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     cadernosppt@gmail.com.br
Aviso
Esse material foi criado a partir do caderno
de um aluno do curso de administração.

Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte
didática como: livros, artigos científicos, etc.


Observação
O objetivo dessa apresentação é
simplesmente ajudar o estudante, nada além
disso.
Resumo
  da
Matéria
ANTECEDENTES
HISTÓRICOS DA
ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMAÇÃO
• A Administração das Civilizações Antigas
  • Suméria ,Egito, Babilônia, China, Grécia, Roma, Os hebreus.


• As primeiras contribuições militares
• A Igreja Católica
• A Administração Medieval
• A Revolução Industrial
• Pioneiros dos Estudos da Administração
                                                                  6
CIVILIZAÇÕES ANTIGAS
                 Suméria
• Documentos mais antigos (~5000 anos)
• Sacerdotes (templos) por meio de imenso
  sistema       tributário,     coletavam       e
  administravam grandes somas de bens e
  valores
• Estes sacerdotes prestavam contas ao sumo
  sacerdote, o que era uma prática de
  fiscalização administrativa.
• Organizações ou empresas religiosas eram
  “imortais”
• Desenvolvimento        sistema    de    escrita
  (utilizada para controle financeiro).
                                                    7
CIVILIZAÇÕES ANTIGAS
                              O Egito
• Construção de Quéops (100 mil homens, 2,3 milhões de blocos com
  peso médio de 2,5 ton cada)
• Atualmente, isso equivale à adm e esforços de uma cidade-empresa de
  100.000 hab. num período de 20 anos.
• Planejamento / organização / controle são antigos (não do século XX)
  pois havia necessidade de resolver problemas de Transporte /
  alojamento / Administração
• M-d-O organizada=>Tarefas estarrecedoras
• Pensamento Administrativo => “literatura egípcia”
• Práticas e princípios (autoridade, responsabilidade, descrição de
  tarefas)
• Controle de operações de grande escala
• Os adm. Egípcios reconheceram o valor do planejamento e o uso de
  conselheiros.
• Importância da especialização na organização total.
• Nenhum comerciante podia se dedicar a um ramo de comércio que
  não tivesse sido transmitido por seus pais.
• Os comerciantes eram barrados da participação em assuntos políticos.
                                                                 8
TRECHOS DA
     LITERATURA EGÍPCIA
• Liderança
  – “Se és um líder comandando os negócios da
    multidão, busca para ti próprio os efeitos benéficos,
    até que o empreendimento fique livre de erros. A
    verdade é grande e sua eficácia é duradoura. A
    malfeitoria nunca levou um empreendimento a bom
    porto”
• Planejamento e conselheiros
  – Declara o teu negócio sem encobrimento, nem
    disfarces. Deve-se dizer francamente o que se sabe
    e o que não se sabe. O chefe deve ter em mente os
    dias que estão por vir. Grande é aquele cujos
    conselheiros são grandes
                                                      9
CIVILIZAÇÕES ANTIGAS
                      A Babilônia
• Império babilônico desenvolvido no vale dos rios Tigre e
  Eufrates.
• No reinado de Hamurabi cidades mantiveram a paz e
  criaram leis para: propriedade pessoal, rural, comércio,
  negócios, família e trabalho.
• Estas leis formaram o Código de Hamurabi = pensamento
  administrativo que vigorou de 2000 a 1700 a.C. (salário
  mínimo, controle, responsabilidade)
• Código Acadiano de Eshnunna ( controle de preços e
  penalidades criminais) acredita-se anterior ao código de
  Hamurabi.
• Declínio por 1.000 anos até Nabucodonosor em 604 a.C.
  => Fábricas têxteis => controle da produção e salários-
  incentivo
                                                      10
CIVILIZAÇÕES ANTIGAS
                       A China
• Antigos documentos, de Chow e de Mencius, indicam Princípios
  relacionados ao planejamento, organização, direção e controle.
• Constituição de Chow (escrita aprox. em 1100 a.C.)
     – catálogo de servidores civis do Imperador desde o 1º. Ministro até os
       criados domésticos.
     – Descrevia poderes, atribuições e responsabilidades do primeiro ministro.
•   Mencius (500 a.C.) = normas de operação
•   Especialização (hereditariedade)
•   A Arte da Guerra de Sun Tzu (500 a.C)
     – Tratado de guerra
     – Bom para militares e administradores pois tratava de planejamento e
       direção
•   Seleção científica de trabalhadores por exames (120 a.C.)
•   Confúcio (552-479 a.C.) deixou ensinamentos morais e um sistema de
    mérito para os cargos governamentais.
•   Na dinastia Han (206 a.C – 220 d.C.) os exames de mérito tiveram início
    baseados nos conselhos de Confúcio.


                                                                            11
CIVILIZAÇÕES ANTIGAS
                            A Grécia
• Os gregos manifestaram um grande talento e capacidade para
  administração, no funcionamento das campanhas de comércio.
• Desenvolveu o Governo democrático e originou o método
  científico
• Princípio “a produção máxima se obtém por meio do uso de
  métodos uniformes, com ritmo estipulado e algo mais” (música).
• A flauta e a gaita de fole regiam os movimentos das tarefas.
• Este princípio influenciou Taylor, Gilbreth, Fayol e etc
• Xenofonte (discípulo de Sócrates – sec V a.C.) => Homem de
  negócios x bom general
• Ramos do comércio = Hereditários
• Platão determinou que o homem não deveria trabalhar a
  madeira e o ferro ao mesmo tempo.

                                                                   12
CIVILIZAÇÕES ANTIGAS
                                    Roma
• Controle sobre 50 milhões de pessoas abrangendo um território que
  se estendia da Grã-Bretanha até a Síria incluindo parte da Europa e o
  norte da África.
• Má administração provocou sua queda
• Primeira experiência mundial de organização de um grande império
• Dispersão geográfica x fidelidade / pagamento / controle de impostos
• Diocleciano (284 d.C):
   – Centralização x descentralização
   – Delegação de autoridade dividindo o império em:
       • 101 Províncias, 13 dioceses, 4 grandes divisões geográficas
       • Nomeou 3 assistentes: 1 com título de “Augusto” e 2 com título de “César”
       • Nomeou “vigários” para o gov. das dioceses e “governadores” para as
         “províncias”
• Administração rural = Tratados de Catão/Varrão
   – Catão: Controle sobre as contas
   – Varrão (viveu entre 116 e 28 a.C.): Seleção de pessoal na agricultura

                                                                                13
CIVILIZAÇÕES ANTIGAS
                  Os Hebreus
• Moisés
  – Líder hebreu e administrador com habilidades:
    governo, legislação e relações humanas
  – Preparou, organizou e conduziu o êxodo dos
    hebreus, libertando-os da escravidão egípcia.
  – Realizou um trabalho de seleção, adestramento
    e organização do pessoal para o êxodo por meio
    do princípio da delegação e do princípio da
    exceção
    • Eles julgarão toda a questão de pouca monta, mas
      toda a questão importante ser-vos-á trazida

                                                  14
AS PRIMEIRAS CONTRIBUIÇÕES
              MILITARES
• Ciro (líder militar grego a.C)
   – Pensamento estratégico / Planejamento
   – Especificidade do trabalho / clareza nas instruções / boas
     relações do trabalho
   – Ordem / colocação e uniformidade de ações
   – Estudos de movimento, layout e manipulação de materiais
   – Divisão do trabalho, unidade de direção, de comando e de
     ordem (um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar)
   – Equipe, coordenação e unidade de propósito
   – Administrar exército = país
• Alexandre o Grande (336-323 a.C.) rei da
  Macedônia situada ao norte da Grécia
   – Disciplina, delegação de autoridade e reconhecimento
     das diferenças entre pessoal de linha e de staff
   – Influenciaram Aníbal, César e Napoleão
                                                            15
A IGREJA CATÓLICA
• Organização formal mais antiga que se tem
  notícia
• Herança do Império Romano
• Enquanto a fé cristã se espalhava novas seitas
  cresciam e surgiam os primeiros indícios de
  uma teologia jovem diferente.
• Necessidade de definição de objetivos,
  doutrina, conduta cristã e condições para se
  tornar membro (centro Papa)
• Conflito centralização x descentralização
  – Igrejas Ocidental e Ortodoxa(1054 dC) e a reforma
    protestante
                                                        16
A ADMINISTRAÇÃO MEDIEVAL
• Arsenal de Veneza (séc. XV):
   – Cidade-estado florescente com frota mercante privada => Estaleiro
     = 2000 trab
   – Seu propósito:fabricar e montar galeras de guerra, armas e equip.;
     armazenar materiais até sua utilização; consertar e reequipar
     navios já manufaturados
   – Linha de montagem, RH, padronização, controle contábil, de
     estoques, de custos, armazenamento
• Sistema Feudal (de 476 a.C. a ~1450):
   – Rei possuia toda a terra / senhor feudal / servo(hereditários)
   – Não era permitido a mobilidade social
   – Filme ilustrativo: “O Nome da Rosa – Sean Connery”
• Sistema Fabril:
   – Surgimento (artesãos: mestre / jornaleiro / aprendiz)
   – Organização dos ofícios (associações mestres)
   – Declínio das guildas(associação de operários, comerciantes e
     artesãos) (transporte, energia, novos empregos)
   – O Sistema da indústria caseira: entre artesanato e indústria fabril
     (matéria prima na casa para produtos intermediários)
   – O sistema fabril (+- 1700): Concorrência entre os sistemas
                                                                   17
A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
• Inglaterra (final do séc XVIII)
   – Início do avanço tecnológico
   – Substituição do trabalho humano pela máquina
   – Fonte de energia: Motor a vapor
       • mais barata e eficiente aperfeiçoado por James Watt)
       • Reduziu custos de produção / preços e expandiu mercados
   – Invenções / Capital / m-d-o / máquinas
   – Problemas com m-d-o (analfabetismo e habilidades)
   – Treinamento (oral, demonstração, tentativa e erro)
   – Disciplina e motivação (incentivo positivo, sanções
     negativas e incorporação de hábitos corretos)
   – Três fases:
       • Inglaterra (1760 a 1850);
       • Europa. América e Ásia (1850 a 1900);
       • Grandes conglomerados industriais (de 1900 até hoje)
                                                                   18
PIONEIROS DOS ESTUDOS DA
             ADMINISTRAÇÃO
• Adam Smith (1723-1790) economista nascido na Escócia: Divisão
  do Trabalho e o controle (obra: A Riqueza das Nações)
• Robert Owen (1771-1858) escritor nascido no País de Gales:
  problemas humanos da industrialização . Uso da persuasão moral em
  vez da punição corporal (monitor silencioso)
• Charles Babbage (1792-1871) nascido na Inglaterra: “Máquina de
  diferença”(1822); “motor analítico”(1833); pesquisa operacional;
  relação trabalhador x dono da fábrica (participação nos lucros e
  programas de melhorias)
• Daniel McCallum (1815-1878): Administração de ferrovias
  (superintendente geral)
• Henry Poor (1812-1905) nascido nos EUA: sistema (antes de Taylor);
  reconhecimento (antes de Mayo); liderança (antes de Argyris)



                                                                  19
Cronologia do pensamento administrativo
TAYLOR
Administração
  Científica

           TO-02   21
TAYLOR
• ORIGEM: nasceu na Pensilvânia, EUA. Família Quaker,
  educação      básica   rígida   e   disciplinada com
  conhecimentos de francês e alemão
• FORMAÇÃO ESCOLAR: Com 18 anos aprovado em
  Direito (Harvard), mas começou a trabalhar como
  operário em uma metalúrgica da Filadélfia.
• CARREIRA (1878 a 1884): Operário a engenheiro chefe
• Pode ser visto como:
  – experimentador e pesquisador;
  – autor e divulgador de experimentos;
  – formador de uma equipe e linha de pensamento


                                     TO-02               22
• Crença: Acreditava que cada operário produzia um terço
  do que poderia produzir chamando o processo de
  “vadiagem sistemática”
• Razão atribuída por Taylor:
  – Os trabalhadores acreditavam que trabalhando mais
    depressa, outros trabalhadores perderiam o emprego
  – Os sistemas administrativos falhos da época forçavam os
    operários a trabalhar mais lentamente para proteger seus
    próprios interesses
  – Métodos de trabalhos empíricos vinham passando de
    uma geração para outra de trabalhadores (regra do
    polegar)
• Sistema de trabalho:
  – Análise do trabalho;
  – padronização das ferramentas;
  – seleção e treinamento dos trabalhadores;
  – supervisão e planejamento;
  – pagamento por produção
• Considerado: Pai da administração científica
                                         TO-02             23
ESTUDOS DE TAYLOR
• Livro: Administração de Oficinas (em 1903)

• Objetivo: Racionalização do trabalho do operário, por meio do estudo
  dos tempos e movimentos.

• Duas fases:
  – Analítica (descarte de movimentos inúteis e observação de
    habilidosos);
  – Construtiva (Arquivo de movimentos elementares e tempo)

• Essência:
  – Boa administração = pagar altos salários e baixos custos de produção
  – Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e
    experimento, para formular princípios e padrões de controle
  – Empregados precisam ser cientificamente colocados em postos com
    materiais e condições cientificamente selecionadas
  – Empregados cientificamente treinados para desenvolver aptidões
  – Alta administração devia desenvolver atmosfera de cooperação
                                                                         24
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
• Livro: Princípios de Administração Científica (em 1911)
• Objetivo: Apresenta estudos sobre Administração Geral
• Contexto: Vadiagem sistemática dos operários, desconhecimento das
  rotinas de trabalho por parte dos gerentes e do tempo necessário para
  sua realização e falta de uniformidade das técnicas e métodos de
  trabalho dos empregados.
• Objetivo básico: Incrementar a produtividade do trabalhador por
  meio de uma análise científica sistemática do trabalho do
  empregado, atingindo “uma maneira melhor” de realizar tal
  trabalho, assegurando a prosperidade para o empregador, conjugada
  com a máxima prosperidade para os trabalhadores.
• Princípio da exceção:
  – Alta Administração=>concentração nas tarefas estratégicas
  – Pessoal operacional => concentração nas tarefas padronizadas e
     de rotina

                                                                     25
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
        Característica
• Ciência em lugar do empirismo, o seja,
  tentativa e erro!
• Harmonia em vez de discórdia
• Cooperação, não-individualismo
• Máxima produção e não-restrição de
  produção
• Desenvolvimento de cada indivíduo
  para   sua   máxima  eficiência  e
  prosperidade
                                           26
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
             Princípios
Planejamento   Preparo   Controle   Execução




                                           27
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
               Críticas
• Dois grupos:
• 9iMecanização: que desestimula a iniciativa pessoal do
  operário, tornando-o “parte da máquina”, não considerando os
  seus aspectos psicossociais
  – Esgotamento físico: freqüente da ânsia em realizar mais do
    que previsto, para aumentar pagamento

• Conseqüências:
  – Especialização demasiada da produção do operário, tornando-o
    apêndice da máquina;
  – Destruir a iniciativa própria e relacionamento interpessoal
  – Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos
    operários
                                                              28
Os seguidores de Taylor
Frank e Lilian Gilberth
    • Iniciaram os estudos dos tempos e movimentos dos
      operários para racionalização do trabalho.
    • Inicialmente aplicaram os métodos de Taylor e
      desenvolveram, depois, suas próprias técnicas.

Henry Gantt
   • Sistema de pagamento de incentivo ‘tarefa-bônus’.
   • Muita ênfase no estabelecimento de tarefas específicas.
   • O gráfico de Gantt, que controla o desempenho atual em
     relação ao planejado, assim como o tempo, tem provado
     sua validade como dispositivo de controle até os dias de
     hoje.

                                                                29
Os seguidores de Taylor
Harrington Emerson
   • Listou doze princípios da eficiência, em que
     sistematizou a procura da eficiência nas indústrias
     da época.
   • Desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção
     e treinamento dos empregados e antecipou, de
     algum modo, a Administração por Objetivos (Peter
     Drucker).
Morris Cooke

   • Aplicação dos princípios e técnicas da
     administração científica nos campos do governo e
     educação.

                                                           30
A administração de Ford e seus
               princípios
    • Representa a contribuição da indústria para a
      formação da teoria clássica da administração.
    • Ford buscava a cristalização do conceito de
      eficiência em uma fábrica de automóveis.

Na visão de Ford a empresa se divide em:

     • Planejamento: os técnicos elaboram o método
       e o próprio trabalho.
     • Execução: os operários só efetuam o trabalho
       que lhes é levado às mãos.


                                                      31
A administração de Ford e seus
             princípios
                       Taylor versus Ford:
Taylor                             Ford


O operário executa, em um tempo    O operário adaptava seus
padrão, movimentos regulares e     movimentos à velocidade da esteira
prescritos pela administração de   rolante.
planejamento.

Economia do trabalho humano.       Economia de material e tempo.

Trabalho individual.               Execução de uma tarefa pela
                                   equipe.
Manda executar movimentos sob      Manda adaptar movimentos tão
rígido controle.                   comodamente quanto possível ao
                                   ritmo de produção, às aptidões e à
                                   vontade.
Se preocupa mais com o estudo do   Procurou suprir o tempo perdido
tempo perdido pelo homem e pelas   pela matéria-prima com o trabalho
máquinas.                          contínuo.
                                                                        32
Os princípios de Ford


• O princípio da produtividade.
     Recomenda máximo de produção dentro de um período
     determinado


• O princípio da intensificação.
     Aumentar a velocidade rotatória do capital circulante (o
     capital de giro é obtido dos próprios consumidores)


• O princípio da economicidade.
     Reduzir ao mínimo o volume de matéria prima.



                                                                33
Apreciação crítica da
           administração científica
As críticas ao sistema de Taylor podem ser divididas
em dois grupos:
    • Mecanização.
    • Esgotamento físico.

Como conseqüência, esse sistema tende a:
    • Especializar demasiadamente a produção do operário,
      tornando-o apêndice da máquina.
    • Destruir a iniciativa própria, e de algum modo o
      relacionamento interpessoal.
    • Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as
      aptidões dos operários.

                                                            34
Apreciação crítica da
          administração científica

As idéias de Taylor: uma visão de Edwin A. Locke.

   • Estudo do tempo e do movimento.
   • Ferramentas e procedimentos padronizados.
   • A tarefa.
   • O bônus (prêmio em dinheiro).
   • Trabalho individualizado.
   • Responsabilidade gerencial pelo treinamento.
   • Seleção científica.


