiento.
En la medida en que el reclutamiento consigna estos fines, la organización evitara
conflictos y disfuncionalidades al haber seleccionado a candidatos cualificados.
ELEMENTOS DEL RECLUTAMIENTO:
Estos de desarrollan en torno a tres componentes: las estrategias de las empresas, la
planificación de recursos humanos y la de puestos de y trabajos.
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los elementos
más importantes que influyen en el entorno son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos
Políticas de la compañía
Planes de recursos humanos
Prácticas de reclutamiento
Requerimientos del puesto
 DIRECCION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS:
La estrategia de la organización no solo marca los objetivos de la organización, los
productos y mercados en los que se quiere competir sino también algo tan importante
como: cuales son las capacidades, competencias y habilidades que necesita desarrollar o
adquirir la organización para hacer posible dicha estrategia.

 PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS:
Como parte de la planificación de los recursos humanos se elaboran programas de
reclutamiento, en los cuales se especifica dónde y cómo reclutar a las personas con los
perfiles necesarios. Para ello podrán utilizarse experiencias anteriores, que ayuden a
definir las fuentes de reclutamiento.
 ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO:
A través de la planificación de los recursos humanos se determinan las necesidades de
personas, el análisis del puesto de trabajo el que proporciona información sobre el perfil
requerido y, por tanto, de las capacidades, conocimientos, habilidades y aptitudes que
demandan su desempeño. Es muy difícil, si no imposible, llevar a cabo un reclutamiento
eficaz si no se definen previamente los requerimientos de los puestos de trabajo.
PASOS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO:
1. Recepción de la solicitud de personal por parte del departamento en donde se presenta
la vacante. (Formato solicitud de personal)
2. Búsqueda de posibles candidatos en Fuentes internas:
a) Verificar en la base de datos la existencia de posibles candidatos.
b) Publicar la vacante en los medios internos para allegarnos de información sobre los
interesados que pudieran ser futuros candidatos; dicha publicación pudiera ser en:
- Periódico Mural.
- Correo Electrónico.
- Bolsa de Trabajo Interna.
3. Reunir información de prospectos para obtener un listado de posibles candidatos. En
caso de no obtenerlos se le da seguimiento con el reclutamiento a través de Fuentes
externas.
4. Búsqueda de prospectos en fuentes externas.
• Organismos Profesionales
• Medios impresos
• Medios Electrónicos.
• Otras instituciones educativas (Bolsas de Trabajo)
• Bolsas de trabajo electrónicas
5. Reunir información de los prospectos y obtener el listado.

¿CÓMO SE DESARROLLA EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL?
NECESIDAD DE PERSONAL (PUNTO DE PARTIDA)
El proceso de reclutamiento de personal en una empresa comienza en el momento en el
que surge una necesidad concreta, que puede estar motivada por diferentes causas
(vacante, ampliación de un departamento, diseño de un nuevo puesto, etc.).
En ocasiones, el proceso de reclutamiento puede preverse (por ejemplo, una jubilación)
pero en otros muchos casos la necesidad puede surgir de forma incontrolada y con
bastante urgencia
(Por ejemplo, una baja laboral de larga duración).
Por ello, el proceso de reclutamiento en una empresa debe ser constante y estar
planificado.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO Y POR TANTO DE LA PERSONA CANDIDATA
Consiste en analizar y determinar el perfil que debe tener la persona a seleccionar, de ahí
la importancia del proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo, y más
concretamente de la definición de las especificaciones del puesto.
Elaboración da la convocatoria
Se trata de describir las características básicas de las funciones a desempeñar,
responsabilidades y requisitos que han de tener las personas aspirantes.
Selección del método de reclutamiento (alternativas de selección)
Una vez analizado y establecido el perfil que se demanda y necesita en la empresa hay
que determinar si el reclutamiento se desarrolla internamente o externamente.
RECLUTAMIENTO INTERNO
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante a través de personal que ya se
encuentra dentro de la empresa, la reubicación del personal puede ser:
•Ascensos (movimiento vertical),
•Transferencia (movimiento horizontal),
•Transferencia con promoción (movimiento diagonal).