                                                    35
36
Validade das críticas às idéias de
             Taylor




                                     37
TEORIA CLÁSSICA
       DA
 ADMINISTRAÇÃO

    FAYOL
                  38
QUEM FOI HENRI FAYOL
              (1841-1925)

• ORIGEM: Constantinopla. Família Burguesa, educado
  Liceu de Lion (França).
• FORMAÇÃO ESCOLAR: Engenheiro de Minas em 1860
• CARREIRA: Sempre na mesma empresa
• Pode ser visto como: influente teórico na perspectiva
  clássica
• Considerado: Pai da Administração Moderna


                                                          39
ESTUDOS DE FAYOL
          Teoria Administrativa
• Separou: Habilidade administrativa x conhecimento
  tecnológico
• “Um líder que seja um bom administrador, mas tecnicamente
  medíocre, é, geralmente, muito mais útil à empresa do que se
  ele fosse um técnico brilhante mas, um administrador
  medíocre”. (Sucesso depende das habilidades
  administrativas).
• Perfil do administrador: qualidades (físicas, mentais, morais),
  conhecimento (educação geral, conhecimento especial) e
  experiência
• Atividades de uma empresa: técnicas, comerciais,
  financeiras, de segurança, contábeis, administrativas
• Funções: Previsão, organização, comando, coordenação e
  controle

                                                              40
Qualidades, Conhecimentos e
      Experiências necessárias aos
     Administradores segundo Fayol

• Qualidades físicas: saúde , vigor, trato;
• Qualidades mentais: habilidade de aprender e de
  entender, vigor mental e adaptabilidade;
• Qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa,
  lealdade, tato
• Educação geral: familiaridade com outros
  assuntos;
• Conhecimento especial: aquele peculiar à função;
• Experiência: conhecimento advindo do próprio
  trabalho
                                               41
Atividades da Empresa




                        42
PRINCÍPIOS GERAIS DA
  TEORIA ADMINISTRATIVA
• Divisão do trabalho       • Centralização
• Autoridade e              • Cadeia escalar
  responsabilidade
• Disciplina                • Ordem
• Unidade de comando        • Eqüidade
• Unidade de direção        • Estabilidade do
• Subordinação do             pessoal no cargo
  interesse individual ao
  interesse geral           • Iniciativa
• Remuneração de            • Espírito de equipe
  pessoal                                          43
SEGUIDORES DE FAYOL
• Luther Gulick (1892–1983): POSDCORB planning(planejamento),
  organizing(organização), staffing(assessoria), directing(direção),
  coordination(coordenação), reporting(informação),
  budgeting(orçamentação)
• Lyndall Urwick (1891-1984): princípio da especialização (uma função);
  autoridade (linha clara); amplitude administrativa (chefe para 5
  subordinados)
• James Mooney & Alan Reiley(autores em 1931 da “Indústria
  progressiva”): princípios de eficiência organizacional que permitiriam o
  alcance dos objetivos industriais de “lucro através de serviço”. Líderes da
  história => superior x subordinado => princípio escalar




                                                                          44
Apreciação crítica da Teoria Administrativa

A administração de todas as organizações requer o mesmo
processo racional, baseado em duas considerações principais:


    • 1: ainda que os propósitos das organizações possam variar, um
      processo básico (núcleo) de administração permanece o
      mesmo dentro de todas elas.

    • 2: o processo de administração universal pode ser reduzido a
      um conjunto de funções separadas e princípios relacionados.




                                                                     45
COMPARANDO AS TEORIAS




                    46
TEORIA DA
BUROCRACIA
Perspectiva Clássica
ORIGENS DA BUROCRACIA

                     Europa - Sec. XX (Max Weber)
  Buscava racionalidade técnica para construir um sistema administrativo

                                Estrutura de relacionamentos humanos
                                necessários para expandir a produtividade
Visão institucional - não ligava-se ao processo produtivo
Nasceu da necessidade de se organizar as empresas que cresceram em
tamanho e complexidade
Definição de burocracia:trabalho baseado em papéis e documentos,
movimentados em seqüência contínua entre as várias unidades componentes
da estrutura organizacional
Organização burocrática: exercício do controle com base no conhecimento
A BUROCRACIA DE WEBER

• Divisão do trabalho: Tarefas simples para qualquer pessoa se
  especializar em tempo mínimo
• Hierarquia de autoridade: Cadeia de comando com
  responsabilidades, deveres e privilégios específicos
• Racionalidade: Seleção, promoção, adequação do desempenho
  do trabalho às qualificações
• Regras e padrões: Decisões guiadas por regras, disciplina e
  controles
• Compromisso profissional: administradores ganham salários
  fixos e não são donos dos negócios; gerente treinados para melhor
  qualificação e eficiência organizacional
• Registros escritos: continuidade e uniformidade de ação sobre
  transações da organização
• Impessoalidade: regras e procedimentos aplicados de modo
  uniforme e imparcial
TEORIA DA AUTORIDADE
       (Sistema de controle social)

• Poder: é a probabilidade de o indivíduo executar sua vontade apesar
  das resistências opostas (controle mediante ameaças, coações,
  manipulação das condições) ≠ autoridade (obediência voluntária)
• Persuasão: É a faculdade de o indivíduo influenciar a decisão ou
  ação de outro, mediante a razão, a lógica e a argumentação

• Tipos puros de autoridade
   – Tradicional: ordem social sagrada. Direito divino, tradição cultural,
     herança. Ex: tribo, clã, sociedade medievais, família.
   – Carismática: rejeição à tradição e contra ordem social vigente.
     Ordem encarnada numa pessoa. Ex: partidos políticos,
     revolucionários, grupos religiosos
   – Racional: Baseada em normas sociais, administradas pela
     meritocracia, com traços impessoais, técnicos e racionais.       Ex:
     exércitos, administração pública e empresas
Forma de Organização Burocrática
FUNÇÕES DA BUROCRACIA

• Especialização: Objetiva o crescimento da produtividade
• Estrutura: Dá forma e conteúdo à organização
• Previsibilidade: Estabilização (por regras, regulamentos e
  estruturas, racionalização relações humanas) => previsão ≠
  sociedade anárquica
• Racionalidade: Julgamentos segundo critérios gerais x
  capricho, prestígio ou extravagância
• Democracia: competência como única base para manutenção
  de um cargo ≠ regra-impedimento

A experiência tende universalmente a mostrar que o tipo de administração de
 A experiência tende universalmente a mostrar que o tipo de administração de
organização puramente burocrático é, do ponto de vista puramente técnico,
 organização puramente burocrático é, do ponto de vista puramente técnico,
capaz de alcançar o mais alto grau de eficiência e é, neste sentido,
 capaz de alcançar o mais alto grau de eficiência e é, neste sentido,
formalmente o meio mais racional de levar a efeito um controle imperativo
 formalmente o meio mais racional de levar a efeito um controle imperativo
sobre os seres humanos
 sobre os seres humanos
AS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

• Maior internalização das diretrizes: de meios para
  objetivos
• Maior despersonalização nos relacionamentos:
  Cargos x pessoas
• Hierarquia como base do processo decisorial:
  decisões nos níveis mais altos independentemente
  do conhecimento
• Formalismo e conformidade às rotinas:
  Formalismo das comunicações e devoção às normas
Modelo Geral da Burocracia
MODELO BUROCRÁTICO DE
       MERTON
MODELO BUROCRÁTICO DE
      SELZNICK
MODELO BUROCRÁTICO DE
      GOULDNER
Contingências da Burocracia

• Tamanho: número total de empregados
• Formalização: nível de documentação escrita
• Especialização: é o grau em que as atividades
  organizacionais são divididas em tarefas
  separadas. Maior especialização-> menor gama
  de trabalho realizado
• Padronização: atividades semelhantes do
  trabalho são realizadas de maneira uniforme
• Centralização: ponto geométrico da tomada de
  decisão.
Relação entre tamanho e demais
elementos da Estrutura Burocrática
CRÍTICAS E AMEAÇAS À
                    BUROCRACIA

• Críticas
   – Ênfase exagerada nas regras, procedimentos podem se tornar mais
     importantes em si do que para seus fins
   – Executivos podem desenvolver dependência do “status”
   – Sufocar a iniciativa quando não houver regras. Falta de flexibilidade e
     adaptabilidade a mudanças
   – Comportamento burocrático oficiosos
   – Relações impessoais podem levar a comportamentos estereotipados e à
     falta de sensibilidade para incidentes ou problemas pessoais
• Ameaças
   –   Mudanças rápida e inesperada (boa para rotina)
   –   Crescimento em tamanho (tamanho leva à complexidade)
   –   Complexidade da tecnologia (diversificação e especialização)
   –   Ameaça psicológica, ocorrendo a partir de uma mudança no
       comportamento gerencial(ser humano; colaboração;ideais)
COMPARAÇÃO DAS
TEORIAS CLÁSSICAS
RELAÇÕES
HUMANAS
RELAÇÕES HUMANAS

Construída: com base na teoria clássica
Ênfase: tarefa (Taylor), estrutura (Fayol), autoridade
  (Weber) x pessoas
Esforço combinado: teóricos e práticos, para fazer os
  gerentes mais sensíveis às necessidades dos
  empregados
Sofreu três influências históricas
PSICOLOGIA INDUSTRIAL

• Desenvolvida: Hugo Münsterberg (1863 – 1916)
• Movimento de Taylor brilhante, mas necessitava de base mais ampla para
  provar durabilidade do seu valor
• Procurou: combinar habilidades dos novos empregados com demandas de
  trabalho da organização e impactos das condições psicológicas sobre
  produtividade
• Pontos principais:
    – o melhor homem possível (qualidades mentais ideais para o trabalho)
    – o melhor trabalho possível (Condições psicológicas)
    – o melhor resultado possível (Produção de influências)
• Psicologia do trabalho da época apoiava-se na:
    – Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho
    – Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador
• Contraste de 1960, 1970, 1980: Encorajar crescimento pessoal => conceito
  de co-dependência – empresa e empregados, se respeitam no que se
  refere às responsabilidades, objetivos e participação nos resultados.
ESTUDOS DE ELTON MAYO

• Elton Mayo: nascido em Adelaide (Austrália em 1880).
  Psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida na
  Harvard Business School. Responsável pela coordenação e
  realização da experiência de Hawthorne entre 1923 e 1944.
  Realizou 4 estudos de comportamento e produtividade no
  trabalho.
• 1o.) Fábrica de tecidos na Filadélfia: ocorria intensa troca
  de funcionários que demonstravam estar tristes e
  deprimidos em conseqüência da fadiga. Mayo estabeleceu
  períodos de descanso ao longo do dia melhorando o
  comportamento dos operários.
• 2o.) Fábrica de Hawthorne: A detalhar;
ESTUDOS DE ELTON MAYO

• 3) Três indústrias metalúrgicas: absenteísmo,
  exceto uma. Treinamento dos contramestres (serem
  pacientes, atenciosos e em evitar descontrole
  emocional no trato com os subordinados);

• 4) Fábrica de aviões (em 1944): Alta rotatividade.
  Destaque para espírito de equipe criado pelos
  gerentes, que incitavam a solidariedade
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

• 1a. Fase - Os estudos da iluminação: nível de iluminação
  x produtividade
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

• 2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das
  pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do
  empregado. O grupo desenvolveu um relacionamento
  bastante amistoso. Pesquisadores desenvolveram 5
  hipóteses:
   – A melhoria nas condições e métodos de trabalho na sala de teste
   – Redução da fadiga
   – As pausas foram mais eficazes na redução da monotonia do
     trabalho do que na redução da fadiga
   – Novo plano de salários poderia influenciar a melhoria da produção
   – Mudança no método de supervisão
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE


• 3a. Fase - Programa de entrevistas (entre 1928 a 1930):
  Comportamento do supervisor era ponto importante para o moral e para
  a produtividade. Entrevistas sobre opiniões a respeito do trabalho,
  condições do trabalho e quanto a supervisão. Estendeu programa
  (entrevistas anuais, estudo comentários, treinamento de supervisão,
  pesquisas sobre relações, fadiga, eficiência e pagamento de incentivos)
• 4a. Fase - Sala de montagem de terminais (suspenso em
  maio/1932): Processo de pequenos grupos onde estes possuíam
  opinião própria
   – Princípio do grupo: ninguém deveria trabalhar demais ou de menos;
     não dizer aos superiores algo que prejudicasse algum membro do
     grupo; todos deveriam aceitar as ordens do grupo informal a que
     pertenciam.
CONCLUSÕES DE HAWTHORNE


• Os empregados não eram motivados somente por fatores
  externos. Havia fatores psicológicos e não só fisiológicos;
• Pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas
  não poderiam ser analisadas isoladamente;
• Relacionamento social entre as operárias e a supervisão
  provocava condições de trabalho favoráveis;
• Tendência de liderança em grupos mais sociáveis
  havendo maior cooperação do grupo para superar as
  dificuldades;
• Satisfação e insatisfação afetavam produção e a intenção
  dos operários
CONCLUSÕES DE HAWTHORNE


• Grupos informais afetavam mais os resultados do que
  determinações da alta administração;
• Grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo;
• Volume de produção não dependia da sua habilidade
  ou inteligência, mas da restrição do grupo;
• Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela
  administração não eram bem vistas pelos operários
  que achavam ser explorados
CONTRIBUIÇÕES DE HAWTHORNE

• A produtividade não é um problema da
  engenharia, mas de relacionamento do grupo;
• Havia uma verdadeira preocupação com
  pagamentos de dividendos aos trabalhadores;
• As habilidades administrativas das pessoas
  como oposição às habilidades técnicas são
  necessárias para o sucesso gerencial;
• Bons     relacionamentos    interpessoais   e
  intergrupais necessitam ser mantidos para a
  obtenção de ganhos de produtividade.
ESCOLAS CLÁSSICAS
        x
RELAÇÕES HUMANAS
CRÍTICAS À TEORIA DAS
       RELAÇÕES HUMANAS


• Validade científica: conclusões não sustentadas
  por adequada evidência científica
• Miopia dos enfoques: visão curta das Relações
  Humanas:
  – Falta de adequado foco no trabalho
  – Negligência da dimensão da satisfação do trabalho
  – Pesquisas das relações humanas para operários
• Superpreocupação com a felicidade =>
  produtividade (visão simplista da natureza do
  homem)
CRÍTICAS À TEORIA DAS
       RELAÇÕES HUMANAS


• Mal-entendido do sentido de participação
• A visão da decisão de grupo sobre a individual
• Geração de conflitos vista como força ruim e
  não como força criativa
• Antiindividualismo:
  – Substituição da disciplina do chefe pela disciplina do
    grupo
  – Força o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais
RELAÇÕES
HUMANAS
A ESCOLA DAS
            RELAÇÕES HUMANAS
• Construída: com base na teoria clássica
• Ênfase: tarefa (Taylor), estrutura (Fayol), autoridade
  (Weber) x pessoas
• Esforço combinado: teóricos e práticos, para fazer os
  gerentes mais sensíveis às necessidades dos
  empregados
• Sofreu três influências históricas
PSICOLOGIA INDUSTRIAL

• Desenvolvida: Hugo Münsterberg (1863 – 1916)
• Movimento de Taylor brilhante, mas necessitava de base mais ampla para
  provar durabilidade do seu valor
• Procurou: combinar habilidades dos novos empregados com demandas de
  trabalho da organização e impactos das condições psicológicas sobre
  produtividade
• Pontos principais:
    – o melhor homem possível (qualidades mentais ideais para o trabalho)
    – o melhor trabalho possível (Condições psicológicas)
    – o melhor resultado possível (Produção de influências)
• Psicologia do trabalho da época apoiava-se na:
    – Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho
    – Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador
• Contraste de 1960, 1970, 1980: Encorajar crescimento pessoal => conceito
  de co-dependência – empresa e empregados, se respeitam no que se
  refere às responsabilidades, objetivos e participação nos resultados.
ESTUDOS DE ELTON MAYO


• Elton Mayo: nascido em Adelaide (Austrália em 1880).
  Psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida na
  Harvard Business School. Responsável pela coordenação e
  realização da experiência de Hawthorne entre 1923 e 1944.
  Realizou 4 estudos de comportamento e produtividade no
  trabalho.
• 1o.) Fábrica de tecidos na Filadélfia: ocorria intensa troca
  de funcionários que demonstravam estar tristes e
  deprimidos em conseqüência da fadiga. Mayo estabeleceu
  períodos de descanso ao longo do dia melhorando o
  comportamento dos operários.
• 2o.) Fábrica de Hawthorne: A detalhar;
ESTUDOS DE ELTON MAYO


• 3o.) Três indústrias metalúrgicas: absenteísmo,
  exceto uma. Treinamento dos contramestres (serem
  pacientes, atenciosos e em evitar descontrole
  emocional no trato com os subordinados);
• 4o.) Fábrica de aviões (em 1944): Alta rotatividade.
  Destaque para espírito de equipe criado pelos
  gerentes, que incitavam a solidariedade
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

• 1a. Fase - Os estudos da iluminação: nível de iluminação
  x produtividade
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

• 2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das
  pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do
  empregado. O grupo desenvolveu um relacionamento
  bastante amistoso. Pesquisadores desenvolveram 5
  hipóteses:
   – A melhoria nas condições e métodos de trabalho na sala de teste
   – Redução da fadiga
   – As pausas foram mais eficazes na redução da monotonia do
     trabalho do que na redução da fadiga
   – Novo plano de salários poderia influenciar a melhoria da produção
   – Mudança no método de supervisão
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE


• 3a. Fase - Programa de entrevistas (entre 1928 a 1930):
  Comportamento do supervisor era ponto importante para o moral e para
  a produtividade. Entrevistas sobre opiniões a respeito do trabalho,
  condições do trabalho e quanto a supervisão. Estendeu programa
  (entrevistas anuais, estudo comentários, treinamento de supervisão,
  pesquisas sobre relações, fadiga, eficiência e pagamento de incentivos)
• 4a. Fase - Sala de montagem de terminais (suspenso em
  maio/1932): Processo de pequenos grupos onde estes possuíam
  opinião própria
   – Princípio do grupo: ninguém deveria trabalhar demais ou de menos;
     não dizer aos superiores algo que prejudicasse algum membro do
     grupo; todos deveriam aceitar as ordens do grupo informal a que
     pertenciam.
CONCLUSÕES DE HAWTHORNE


• Os empregados não eram motivados somente por fatores
  externos. Havia fatores psicológicos e não só fisiológicos;
• Pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas
  não poderiam ser analisadas isoladamente;
• Relacionamento social entre as operárias e a supervisão
  provocava condições de trabalho favoráveis;
• Tendência de liderança em grupos mais sociáveis
  havendo maior cooperação do grupo para superar as
  dificuldades;
• Satisfação e insatisfação afetavam produção e a intenção
  dos operários
CONCLUSÕES DE HAWTHORNE


• Grupos informais afetavam mais os resultados do que
  determinações da alta administração;
• Grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo;
• Volume de produção não dependia da sua habilidade
  ou inteligência, mas da restrição do grupo;
• Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela
  administração não eram bem vistas pelos operários
  que achavam ser explorados
CONTRIBUIÇÕES DE HAWTHORNE

• A produtividade não é um problema da
  engenharia, mas de relacionamento do grupo;
• Havia uma verdadeira preocupação com
  pagamentos de dividendos aos trabalhadores;
• As habilidades administrativas das pessoas
  como oposição às habilidades técnicas são
  necessárias para o sucesso gerencial;
• Bons     relacionamentos    interpessoais   e
  intergrupais necessitam ser mantidos para a
  obtenção de ganhos de produtividade.
ESCOLAS CLÁSSICAS
        x
RELAÇÕES HUMANAS
CRÍTICAS À TEORIA DAS
       RELAÇÕES HUMANAS


• Validade científica: conclusões não sustentadas
  por adequada evidência científica
• Miopia dos enfoques: visão curta das Relações
  Humanas:
  – Falta de adequado foco no trabalho
  – Negligência da dimensão da satisfação do trabalho
  – Pesquisas das relações humanas para operários
• Superpreocupação com a felicidade =>
  produtividade (visão simplista da natureza do
  homem)
CRÍTICAS À TEORIA DAS
       RELAÇÕES HUMANAS


• Mal-entendido do sentido de participação
• A visão da decisão de grupo sobre a individual
• Geração de conflitos vista como força ruim e
  não como força criativa
• Antiindividualismo:
  – Substituição da disciplina do chefe pela disciplina do
    grupo
  – Força o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais
TEORIA
NEOCLÁSSICA
ORIGENS DA TEORIA
                 NEOCLÁSSICA

Mudanças ocorridas nas organizações
⇒ atualização dos fundamentos da Teoria Clássica

A Neoclássica preocupa-se com a prática da administração
⇒ formação do Administrador prático !