Los primeros pasos para iniciar la búsqueda de candidatos a través del reclutamiento
interno son:
•Colocación del aviso de las vacantes de empleo en tableros y boletines de la empresa.
•Análisis de las personas que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para
ejercer la posición vacante.
•Revisión de los resultados de las evaluaciones de desempeño.
•Revisión de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de las personas
trabajadoras (registros de la formación).
VENTAJAS:
• Es una gran fuente de motivación. El/la empleado/a siente que la empresa lo/la está
tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella.
•Es más conveniente para la empresa. La compañía ya conoce al trabajador/a y su
rendimiento.
•Es más económico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocación de
anuncios en prensa y otros medios, además de eliminar los costos vinculados a la
recepción, admisión e integración de los/as nuevos/as empleados/as.
•Es más rápido. La persona captada internamente está ya familiarizada con la empresa
acortando el tiempo de instalación y adaptación de uno externo.
•Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan
a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias.
DESVENTAJAS:
•Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al reclutar internamente no existe la
oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.
•Pérdida de autoridad. Esta situación ocurre debido a que los/as ascendidos/as a
posiciones de mando podrían relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos.
• Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente a
una posición superior y no se desempeña satisfactoriamente en la mayoría de los casos,
no hay camino de regreso hacia el puesto anterior.
•La depresión y rotación. La depresión puede aparecer entre el personal de la empresa
que fue considerado para una posición vacante si, finalmente, se elige a un candidato
externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia otra
empresa al concluir que no tiene oportunidad de crecer allí.
RECLUTAMIENTO EXTERNO
En el reclutamiento externo se trata de cubrir la vacante a través de personal que no ha
trabajado en ningún momento en la empresa y que resulta, en muchos casos, personas
desconocidas.
El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:
•Archivo conformado por candidatos/as que se presentan de manera espontánea o
proveniente de otros reclutamientos.

•Candidatos/asreferidos/as por trabajadores/as de la misma empresa.
•Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
•Contactos/as con asociaciones gremiales.
•Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio.
•Intercambio con otras empresas.
•Anuncios en diarios, revistas, etc.
•Agencias de reclutamiento externo.
VENTAJAS:
•Enriquece a la empresa con ideas nuevas y experiencias. El personal que ha sido
contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas
organizacionales y, a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del
exterior.
•Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
•Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidato/as. Muchas empresas prefieren reclutar
externamente y pagar salarios más elevados para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.
DESVENTAJAS:
•Generalmente, absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilización
de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan
la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del cargo más previsión deberá
tener la empresa para que la unidad o área de reclutamiento no sea presionada por los
factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.
•Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones
sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.
•En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la
empresa no está en condiciones de verificar con exactitud.
•Por lo general, afecta a la política salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta
y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.
C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA) PROMOVE CONSULTORIA E FORMACIÓN
SLNE

2.1.2. ANTECEDENTES:
ANTECEDENTES DE LA TESIS DE BARROSO M., MA. DE LA PAZ (1982) PROCESO
DE RECLUTAMIENTO QUE EMPLEA EL BANCO DE CREDITO DEL PERU
El Banco de Crédito del Perú (BCP) potenciará sus estrategias de reclutamiento a través
de mayor presencia en ferias laborales, medios virtuales, internet y redes sociales.
Según Bernardo Sambra, gerente de División de Gestión y Desarrollo Humano,
la globalización ha hecho que el mejor talento de país tenga puertas accesibles a labores
antes lejanas a nuestra realidad. Esta tendencia hace cada vez más difícil a las
organizaciones atraer a los mejores talentos, por ello es importante que los
departamentos de Recursos Humanos, reclutamiento y líderes en general entiendan la
importancia de optimizar sus prácticas de gestión de personas para adecuarse cada vez
más a las nuevas generaciones”.
Las empresas deben entender la importancia de optimizar sus prácticas de gestión de
personas para adecuarse cada vez más a los hábitos de las nuevas generaciones.
Cabe recordar que el BCP participa en la Feria Laboral “Semana del Empleo 2011”
organizada por el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE). El evento se
realiza en el Parque de la Exposición hasta el 21 de octubre. Un promedio de 62
empresas ofertarán más de 5,000 puestos de trabajo.
¿CÓMO ATRAER AL MEJOR TALENTO?
Para atraer a los mejores talentos, asegura Bernardo Sambra, es importante
ofrecer espacios flexibles donde la creatividad y potencial para contribuir sea parte del
trabajo; identificar oportunamente los perfiles orientados al manejo de grandes cantidades
de información o al de relaciones humanas; ser más horizontales y menos jerárquicos;
crear espacios de trabajo colaborativos, entre otros.
Actualmente el BCP ofrece plazas para Promotores de Servicios Bancarios, Asesores de
Banca por Teléfono, Representante de Ventas Empresariales, entre otros.
RECURSOS HUMANOS
Llegamos a los distritos donde la banca privada no presta servicios, con 557 oficinas a lo
largo del territorio nacional, de las cuales, cerca al 60% son UOB (única Oferta Bancaria).
Más de 4 000 trabajadores en todo el Perú trabajando para lograr que todos los peruanos
accedan a la interconexión financiera. La diversidad cultural de nuestros trabajadores es
compatible con la idiosincrasia de nuestros clientes a nivel nacional.
Nuestra Gente
Nuestros trabajadores, como servidores públicos, tienen el deber de actuar con
neutralidad, transparencia, discreción y responsabilidad, haciendo uso adecuado del
cargo y de los bienes que administran.

El Banco de crédito tiene el compromiso de velar porque sus trabajadores compartan las
siguientes competencias organizacionales:
Vocación de servicio reflejada en la empatía y disposición para atender a los
clientes.
Compromiso en el cumplimiento de las responsabilidades, normas, objetivos y
plazos establecidos.
Honestidad en sus relaciones interpersonales y el uso correcto de los recursos.
Capacidad creativa para proponer ideas innovadoras y viables que agreguen
valor al trabajo.
Eficiencia en el cumplimiento de los objetivos planteados.
Comunicación que implica compartir información entre y con los equipos de
trabajo, y dar retroalimentación asertiva.
RECLUTAMIENTO
Profesionales y Técnicos
Los procesos de reclutamiento del Banco de crédito se rigen de acuerdo a la
Ley N° 26772, según la cual las ofertas de empleo y acceso a medios de
formación educativa no podrán contener requisitos que constituyan
discriminación, anulación o alteración de igualdad de oportunidades o de trato;
la Ley N° 27736, sobre la transmisión radial y televisiva de ofertas laborales
del sector público y privado a través de la “Red CIL Proempleo” del Ministerio
de Trabajo; y, la Directiva de Gestión y Proceso Presupuestario de las
Empresas bajo el ámbito de FONAFE (Fondo Nacional de Financiamiento de
la Actividad Empresarial del Estado), N° 001-2004/001-FONAFE / Capítulo 5:
Del Personal.
El reclutamiento se realiza a través de concursos internos y externos que son
convocados oportunamente, siempre y cuando se presente la necesidad de
cubrir plazas vacantes generadas como consecuencia de la extinción de la
relación laboral, ascensos, rotación de personal, debido al incremento de la
producción o el inicio de una actividad, considerando el perfil que el puesto
demande.
Prácticas Pre-Profesionales y Profesionales
Las Prácticas Pre-Profesionales y Profesionales, que se realizan mediante
convenio escrito entre el Banco y el Centro de Estudios, tienen por objeto
permitir que el practicante consolide los conocimientos adquiridos y los aplique
en una situación real de trabajo.
Según la Ley sobre Modalidades Formativas Laboral, su reglamento y
directivas internas, son aptos para desarrollar Prácticas Pre-Profesionales los
estudiantes a partir del sexto ciclo de institutos y universidades; mientras que
la Prácticas Profesionales son realizadas por egresados que no hayan
obtenido el título profesional.