Essa atualização aglutinou as teorias das relações humanas,
  burocrática, estruturalista, comportamental, matemática e sistemas.

Na abordagem realista e operacional de Koontz e O’Donnel, ⇓
... a administração é uma série de ações que são tomadas visando a
    atingir uma meta pré-determinada.
    o foco é o administrador atuante !
ORIGENS DA TEORIA
                  NEOCLÁSSICA

Sabemos que Fayol definiu os elementos da função administrativa
  ⇒planejamento, organização, comando, coordenação e controle.
Partindo destes 5 elementos, o processo administrativo na Teoria
  Neoclássica aborda 4 funções:
  ⇒ planejamento, organização, direção e controle.

O foco principal passa a ser o alcance dos objetivos da organização !
Como? Através da ferramenta Administração Por Objetivos (APO).

Modelo de Homem: “o administrador prático”- coord grupos/ indivíduos
Organização da empresa: coordenar atividades operacionais (Escola
  Mecanicista) junto a atividades grupais (Humanista)
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA
         TEORIA NEOCLÁSSICA

→ Pragmática, buscando resultados concretos

→ Reafirma os postulados da Teoria Clássica, porém reestruturando-os

→ Traz elasticidade aos princípios da Teoria clássica, na busca de
  soluções administrativas práticas

→ Enfatiza que a organização deve ser dimensionada, estruturada e
  orientada em função dos objetivos e dos resultados, alcançados por
  meio de operações eficientes

→ Absorve conceitos de várias escolas
PRINCÍPIOS DA TEORIA
                NEOCLÁSSICA
          (SEGUNDO ALVIN BROWN)
Definir claramente os objetivos da empresa e componentes, por escrito.
A organização deve ser simples e flexível
Responsabilidade compatível à função e ao cargo
Designar funções com base na homogeneidade, visando eficiência
Definir autoridade e responsabilidade
Descentralizar a autoridade
Limitar o número possível de posições do indivíduo na organização
Minimizar o número de níveis de autoridade
A autoridade mais elevada deve ter responsabilidade absoluta sobre os
   atos de seus subordinados
ADMINISTRAÇÃO COMO
              TÉCNICA SOCIAL

Surgem diferenças de opinião sobre como atingir/ harmonizar os
  objetivos do indivíduo e do grupo...

Porém, a administração coordena as atividades do grupo, orientando,
  dirigindo e controlando os esforços.

Qual é então a melhor coordenação?
É aquela onde o indivíduo percebe que seu trabalho contribui para as
   metas da empresa !
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
       COMUNS ÀS ORGANIZAÇÕES


Quanto aos objetivos
⇒ prioridades estipuladas para atender as necessidades da sociedade

Quanto à administração
⇒ diferentes organizações têm diferentes objetivos, porém
  semelhantes na área administrativa, na organização, e na busca da
  eficácia e eficiência organizacional

Quanto ao desempenho individual
⇒ refere a eficácia e a eficiência
  Eficácia = ato de produzir os resultados desejados
  Eficiência = capacidade de produzir um efeito
CENTRALIZAÇÃO
                        X
                 DESCENTRALIZAÇÃO
É a medida da concentração ou distribuição de autoridade nos vários
   níveis da organização.

A descentralização é maior quando:
⇒ O escalão baixo da hierarquia tomar muitas decisões,
⇒ Tendo essas decisões um alto grau de importância,
⇒ E afetarem um número grande de funções,
⇒ E ainda quando essas decisões forem pouco supervisionadas
CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO

 Refletem o grau de concentração de autoridade ou a
  distribuição de autoridade nos diversos níveis da
                    organização.


                              Decisões
   Centralização          alocadas próximo
                       ao topo da organização

                            Autoridade para
Descentralização          decisões deslocada
                          para os níveis mais
                         baixos da organização
O Processo Administrativo

Planejamento
Planejamento       Organização
                   Organização          Direção
                                        Direção          Controle
                                                         Controle

                  --Dividir o
                     Dividir o        --Designar as
                                         Designar as
-Estratégia
 -Estratégia      trabalho
                   trabalho           pessoas           --Definir os
                                                           Definir os
                                       pessoas
global
 global           --Designar as
                     Designar as      --Coordenar os    padrões
                                                         padrões
                                         Coordenar os
--Formular
   Formular       atividades
                   atividades         esforços          --Monitorar o
                                                           Monitorar o
                                       esforços
objetivos
 objetivos        --Agrupar as
                     Agrupar as       --Comunicar       desempenho
                                                         desempenho
                                         Comunicar
--Definir os
   Definir os     atividades em
                   atividades em      --Motivar         --Avaliar o
                                                           Avaliar o
                                         Motivar
planos para
 planos para      órgãos e cargos
                   órgãos e cargos    --Liderar         desempenho
                                                         desempenho
                                         Liderar
alcançá-los
 alcançá-los      --Alocar os
                     Alocar os        --Orientar        --Ação corre-
                                                           Ação corre-
                                         Orientar
--Programar
   Programar      recursos
                   recursos                             tiva
                                                         tiva
as atividades
 as atividades    --Definir
                     Definir
                  autoridade e
                   autoridade e
                  responsabilidade
                   responsabilidade
A PRIMEIRA FUNÇÃO DO
      PROCESSO ADMINISTRATIVO:
            PLANEJAMENTO

É a determinação prévia do que deve ser feito e quais os
  objetivos a atingir – decidir o que fazer e como fazer,
  antes de iniciar a ação.



O planejamento é descrito em passos, fases e tipos.
PASSOS DO PLANEJAMENTO


⇒ Estabelecer objetivos

⇒ Determinar os possíveis planos alternativos de ação

⇒ Escolher a melhor alternativa de ação

⇒ Escolha definitiva do plano de ação

⇒ Formular os planos derivativos, de apoio ao plano básico

⇒ Definir os meios de controle
FASES DO PLANEJAMENTO



⇒ OBJETIVO A ALCANÇAR: fixar os objetivos/ resultados desejados

⇒ TOMAR DECISÕES: estabelecer as ações adequadas

⇒ ESTRATÉGIA GLOBAL: prever o efeito das atuais decisões no futuro

⇒ PLANOS OPERACIONAIS: aplicá-los em todas as atividades atuais
TIPOS DE PLANEJAMENTO


Em cada nível hierárquico realiza-se um tipo diferente:



⇒ ESTRATÉGICO: de longo prazo – cúpula administrativa

⇒ TÁTICO: de médio prazo – âmbito gerencial

⇒ OPERACIONAL: de curto prazo – desdobra em detalhes o
                                planejamento tático
A SEGUNDA FUNÇÃO:
                   ORGANIZAÇÃO


Agrupa as atividades e as aloca às lideranças com autoridade para
  definir os meios mais indicados



A organização é descrita em componentes,
                            princípios básicos e
                            técnicas
COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO


⇒ Tarefas – menor unidade de trabalho

⇒ Pessoas – habilidade, aptidão, experiência, interesse e prática

⇒ Órgãos – dispostos em níveis hierárquicos

⇒ Relações – indivíduo com o trabalho
             indivíduo com a organização
             indivíduo com a organização informal
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA
                  ORGANIZAÇÃO

⇒   Princípio do objetivo – deve ser definido e compreendido por todos
⇒   Da unidade de funções – devem operar em conjunto
⇒   Da simplicidade – ter por base inter-relações claras e simples
⇒   Das inter-relações individuais – atribuir deveres e responsabilidades,
    incentivos ao trabalho participativo
⇒   Da autoridade – deve corresponder à responsabilidade
⇒   Da subordinação a um único superior
⇒   Do alcance do controle – limitar os contatos dirigente/ subordinado
⇒   Da racionalidade – lutar contra o desperdício
⇒   Da divisão do trabalho – em tarefas elementares para tornar fácil
⇒   Do princípio industrial – relações no trabalho, preservar integridade
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA
                 ORGANIZAÇÃO

⇒   Da funcionalidade – acelerar o desempenho de um órgão
⇒   Da padronização – facilitar as substituições no produto ou meios
⇒   Da normalização – especificar as documentações da empresa
⇒   Da automação – delegar ao computador o comando das máquinas
⇒   Da delegação – descentralizar o trabalho/ dispor de tempo para
                     problemas mais importantes
⇒   Do comando – capaz de tirar o organismo da inércia, acelerar a ação
⇒   Da coordenação – ajustar os diversos esforços
⇒   Do controle – comparar os resultados desejados/ obtidos
⇒   Do desnivelamento – classificar os elementos conf sua produtividade
⇒   Da evolução – produzir novas técnicas
⇒   Da maneabilidade – ter capacidade de adaptação/ versatilidade
⇒   Da iniciativa – aproveitar nova situação, tomar rápido a decisão
TÉCNICAS DE ORGANIZAÇÃO

São os gráficos organizacionais – facilitam a transmissão de inform.:

⇒   Organograma – mostra a organização formal
⇒   Funcionograma – descrição funcional de cada órgão
⇒   Fluxograma – seqüência de um trabalho
⇒   Fluxolocalgrama – fluxograma sobre o desenho da planta
⇒   Harmonograma – itinerário dos diversos fluxos de trabalho
⇒   Controlgrama – valor relativo entre o resultado e o parâmetro de refer
⇒   Cronograma – diversas fases de um processo operacional
⇒   Micromovigrama – movimentos mãos e pés versus tempo/ sincronia
⇒   Ergograma – gráfico da fadiga do homem perante a tarefa executada
TERCEIRA FUNÇÃO DO PROCESSO
      ADMINISTRATIVO: DIREÇÃO


A direção leva os subordinados a contribuir de forma eficaz para a
   realização dos objetivos ! A direção exige tomada de decisões...
Como é o processo de decisão ?

Reconhecer o problema
Elaborar alternativas
Avaliar alternativas
Escolher e implantar a alternativa
Avaliar os resultados                se + então    fim
                                     se – então recomeçar o processo

E quanto às técnicas de direção disponíveis ?
TÉCNICAS DE DIREÇÃO

São 5:
⇒ Instruções – devem ser claras, exequíveis
⇒ Coordenação – integrar e comprometer os func através de proced.:
                 organização simplificada/ atribuição cada funcionário
                 programas e diretrizes coerentes
                 sistemas adequados de comunicação
                 promoção da coordenação/ cooperação voluntária
                 coordenação via supervisão das atividades
⇒ Ordem – orientar e dirigir os subordinados – ser explícita/ clara/
                 objetiva/ com limites bem definidos.
                 Pode ser específica/ genérica/ escrita ou oral.
TÉCNICAS DE DIREÇÃO

⇒ Delegação – atribuir ao subordinado uma missão, transferindo
              autoridade e responsabilidade. Pode ser:
              ampla – o poder transferido é total
              específica – o poder tem limites, mas é suficiente
              implícita – subordinado com liberdade pessoal de ação
              rígida – impede o arbítrio do subordinado

⇒ Orientação – transfere o modus operandi p/ execução das tarefas à
               funcionários novos, na reciclagem dos atuais, e na
               confecção de relatórios de andamento dos trabalhos.
QUARTA FUNÇAO DO PROCESSO
     ADMNISTRATIVO: CONTROLE


O desejado e o executado estão de acordo com o concebido ?

As ações corretivas são produzidas pelo ciclo de controle:

                   Estabelecer o padrão desejado

Tomar ação corretiva                     Observar o desempenho atual

                   Comparar o desempenho atual
                             com
                     o desempenho desejado
REQUISITOS PARA CONTROLE
                EFICIENTE


⇒   Deve refletir as necessidades da atividade
⇒   Deve imediatamente mostrar os desvios
⇒   Deve ser flexível nas mudanças de planos
⇒   Deve refletir o padrão de eficácia da organização
⇒   Deve ser econômico
⇒   Deve ser de fácil entendimento
⇒   Deve trazer como resultado uma ação corretiva
Momentos,Processos, Fases e
        Meios do Controle
Momentos do controle – pré-controle: critérios para prever desvios
(o tempo)               controle atual: mede o desvio
                        pós-controle: constata desvio após acontecido
Processos de controle – estabelecer padrões: como medir resultados
(o ciclo )               avaliar o desempenho real
                         corrigir desvios: indicar erros/ meios correção
Fases do controle – definir padrão desempenho desejado
(a seqüência)       registrar e mensurar o desempenho executado
                    comparar resultado efetivo com o desejado
                    constatar os desvios, indicar medidas corretivas
                    implantar medidas corretivas
Meios de controle – orçamento, análise de operações, análise do ponto
(as ferramentas)    de equilíbrio, auditoria, observação pessoal
ADMINISTRAÇÃO
     POR
  OBJETIVOS
Introdução

  Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizações
                é a Administração por Objetivos - APO


Este processo é uma tentativa de alinhar metas pessoais com a estratégia do
negócio, por meio do aumento da comunicação e percepções compartilhadas
entre a gerência e os subordinados, seja como indivíduos ou como um grupo,
               pela conciliação do conflito quando este existir.


A APO dá atenção aos objetivos dos participantes da organização e como estes
   objetivos se relacionam com os objetivos da organização, como um todo.




                A expressão Administração por Objetivos
                          foi desenvolvida por
                         Peter Druker em 1954.
Conceito

              A Administração por Objetivos
      pode ser definida como um estilo ou sistema de
administração que relaciona as metas organizacionais com o
  desempenho e desenvolvimento individual, por meio do
      envolvimento de todos os níveis administrativos.


            As características principais da APO são:

       1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus
          subordinados;
       2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor;
       3. Interligação dos objetivos departamentais;
       4. Elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle;
       5. Continua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
       6. Participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento
          dos subordinados.
O Processo da APO
Vantagens da APO
# Concentra atenção sobre as áreas principais da eficácia
  organizacional;

# Identifica progresso das áreas problemas em direção ao
alcance dos objetivos;

# Melhora o controle da informação e dos padrões de
desempenho;

# Conduz a uma estrutura organizacional dinâmica
especificando as responsabilidades;

# Identifica onde mudanças são necessárias e procura
melhoria contínua nos resultados;

# Identifica necessidades de treinamento e propicia ambiente
de crescimento pessoal e de autodisciplina.
Requisitos de
                    Sucesso

# Comprometimento da alta administração;

# Cuidadosa atenção no estabelecimento das tarefas-chave, das figuras-
alvo e
   dos padrões de desempenho;

# Definição adequada e realista de objetivos que sejam lucrativas para a
  organização, alcançáveis e mensuráveis;

# Participação verdadeira de todos os níveis nos objetivos acordados e
espírito
  de equipe no trabalho.
Fases do processo

1. Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais – objetivos
 1. Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais – objetivos
desafiadores, justos eeconsistentes são ooponto de partida para oociclo da APO.
 desafiadores, justos consistentes são ponto de partida para ciclo da APO.
Os objetivos devem ser postos por escrito, para posterior acompanhamento.
 Os objetivos devem ser postos por escrito, para posterior acompanhamento.



   2. Desenvolvimento do plano de ação – alternativas de ação para os objetivos
    2. Desenvolvimento do plano de ação – alternativas de ação para os objetivos
   estabelecidos participativamente, que conclui aafase do planejamento da APO.
    estabelecidos participativamente, que conclui fase do planejamento da APO.


      3. Revisão periódica – monitoramento do desempenho, por meio de reuniões
       3. Revisão periódica – monitoramento do desempenho, por meio de reuniões
      entre oogerente eeseu pessoal, em intervalos de três, seis eenove meses,
       entre gerente seu pessoal, em intervalos de três, seis nove meses,
      para aaconfirmação ou reavaliação eemesmo alteração dos objetivos.
       para confirmação ou reavaliação mesmo alteração dos objetivos.


         4. Avaliação de desempenho – verificação, após cada período de um ano de
          4. Avaliação de desempenho – verificação, após cada período de um ano de
         estabelecimento das metas/objetivos, do ponto de vista ““previsto xxrealizado” . .
          estabelecimento das metas/objetivos, do ponto de vista previsto realizado”
Características Estruturais


• Os objetivos de longo prazo são
  estabelecidos pela cúpula e os de
  médio e curto prazo são fixados
  pela gerência;
• Os objetivos e metas são
  expressos como resultados finais e
  não como tarefas ou atividades;
• Os objetivos e metas devem ser
  coerentes, bem como coordenados
  nos vários níveis e áreas da
  empresa.
Características Comportamentais

• Ênfase no auto-compromisso dos
  subordinados em relação aos
  objetivos e metas, que preparam e
  passam a ser responsabilidade
  deles;
• Ênfase na auto análise do
  desempenho e do conseqüente
  autocontrole, em relação aos
  resultados obtidos;
• Desvios de resultados em relação
  às metas provocam auto-correção
  no desempenho e, se necessário,
  orientação específica do superior
Limitações e Críticas

          O fenômeno taxa de objetivos – Quando recompensas são baseadas na
     avaliação de desempenho, os funcionários adotam uma orientação de racionalidade
            econômica para com os objetivos, isto é tentam estabelecer objetivos
                        no nível mais baixo para poder alcançá-los.


         A estruturação da avaliação de desempenho – Com ênfase no alcance dos
        objetivos de cada participante. Provoca mais a preocupação individual do que do
                                             grupo.


     A falta de comparabilidade dos padrões de desempenho – O estabelecimento de
padrões para alcance de desempenho, por nível de dificuldade é impossível; a definição das
dificuldades dos próprios objetivos pelos participantes é determinada mais por habilidades de
                       barganha deles do que por critérios de eqüidade.



            A síndrome do gargalo – Os objetivos devem ser estabelecidos para
    cada unidade de trabalho, no período anual de operação e devem ser alcançados a um
                   mesmo tempo; isto cria um tremendo estrangulamento
                        nas atividades dos gerentes e supervisores.
Limitações e Críticas

                 Substituição da descrição de controle por mensuração –
          O esquema de avaliação de desempenho deve satisfazer os requisitos de um
          sistema de mensuração; se, todavia, ocorrer que alguns casos não estejam
            cobertos pelas regras estabelecidas, o processo de avaliação fica sob o
                            controle dos caprichos dos avaliadores.




     A inutilidade como um preditor para decisões de promoção – O desempenho em um
  cargo de nível mais baixo pode predizer o desempenho num cargo de nível mais alto somente
se os dois cargos compartilharem atividades. As medidas de desempenho em funções específicas
        Não podem ser isoladas quando um esquema de avaliação de desempenho de um
                                   processo de APO é usado.




           Ênfase também nas realizações de curto prazo – Quando o resultado das
     avaliações de desempenho são usadas para decisões pessoais (tais como pagamentos,
       prêmios de mérito, promoções), e estas decisões são tomadas em períodos anuais,
                a organização deve estabelecer também objetivos de curto prazo.
Teoria Estruturalista
Definição
• Foco – Estudo da organização em sentido
  amplo e integral levando em conta todos
  os fatos que influenciem, tanto interno
  como externos, submetendo-os a uma
  análise comparativa global.

• Obs: tudo o que acontece em uma
  empresa implica em todos os setores da
  empresa.
Tipos de poder:
• Coercitivo: sanções físicas

• Remunerativo: controle dos recursos
  econômicos

• Normativo ou poder moral e social:
  manipulação de recompensas simbólicas
Relação entre tipos de poder e
            envolvimento
Envolvimento:

• Comprometimento: tipo de organização normativa onde
  há o envolvimento moral e a aceitação social (entidades
  religiosas, justiça, polícia, advogados)
•
  Calculativo: organização remunerativa, onde há
  recompensas materiais (indústria, laboratórios)

• Alienado: coercitiva, na qual há coerção e alta alienação
  (campos de concentração, prisões, hospitais de doentes
  mentais)
Aspectos principais do
               estruturalismo
• A organização é concebida como um sistema social aberto e
  deliberativamente construído;

• Os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes
  desejáveis na relação empresa-empregado

• Incentivos mistos são recomendados (não apenas materiais)

• O sentido do “homem organizacional” em contraposição ao “homem
  administrativo”, do comportamentalismo, ao “homem social”, da
  dinâmica de grupo e ao “homem econômico”, da administração
  científica, de Taylor.