El tiempo de duración de las Prácticas Pre-Profesionales y Profesionales no
podrá ser menor de seis meses ni mayor de doce, salvo que el Centro de
Estudios lo solicite y siempre que el practicante tenga una evaluación
favorable.
Las convocatorias se llevan a cabo a través de las universidades e institutos
superiores, de acuerdo al perfil y requerimiento de la institución.
ANTECEDENTES DE LA TESIS DE RAYMOND CORNEJO CAROLINA (2006)-
“MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS BASADOS EN
COMPETENCIAS Y SU APLICACIÓN EN EMPRESAS NACIONALES”
Referidas a la Gestión de Recursos Humanos. Los aspectos referidos a la gestión de
recursos humanos en una empresa son diversos pero a continuación, listaremos aquellos,
que a los fines de nuestro análisis, constituirían los de mayor relevancia y que se
condicen con los aspectos objetivos y subjetivos del clima laboral citados anteriormente
en la teoría:
- Higiene y Seguridad Laboral
- Remuneración
- Liderazgo
- Participación, Delegación y Empowerment
- Comunicación
- Enriquecimiento de la tarea
- Premisas personales del trabajador
Se centran en cómo el individuo percibe el clima en función de la satisfacción de sus
necesidades, en cómo filtra la información referente a sucesos acaecidos en su entorno.
Éstas son premisas que están implícitas pero no será objeto de nuestra investigación su
evaluación:
* Aptitudes (grado de profesionalización)
* Actitudes (variables psicológicas)
* Motivaciones
JOSÉ ALBERTO ÁLVAREZ, CONSEJERO DE PRIMUS HUMAN CAPITAL EN SU
ESTUDIO SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS EN EL PROCESO DE
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.
Administración de Riesgos es el proceso estructurado por el cual una organización
identifica los riesgos asociados con sus operaciones y funciones con el fin de efectuar una
de las siguientes acciones: Evitar, mitigar, transferir y aceptar.
Considerando la importancia cada vez mayor del Capital Humano en las organizaciones,
es imprescindible que el proceso de reclutamiento, sin importar el nivel jerárquico, se
efectúe dentro de un proceso integral de Administración de Riesgos para que los

candidatos elegidos, sean aquellos con la mayor certidumbre de que habrá un muy buen
nivel de integración de valores y competencias entre la organización y los candidatos
elegidos durante este proceso.
En otras palabras, explica José Alberto Álvarez, consejero de Primus Human Capital, el
proceso de reclutamiento deberá estar diseñado para garantizar que los candidatos
seleccionados tengan una integración exitosa a la empresa.
¿CÓMO LOGRAR ESTO EN UN PROCESO NORMAL DE RECLUTAMIENTO?
Se cuestiona el consejero. ¿Cómo detectar la manera en la que un candidato se va a
comportar en una situación extrema, en un ambiente similar al de la organización en la
cual va a laborar? ¿Cómo hacer que los candidatos se comporten tal cual son, de manera
auténtica para observar claramente las competencias que poseen? ¿Cómo lograr todo lo
anterior de una manera sistemática?
En Primus Human Capital, detalla el directivo, se han dado a la tarea de resolver estas
preguntas para ofrecer a sus clientes una solución que les ayude a tomar las mejores
decisiones al momento de reclutar a su Capital Humano, minimizando el riesgo de
contratar o promover a la persona errónea.
“Después de evaluar y revisar los distintos procesos y herramientas con los que cuenta
actualmente un profesional de reclutamiento, hemos elegido el proceso más adecuado
para cada nivel jerárquico y/o de especialización, y que además conteste todas y cada
una de las preguntas listadas anteriormente”, detalla José Alberto Álvarez.
Una herramienta, precisa, es el Assessment Center, evaluación sistematizada de un
candidato en la cual es expuesto a múltiples estímulos, cuidadosamente definidos por la
empresa. Esta herramienta se ha destinado casi exclusivamente a los procesos de
selección de altos ejecutivos. En Primus Human
Capital han desarrollado variantes de esta valiosa herramienta, con el fin de adecuarla a
los procesos de reclutamiento y evaluación de diferentes niveles jerárquicos y de
especialización.
Ayuda a las empresas a mejorar el proceso de toma de decisión en el momento de
promover a una persona que ha destacado mucho en una función, pero que no se tiene
certidumbre de cuál será su desempeño cuando, además de las tareas propias de su
función, ahora tendrá personal a su cargo.
Además de desarrollar ejercicios vivenciales, adecuados para evaluar las competencias
de los candidatos en los distintos niveles jerárquicos y de especialización, Primus
Human
Capital se ha abocado a recrear las situaciones más parecidas a las actuales condiciones
de trabajo en las que se desempeñarán los candidatos a ser evaluados, buscando que se
sientan como si ya estuvieran trabajando en la empresa.