• São visados “resultados máximos”, à semelhança da Escola
  Clássica, em oposição ao comportamentalismo, que visa
  “resultados satisfatórios”
• Conflito: é considerado um processo
  fundamental e válido. Traz à tona
  frustrações e desinteligência na
  organização. Refuta a visão harmônica
  das escolas anteriores.

• Dilema: são escolhas entre alternativas,
  em que algum objetivo muito importante
  será desprezado em benefício e outro.
TEORIA
   DE
SISTEMAS
TEORIA DE SISTEMAS

• Aspectos principais:
   – ciência de sistema – a exploração científica dos todos e da
     totalidade
   – tecnologia de sistema – técnicas e abordagens matemáticas
   – filosofia  de     sistema   –    reorientação  do   pensamento.

• Origens: Ludwig von Betalanffy (1940 – biólogo alemão). Afirma que:
  “ Um problema básico postulado para a ciência moderna é a teoria geral
  da organização. A Teoria Geral de Sistemas é, em princípio, capaz de
  dar definições exatas para tais conceitos e, em casos específicos,
  capaz    de    colocá-los   para       uma     análise   quantitativa”

• O pensamento de sistemas é importante na psicologia,
  sociologia, economia e cibernética, bem como em muitas
  das ciências físicas.
CONCEPÇÃO
ATOMÍSTICA X HOLÍSTICA
CONCEITO E CARACTERÍSTICAS

• Conceito: Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos
   interagentes e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de
   modo          a         formar         um         todo       organizado.

• Utilidade principal: aplicabilidade no mundo real pela ênfase na visão das
   interações, interdependências e cadeias de efeitos.

• Considerações básicas de Churchman:
    – Objetivos (metas e fins): estabelecidos x verdadeiros
    – Ambiente (lado de fora): Importante o controle e a determinação de
      como deve funcionar
    – Recursos (Fatores internos: Meios disponíveis para realização das
      atividades): pessoas, dinheiro, equipamentos, outros.
    – Componentes (atividades que contribuem para objetivos)
    – Administração (planejamento e controle do sistema)
HIERARQUIA DE SISTEMAS

• Kenneth Boulding em 1956 descreveu hierarquia
  de sistemas:
  – Estrutura estática: níveis de estruturação
  – Dinâmicos simples: incorporam movimentos predeterminados
  – Cibernéticos: Mecanismos automáticos de controle e feedback.
  – Abertos: Estruturas automantidas
  – Genético-sociais: Divisão do trabalho entre as partes
  – Animais: Aumento, mobilidade, comportamento teleológico e
    autoconsciência.
  – Humanos: Autoconsciência e habilidade de usar a linguagem e
    simbolismos na comunicação
  – Sociais:mensagens, valores, registros históricos, arte e emoções
  – Transcendentais: absolutos, inevitáveis e irreconhecíveis
SISTEMAS ABERTOS

• Ciclo de eventos: importação, transformação e exportação de energia
  (insumos humanos, recursos financeiros, materiais e equipamentos e
  produtos/serviços produzidos)
• Entropia negativa: Importam mais energia do que exportam, ligada a
  sua sobrevivência (lucratividade a longo prazo)
• Processamento da informação: Armazena e interpreta informações
  para decisão. Sistemas devem ter processos de codificação para
  seleção das informações.
• Crescimento e manutenção: Forças de estabilidade e de crescimento
  em contínua interação com o ambiente => “estado estável” x “equilíbrio
  dinâmico”
• Eqüifinalidade: Variedade de caminhos com flexibilidade dos meios
  para alcançar os fins.
ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS
         ABERTOS
Modelo de Organização como Sistema
      Aberto de KATZ & KAHN

• Natureza dos sistemas sociais: Atitudes,
  percepções, crenças, hábitos, motivações e
  expectativas do seres humanos
• Componentes: comportamento no papel;
  normas; valores
• Tipos dos subsistemas: produtivos; de
  apoio;    de    manutenção; adaptativos;
  administrativos
• Relacionamento com o ambiente
Vantagens da Teoria de Sistemas
• As organizações devem sempre prestar muita atenção
  a seu ambiente externo.

• Sobrevivência e evolução tornam-se pontos centrais.

• A congruência com o ambiente torna-se uma tarefa
  gerencial chave.
•
  A perspectiva contribui para a teoria e prática do
  desenvolvimento organizacional.

• Alcançamos um novo entendimento da ecologia da
  organização.
Limitações da Teoria de Sistemas

• As organizações não são organismos e seus
  ambientes são muito menos concretos do que a
  definição presume.

• Há um exagero no grau de “unidade funcional” e
  coesão interna encontrado na maioria das
  organizações.

• Não identifica as relações específicas que
  existem entre as dimensões organizacionais.
Teoria das
Contingências
      e
 Adhocracia
ORIGENS DA TEORIA
                 CONTINGENCIAL

• Anos 70: profusão de pesquisas projetavam estruturas organizacionais
  e ações gerenciais para situações específicas.
• É um desenvolvimento: da teoria de sistemas;
• A estrutura mais apropriada: é dependente das contingências da
  situação para cada organização individual.
• Fatores situacionais: poder e controle, características dos membros
  de organizações (habilidades, experiências, necessidades e motivações)
• A abordagem contingencial: pode ser vista por relações SE –
  ENTÃO
• Grande impacto: sobre teorias organizacionais contemporâneas
• Contribuição: identificação das variáveis de influenciam projeto geral
  das organizações (tecnologia, tamanho e natureza do ambiente)
TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS


CONCEITO: A teoria das Contingências estabelece que
situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o
uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas
separadamente ou combinadas, para resolver problemas das
organizações
 A visão de contingência procura entender as relações dentro e
  A visão de contingência procura entender as relações dentro e
 dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu
  dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu
 ambiente, e procura definir padrões de relações ou configurações
  ambiente, e procura definir padrões de relações ou configurações
 de variáveis. Esta visão enfatiza a natureza multivariada das
  de variáveis. Esta visão enfatiza a natureza multivariada das
 organizações e tenta entender como as organizações operam sob
  organizações e tenta entender como as organizações operam sob
 condições variáveis e em circunstâncias específicas (Fremont
  condições variáveis e em circunstâncias específicas (Fremont
 Kast & Rosenzweig)
  Kast & Rosenzweig)
TEORIA DAS CONTIGÊNCIAS DO
 PROJETO ORGANIZACIONAL
WOODWARD
          (Tecnologia e estrutura)

• Anos 1950, Joan Woodward, socióloga inglesa (Hawthorne
  x comportamental ; Estudos de Woodward x contingencial)
• Considerou a tecnologia como responsável por um papel
  tão ou mais importante do que estrutura e os processos
  nas organizações.
• O Estudo de Woodward contemplou cerca de 100
  empresas britânicas, com no mínimo de 100 empregados.
  As empresas foram classificadas de acordo com 3 tipos
  distintos de sistemas de produção:
   – Unitário e de pequenos lotes
   – Grande quantidade e produção em massa
   – Processo contínuo
Caderno - Teoria das Organizações
PERROW
(Tecnologia e Estrutura)
BURNS E STALKER
          (Ambiente e estrutura)

• Analisaram: Efeitos do ambiente externo sobre
  o padrão de administração e desempenho
  econômico daquelas empresas. Definiram dois
  sistemas opostos:
  – Modelos mecanísticos: descrevem o funcionamento
    das organizações como o de uma máquina, para o
    alcance dos seus objetivos e metas, de maneira
    eficaz.
  – Modelos orgânicos: descrevem o funcionamento das
    organizações, para alcance dos seus objetivos e
    metas, pela procura da maximização da satisfação,
    flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano.
ESTRUTURA
Mecanística x Orgânica
LAWRENCE E LORSCH
              (Ambiente e Estrutura)
• Questão básica: “O que a organização faz para lidar com as
  diversas condições econômicas e de mercado?”
• Estruturas internas foram analisadas em termos de
  diferenciação e integração
   – Diferenciação: “descreve as diferenças na orientação cognitiva e
     emocional, entre os administradores (gerentes) em diversos
     departamentos funcionais”. Refere-se a:
      • orientação de metas dos gerentes;
      • orientação de tempo dos gerentes e relações com aspectos do ambiente com os
        quais estão ligados
      • relações interpessoais dos gerentes com outros membros;
      • formalidade da estrutura
   – Integração: “descreve a qualidade do estado de colaboração que
     existe entre os departamentos, os quais são exigidos alcançar unidade
     de esforço para atender às demandas do ambiente”. É o grau de
     coordenação e cooperação entre departamentos diferentes, com
     tarefas interdependentes.
Caderno - Teoria das Organizações
CHANDLER
       (Estratégia e Estrutura)

Tanto quanto uma empresa pertença a uma
 Tanto quanto uma empresa pertença a uma
atividade em que os mercados, fontes de matérias
 atividade em que os mercados, fontes de matérias
primas, e processos de produção permaneçam
 primas, e processos de produção permaneçam
relativamente
 relativamente constantes,
                   constantes, poucas
                                poucas decisões
                                           decisões
empreendedoras teriam que ser tomadas. Em
 empreendedoras teriam que ser tomadas. Em
situações tais que uma fraqueza da organização
 situações tais que uma fraqueza da organização
não seja crítica, mas onde a tecnologia, mercados
 não seja crítica, mas onde a tecnologia, mercados
e fontes de suprimento estejam mudando
 e fontes de suprimento estejam mudando
rapidamente, os defeitos destas estruturas se
 rapidamente, os defeitos destas estruturas se
tornam mais evidentes.
 tornam mais evidentes.
UNIVERSIDADE DE ASTON
         (Estrutura e tamanho)

• Tamanho da organização tem implicações óbvias para
  desenho de sua estrutura.
   – Pequena organização => pouca necessidade de estrutura
     formal
   – Aumento do tamanho => problemas com atividades
     administrativas => departamentalização
• Tamanho não é simples (várias formas)
• Crítica a Woodward (não havia incluído empresas de
  serviços). Três características:
   – automação dos equipamentos
   – rigidez do fluxo de trabalho
   – especificidade de avaliação
DESENHO ORGANIZACIONAL

• Desenho organizacional se refere ao processo de determinar a forma
  organizacional apropriada, servindo como base da departamentalização
  e da coordenação
• Componentes principais da estrutura das organizações:
   – Alocação de responsabilidades e tarefas
   – Relacionamento de subordinação
   – Agrupamento dos indivíduos em departamentos
   – Mecanismos de coordenação e de integração
• Aspectos principais:
   – fator crítico para o sucesso de longo prazo
   – processo contínuo, que se altera pelas mudanças do ambiente;
   – não existem projetos universalmente aplicáveis
Tipos de Organizações:
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
Tipos de Organizações:
ORGANIZAÇÃO DIVISIONAL
Tipos de Organizações:
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL
PROCESSO DE DESENHO
  ORGANIZACIONAL
ESTÁGIOS DE CRESCIMENTO DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
LIMITAÇÕES E CRÍTICAS À TEORIA DAS
            CONTINGÊNCIAS

• Relacionamento casual: Outros elementos (desenho organizacional
  e sistemas de informação) influenciam o desempenho além da estrutura
• Desempenho organizacional: Multifacetado
• Variáveis independentes: Discutível (organização pode influenciar
  seu ambiente)
• Contingências múltiplas: diferentes padrões de fatores
  contingenciais têm implicações distintas para o desenho organizacional
• Mudança planejada: Modelos falham na ênfase das conseqüências
  não-previstas da mudança planejada
• Fatores de poder: Não determinadas por condições situacionais
  impessoais
• Velocidade da mudança organizacional: Dificuldade de mudar
  com freqüência a intervalos muito curtos
ADHOCRACIA

    Ad hoc – Equipe de projetos - Força tarefa
• Termo cunhado por Warren Bennis para
  caracterizar organizações que são por definição
  temporárias.
• É uma forma adequada para o desempenho de
  atividades complexas e incertas em ambientes
  turbulentos.
• Adhocracia freqüentemente envolve equipes de
  projeto que se formam para desempenhar uma
  atividade, desaparecendo quando esta termina e
  os seus membros se reagrupam em outras
  equipes de projetos.
                                         Prof. Marcos Antonio Franklin
Teorias
Ambientais
Teorias Ambientais
• Teoria da Ecologia Populacional
  (Population Ecology)
• Teoria da Dependência de Recursos
  (Resource Dependence Theory)
• Teoria Neo-institucionalista (The New
  Institutionalism)
Teoria da Ecologia Populacional
            Introdução
• Meio ambiente
  – Conjunto de forças externas que influenciam o modo
    pelo qual as organizações funcionam e obtêm
    recursos.
  – Recursos
     •   Matérias-primas
     •   Energia
     •   Mão-de-obra qualificada
     •   Informações
     •   Recursos financeiros necessários à produção de bens
         e serviços
Teoria da Ecologia Populacional
          Introdução
• Ambiente de Tarefa
  – Agentes Econômicos, fornecedores, clientes e
    outras organizações, constituem o ambiente
    de tarefa da organização.
• Domínio Cognitivo
  – O ambiente é concebido como um repositório
    de padrões de significados e padrões culturais
    criados por indivíduos e organizações ao
    interagirem.
  – O ambiente é considerado uma realidade
    socialmente construída a partir da atividade
    cognitiva dos grupos organizacionais e de
    suas formas de enação ou representação da
    realidade.
Teoria da Ecologia Populacional
• Foca os aspectos estruturais do ambiente.
• Os fatores do ambiente que determinam a
  sobrevivência de populações de organizações
  de um certo tipo em um dado ambiente.
• Esta teoria procura estudar:
  – Por que em alguns ambientes predominam
    organizações menores e orgânicas e em outros
    organizações maiores e mais burocratizadas?
  – Quais as razões da diversidade de formas
    organizacionais?
  – Como e por quê se dá o crescimento de “famílias” e
    “populações” de organizações de certo tipo em um
    setor específico?
Características da Ecologia
          Populacional
• Essa teoria foi elaborada utilizando como
  base a teoria de Darwin sobre a seleção
  das espécies:
  – Mostra como são as características estruturais
    de um ecossistema que seleciona as espécies
    mais aptas à sobrevivência nesse ambiente,
    dadas suas características biológicas de base;
  – Selecionadas pelo ambiente, essas espécies
    se reproduzem e sua população aumenta;
  – Quando as características estruturais do
    ambiente se transformam, outras espécies,
    com outras características biológicas pode
    tornar-se mais aptas a sobreviver nesse novo
    ambiente e a população anterior pode diminuir
    até desaparecer
Características da Ecologia
            Populacional
• Organizações não se adaptam ao ambiente, ao
  contrário, tendem a ser inertes e conservar suas
  formas organizacionais originais. É o ambiente
  que as seleciona.

• A Ecologia Populacional não analisa o ambiente
  do ponto de vista de uma organização mas sua
  unidade de análise são grupos de organizações
  com características estruturais similares,
  formando populações de um certo tipo.
Características da Ecologia
            Populacional
• Organizações que melhor preservam suas
  rotinas e formas de procedimento originais
  são selecionadas pelo ambiente, dado seu
  alto grau de confiabilidade e estabilidade
  na prestação de serviços e fornecimento
  de produtos.
Teoria da Dependência de
             Recursos - 1
    (Resource Dependence Theory)
• As organizações desenvolvem dependências em 2 níveis:
   – Em relação às organizações de outros setores
   – Em relação às organizações de seu próprio setor

• As organizações podem desenvolver interdependências
  simbióticas complementares, não competitivas (relação
  fornecedor-cliente)

• As organizações podem ser competitivas quando estão no
  mesmo setor e disputam produtos e serviços escassos dos
  quais ambas necessitam para sua sobrevivência
Teoria da Dependência de
             Recursos - 2
        (Resource Dependence Theory)

• Vínculos interorganizacionais implicam em
  negociação e concessão logo perda da
  relativa liberdade.

• Logo, as organizações procuram
  desenvolver estratégias nas quais
  consigam maior segurança e controle de
  recursos ao mesmo tempo que procuram
  manter o máximo de autonomia possível.
Teoria da Dependência de
            Recursos - 3
   (Resource Dependence Theory)
• Quanto mais formalizado for o vínculo que uma
  organização estabelecer com outra organização
  a fim de controlar recursos escassos, maior será
  a perda de autonomia dessa organização. Ex.:
  fusões, joint-ventures, etc

• Quanto maior o risco de ficar sem os recursos de
  que necessita, mais formal será o acordo que a
  organização estabelecerá com a outra da qual
  depende.
Teoria da Dependência de
            Recursos - 4
   (Resource Dependence Theory)

Em resumo:
• A Teoria da Dependência de Recursos analisa o
  ambiente do ponto de vista de uma dada organização,
  ou seja, analisa quais estratégias desenvolvidas por
  um grupo organizacional em suas relações com os
  outros para preservar e aumentar os seus recursos
  fundamentais.

• Um dos fatores-chave de análise é a capacidade
  estratégica do grupo organizacional, ou seja, a sua
  capacidade política em negociar e estruturar relações
  de poder.
Teoria Neo-institucionalista

• Processo de Institucionalização
• Setores Institucionais
• Formas de Incorporação de Modelos
  Cognitivos pelas Organizações
• Os Mecanismos de
  Institucionalização em um setor
  produtivo
• Os Mecanismos de
  Institucionalização e Ambiente
Processo de Institucionalização


• Um conceito institucionalizado é algo
  “tomado como certo” para um dado
  grupo social. Este conceito torna-se
  uma verdade aceita naturalmente para
  os membros desse grupo social,
  inspirando suas ações e práticas
  sociais
Processo de Institucionalização
• A Institucionalização é um processo de três
  momentos:

  – A externalização: é a forma como interpretamos nossas
    ações como tendo um sentido externo separado de nós
    mesmos
  – A objetivação – a realidade construída por nós e pelos
    que nos cercam, a partir de nossas ações e
    interpretações da realidade, é percebida como um
    elemento objetivo, imutável e intangível, acima de nós,
    que nos cabe aceitar – objetivação da realidade (ou
    reificação)
  – A internalização – as estruturas cognitivas, regras,
    valores e modelos construídos e institucionalizados pelo
    grupo social são internalizados por seus membros,
    determinando a estrutura subjetiva de sua consciência
Processo de Institucionalização

• A institucionalização é o processo pelo
  qual atores individuais transmitem o que é
  socialmente definido como real.

• É um processo de fabricação de
  “verdades”
Setores Institucionais
• O Neo-institucionalismo considera as
  organizações como “atores sociais” que
  interagem e moldam o ambiente (Meyer e Scott).

• Os setores Institucionais são setores sociais em
  que predominam um conjunto de regras às quais
  as organizações devem se conformar se
  pretendem sobreviver e receber apoio e obter
  legitimidade de outras organizações, agentes
  econômicos, governamentais e privados.
Setores Institucionais
• Essas soluções e modelos favorecem interesses de
  poder de alguns grupos que conseguem que a sua
  racionalidade  predomine   sobre   as    demais.

• Esses modelos são reificados (materializados),
  reproduzidos e imitados aumentando a capacidade de
  sobrevivência      em      um      certo     meio.

• Passam a ser o padrão de qualidade a ser seguido
  pelos outros indivíduos, grupos e organizações.