Un equipo especializado de observadores de Primus Human Capital, con amplia
experiencia en las distintas áreas de Capital Humano, al igual que en distintos sectores de
negocio, realiza un muy alto nivel de evaluación de los candidatos, que seguramente
ayudará a las empresas a tomar las mejores decisiones en cuanto a los candidatos
evaluados.
“Las necesidades de las empresas son muy distintas debido a su entorno, políticas, grado
de madurez y situación que enfrentan, por lo cual estamos preparando distintas
alternativas, por medio de las cuales podremos certificar candidatos, individuos al igual
que empresas, lo cual abre la opción para aquellas personas que, sin importar que estén
empleados, puedan ser evaluados y tengan un diagnóstico muy completo que los ayude a
tomar decisiones sobre su carrera profesional”, detalla José
Alberto Álvarez. Como valor agregado, adicional a la serie de ejercicios vivenciales
definidos para cada nivel, se entrega una batería de pruebas psicométricas que son
complemento perfecto para un proceso integral de Assessment. En Primus Human Capital
están convencidos que la creatividad aplicada produce los mejores resultados.
2.1.3. JUSTIFICACION:
2.1.3.1. JUSTIFICACION TEORICA
Esta investigación es importante porque presenta un panorama de la situación
del banco central del Perú destacando lo más importante en los aspectos para
gestionar los riesgos en el proceso de reclutamiento en el BANCO DE
CREDITO DEL PERU EN EL AÑO 2013”
Permite evaluar como una institución privada en este caso el Banco de Crédito
del Perú BCP, aplica la gestión de riesgo de reclutamiento de recursos
humanos como pilar estratégico para la contribución de las utilidades del
banco, identificamos fortalezas y aspectos de mejora.
2.1.3.2. JUSTIFICACION PRACTICA
Su importancia radica en disminuir el nivel de riesgo a un nivel adecuado de la
gestión de procesos .esto ayudara a la empresa y al trabajador a tener mejor
expectativa del puesto y un clima laboral apto para el puesto. Con la
investigación vamos a conocer el grado de asociación entre la Gestión del
riesgo y el reclutamiento de recursos humanos.
2.1.3.3. JUSTIFICACION METODOLOGICA
Es la metodología que se utilizara para recopilar la información y para la
propuesta que se hará a la empresa Banco central del Perú “BCP”. Para
explicar de qué manera la gestión de riesgos permite un nivel adecuado de

reclutamiento interno o externo de acuerdo al puesto que se solicite .para ello
se realizara utilizando la metodología.
Con la investigación vamos a realizar un diagnóstico de la gestión de riesgos
con relación a estándares e identificación de fortalezas y aspecto de mejora.
2.1.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
¿Cómo la gestión del riesgo de reclutamiento de recursos humanos contribuye a la mejora
de las utilidades en el banco de crédito del Perú de Trujillo en el año 2013?
2.1.4.1. VARIABLES:
 VARIABLE INDEPENDIENTE:
Gestión del riesgo de reclutamiento de recursos humanos
 VARIABLE DEPENDIENTE:
Mejora de la utilidades en el Banco de Crédito del Perú BCP
2.1.5. OBJETIVOS:
2.1.5.1. OBJETIVO GENERAL.
Conocer y determinar el grado de influencia de la gestión de riesgos de
reclutamiento de Recursos Humanos en la mejora de las utilidades del Banco de
Crédito del Perú BCP de Trujillo durante el año 2013.
2.1.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Describir los aportes principales de la empresa y el reclutamiento
Conocer cómo se gestionan los principales riesgos en el proceso de reclutamiento.
Explicar los principales riesgos de gestión de reclutamiento de recursos humanos
de la empresa.
2.1.6. HIPOTESIS
La gestión del riesgo de reclutamiento de recursos humanos y el desarrollo contribuya
en la mejora en las utilidades en el Banco de Crédito del Perú” BCP” durante el año
2013.

III.- RESULTADOS Y ANALISIS
3.1. Población y Muestra:
Población:
La población será de 27 Trabajadores que laboran en el Banco De Crédito del
Perú.
Muestra:
Para la muestra se ha elegido al total de trabajadores de la población que laboran
en el Banco de Crédito del Perú, es decir 20 trabajadores.
3.2. Técnicas e instrumentos de recolección de datos:
 Técnicas:
- Observación.
 Instrumento de Recopilación de Datos:
- Entrevista
- Encuesta.

IV.- CONCLUSIONES
1.- El Banco de Crédito del Perú, cuenta con un departamento llamado asesoría de
gestión y desarrollo humano el cual esta área está encargada de administrar el riesgo de
recursos humanos según principios y políticas de la empresa del BCP.
2.- Según la entrevista realizada y la aplicación de la encuesta nos muestra como
resultado que el riesgo del proceso de reclutamiento afecta en la rentabilidad de la
empresa Banco de Crédito.
3.- Según la entrevista realizada el problema del riesgo de recursos humanos es un riesgo
que hoy en día se presenta en todo tipo de organización debido a que si no realiza una
buen proceso de reclutamiento de personal y una buena asesoría esto nos traería
sobrecostos es por ello que se llega a la conclusión que el riesgo de recursos humanos
influye en la rentabilidad del Banco de Crédito del Perú.

V.- Recomendaciones:
Las recomendaciones que el grupo proporciona para mejorar la gestión de riesgos en el
reclutamiento del personal son las siguientes:
1- el reclutamiento adecuado debe estar orientada a brindar un mayor apoyo en el
momento del proceso de convocatoria para mejorar la relación empleado –asesor para lo
cual se necesita en un reclutamiento interno un proceso tercerizados.
2- EL BANCO CENTRAL DEL PERU “BCP” debe crear un sistema adaptándolo solo al
reclutamiento externo contratando una empresa especializada dentro de análisis de
riesgo adecuado para Evitar gastos en un mal reclutamiento.
3- Identificar aquellos riesgos que impiden el buen manejo del reclutamiento en el logro
de los objetivos del BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ

VI.- REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
FUENTE: LIBRO
1.- Bretones, F. D. y Rodríguez, A. (2008). Reclutamiento y selección de personal y
acogida. En M. A Mañas y A. Delgado, Recursos Humanos.
2.- Díaz Bretones, F. y Rodríguez Fernández, A. (2003). Selección y formación de
personal. Granada: Editorial de la Universidad de Granada
3.- C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA) PROMOVE CONSULTORIA E FORMACIÓN
SLNE
4. - Dolan, Valle, Jackson, Shuler. McGrawhill. La incorporación del individuo en las
organizaciones. Segunda edición. pp. 69-85
5.- Simon I. Dolan, Ramon Valle Cabrera, Susan E. Jackson, Randall S. Schuler. Gestión
de los Recursos humanos “Como atraer, retener y desarrollar con el éxito el capital
humano en los tiempos de transformación” III. Edición Editor: José Ignacio Fernández
Soria /Tecn. Editorial: Amelia Nieva
6.- Reclutamiento y selección 2.0.: La nueva forma de encontrar talento- Escrito por Pedro
Rojas
FUENTE: TESIS
1.- Raymond Cornejo Carolina (2006)-“Modelo de administración de Recursos Humanos
basados en competencias y su aplicación en empresas nacionales”
2.- José Alberto Álvarez, consejero de primus human capital en su estudio sobre la
administración de riesgos en el proceso de reclutamiento de personal.
3.- Antecedentes de la tesis de barroso m., ma. De la paz (1982) proceso de
reclutamiento que emplea el banco de crédito del Perú
FUENTE: PAGINAS WEB
http://www.viabcp.com/Connect/Nuestrobanco/memoria_gob_corp/resp_social_2009/Capit
ulo%203_I%20-%20Banca%20Responsable.pdf
ulo%202%20-%20Alcance%20del%20reporte.pdf
http://www.viabcp.com

http://www.viabcp.com/Connect/Nuestrobanco/memoria_gob_corp/resp_social_2009/Pres
entacion%20-%20Carta.pdf
ulo%201%20-%20Perfil%20de%20la%20organizacion.pdf
http://www.equilibrium.com.pe/bcosperumar12.pdf
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Documentos-de-Trabajo/2013/documento-de-
trabajo-05-2013.pdf