• Criam-se mitos e modelos que influenciam a ação de
  indivíduos e organizações
Setores Institucionais
• A abordagem institucional considera o homem um
  ator social, que formula suas estratégias conforme
  os significados atribuídos às regras de
  funcionamento organizacional, institucionalizadas
  na sociedade.

• A organização é conceitualizada em tres
  abordagens: sistema racional, universo cognitivo e
  arena social (Fonseca e Machado-da-Silva)
Outros
• Os Mecanismos de Institucionalização em um setor
  produtivo – Ex.: Reengenharia como solução de
  todos os problemas da empresa; adoção de
  sistemas integrados de gestão para trazer soluções
  milagrosas

• Os Mecanismos de Institucionalização e Ambiente –
  Ex. organizações poderosas forçam a sua rede de
  contatos (fornecedores) a se adaptarem às suas
  regras e estruturas (ISO 9000)
Ciclo de Vida
     das
Organizações
Os Ciclos de Vida das
           Organizações
• As organizações são entidades de natureza
  dinâmica e não estáticas ou estagnadas.

• Elas crescem, encolhem e mudam ao longo do
  tempo.

• A perspectiva de ciclo de vida sobre a mudança
  organizacional significa que as organizações
  mudam constantemente ao longo do tempo
  como função de seu crescimento em tamanho,
  condições e mudanças e maturidade.
Tamanho das organizações

• Com o crescimento de tamanho vem a
  complexidade,    pois   conforme  uma
  organização cresce, suas operações e
  estrutura tornam-se mais difíceis de
  administrar
• Um desafio gerencial é a tarefa de
  balancear as vantagens do tamanho com
  as ocorrências da complexidade
Tamanho das organizações
As organizações crescem por diversas razões:
• Metas organizacionais: o crescimento é uma
  meta de quase todas as empresas, porque
  podem produzir mais e gerar mais lucros;
• Progresso dos executivos: o crescimento é
  necessário para atrair e manter administradores
  de qualidade, porque organizações crescentes
  são lugares excitantes para se trabalhar, por
  causa dos desafios e oportunidades de
  progresso com a expansão organizacional;
• Saúde     econômica:      muitos    executivos
  descobriram que as empresas devem crescer
  para         permanecerem            saudáveis
  economicamente; para de crescer é sufocar;
Tamanho das organizações
    As grandes organizações diferem das
      pequenas nos seguintes aspectos:
         GRANDES                       PEQUENAS
•Economia de escala         •Responsabilidade e flexibilidade
•Alcance global             •Alcance regional
•Hierarquia vertical        •Estrutura plana
•Mecanísticas e complexas   •Orgânicas e simples
•Mercado estável            •Pesquisa de nichos
•Homens de organização      •empreendedores
Os estágios do ciclo de vida das Organizações
Grande


                                                      Desenvolvimento do trabalho em equipe         Acomodação
                                                                                                    Maturidade
  Tamanho da organização



                                                                                                    continuada
                                                                                                    Declínio
                                              Adição de sistema internos


                                                                                       Crise:
                               Provisão de direção clara                           Necessidade
                                                                                  de revitalização

                                                                Crise:
                              Criatividade                  Necessidade
                                                            de tratar muita
                                                Crise:
                                                              burocracia
                                             Necessidade
                                Crise:       de delegação
                             Necessidade       controle
                             de liderança
Pequena                           1               2               3                           4
                             Estágio de    Estágio de         Estágio de               Estágio de
                           empreendimento coletividade       formalização              elaboração
                                                                                        Prof. Marcos Antonio Franklin
Estágio de empreendimento

 A organização é pequena, não-burocratizada
       com alto administrador que provê
      a estrutura e o sistema de controle.

           Estágio de coletividade

A organização é jovem, o crescimento é rápido,
        e os empregados estão ativos e
 comprometidos com a missão da organização;
     a estrutura é ainda bastante informal.
                                      Prof. Marcos Antonio Franklin
Estágio de formalização

         A organização está entrando na meia-idade e as
características burocráticas aparecem: a organização acrescenta
  grupos de suporte administrativo, formaliza procedimentos,
     e estabelece uma clara hierarquia e divisão de trabalho.


                    Estágio de elaboração

          A organização é madura, grande e burocrática,
  com extensos sistemas de controle, regras e procedimentos;
os administradores tentam desenvolver uma orientação de equipe
       dentro da burocracia, para prevenir burocratização;
    a alta direção está preocupada com o estabelecimento de
  uma “organização completa”; a inovação é institucionalizada
      por meio de um setor de pesquisa e desenvolvimento;
     a administração pode atacar a burocracia e dinamizá-la.
                                                     Prof. Marcos Antonio Franklin

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Caderno - Teoria das Organizações