ENTREVISTA A LA ASESORA EN GESTIÓN Y DESARROLLO HUMANO: LIC.
MILAGROS VARANDARIAN BALAREZO
1. ¿EN QUE BENEFICIA UNA BUENA GESTIÓN DE RIESGOS EN EL PROCESO
DE RECLUTAMIENTO PARA EL BCP?
Si beneficia ya que hoy en día las organizaciones dependen en gran medida de
una buena elección de capital humano para el buen funcionamiento y desarrollo de
tareas y procesos de la empresa.
Además que realizando un buen proceso de reclutamiento se evita gastos
operativos excesivos.
2. ¿CÓMO SE GESTIONA EL RIESGO DE RECURSOS HUMANOS EN EL BCP?
Realizando un buen proceso de reclutamiento y verificando que la selección del
personal se realice de manera correcta realizando cada una de las pruebas
determinadas por la empresa.
3. ¿MEDIANTE QUE ESTRATEGIAS SE EVITAN LOS RIESGOS EN EL PROCESO
DE RECLUTAMIENTO?
El objetivo básico de todo proceso de selección es escoger y calificar los
candidatos más adecuados para responder a las necesidades que plantea la
organización.
- Al momento de publicar las características de las personas para un puesto
dentro del banco se especifica correctamente dichas cualidades que debe
tener para postular.
- Escoger a las personas que cumplan con las cualidades descritas o se
asemejen a dicho pedido por el banco.
4. ¿CUÁL ES ESE DETALLE PARA UN RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL QUE
NUNCA PASAN POR ALTO?
La experiencia que tengan los postulantes hacia el puesto al que están postulando
y el trabajo en equipo para llevar una buena relación con los demás y así cumplir
con los objetivos establecidos.
5. ¿CUÁL ES EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO QUE EMPLEAN PARA EVITAR
RIESGOS?

HAY DOS FORMAS DE RECLUTAMIENTO
Reclutamiento de manera interna de operativos no profesionales como el asesor
de ventas y servicios
El gerente general trabaja en el proceso con cada gerente de agencia los cuales realizan
entrevistas de selección por competencia
Reclutamiento externo:
Se realiza un planeamiento cuatrimestral en las agencias del BCP, se trabaja con
conjunto con la agencia central en lima, se planea cada cuatrimestre el crecimiento
proyectado, se hacen requerimientos externos o interno, al realizar el proceso
tercializado hay mayor imparcialidad en el proceso
- Procesos de selección de puestos más específicos
- Las empresas subcontratadas como manpower hacen todo el proceso, desde el
frito de antecedentes, dinámicas y entrevistas, presentan finalistas luego van a una
entrevista en el banco con los gerentes o con un comité que mayormente es de
dos personas.
- Se escoge uno y si queda otro que tiene todas las características necesarias para
trabajar en el banco queda en carpeta, para cuando haya otro requerimiento de
puesto se le informa a la persona y se le pregunta si aún desea trabajar para el
banco.
6. ¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE UN BUEN PROCESO DE
RECLUTAMIENTO?
Reduce Gastos de Rotación
Personal más idóneo, más productivo en su puesto
Menor rotación dentro del banco
7. ¿CUALES SON LOS GASTOS QUE SE DAN AL NO REALIZAR UN BUEN
PROCESO DE RECLUTAMIENTO?
Costos de Selección
Costo de capacitación
Invierte en capacitación
Ratio de rotación
Gastos en Requerimientos del que se va y el que se necesita para el puesto
Costo del periodo de aprendizaje (1 año, medio año) IN THE JOB

ENCUESTA
1. ¿CREE USTED QUE LA GESTIÓN DEL RIESGO MEJORARÍA EL NIVEL DE LOS
EMPLEADOS?
SI NO NO OPINO
2. ¿USTED CREE QUE UN BUEN RECLUTAMIENTO DISMINUYE LOS GASTOS
DE ROTACIÓN?
SI NO NO OPINO
3. ¿USTED CREE QUE LAS FUNCIONES DE LA ASESORA EN GESTIÓN Y
DESARROLLO HUMANO EN EL BCP MEJORA LAS CAPACIDADES DEL
EMPLEADOR?
SI NO NO OPINO
4. ¿USTED CREE QUE LAS ENTREVISTAS DE SELECCIÓN FAVORECEN
CUANDO SON INTERNAS?
SI NO NO OPINO
5. ¿USTED CREE QUE LA GESTION DE RIESGOS FAVORECE EL CRECIMIENTO
PROYECTADO?
SI NO NO OPINO
6. ¿USTED CREE QUE LA ASESORA AYUDA A DETERMINAR EL CRECIMIENTO
DEL PERSONAL?
SI NO NO OPINO
7. ¿EL FINANCIAMIENTO POR PARTE DEL FMI PROVOCA RIESGO MORAL?
SI NO NO OPINO
8. ¿LA GESTION DE RIESGOS PODRIA AYUDAR A IDENTIFICAR EL PROCESO
DE SELECCIÓN EN LA EMPRESA?
SI NO NO OPINO

DATOS ESTADISTICOS
1. ¿CREE USTED QUE LA GESTIÓN DEL RIESGO MEJORARÍA EL NIVEL DE
LOS EMPLEADOS?
RESPUESTAS
CANTIDAD DE
ENCUESTADOS
%
SI 27 100%
NO 0 0%
NO OPINO 0 0%
TOTAL 27 100%
0
5
10
15
20
25
30
SI NO NO OPINO TOTAL
¿CREE USTED QUE LA GESTIÓN DEL
RIESGO MEJORARÍA EL NIVEL DE LOS
EMPLEADOS?
Series1
Series2

2. ¿USTED CREE QUE UN BUEN RECLUTAMIENTO
DISMINUYE LOS GASTOS DE ROTACIÓN?
RESPUESTAS
CANTIDAD DE
ENCUESTADOS
%
SI 23 85%
NO 2 7%
NO OPINO 2 7%
TOTAL 27 100%
0
5
10
15
20
25
30
¿USTED CREE QUE UN BUEN
RECLUTAMIENTO DISMINUYE LOS
GASTOS DE ROTACIÓN?
Series1
Series2

3. ¿USTED CREE QUE LAS FUNCIONES DE LA ASESORA EN GESTIÓN Y DESARROLLO
HUMANO EN EL BCP MEJORA LAS CAPACIDADES DEL EMPLEADOR?
RESPUESTAS
CANTIDAD DE
ENCUESTADOS
%
SI 8 30%
NO 18 67%
NO OPINO 1 4%
TOTAL 27 100%
0
5
10
15
20
25
30
¿USTED CREE QUE LAS FUNCIONES DE
LA ASESORA EN GESTIÓN Y
DESARROLLO HUMANO EN EL BCP
MEJORA LAS CAPACIDADES DEL
EMPLEADOR?
Series1
Series2

4. ¿USTED CREE QUE LAS ENTREVISTAS DE SELECCIÓN FAVORECEN CUANDO SON INTERNAS?
RESPUESTAS CANTIDAD DE ENCUESTADOS %
SI 5 19%
NO 22 81%
NO OPINO 0 0%
TOTAL 27 100%
0
5
10
15
20
25
30
¿USTED CREE QUE LAS ENTREVISTAS DE
SELECCIÓN FAVORECEN CUANDO SON
INTERNAS?
Series1
Series2

5¿USTED CREE QUE LA GESTION DE RIESGOS FAVORECE EL CRECIMIENTO PROYECTADO?
RESPUESTAS CANTIDAD DE ENCUESTADOS %
SI 23 85%
NO 4 15%
NO OPINO 0 0%
TOTAL 27 100%
0
5
10
15
20
25
30
¿USTED CREE QUE LA GESTION DE
RIESGOS FAVORECE EL CRECIMIENTO
PROYECTADO?
Series1
Series2

6. ¿¿USTED CREE QUE LA ASESORA AYUDA A DETERMINAR EL CRECIMIENTO DEL
PERSONAL?
RESPUESTAS
CANTIDAD DE
ENCUESTADOS
%
SI 5 22%
NO 13 57%
NO OPINO 5 22%
TOTAL 23 100%
0
5
10
15
20
25
¿USTED CREE QUE LA ASESORA
AYUDA A DETERMINAR EL
CRECIMIENTO DEL PERSONAL?
Series1
Series2

7. ¿EL FINANCIAMIENTO POR PARTE DEL FMI PROVOCA RIESGO MORAL?
RESPUESTAS
CANTIDAD DE
ENCUESTADOS
%
SI 6 22%
NO 13 48%
NO OPINO 8 30%
TOTAL 27 100%
0
5
10
15
20
25
30
¿EL FINANCIAMIENTO POR PARTE DEL
FMI PROVOCA RIESGO MORAL?
Series1
Series2

8¿LA GESTION DE RIESGOS PODRIA AYUDAR A IDENTIFICAR EL PROCESO DE SELECCIÓN EN LA EMPRESA?
RESPUESTAS
CANTIDAD DE
ENCUESTADOS
%
SI 15 56%
NO 11 41%
NO OPINO 1 4%
TOTAL 27 100%
0
5
10
15
20
25
30
¿LA GESTION DE RIESGOS PODRIA
AYUDAR A IDENTIFICAR EL PROCESO DE
SELECCIÓN EN LA EMPRESA?
Series1
Series2

Gestión de riesgos en el proceso de reclutamiento del Banco de Crédito del Perú en 2013

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