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  • 3. Aviso Esse material foi criado a partir do caderno de um aluno do curso de administração. Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte didática como: livros, artigos científicos, etc. Observação O objetivo dessa apresentação é simplesmente ajudar o estudante, nada além disso.
  • 6. PROGRAMAÇÃO • A Administração das Civilizações Antigas • Suméria ,Egito, Babilônia, China, Grécia, Roma, Os hebreus. • As primeiras contribuições militares • A Igreja Católica • A Administração Medieval • A Revolução Industrial • Pioneiros dos Estudos da Administração 6
  • 7. CIVILIZAÇÕES ANTIGAS Suméria • Documentos mais antigos (~5000 anos) • Sacerdotes (templos) por meio de imenso sistema tributário, coletavam e administravam grandes somas de bens e valores • Estes sacerdotes prestavam contas ao sumo sacerdote, o que era uma prática de fiscalização administrativa. • Organizações ou empresas religiosas eram “imortais” • Desenvolvimento sistema de escrita (utilizada para controle financeiro). 7
  • 8. CIVILIZAÇÕES ANTIGAS O Egito • Construção de Quéops (100 mil homens, 2,3 milhões de blocos com peso médio de 2,5 ton cada) • Atualmente, isso equivale à adm e esforços de uma cidade-empresa de 100.000 hab. num período de 20 anos. • Planejamento / organização / controle são antigos (não do século XX) pois havia necessidade de resolver problemas de Transporte / alojamento / Administração • M-d-O organizada=>Tarefas estarrecedoras • Pensamento Administrativo => “literatura egípcia” • Práticas e princípios (autoridade, responsabilidade, descrição de tarefas) • Controle de operações de grande escala • Os adm. Egípcios reconheceram o valor do planejamento e o uso de conselheiros. • Importância da especialização na organização total. • Nenhum comerciante podia se dedicar a um ramo de comércio que não tivesse sido transmitido por seus pais. • Os comerciantes eram barrados da participação em assuntos políticos. 8
  • 9. TRECHOS DA LITERATURA EGÍPCIA • Liderança – “Se és um líder comandando os negócios da multidão, busca para ti próprio os efeitos benéficos, até que o empreendimento fique livre de erros. A verdade é grande e sua eficácia é duradoura. A malfeitoria nunca levou um empreendimento a bom porto” • Planejamento e conselheiros – Declara o teu negócio sem encobrimento, nem disfarces. Deve-se dizer francamente o que se sabe e o que não se sabe. O chefe deve ter em mente os dias que estão por vir. Grande é aquele cujos conselheiros são grandes 9
  • 10. CIVILIZAÇÕES ANTIGAS A Babilônia • Império babilônico desenvolvido no vale dos rios Tigre e Eufrates. • No reinado de Hamurabi cidades mantiveram a paz e criaram leis para: propriedade pessoal, rural, comércio, negócios, família e trabalho. • Estas leis formaram o Código de Hamurabi = pensamento administrativo que vigorou de 2000 a 1700 a.C. (salário mínimo, controle, responsabilidade) • Código Acadiano de Eshnunna ( controle de preços e penalidades criminais) acredita-se anterior ao código de Hamurabi. • Declínio por 1.000 anos até Nabucodonosor em 604 a.C. => Fábricas têxteis => controle da produção e salários- incentivo 10
  • 11. CIVILIZAÇÕES ANTIGAS A China • Antigos documentos, de Chow e de Mencius, indicam Princípios relacionados ao planejamento, organização, direção e controle. • Constituição de Chow (escrita aprox. em 1100 a.C.) – catálogo de servidores civis do Imperador desde o 1º. Ministro até os criados domésticos. – Descrevia poderes, atribuições e responsabilidades do primeiro ministro. • Mencius (500 a.C.) = normas de operação • Especialização (hereditariedade) • A Arte da Guerra de Sun Tzu (500 a.C) – Tratado de guerra – Bom para militares e administradores pois tratava de planejamento e direção • Seleção científica de trabalhadores por exames (120 a.C.) • Confúcio (552-479 a.C.) deixou ensinamentos morais e um sistema de mérito para os cargos governamentais. • Na dinastia Han (206 a.C – 220 d.C.) os exames de mérito tiveram início baseados nos conselhos de Confúcio. 11
  • 12. CIVILIZAÇÕES ANTIGAS A Grécia • Os gregos manifestaram um grande talento e capacidade para administração, no funcionamento das campanhas de comércio. • Desenvolveu o Governo democrático e originou o método científico • Princípio “a produção máxima se obtém por meio do uso de métodos uniformes, com ritmo estipulado e algo mais” (música). • A flauta e a gaita de fole regiam os movimentos das tarefas. • Este princípio influenciou Taylor, Gilbreth, Fayol e etc • Xenofonte (discípulo de Sócrates – sec V a.C.) => Homem de negócios x bom general • Ramos do comércio = Hereditários • Platão determinou que o homem não deveria trabalhar a madeira e o ferro ao mesmo tempo. 12
  • 13. CIVILIZAÇÕES ANTIGAS Roma • Controle sobre 50 milhões de pessoas abrangendo um território que se estendia da Grã-Bretanha até a Síria incluindo parte da Europa e o norte da África. • Má administração provocou sua queda • Primeira experiência mundial de organização de um grande império • Dispersão geográfica x fidelidade / pagamento / controle de impostos • Diocleciano (284 d.C): – Centralização x descentralização – Delegação de autoridade dividindo o império em: • 101 Províncias, 13 dioceses, 4 grandes divisões geográficas • Nomeou 3 assistentes: 1 com título de “Augusto” e 2 com título de “César” • Nomeou “vigários” para o gov. das dioceses e “governadores” para as “províncias” • Administração rural = Tratados de Catão/Varrão – Catão: Controle sobre as contas – Varrão (viveu entre 116 e 28 a.C.): Seleção de pessoal na agricultura 13
  • 14. CIVILIZAÇÕES ANTIGAS Os Hebreus • Moisés – Líder hebreu e administrador com habilidades: governo, legislação e relações humanas – Preparou, organizou e conduziu o êxodo dos hebreus, libertando-os da escravidão egípcia. – Realizou um trabalho de seleção, adestramento e organização do pessoal para o êxodo por meio do princípio da delegação e do princípio da exceção • Eles julgarão toda a questão de pouca monta, mas toda a questão importante ser-vos-á trazida 14
  • 15. AS PRIMEIRAS CONTRIBUIÇÕES MILITARES • Ciro (líder militar grego a.C) – Pensamento estratégico / Planejamento – Especificidade do trabalho / clareza nas instruções / boas relações do trabalho – Ordem / colocação e uniformidade de ações – Estudos de movimento, layout e manipulação de materiais – Divisão do trabalho, unidade de direção, de comando e de ordem (um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar) – Equipe, coordenação e unidade de propósito – Administrar exército = país • Alexandre o Grande (336-323 a.C.) rei da Macedônia situada ao norte da Grécia – Disciplina, delegação de autoridade e reconhecimento das diferenças entre pessoal de linha e de staff – Influenciaram Aníbal, César e Napoleão 15
  • 16. A IGREJA CATÓLICA • Organização formal mais antiga que se tem notícia • Herança do Império Romano • Enquanto a fé cristã se espalhava novas seitas cresciam e surgiam os primeiros indícios de uma teologia jovem diferente. • Necessidade de definição de objetivos, doutrina, conduta cristã e condições para se tornar membro (centro Papa) • Conflito centralização x descentralização – Igrejas Ocidental e Ortodoxa(1054 dC) e a reforma protestante 16
  • 17. A ADMINISTRAÇÃO MEDIEVAL • Arsenal de Veneza (séc. XV): – Cidade-estado florescente com frota mercante privada => Estaleiro = 2000 trab – Seu propósito:fabricar e montar galeras de guerra, armas e equip.; armazenar materiais até sua utilização; consertar e reequipar navios já manufaturados – Linha de montagem, RH, padronização, controle contábil, de estoques, de custos, armazenamento • Sistema Feudal (de 476 a.C. a ~1450): – Rei possuia toda a terra / senhor feudal / servo(hereditários) – Não era permitido a mobilidade social – Filme ilustrativo: “O Nome da Rosa – Sean Connery” • Sistema Fabril: – Surgimento (artesãos: mestre / jornaleiro / aprendiz) – Organização dos ofícios (associações mestres) – Declínio das guildas(associação de operários, comerciantes e artesãos) (transporte, energia, novos empregos) – O Sistema da indústria caseira: entre artesanato e indústria fabril (matéria prima na casa para produtos intermediários) – O sistema fabril (+- 1700): Concorrência entre os sistemas 17
  • 18. A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL • Inglaterra (final do séc XVIII) – Início do avanço tecnológico – Substituição do trabalho humano pela máquina – Fonte de energia: Motor a vapor • mais barata e eficiente aperfeiçoado por James Watt) • Reduziu custos de produção / preços e expandiu mercados – Invenções / Capital / m-d-o / máquinas – Problemas com m-d-o (analfabetismo e habilidades) – Treinamento (oral, demonstração, tentativa e erro) – Disciplina e motivação (incentivo positivo, sanções negativas e incorporação de hábitos corretos) – Três fases: • Inglaterra (1760 a 1850); • Europa. América e Ásia (1850 a 1900); • Grandes conglomerados industriais (de 1900 até hoje) 18
  • 19. PIONEIROS DOS ESTUDOS DA ADMINISTRAÇÃO • Adam Smith (1723-1790) economista nascido na Escócia: Divisão do Trabalho e o controle (obra: A Riqueza das Nações) • Robert Owen (1771-1858) escritor nascido no País de Gales: problemas humanos da industrialização . Uso da persuasão moral em vez da punição corporal (monitor silencioso) • Charles Babbage (1792-1871) nascido na Inglaterra: “Máquina de diferença”(1822); “motor analítico”(1833); pesquisa operacional; relação trabalhador x dono da fábrica (participação nos lucros e programas de melhorias) • Daniel McCallum (1815-1878): Administração de ferrovias (superintendente geral) • Henry Poor (1812-1905) nascido nos EUA: sistema (antes de Taylor); reconhecimento (antes de Mayo); liderança (antes de Argyris) 19
  • 20. Cronologia do pensamento administrativo
  • 22. TAYLOR • ORIGEM: nasceu na Pensilvânia, EUA. Família Quaker, educação básica rígida e disciplinada com conhecimentos de francês e alemão • FORMAÇÃO ESCOLAR: Com 18 anos aprovado em Direito (Harvard), mas começou a trabalhar como operário em uma metalúrgica da Filadélfia. • CARREIRA (1878 a 1884): Operário a engenheiro chefe • Pode ser visto como: – experimentador e pesquisador; – autor e divulgador de experimentos; – formador de uma equipe e linha de pensamento TO-02 22
  • 23. • Crença: Acreditava que cada operário produzia um terço do que poderia produzir chamando o processo de “vadiagem sistemática” • Razão atribuída por Taylor: – Os trabalhadores acreditavam que trabalhando mais depressa, outros trabalhadores perderiam o emprego – Os sistemas administrativos falhos da época forçavam os operários a trabalhar mais lentamente para proteger seus próprios interesses – Métodos de trabalhos empíricos vinham passando de uma geração para outra de trabalhadores (regra do polegar) • Sistema de trabalho: – Análise do trabalho; – padronização das ferramentas; – seleção e treinamento dos trabalhadores; – supervisão e planejamento; – pagamento por produção • Considerado: Pai da administração científica TO-02 23
  • 24. ESTUDOS DE TAYLOR • Livro: Administração de Oficinas (em 1903) • Objetivo: Racionalização do trabalho do operário, por meio do estudo dos tempos e movimentos. • Duas fases: – Analítica (descarte de movimentos inúteis e observação de habilidosos); – Construtiva (Arquivo de movimentos elementares e tempo) • Essência: – Boa administração = pagar altos salários e baixos custos de produção – Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e experimento, para formular princípios e padrões de controle – Empregados precisam ser cientificamente colocados em postos com materiais e condições cientificamente selecionadas – Empregados cientificamente treinados para desenvolver aptidões – Alta administração devia desenvolver atmosfera de cooperação 24
  • 25. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA • Livro: Princípios de Administração Científica (em 1911) • Objetivo: Apresenta estudos sobre Administração Geral • Contexto: Vadiagem sistemática dos operários, desconhecimento das rotinas de trabalho por parte dos gerentes e do tempo necessário para sua realização e falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho dos empregados. • Objetivo básico: Incrementar a produtividade do trabalhador por meio de uma análise científica sistemática do trabalho do empregado, atingindo “uma maneira melhor” de realizar tal trabalho, assegurando a prosperidade para o empregador, conjugada com a máxima prosperidade para os trabalhadores. • Princípio da exceção: – Alta Administração=>concentração nas tarefas estratégicas – Pessoal operacional => concentração nas tarefas padronizadas e de rotina 25
  • 26. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Característica • Ciência em lugar do empirismo, o seja, tentativa e erro! • Harmonia em vez de discórdia • Cooperação, não-individualismo • Máxima produção e não-restrição de produção • Desenvolvimento de cada indivíduo para sua máxima eficiência e prosperidade 26
  • 27. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Princípios Planejamento Preparo Controle Execução 27
  • 28. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Críticas • Dois grupos: • 9iMecanização: que desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornando-o “parte da máquina”, não considerando os seus aspectos psicossociais – Esgotamento físico: freqüente da ânsia em realizar mais do que previsto, para aumentar pagamento • Conseqüências: – Especialização demasiada da produção do operário, tornando-o apêndice da máquina; – Destruir a iniciativa própria e relacionamento interpessoal – Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários 28
  • 29. Os seguidores de Taylor Frank e Lilian Gilberth • Iniciaram os estudos dos tempos e movimentos dos operários para racionalização do trabalho. • Inicialmente aplicaram os métodos de Taylor e desenvolveram, depois, suas próprias técnicas. Henry Gantt • Sistema de pagamento de incentivo ‘tarefa-bônus’. • Muita ênfase no estabelecimento de tarefas específicas. • O gráfico de Gantt, que controla o desempenho atual em relação ao planejado, assim como o tempo, tem provado sua validade como dispositivo de controle até os dias de hoje. 29
  • 30. Os seguidores de Taylor Harrington Emerson • Listou doze princípios da eficiência, em que sistematizou a procura da eficiência nas indústrias da época. • Desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento dos empregados e antecipou, de algum modo, a Administração por Objetivos (Peter Drucker). Morris Cooke • Aplicação dos princípios e técnicas da administração científica nos campos do governo e educação. 30
  • 31. A administração de Ford e seus princípios • Representa a contribuição da indústria para a formação da teoria clássica da administração. • Ford buscava a cristalização do conceito de eficiência em uma fábrica de automóveis. Na visão de Ford a empresa se divide em: • Planejamento: os técnicos elaboram o método e o próprio trabalho. • Execução: os operários só efetuam o trabalho que lhes é levado às mãos. 31
  • 32. A administração de Ford e seus princípios Taylor versus Ford: Taylor Ford O operário executa, em um tempo O operário adaptava seus padrão, movimentos regulares e movimentos à velocidade da esteira prescritos pela administração de rolante. planejamento. Economia do trabalho humano. Economia de material e tempo. Trabalho individual. Execução de uma tarefa pela equipe. Manda executar movimentos sob Manda adaptar movimentos tão rígido controle. comodamente quanto possível ao ritmo de produção, às aptidões e à vontade. Se preocupa mais com o estudo do Procurou suprir o tempo perdido tempo perdido pelo homem e pelas pela matéria-prima com o trabalho máquinas. contínuo. 32
  • 33. Os princípios de Ford • O princípio da produtividade. Recomenda máximo de produção dentro de um período determinado • O princípio da intensificação. Aumentar a velocidade rotatória do capital circulante (o capital de giro é obtido dos próprios consumidores) • O princípio da economicidade. Reduzir ao mínimo o volume de matéria prima. 33
  • 34. Apreciação crítica da administração científica As críticas ao sistema de Taylor podem ser divididas em dois grupos: • Mecanização. • Esgotamento físico. Como conseqüência, esse sistema tende a: • Especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o apêndice da máquina. • Destruir a iniciativa própria, e de algum modo o relacionamento interpessoal. • Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários. 34
  • 35. Apreciação crítica da administração científica As idéias de Taylor: uma visão de Edwin A. Locke. • Estudo do tempo e do movimento. • Ferramentas e procedimentos padronizados. • A tarefa. • O bônus (prêmio em dinheiro). • Trabalho individualizado. • Responsabilidade gerencial pelo treinamento. • Seleção científica. 35
  • 36. 36
  • 37. Validade das críticas às idéias de Taylor 37
  • 38. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO FAYOL 38
  • 39. QUEM FOI HENRI FAYOL (1841-1925) • ORIGEM: Constantinopla. Família Burguesa, educado Liceu de Lion (França). • FORMAÇÃO ESCOLAR: Engenheiro de Minas em 1860 • CARREIRA: Sempre na mesma empresa • Pode ser visto como: influente teórico na perspectiva clássica • Considerado: Pai da Administração Moderna 39
  • 40. ESTUDOS DE FAYOL Teoria Administrativa • Separou: Habilidade administrativa x conhecimento tecnológico • “Um líder que seja um bom administrador, mas tecnicamente medíocre, é, geralmente, muito mais útil à empresa do que se ele fosse um técnico brilhante mas, um administrador medíocre”. (Sucesso depende das habilidades administrativas). • Perfil do administrador: qualidades (físicas, mentais, morais), conhecimento (educação geral, conhecimento especial) e experiência • Atividades de uma empresa: técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis, administrativas • Funções: Previsão, organização, comando, coordenação e controle 40
  • 41. Qualidades, Conhecimentos e Experiências necessárias aos Administradores segundo Fayol • Qualidades físicas: saúde , vigor, trato; • Qualidades mentais: habilidade de aprender e de entender, vigor mental e adaptabilidade; • Qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa, lealdade, tato • Educação geral: familiaridade com outros assuntos; • Conhecimento especial: aquele peculiar à função; • Experiência: conhecimento advindo do próprio trabalho 41
  • 43. PRINCÍPIOS GERAIS DA TEORIA ADMINISTRATIVA • Divisão do trabalho • Centralização • Autoridade e • Cadeia escalar responsabilidade • Disciplina • Ordem • Unidade de comando • Eqüidade • Unidade de direção • Estabilidade do • Subordinação do pessoal no cargo interesse individual ao interesse geral • Iniciativa • Remuneração de • Espírito de equipe pessoal 43
  • 44. SEGUIDORES DE FAYOL • Luther Gulick (1892–1983): POSDCORB planning(planejamento), organizing(organização), staffing(assessoria), directing(direção), coordination(coordenação), reporting(informação), budgeting(orçamentação) • Lyndall Urwick (1891-1984): princípio da especialização (uma função); autoridade (linha clara); amplitude administrativa (chefe para 5 subordinados) • James Mooney & Alan Reiley(autores em 1931 da “Indústria progressiva”): princípios de eficiência organizacional que permitiriam o alcance dos objetivos industriais de “lucro através de serviço”. Líderes da história => superior x subordinado => princípio escalar 44
  • 45. Apreciação crítica da Teoria Administrativa A administração de todas as organizações requer o mesmo processo racional, baseado em duas considerações principais: • 1: ainda que os propósitos das organizações possam variar, um processo básico (núcleo) de administração permanece o mesmo dentro de todas elas. • 2: o processo de administração universal pode ser reduzido a um conjunto de funções separadas e princípios relacionados. 45
  • 49. ORIGENS DA BUROCRACIA Europa - Sec. XX (Max Weber) Buscava racionalidade técnica para construir um sistema administrativo Estrutura de relacionamentos humanos necessários para expandir a produtividade Visão institucional - não ligava-se ao processo produtivo Nasceu da necessidade de se organizar as empresas que cresceram em tamanho e complexidade Definição de burocracia:trabalho baseado em papéis e documentos, movimentados em seqüência contínua entre as várias unidades componentes da estrutura organizacional Organização burocrática: exercício do controle com base no conhecimento
  • 50. A BUROCRACIA DE WEBER • Divisão do trabalho: Tarefas simples para qualquer pessoa se especializar em tempo mínimo • Hierarquia de autoridade: Cadeia de comando com responsabilidades, deveres e privilégios específicos • Racionalidade: Seleção, promoção, adequação do desempenho do trabalho às qualificações • Regras e padrões: Decisões guiadas por regras, disciplina e controles • Compromisso profissional: administradores ganham salários fixos e não são donos dos negócios; gerente treinados para melhor qualificação e eficiência organizacional • Registros escritos: continuidade e uniformidade de ação sobre transações da organização • Impessoalidade: regras e procedimentos aplicados de modo uniforme e imparcial
  • 51. TEORIA DA AUTORIDADE (Sistema de controle social) • Poder: é a probabilidade de o indivíduo executar sua vontade apesar das resistências opostas (controle mediante ameaças, coações, manipulação das condições) ≠ autoridade (obediência voluntária) • Persuasão: É a faculdade de o indivíduo influenciar a decisão ou ação de outro, mediante a razão, a lógica e a argumentação • Tipos puros de autoridade – Tradicional: ordem social sagrada. Direito divino, tradição cultural, herança. Ex: tribo, clã, sociedade medievais, família. – Carismática: rejeição à tradição e contra ordem social vigente. Ordem encarnada numa pessoa. Ex: partidos políticos, revolucionários, grupos religiosos – Racional: Baseada em normas sociais, administradas pela meritocracia, com traços impessoais, técnicos e racionais. Ex: exércitos, administração pública e empresas
  • 52. Forma de Organização Burocrática
  • 53. FUNÇÕES DA BUROCRACIA • Especialização: Objetiva o crescimento da produtividade • Estrutura: Dá forma e conteúdo à organização • Previsibilidade: Estabilização (por regras, regulamentos e estruturas, racionalização relações humanas) => previsão ≠ sociedade anárquica • Racionalidade: Julgamentos segundo critérios gerais x capricho, prestígio ou extravagância • Democracia: competência como única base para manutenção de um cargo ≠ regra-impedimento A experiência tende universalmente a mostrar que o tipo de administração de A experiência tende universalmente a mostrar que o tipo de administração de organização puramente burocrático é, do ponto de vista puramente técnico, organização puramente burocrático é, do ponto de vista puramente técnico, capaz de alcançar o mais alto grau de eficiência e é, neste sentido, capaz de alcançar o mais alto grau de eficiência e é, neste sentido, formalmente o meio mais racional de levar a efeito um controle imperativo formalmente o meio mais racional de levar a efeito um controle imperativo sobre os seres humanos sobre os seres humanos
  • 54. AS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA • Maior internalização das diretrizes: de meios para objetivos • Maior despersonalização nos relacionamentos: Cargos x pessoas • Hierarquia como base do processo decisorial: decisões nos níveis mais altos independentemente do conhecimento • Formalismo e conformidade às rotinas: Formalismo das comunicações e devoção às normas
  • 55. Modelo Geral da Burocracia
  • 59. Contingências da Burocracia • Tamanho: número total de empregados • Formalização: nível de documentação escrita • Especialização: é o grau em que as atividades organizacionais são divididas em tarefas separadas. Maior especialização-> menor gama de trabalho realizado • Padronização: atividades semelhantes do trabalho são realizadas de maneira uniforme • Centralização: ponto geométrico da tomada de decisão.
  • 60. Relação entre tamanho e demais elementos da Estrutura Burocrática
  • 61. CRÍTICAS E AMEAÇAS À BUROCRACIA • Críticas – Ênfase exagerada nas regras, procedimentos podem se tornar mais importantes em si do que para seus fins – Executivos podem desenvolver dependência do “status” – Sufocar a iniciativa quando não houver regras. Falta de flexibilidade e adaptabilidade a mudanças – Comportamento burocrático oficiosos – Relações impessoais podem levar a comportamentos estereotipados e à falta de sensibilidade para incidentes ou problemas pessoais • Ameaças – Mudanças rápida e inesperada (boa para rotina) – Crescimento em tamanho (tamanho leva à complexidade) – Complexidade da tecnologia (diversificação e especialização) – Ameaça psicológica, ocorrendo a partir de uma mudança no comportamento gerencial(ser humano; colaboração;ideais)
  • 64. RELAÇÕES HUMANAS Construída: com base na teoria clássica Ênfase: tarefa (Taylor), estrutura (Fayol), autoridade (Weber) x pessoas Esforço combinado: teóricos e práticos, para fazer os gerentes mais sensíveis às necessidades dos empregados Sofreu três influências históricas
  • 65. PSICOLOGIA INDUSTRIAL • Desenvolvida: Hugo Münsterberg (1863 – 1916) • Movimento de Taylor brilhante, mas necessitava de base mais ampla para provar durabilidade do seu valor • Procurou: combinar habilidades dos novos empregados com demandas de trabalho da organização e impactos das condições psicológicas sobre produtividade • Pontos principais: – o melhor homem possível (qualidades mentais ideais para o trabalho) – o melhor trabalho possível (Condições psicológicas) – o melhor resultado possível (Produção de influências) • Psicologia do trabalho da época apoiava-se na: – Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho – Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador • Contraste de 1960, 1970, 1980: Encorajar crescimento pessoal => conceito de co-dependência – empresa e empregados, se respeitam no que se refere às responsabilidades, objetivos e participação nos resultados.
  • 66. ESTUDOS DE ELTON MAYO • Elton Mayo: nascido em Adelaide (Austrália em 1880). Psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School. Responsável pela coordenação e realização da experiência de Hawthorne entre 1923 e 1944. Realizou 4 estudos de comportamento e produtividade no trabalho. • 1o.) Fábrica de tecidos na Filadélfia: ocorria intensa troca de funcionários que demonstravam estar tristes e deprimidos em conseqüência da fadiga. Mayo estabeleceu períodos de descanso ao longo do dia melhorando o comportamento dos operários. • 2o.) Fábrica de Hawthorne: A detalhar;
  • 67. ESTUDOS DE ELTON MAYO • 3) Três indústrias metalúrgicas: absenteísmo, exceto uma. Treinamento dos contramestres (serem pacientes, atenciosos e em evitar descontrole emocional no trato com os subordinados); • 4) Fábrica de aviões (em 1944): Alta rotatividade. Destaque para espírito de equipe criado pelos gerentes, que incitavam a solidariedade
  • 68. EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE • 1a. Fase - Os estudos da iluminação: nível de iluminação x produtividade
  • 69. EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE • 2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado. O grupo desenvolveu um relacionamento bastante amistoso. Pesquisadores desenvolveram 5 hipóteses: – A melhoria nas condições e métodos de trabalho na sala de teste – Redução da fadiga – As pausas foram mais eficazes na redução da monotonia do trabalho do que na redução da fadiga – Novo plano de salários poderia influenciar a melhoria da produção – Mudança no método de supervisão
  • 70. EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE • 3a. Fase - Programa de entrevistas (entre 1928 a 1930): Comportamento do supervisor era ponto importante para o moral e para a produtividade. Entrevistas sobre opiniões a respeito do trabalho, condições do trabalho e quanto a supervisão. Estendeu programa (entrevistas anuais, estudo comentários, treinamento de supervisão, pesquisas sobre relações, fadiga, eficiência e pagamento de incentivos) • 4a. Fase - Sala de montagem de terminais (suspenso em maio/1932): Processo de pequenos grupos onde estes possuíam opinião própria – Princípio do grupo: ninguém deveria trabalhar demais ou de menos; não dizer aos superiores algo que prejudicasse algum membro do grupo; todos deveriam aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam.
  • 71. CONCLUSÕES DE HAWTHORNE • Os empregados não eram motivados somente por fatores externos. Havia fatores psicológicos e não só fisiológicos; • Pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas não poderiam ser analisadas isoladamente; • Relacionamento social entre as operárias e a supervisão provocava condições de trabalho favoráveis; • Tendência de liderança em grupos mais sociáveis havendo maior cooperação do grupo para superar as dificuldades; • Satisfação e insatisfação afetavam produção e a intenção dos operários
  • 72. CONCLUSÕES DE HAWTHORNE • Grupos informais afetavam mais os resultados do que determinações da alta administração; • Grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo; • Volume de produção não dependia da sua habilidade ou inteligência, mas da restrição do grupo; • Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela administração não eram bem vistas pelos operários que achavam ser explorados
  • 73. CONTRIBUIÇÕES DE HAWTHORNE • A produtividade não é um problema da engenharia, mas de relacionamento do grupo; • Havia uma verdadeira preocupação com pagamentos de dividendos aos trabalhadores; • As habilidades administrativas das pessoas como oposição às habilidades técnicas são necessárias para o sucesso gerencial; • Bons relacionamentos interpessoais e intergrupais necessitam ser mantidos para a obtenção de ganhos de produtividade.
  • 74. ESCOLAS CLÁSSICAS x RELAÇÕES HUMANAS
  • 75. CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS • Validade científica: conclusões não sustentadas por adequada evidência científica • Miopia dos enfoques: visão curta das Relações Humanas: – Falta de adequado foco no trabalho – Negligência da dimensão da satisfação do trabalho – Pesquisas das relações humanas para operários • Superpreocupação com a felicidade => produtividade (visão simplista da natureza do homem)
  • 76. CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS • Mal-entendido do sentido de participação • A visão da decisão de grupo sobre a individual • Geração de conflitos vista como força ruim e não como força criativa • Antiindividualismo: – Substituição da disciplina do chefe pela disciplina do grupo – Força o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais
  • 78. A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS • Construída: com base na teoria clássica • Ênfase: tarefa (Taylor), estrutura (Fayol), autoridade (Weber) x pessoas • Esforço combinado: teóricos e práticos, para fazer os gerentes mais sensíveis às necessidades dos empregados • Sofreu três influências históricas
  • 79. PSICOLOGIA INDUSTRIAL • Desenvolvida: Hugo Münsterberg (1863 – 1916) • Movimento de Taylor brilhante, mas necessitava de base mais ampla para provar durabilidade do seu valor • Procurou: combinar habilidades dos novos empregados com demandas de trabalho da organização e impactos das condições psicológicas sobre produtividade • Pontos principais: – o melhor homem possível (qualidades mentais ideais para o trabalho) – o melhor trabalho possível (Condições psicológicas) – o melhor resultado possível (Produção de influências) • Psicologia do trabalho da época apoiava-se na: – Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho – Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador • Contraste de 1960, 1970, 1980: Encorajar crescimento pessoal => conceito de co-dependência – empresa e empregados, se respeitam no que se refere às responsabilidades, objetivos e participação nos resultados.
  • 80. ESTUDOS DE ELTON MAYO • Elton Mayo: nascido em Adelaide (Austrália em 1880). Psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School. Responsável pela coordenação e realização da experiência de Hawthorne entre 1923 e 1944. Realizou 4 estudos de comportamento e produtividade no trabalho. • 1o.) Fábrica de tecidos na Filadélfia: ocorria intensa troca de funcionários que demonstravam estar tristes e deprimidos em conseqüência da fadiga. Mayo estabeleceu períodos de descanso ao longo do dia melhorando o comportamento dos operários. • 2o.) Fábrica de Hawthorne: A detalhar;
  • 81. ESTUDOS DE ELTON MAYO • 3o.) Três indústrias metalúrgicas: absenteísmo, exceto uma. Treinamento dos contramestres (serem pacientes, atenciosos e em evitar descontrole emocional no trato com os subordinados); • 4o.) Fábrica de aviões (em 1944): Alta rotatividade. Destaque para espírito de equipe criado pelos gerentes, que incitavam a solidariedade
  • 82. EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE • 1a. Fase - Os estudos da iluminação: nível de iluminação x produtividade
  • 83. EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE • 2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado. O grupo desenvolveu um relacionamento bastante amistoso. Pesquisadores desenvolveram 5 hipóteses: – A melhoria nas condições e métodos de trabalho na sala de teste – Redução da fadiga – As pausas foram mais eficazes na redução da monotonia do trabalho do que na redução da fadiga – Novo plano de salários poderia influenciar a melhoria da produção – Mudança no método de supervisão
  • 84. EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE • 3a. Fase - Programa de entrevistas (entre 1928 a 1930): Comportamento do supervisor era ponto importante para o moral e para a produtividade. Entrevistas sobre opiniões a respeito do trabalho, condições do trabalho e quanto a supervisão. Estendeu programa (entrevistas anuais, estudo comentários, treinamento de supervisão, pesquisas sobre relações, fadiga, eficiência e pagamento de incentivos) • 4a. Fase - Sala de montagem de terminais (suspenso em maio/1932): Processo de pequenos grupos onde estes possuíam opinião própria – Princípio do grupo: ninguém deveria trabalhar demais ou de menos; não dizer aos superiores algo que prejudicasse algum membro do grupo; todos deveriam aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam.
  • 85. CONCLUSÕES DE HAWTHORNE • Os empregados não eram motivados somente por fatores externos. Havia fatores psicológicos e não só fisiológicos; • Pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas não poderiam ser analisadas isoladamente; • Relacionamento social entre as operárias e a supervisão provocava condições de trabalho favoráveis; • Tendência de liderança em grupos mais sociáveis havendo maior cooperação do grupo para superar as dificuldades; • Satisfação e insatisfação afetavam produção e a intenção dos operários
  • 86. CONCLUSÕES DE HAWTHORNE • Grupos informais afetavam mais os resultados do que determinações da alta administração; • Grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo; • Volume de produção não dependia da sua habilidade ou inteligência, mas da restrição do grupo; • Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela administração não eram bem vistas pelos operários que achavam ser explorados
  • 87. CONTRIBUIÇÕES DE HAWTHORNE • A produtividade não é um problema da engenharia, mas de relacionamento do grupo; • Havia uma verdadeira preocupação com pagamentos de dividendos aos trabalhadores; • As habilidades administrativas das pessoas como oposição às habilidades técnicas são necessárias para o sucesso gerencial; • Bons relacionamentos interpessoais e intergrupais necessitam ser mantidos para a obtenção de ganhos de produtividade.
  • 88. ESCOLAS CLÁSSICAS x RELAÇÕES HUMANAS
  • 89. CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS • Validade científica: conclusões não sustentadas por adequada evidência científica • Miopia dos enfoques: visão curta das Relações Humanas: – Falta de adequado foco no trabalho – Negligência da dimensão da satisfação do trabalho – Pesquisas das relações humanas para operários • Superpreocupação com a felicidade => produtividade (visão simplista da natureza do homem)
  • 90. CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS • Mal-entendido do sentido de participação • A visão da decisão de grupo sobre a individual • Geração de conflitos vista como força ruim e não como força criativa • Antiindividualismo: – Substituição da disciplina do chefe pela disciplina do grupo – Força o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais
  • 92. ORIGENS DA TEORIA NEOCLÁSSICA Mudanças ocorridas nas organizações ⇒ atualização dos fundamentos da Teoria Clássica A Neoclássica preocupa-se com a prática da administração ⇒ formação do Administrador prático ! Essa atualização aglutinou as teorias das relações humanas, burocrática, estruturalista, comportamental, matemática e sistemas. Na abordagem realista e operacional de Koontz e O’Donnel, ⇓ ... a administração é uma série de ações que são tomadas visando a atingir uma meta pré-determinada. o foco é o administrador atuante !
  • 93. ORIGENS DA TEORIA NEOCLÁSSICA Sabemos que Fayol definiu os elementos da função administrativa ⇒planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Partindo destes 5 elementos, o processo administrativo na Teoria Neoclássica aborda 4 funções: ⇒ planejamento, organização, direção e controle. O foco principal passa a ser o alcance dos objetivos da organização ! Como? Através da ferramenta Administração Por Objetivos (APO). Modelo de Homem: “o administrador prático”- coord grupos/ indivíduos Organização da empresa: coordenar atividades operacionais (Escola Mecanicista) junto a atividades grupais (Humanista)
  • 94. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA → Pragmática, buscando resultados concretos → Reafirma os postulados da Teoria Clássica, porém reestruturando-os → Traz elasticidade aos princípios da Teoria clássica, na busca de soluções administrativas práticas → Enfatiza que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada em função dos objetivos e dos resultados, alcançados por meio de operações eficientes → Absorve conceitos de várias escolas
  • 95. PRINCÍPIOS DA TEORIA NEOCLÁSSICA (SEGUNDO ALVIN BROWN) Definir claramente os objetivos da empresa e componentes, por escrito. A organização deve ser simples e flexível Responsabilidade compatível à função e ao cargo Designar funções com base na homogeneidade, visando eficiência Definir autoridade e responsabilidade Descentralizar a autoridade Limitar o número possível de posições do indivíduo na organização Minimizar o número de níveis de autoridade A autoridade mais elevada deve ter responsabilidade absoluta sobre os atos de seus subordinados
  • 96. ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL Surgem diferenças de opinião sobre como atingir/ harmonizar os objetivos do indivíduo e do grupo... Porém, a administração coordena as atividades do grupo, orientando, dirigindo e controlando os esforços. Qual é então a melhor coordenação? É aquela onde o indivíduo percebe que seu trabalho contribui para as metas da empresa !
  • 97. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNS ÀS ORGANIZAÇÕES Quanto aos objetivos ⇒ prioridades estipuladas para atender as necessidades da sociedade Quanto à administração ⇒ diferentes organizações têm diferentes objetivos, porém semelhantes na área administrativa, na organização, e na busca da eficácia e eficiência organizacional Quanto ao desempenho individual ⇒ refere a eficácia e a eficiência Eficácia = ato de produzir os resultados desejados Eficiência = capacidade de produzir um efeito
  • 98. CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO É a medida da concentração ou distribuição de autoridade nos vários níveis da organização. A descentralização é maior quando: ⇒ O escalão baixo da hierarquia tomar muitas decisões, ⇒ Tendo essas decisões um alto grau de importância, ⇒ E afetarem um número grande de funções, ⇒ E ainda quando essas decisões forem pouco supervisionadas
  • 99. CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO Refletem o grau de concentração de autoridade ou a distribuição de autoridade nos diversos níveis da organização. Decisões Centralização alocadas próximo ao topo da organização Autoridade para Descentralização decisões deslocada para os níveis mais baixos da organização
  • 100. O Processo Administrativo Planejamento Planejamento Organização Organização Direção Direção Controle Controle --Dividir o Dividir o --Designar as Designar as -Estratégia -Estratégia trabalho trabalho pessoas --Definir os Definir os pessoas global global --Designar as Designar as --Coordenar os padrões padrões Coordenar os --Formular Formular atividades atividades esforços --Monitorar o Monitorar o esforços objetivos objetivos --Agrupar as Agrupar as --Comunicar desempenho desempenho Comunicar --Definir os Definir os atividades em atividades em --Motivar --Avaliar o Avaliar o Motivar planos para planos para órgãos e cargos órgãos e cargos --Liderar desempenho desempenho Liderar alcançá-los alcançá-los --Alocar os Alocar os --Orientar --Ação corre- Ação corre- Orientar --Programar Programar recursos recursos tiva tiva as atividades as atividades --Definir Definir autoridade e autoridade e responsabilidade responsabilidade
  • 101. A PRIMEIRA FUNÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO: PLANEJAMENTO É a determinação prévia do que deve ser feito e quais os objetivos a atingir – decidir o que fazer e como fazer, antes de iniciar a ação. O planejamento é descrito em passos, fases e tipos.
  • 102. PASSOS DO PLANEJAMENTO ⇒ Estabelecer objetivos ⇒ Determinar os possíveis planos alternativos de ação ⇒ Escolher a melhor alternativa de ação ⇒ Escolha definitiva do plano de ação ⇒ Formular os planos derivativos, de apoio ao plano básico ⇒ Definir os meios de controle
  • 103. FASES DO PLANEJAMENTO ⇒ OBJETIVO A ALCANÇAR: fixar os objetivos/ resultados desejados ⇒ TOMAR DECISÕES: estabelecer as ações adequadas ⇒ ESTRATÉGIA GLOBAL: prever o efeito das atuais decisões no futuro ⇒ PLANOS OPERACIONAIS: aplicá-los em todas as atividades atuais
  • 104. TIPOS DE PLANEJAMENTO Em cada nível hierárquico realiza-se um tipo diferente: ⇒ ESTRATÉGICO: de longo prazo – cúpula administrativa ⇒ TÁTICO: de médio prazo – âmbito gerencial ⇒ OPERACIONAL: de curto prazo – desdobra em detalhes o planejamento tático
  • 105. A SEGUNDA FUNÇÃO: ORGANIZAÇÃO Agrupa as atividades e as aloca às lideranças com autoridade para definir os meios mais indicados A organização é descrita em componentes, princípios básicos e técnicas
  • 106. COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO ⇒ Tarefas – menor unidade de trabalho ⇒ Pessoas – habilidade, aptidão, experiência, interesse e prática ⇒ Órgãos – dispostos em níveis hierárquicos ⇒ Relações – indivíduo com o trabalho indivíduo com a organização indivíduo com a organização informal
  • 107. PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO ⇒ Princípio do objetivo – deve ser definido e compreendido por todos ⇒ Da unidade de funções – devem operar em conjunto ⇒ Da simplicidade – ter por base inter-relações claras e simples ⇒ Das inter-relações individuais – atribuir deveres e responsabilidades, incentivos ao trabalho participativo ⇒ Da autoridade – deve corresponder à responsabilidade ⇒ Da subordinação a um único superior ⇒ Do alcance do controle – limitar os contatos dirigente/ subordinado ⇒ Da racionalidade – lutar contra o desperdício ⇒ Da divisão do trabalho – em tarefas elementares para tornar fácil ⇒ Do princípio industrial – relações no trabalho, preservar integridade
  • 108. PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO ⇒ Da funcionalidade – acelerar o desempenho de um órgão ⇒ Da padronização – facilitar as substituições no produto ou meios ⇒ Da normalização – especificar as documentações da empresa ⇒ Da automação – delegar ao computador o comando das máquinas ⇒ Da delegação – descentralizar o trabalho/ dispor de tempo para problemas mais importantes ⇒ Do comando – capaz de tirar o organismo da inércia, acelerar a ação ⇒ Da coordenação – ajustar os diversos esforços ⇒ Do controle – comparar os resultados desejados/ obtidos ⇒ Do desnivelamento – classificar os elementos conf sua produtividade ⇒ Da evolução – produzir novas técnicas ⇒ Da maneabilidade – ter capacidade de adaptação/ versatilidade ⇒ Da iniciativa – aproveitar nova situação, tomar rápido a decisão
  • 109. TÉCNICAS DE ORGANIZAÇÃO São os gráficos organizacionais – facilitam a transmissão de inform.: ⇒ Organograma – mostra a organização formal ⇒ Funcionograma – descrição funcional de cada órgão ⇒ Fluxograma – seqüência de um trabalho ⇒ Fluxolocalgrama – fluxograma sobre o desenho da planta ⇒ Harmonograma – itinerário dos diversos fluxos de trabalho ⇒ Controlgrama – valor relativo entre o resultado e o parâmetro de refer ⇒ Cronograma – diversas fases de um processo operacional ⇒ Micromovigrama – movimentos mãos e pés versus tempo/ sincronia ⇒ Ergograma – gráfico da fadiga do homem perante a tarefa executada
  • 110. TERCEIRA FUNÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO: DIREÇÃO A direção leva os subordinados a contribuir de forma eficaz para a realização dos objetivos ! A direção exige tomada de decisões... Como é o processo de decisão ? Reconhecer o problema Elaborar alternativas Avaliar alternativas Escolher e implantar a alternativa Avaliar os resultados se + então fim se – então recomeçar o processo E quanto às técnicas de direção disponíveis ?
  • 111. TÉCNICAS DE DIREÇÃO São 5: ⇒ Instruções – devem ser claras, exequíveis ⇒ Coordenação – integrar e comprometer os func através de proced.: organização simplificada/ atribuição cada funcionário programas e diretrizes coerentes sistemas adequados de comunicação promoção da coordenação/ cooperação voluntária coordenação via supervisão das atividades ⇒ Ordem – orientar e dirigir os subordinados – ser explícita/ clara/ objetiva/ com limites bem definidos. Pode ser específica/ genérica/ escrita ou oral.
  • 112. TÉCNICAS DE DIREÇÃO ⇒ Delegação – atribuir ao subordinado uma missão, transferindo autoridade e responsabilidade. Pode ser: ampla – o poder transferido é total específica – o poder tem limites, mas é suficiente implícita – subordinado com liberdade pessoal de ação rígida – impede o arbítrio do subordinado ⇒ Orientação – transfere o modus operandi p/ execução das tarefas à funcionários novos, na reciclagem dos atuais, e na confecção de relatórios de andamento dos trabalhos.
  • 113. QUARTA FUNÇAO DO PROCESSO ADMNISTRATIVO: CONTROLE O desejado e o executado estão de acordo com o concebido ? As ações corretivas são produzidas pelo ciclo de controle: Estabelecer o padrão desejado Tomar ação corretiva Observar o desempenho atual Comparar o desempenho atual com o desempenho desejado
  • 114. REQUISITOS PARA CONTROLE EFICIENTE ⇒ Deve refletir as necessidades da atividade ⇒ Deve imediatamente mostrar os desvios ⇒ Deve ser flexível nas mudanças de planos ⇒ Deve refletir o padrão de eficácia da organização ⇒ Deve ser econômico ⇒ Deve ser de fácil entendimento ⇒ Deve trazer como resultado uma ação corretiva
  • 115. Momentos,Processos, Fases e Meios do Controle Momentos do controle – pré-controle: critérios para prever desvios (o tempo) controle atual: mede o desvio pós-controle: constata desvio após acontecido Processos de controle – estabelecer padrões: como medir resultados (o ciclo ) avaliar o desempenho real corrigir desvios: indicar erros/ meios correção Fases do controle – definir padrão desempenho desejado (a seqüência) registrar e mensurar o desempenho executado comparar resultado efetivo com o desejado constatar os desvios, indicar medidas corretivas implantar medidas corretivas Meios de controle – orçamento, análise de operações, análise do ponto (as ferramentas) de equilíbrio, auditoria, observação pessoal
  • 116. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
  • 117. Introdução Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizações é a Administração por Objetivos - APO Este processo é uma tentativa de alinhar metas pessoais com a estratégia do negócio, por meio do aumento da comunicação e percepções compartilhadas entre a gerência e os subordinados, seja como indivíduos ou como um grupo, pela conciliação do conflito quando este existir. A APO dá atenção aos objetivos dos participantes da organização e como estes objetivos se relacionam com os objetivos da organização, como um todo. A expressão Administração por Objetivos foi desenvolvida por Peter Druker em 1954.
  • 118. Conceito A Administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos. As características principais da APO são: 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados; 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor; 3. Interligação dos objetivos departamentais; 4. Elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle; 5. Continua avaliação, revisão e reciclagem dos planos; 6. Participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento dos subordinados.
  • 120. Vantagens da APO # Concentra atenção sobre as áreas principais da eficácia organizacional; # Identifica progresso das áreas problemas em direção ao alcance dos objetivos; # Melhora o controle da informação e dos padrões de desempenho; # Conduz a uma estrutura organizacional dinâmica especificando as responsabilidades; # Identifica onde mudanças são necessárias e procura melhoria contínua nos resultados; # Identifica necessidades de treinamento e propicia ambiente de crescimento pessoal e de autodisciplina.
  • 121. Requisitos de Sucesso # Comprometimento da alta administração; # Cuidadosa atenção no estabelecimento das tarefas-chave, das figuras- alvo e dos padrões de desempenho; # Definição adequada e realista de objetivos que sejam lucrativas para a organização, alcançáveis e mensuráveis; # Participação verdadeira de todos os níveis nos objetivos acordados e espírito de equipe no trabalho.
  • 122. Fases do processo 1. Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais – objetivos 1. Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais – objetivos desafiadores, justos eeconsistentes são ooponto de partida para oociclo da APO. desafiadores, justos consistentes são ponto de partida para ciclo da APO. Os objetivos devem ser postos por escrito, para posterior acompanhamento. Os objetivos devem ser postos por escrito, para posterior acompanhamento. 2. Desenvolvimento do plano de ação – alternativas de ação para os objetivos 2. Desenvolvimento do plano de ação – alternativas de ação para os objetivos estabelecidos participativamente, que conclui aafase do planejamento da APO. estabelecidos participativamente, que conclui fase do planejamento da APO. 3. Revisão periódica – monitoramento do desempenho, por meio de reuniões 3. Revisão periódica – monitoramento do desempenho, por meio de reuniões entre oogerente eeseu pessoal, em intervalos de três, seis eenove meses, entre gerente seu pessoal, em intervalos de três, seis nove meses, para aaconfirmação ou reavaliação eemesmo alteração dos objetivos. para confirmação ou reavaliação mesmo alteração dos objetivos. 4. Avaliação de desempenho – verificação, após cada período de um ano de 4. Avaliação de desempenho – verificação, após cada período de um ano de estabelecimento das metas/objetivos, do ponto de vista ““previsto xxrealizado” . . estabelecimento das metas/objetivos, do ponto de vista previsto realizado”
  • 123. Características Estruturais • Os objetivos de longo prazo são estabelecidos pela cúpula e os de médio e curto prazo são fixados pela gerência; • Os objetivos e metas são expressos como resultados finais e não como tarefas ou atividades; • Os objetivos e metas devem ser coerentes, bem como coordenados nos vários níveis e áreas da empresa.
  • 124. Características Comportamentais • Ênfase no auto-compromisso dos subordinados em relação aos objetivos e metas, que preparam e passam a ser responsabilidade deles; • Ênfase na auto análise do desempenho e do conseqüente autocontrole, em relação aos resultados obtidos; • Desvios de resultados em relação às metas provocam auto-correção no desempenho e, se necessário, orientação específica do superior
  • 125. Limitações e Críticas O fenômeno taxa de objetivos – Quando recompensas são baseadas na avaliação de desempenho, os funcionários adotam uma orientação de racionalidade econômica para com os objetivos, isto é tentam estabelecer objetivos no nível mais baixo para poder alcançá-los. A estruturação da avaliação de desempenho – Com ênfase no alcance dos objetivos de cada participante. Provoca mais a preocupação individual do que do grupo. A falta de comparabilidade dos padrões de desempenho – O estabelecimento de padrões para alcance de desempenho, por nível de dificuldade é impossível; a definição das dificuldades dos próprios objetivos pelos participantes é determinada mais por habilidades de barganha deles do que por critérios de eqüidade. A síndrome do gargalo – Os objetivos devem ser estabelecidos para cada unidade de trabalho, no período anual de operação e devem ser alcançados a um mesmo tempo; isto cria um tremendo estrangulamento nas atividades dos gerentes e supervisores.
  • 126. Limitações e Críticas Substituição da descrição de controle por mensuração – O esquema de avaliação de desempenho deve satisfazer os requisitos de um sistema de mensuração; se, todavia, ocorrer que alguns casos não estejam cobertos pelas regras estabelecidas, o processo de avaliação fica sob o controle dos caprichos dos avaliadores. A inutilidade como um preditor para decisões de promoção – O desempenho em um cargo de nível mais baixo pode predizer o desempenho num cargo de nível mais alto somente se os dois cargos compartilharem atividades. As medidas de desempenho em funções específicas Não podem ser isoladas quando um esquema de avaliação de desempenho de um processo de APO é usado. Ênfase também nas realizações de curto prazo – Quando o resultado das avaliações de desempenho são usadas para decisões pessoais (tais como pagamentos, prêmios de mérito, promoções), e estas decisões são tomadas em períodos anuais, a organização deve estabelecer também objetivos de curto prazo.
  • 128. Definição • Foco – Estudo da organização em sentido amplo e integral levando em conta todos os fatos que influenciem, tanto interno como externos, submetendo-os a uma análise comparativa global. • Obs: tudo o que acontece em uma empresa implica em todos os setores da empresa.
  • 129. Tipos de poder: • Coercitivo: sanções físicas • Remunerativo: controle dos recursos econômicos • Normativo ou poder moral e social: manipulação de recompensas simbólicas
  • 130. Relação entre tipos de poder e envolvimento Envolvimento: • Comprometimento: tipo de organização normativa onde há o envolvimento moral e a aceitação social (entidades religiosas, justiça, polícia, advogados) • Calculativo: organização remunerativa, onde há recompensas materiais (indústria, laboratórios) • Alienado: coercitiva, na qual há coerção e alta alienação (campos de concentração, prisões, hospitais de doentes mentais)
  • 131. Aspectos principais do estruturalismo • A organização é concebida como um sistema social aberto e deliberativamente construído; • Os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes desejáveis na relação empresa-empregado • Incentivos mistos são recomendados (não apenas materiais) • O sentido do “homem organizacional” em contraposição ao “homem administrativo”, do comportamentalismo, ao “homem social”, da dinâmica de grupo e ao “homem econômico”, da administração científica, de Taylor. • São visados “resultados máximos”, à semelhança da Escola Clássica, em oposição ao comportamentalismo, que visa “resultados satisfatórios”
  • 132. • Conflito: é considerado um processo fundamental e válido. Traz à tona frustrações e desinteligência na organização. Refuta a visão harmônica das escolas anteriores. • Dilema: são escolhas entre alternativas, em que algum objetivo muito importante será desprezado em benefício e outro.
  • 133. TEORIA DE SISTEMAS
  • 134. TEORIA DE SISTEMAS • Aspectos principais: – ciência de sistema – a exploração científica dos todos e da totalidade – tecnologia de sistema – técnicas e abordagens matemáticas – filosofia de sistema – reorientação do pensamento. • Origens: Ludwig von Betalanffy (1940 – biólogo alemão). Afirma que: “ Um problema básico postulado para a ciência moderna é a teoria geral da organização. A Teoria Geral de Sistemas é, em princípio, capaz de dar definições exatas para tais conceitos e, em casos específicos, capaz de colocá-los para uma análise quantitativa” • O pensamento de sistemas é importante na psicologia, sociologia, economia e cibernética, bem como em muitas das ciências físicas.
  • 136. CONCEITO E CARACTERÍSTICAS • Conceito: Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interagentes e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo organizado. • Utilidade principal: aplicabilidade no mundo real pela ênfase na visão das interações, interdependências e cadeias de efeitos. • Considerações básicas de Churchman: – Objetivos (metas e fins): estabelecidos x verdadeiros – Ambiente (lado de fora): Importante o controle e a determinação de como deve funcionar – Recursos (Fatores internos: Meios disponíveis para realização das atividades): pessoas, dinheiro, equipamentos, outros. – Componentes (atividades que contribuem para objetivos) – Administração (planejamento e controle do sistema)
  • 137. HIERARQUIA DE SISTEMAS • Kenneth Boulding em 1956 descreveu hierarquia de sistemas: – Estrutura estática: níveis de estruturação – Dinâmicos simples: incorporam movimentos predeterminados – Cibernéticos: Mecanismos automáticos de controle e feedback. – Abertos: Estruturas automantidas – Genético-sociais: Divisão do trabalho entre as partes – Animais: Aumento, mobilidade, comportamento teleológico e autoconsciência. – Humanos: Autoconsciência e habilidade de usar a linguagem e simbolismos na comunicação – Sociais:mensagens, valores, registros históricos, arte e emoções – Transcendentais: absolutos, inevitáveis e irreconhecíveis
  • 138. SISTEMAS ABERTOS • Ciclo de eventos: importação, transformação e exportação de energia (insumos humanos, recursos financeiros, materiais e equipamentos e produtos/serviços produzidos) • Entropia negativa: Importam mais energia do que exportam, ligada a sua sobrevivência (lucratividade a longo prazo) • Processamento da informação: Armazena e interpreta informações para decisão. Sistemas devem ter processos de codificação para seleção das informações. • Crescimento e manutenção: Forças de estabilidade e de crescimento em contínua interação com o ambiente => “estado estável” x “equilíbrio dinâmico” • Eqüifinalidade: Variedade de caminhos com flexibilidade dos meios para alcançar os fins.
  • 140. Modelo de Organização como Sistema Aberto de KATZ & KAHN • Natureza dos sistemas sociais: Atitudes, percepções, crenças, hábitos, motivações e expectativas do seres humanos • Componentes: comportamento no papel; normas; valores • Tipos dos subsistemas: produtivos; de apoio; de manutenção; adaptativos; administrativos • Relacionamento com o ambiente
  • 141. Vantagens da Teoria de Sistemas • As organizações devem sempre prestar muita atenção a seu ambiente externo. • Sobrevivência e evolução tornam-se pontos centrais. • A congruência com o ambiente torna-se uma tarefa gerencial chave. • A perspectiva contribui para a teoria e prática do desenvolvimento organizacional. • Alcançamos um novo entendimento da ecologia da organização.
  • 142. Limitações da Teoria de Sistemas • As organizações não são organismos e seus ambientes são muito menos concretos do que a definição presume. • Há um exagero no grau de “unidade funcional” e coesão interna encontrado na maioria das organizações. • Não identifica as relações específicas que existem entre as dimensões organizacionais.
  • 143. Teoria das Contingências e Adhocracia
  • 144. ORIGENS DA TEORIA CONTINGENCIAL • Anos 70: profusão de pesquisas projetavam estruturas organizacionais e ações gerenciais para situações específicas. • É um desenvolvimento: da teoria de sistemas; • A estrutura mais apropriada: é dependente das contingências da situação para cada organização individual. • Fatores situacionais: poder e controle, características dos membros de organizações (habilidades, experiências, necessidades e motivações) • A abordagem contingencial: pode ser vista por relações SE – ENTÃO • Grande impacto: sobre teorias organizacionais contemporâneas • Contribuição: identificação das variáveis de influenciam projeto geral das organizações (tecnologia, tamanho e natureza do ambiente)
  • 145. TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS CONCEITO: A teoria das Contingências estabelece que situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas, para resolver problemas das organizações A visão de contingência procura entender as relações dentro e A visão de contingência procura entender as relações dentro e dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e procura definir padrões de relações ou configurações ambiente, e procura definir padrões de relações ou configurações de variáveis. Esta visão enfatiza a natureza multivariada das de variáveis. Esta visão enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta entender como as organizações operam sob organizações e tenta entender como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas (Fremont condições variáveis e em circunstâncias específicas (Fremont Kast & Rosenzweig) Kast & Rosenzweig)
  • 146. TEORIA DAS CONTIGÊNCIAS DO PROJETO ORGANIZACIONAL
  • 147. WOODWARD (Tecnologia e estrutura) • Anos 1950, Joan Woodward, socióloga inglesa (Hawthorne x comportamental ; Estudos de Woodward x contingencial) • Considerou a tecnologia como responsável por um papel tão ou mais importante do que estrutura e os processos nas organizações. • O Estudo de Woodward contemplou cerca de 100 empresas britânicas, com no mínimo de 100 empregados. As empresas foram classificadas de acordo com 3 tipos distintos de sistemas de produção: – Unitário e de pequenos lotes – Grande quantidade e produção em massa – Processo contínuo
  • 150. BURNS E STALKER (Ambiente e estrutura) • Analisaram: Efeitos do ambiente externo sobre o padrão de administração e desempenho econômico daquelas empresas. Definiram dois sistemas opostos: – Modelos mecanísticos: descrevem o funcionamento das organizações como o de uma máquina, para o alcance dos seus objetivos e metas, de maneira eficaz. – Modelos orgânicos: descrevem o funcionamento das organizações, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da maximização da satisfação, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano.
  • 152. LAWRENCE E LORSCH (Ambiente e Estrutura) • Questão básica: “O que a organização faz para lidar com as diversas condições econômicas e de mercado?” • Estruturas internas foram analisadas em termos de diferenciação e integração – Diferenciação: “descreve as diferenças na orientação cognitiva e emocional, entre os administradores (gerentes) em diversos departamentos funcionais”. Refere-se a: • orientação de metas dos gerentes; • orientação de tempo dos gerentes e relações com aspectos do ambiente com os quais estão ligados • relações interpessoais dos gerentes com outros membros; • formalidade da estrutura – Integração: “descreve a qualidade do estado de colaboração que existe entre os departamentos, os quais são exigidos alcançar unidade de esforço para atender às demandas do ambiente”. É o grau de coordenação e cooperação entre departamentos diferentes, com tarefas interdependentes.
  • 154. CHANDLER (Estratégia e Estrutura) Tanto quanto uma empresa pertença a uma Tanto quanto uma empresa pertença a uma atividade em que os mercados, fontes de matérias atividade em que os mercados, fontes de matérias primas, e processos de produção permaneçam primas, e processos de produção permaneçam relativamente relativamente constantes, constantes, poucas poucas decisões decisões empreendedoras teriam que ser tomadas. Em empreendedoras teriam que ser tomadas. Em situações tais que uma fraqueza da organização situações tais que uma fraqueza da organização não seja crítica, mas onde a tecnologia, mercados não seja crítica, mas onde a tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam mudando e fontes de suprimento estejam mudando rapidamente, os defeitos destas estruturas se rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam mais evidentes. tornam mais evidentes.
  • 155. UNIVERSIDADE DE ASTON (Estrutura e tamanho) • Tamanho da organização tem implicações óbvias para desenho de sua estrutura. – Pequena organização => pouca necessidade de estrutura formal – Aumento do tamanho => problemas com atividades administrativas => departamentalização • Tamanho não é simples (várias formas) • Crítica a Woodward (não havia incluído empresas de serviços). Três características: – automação dos equipamentos – rigidez do fluxo de trabalho – especificidade de avaliação
  • 156. DESENHO ORGANIZACIONAL • Desenho organizacional se refere ao processo de determinar a forma organizacional apropriada, servindo como base da departamentalização e da coordenação • Componentes principais da estrutura das organizações: – Alocação de responsabilidades e tarefas – Relacionamento de subordinação – Agrupamento dos indivíduos em departamentos – Mecanismos de coordenação e de integração • Aspectos principais: – fator crítico para o sucesso de longo prazo – processo contínuo, que se altera pelas mudanças do ambiente; – não existem projetos universalmente aplicáveis
  • 160. PROCESSO DE DESENHO ORGANIZACIONAL
  • 161. ESTÁGIOS DE CRESCIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • 162. LIMITAÇÕES E CRÍTICAS À TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS • Relacionamento casual: Outros elementos (desenho organizacional e sistemas de informação) influenciam o desempenho além da estrutura • Desempenho organizacional: Multifacetado • Variáveis independentes: Discutível (organização pode influenciar seu ambiente) • Contingências múltiplas: diferentes padrões de fatores contingenciais têm implicações distintas para o desenho organizacional • Mudança planejada: Modelos falham na ênfase das conseqüências não-previstas da mudança planejada • Fatores de poder: Não determinadas por condições situacionais impessoais • Velocidade da mudança organizacional: Dificuldade de mudar com freqüência a intervalos muito curtos
  • 163. ADHOCRACIA Ad hoc – Equipe de projetos - Força tarefa • Termo cunhado por Warren Bennis para caracterizar organizações que são por definição temporárias. • É uma forma adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos. • Adhocracia freqüentemente envolve equipes de projeto que se formam para desempenhar uma atividade, desaparecendo quando esta termina e os seus membros se reagrupam em outras equipes de projetos. Prof. Marcos Antonio Franklin
  • 165. Teorias Ambientais • Teoria da Ecologia Populacional (Population Ecology) • Teoria da Dependência de Recursos (Resource Dependence Theory) • Teoria Neo-institucionalista (The New Institutionalism)
  • 166. Teoria da Ecologia Populacional Introdução • Meio ambiente – Conjunto de forças externas que influenciam o modo pelo qual as organizações funcionam e obtêm recursos. – Recursos • Matérias-primas • Energia • Mão-de-obra qualificada • Informações • Recursos financeiros necessários à produção de bens e serviços
  • 167. Teoria da Ecologia Populacional Introdução • Ambiente de Tarefa – Agentes Econômicos, fornecedores, clientes e outras organizações, constituem o ambiente de tarefa da organização. • Domínio Cognitivo – O ambiente é concebido como um repositório de padrões de significados e padrões culturais criados por indivíduos e organizações ao interagirem. – O ambiente é considerado uma realidade socialmente construída a partir da atividade cognitiva dos grupos organizacionais e de suas formas de enação ou representação da realidade.
  • 168. Teoria da Ecologia Populacional • Foca os aspectos estruturais do ambiente. • Os fatores do ambiente que determinam a sobrevivência de populações de organizações de um certo tipo em um dado ambiente. • Esta teoria procura estudar: – Por que em alguns ambientes predominam organizações menores e orgânicas e em outros organizações maiores e mais burocratizadas? – Quais as razões da diversidade de formas organizacionais? – Como e por quê se dá o crescimento de “famílias” e “populações” de organizações de certo tipo em um setor específico?
  • 169. Características da Ecologia Populacional • Essa teoria foi elaborada utilizando como base a teoria de Darwin sobre a seleção das espécies: – Mostra como são as características estruturais de um ecossistema que seleciona as espécies mais aptas à sobrevivência nesse ambiente, dadas suas características biológicas de base; – Selecionadas pelo ambiente, essas espécies se reproduzem e sua população aumenta; – Quando as características estruturais do ambiente se transformam, outras espécies, com outras características biológicas pode tornar-se mais aptas a sobreviver nesse novo ambiente e a população anterior pode diminuir até desaparecer
  • 170. Características da Ecologia Populacional • Organizações não se adaptam ao ambiente, ao contrário, tendem a ser inertes e conservar suas formas organizacionais originais. É o ambiente que as seleciona. • A Ecologia Populacional não analisa o ambiente do ponto de vista de uma organização mas sua unidade de análise são grupos de organizações com características estruturais similares, formando populações de um certo tipo.
  • 171. Características da Ecologia Populacional • Organizações que melhor preservam suas rotinas e formas de procedimento originais são selecionadas pelo ambiente, dado seu alto grau de confiabilidade e estabilidade na prestação de serviços e fornecimento de produtos.
  • 172. Teoria da Dependência de Recursos - 1 (Resource Dependence Theory) • As organizações desenvolvem dependências em 2 níveis: – Em relação às organizações de outros setores – Em relação às organizações de seu próprio setor • As organizações podem desenvolver interdependências simbióticas complementares, não competitivas (relação fornecedor-cliente) • As organizações podem ser competitivas quando estão no mesmo setor e disputam produtos e serviços escassos dos quais ambas necessitam para sua sobrevivência
  • 173. Teoria da Dependência de Recursos - 2 (Resource Dependence Theory) • Vínculos interorganizacionais implicam em negociação e concessão logo perda da relativa liberdade. • Logo, as organizações procuram desenvolver estratégias nas quais consigam maior segurança e controle de recursos ao mesmo tempo que procuram manter o máximo de autonomia possível.
  • 174. Teoria da Dependência de Recursos - 3 (Resource Dependence Theory) • Quanto mais formalizado for o vínculo que uma organização estabelecer com outra organização a fim de controlar recursos escassos, maior será a perda de autonomia dessa organização. Ex.: fusões, joint-ventures, etc • Quanto maior o risco de ficar sem os recursos de que necessita, mais formal será o acordo que a organização estabelecerá com a outra da qual depende.
  • 175. Teoria da Dependência de Recursos - 4 (Resource Dependence Theory) Em resumo: • A Teoria da Dependência de Recursos analisa o ambiente do ponto de vista de uma dada organização, ou seja, analisa quais estratégias desenvolvidas por um grupo organizacional em suas relações com os outros para preservar e aumentar os seus recursos fundamentais. • Um dos fatores-chave de análise é a capacidade estratégica do grupo organizacional, ou seja, a sua capacidade política em negociar e estruturar relações de poder.
  • 176. Teoria Neo-institucionalista • Processo de Institucionalização • Setores Institucionais • Formas de Incorporação de Modelos Cognitivos pelas Organizações • Os Mecanismos de Institucionalização em um setor produtivo • Os Mecanismos de Institucionalização e Ambiente
  • 177. Processo de Institucionalização • Um conceito institucionalizado é algo “tomado como certo” para um dado grupo social. Este conceito torna-se uma verdade aceita naturalmente para os membros desse grupo social, inspirando suas ações e práticas sociais
  • 178. Processo de Institucionalização • A Institucionalização é um processo de três momentos: – A externalização: é a forma como interpretamos nossas ações como tendo um sentido externo separado de nós mesmos – A objetivação – a realidade construída por nós e pelos que nos cercam, a partir de nossas ações e interpretações da realidade, é percebida como um elemento objetivo, imutável e intangível, acima de nós, que nos cabe aceitar – objetivação da realidade (ou reificação) – A internalização – as estruturas cognitivas, regras, valores e modelos construídos e institucionalizados pelo grupo social são internalizados por seus membros, determinando a estrutura subjetiva de sua consciência
  • 179. Processo de Institucionalização • A institucionalização é o processo pelo qual atores individuais transmitem o que é socialmente definido como real. • É um processo de fabricação de “verdades”
  • 180. Setores Institucionais • O Neo-institucionalismo considera as organizações como “atores sociais” que interagem e moldam o ambiente (Meyer e Scott). • Os setores Institucionais são setores sociais em que predominam um conjunto de regras às quais as organizações devem se conformar se pretendem sobreviver e receber apoio e obter legitimidade de outras organizações, agentes econômicos, governamentais e privados.
  • 181. Setores Institucionais • Essas soluções e modelos favorecem interesses de poder de alguns grupos que conseguem que a sua racionalidade predomine sobre as demais. • Esses modelos são reificados (materializados), reproduzidos e imitados aumentando a capacidade de sobrevivência em um certo meio. • Passam a ser o padrão de qualidade a ser seguido pelos outros indivíduos, grupos e organizações. • Criam-se mitos e modelos que influenciam a ação de indivíduos e organizações
  • 182. Setores Institucionais • A abordagem institucional considera o homem um ator social, que formula suas estratégias conforme os significados atribuídos às regras de funcionamento organizacional, institucionalizadas na sociedade. • A organização é conceitualizada em tres abordagens: sistema racional, universo cognitivo e arena social (Fonseca e Machado-da-Silva)
  • 183. Outros • Os Mecanismos de Institucionalização em um setor produtivo – Ex.: Reengenharia como solução de todos os problemas da empresa; adoção de sistemas integrados de gestão para trazer soluções milagrosas • Os Mecanismos de Institucionalização e Ambiente – Ex. organizações poderosas forçam a sua rede de contatos (fornecedores) a se adaptarem às suas regras e estruturas (ISO 9000)
  • 184. Ciclo de Vida das Organizações
  • 185. Os Ciclos de Vida das Organizações • As organizações são entidades de natureza dinâmica e não estáticas ou estagnadas. • Elas crescem, encolhem e mudam ao longo do tempo. • A perspectiva de ciclo de vida sobre a mudança organizacional significa que as organizações mudam constantemente ao longo do tempo como função de seu crescimento em tamanho, condições e mudanças e maturidade.
  • 186. Tamanho das organizações • Com o crescimento de tamanho vem a complexidade, pois conforme uma organização cresce, suas operações e estrutura tornam-se mais difíceis de administrar • Um desafio gerencial é a tarefa de balancear as vantagens do tamanho com as ocorrências da complexidade
  • 187. Tamanho das organizações As organizações crescem por diversas razões: • Metas organizacionais: o crescimento é uma meta de quase todas as empresas, porque podem produzir mais e gerar mais lucros; • Progresso dos executivos: o crescimento é necessário para atrair e manter administradores de qualidade, porque organizações crescentes são lugares excitantes para se trabalhar, por causa dos desafios e oportunidades de progresso com a expansão organizacional; • Saúde econômica: muitos executivos descobriram que as empresas devem crescer para permanecerem saudáveis economicamente; para de crescer é sufocar;
  • 188. Tamanho das organizações As grandes organizações diferem das pequenas nos seguintes aspectos: GRANDES PEQUENAS •Economia de escala •Responsabilidade e flexibilidade •Alcance global •Alcance regional •Hierarquia vertical •Estrutura plana •Mecanísticas e complexas •Orgânicas e simples •Mercado estável •Pesquisa de nichos •Homens de organização •empreendedores
  • 189. Os estágios do ciclo de vida das Organizações Grande Desenvolvimento do trabalho em equipe Acomodação Maturidade Tamanho da organização continuada Declínio Adição de sistema internos Crise: Provisão de direção clara Necessidade de revitalização Crise: Criatividade Necessidade de tratar muita Crise: burocracia Necessidade Crise: de delegação Necessidade controle de liderança Pequena 1 2 3 4 Estágio de Estágio de Estágio de Estágio de empreendimento coletividade formalização elaboração Prof. Marcos Antonio Franklin
  • 190. Estágio de empreendimento A organização é pequena, não-burocratizada com alto administrador que provê a estrutura e o sistema de controle. Estágio de coletividade A organização é jovem, o crescimento é rápido, e os empregados estão ativos e comprometidos com a missão da organização; a estrutura é ainda bastante informal. Prof. Marcos Antonio Franklin
  • 191. Estágio de formalização A organização está entrando na meia-idade e as características burocráticas aparecem: a organização acrescenta grupos de suporte administrativo, formaliza procedimentos, e estabelece uma clara hierarquia e divisão de trabalho. Estágio de elaboração A organização é madura, grande e burocrática, com extensos sistemas de controle, regras e procedimentos; os administradores tentam desenvolver uma orientação de equipe dentro da burocracia, para prevenir burocratização; a alta direção está preocupada com o estabelecimento de uma “organização completa”; a inovação é institucionalizada por meio de um setor de pesquisa e desenvolvimento; a administração pode atacar a burocracia e dinamizá-la. Prof. Marcos Antonio Franklin