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Gestão Financeira

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Gestão Financeira - 5º semestre - Caderno Completo

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Gestão Financeira

  1. 1. CADERNOS PPT GESTÃOFINANCEIRA 5º Semestre LUAN GUERRA
  2. 2. FACEBOOK Não curtir? Por quê? SUGESTÕES cadernosppt@gmail.com.br
  3. 3. AVISOEsse material foi criado a partir do cadernode um aluno do curso de administração.Sendo assim, não substituirá nenhuma fontedidática como: livros, artigos científicos, etc.OBSERVAÇÃO:O objetivo dessa apresentação ésimplesmente ajudar o estudante, nada alémdisso.
  4. 4. CONCEITO DE FINANÇASÉ a ciência que trata da gestão dosfluxos financeiros. Está focada nosprocessos, nas instituições, mercados emeios destinados a transferência dedinheiro entre organizações e indivíduos.
  5. 5. IMPORTÂNCIA DAADMINISTRAÇÃO FINANCEIRAToda a atividade da empresa envolvemovimento financeiro e as decisõesrelacionadas à aplicação dos recursoslevam em consideração os benefícioseconômicos e financeiros.Neste caso, todos os gestores daorganização precisam se relacionar dealguma forma com o departamento.
  6. 6. TIPOS BÁSICOS DE SOCIEDADES• FIRMA INDIVIDUAL• SOCIEDADE POR COTAS (LTDA/CONTRATO SOCIAL)• SOCIEDADE POR AÇÕES (S.A./ ESTATUTO SOCIAL)
  7. 7. FUNÇÃO FINANCEIRA NAS EMPRESASA função financeira engloba um conjunto deatividades relacionadas com a gestão dosrecursos financeiros movimentados portodas as áreas da empresa, tais comocredito, investimentos, captação derecursos, dentre outras.
  8. 8. FUNÇÃO FINANCEIRA NAS EMPRESASCabe a administração financeira a funçãode captação de recursos a prazos econdições mais adequadas e a alocaçãodestes recursos em ativos de curto elongo prazo que promovam a maximizaçãodo valor da empresa.
  9. 9. ÁREAS CORRELATASA gestão financeira da empresa apresentaforte relação com as áreas de economia econtabilidade.ECONOMIA - O administrador financeiroprecisa entender o cenário econômico esuas variáveis, tais como: cambio, juros,crescimento do PIB, variação da demanda eoferta, etc.
  10. 10. ÁREAS CORRELATASCONTABILIDADE - O administradorfinanceiro utiliza os dados da contabilidadepara tomar decisões tendo como focoprincipal as entradas e saídas de caixa.Enquanto o contador está mais focado emregistrar e fornecer as informações oadministrador financeiro está maisfocado nas decisões.
  11. 11. PAPEL DO ADMINISTRADOR FINANCEIROO administrador financeiro devetrabalhar primordialmente paramaximizar a riqueza dos acionistas:maximizar valor da ação ordinária daempresa.
  12. 12. INVESTIMENTOSA maximização da riqueza do acionistadepende da realização de investimento queproporcionem um retorno mais adequada e umnível de risco menor.O administrador deve também se preocupamcom os grupos de interesse.
  13. 13. ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA OBJETIVO• Qual é a principal objetivo da administração financeira de uma empresa? – Máximizar • Lucro • Fluxo de Caixa • Valor• Por quê? – Não é (facilmente) manipulável. – Não depende de regras arbitrárias para determiná-lo. (P&D é investimento ou despesas?) – Leva em consideração todos os outros ativos financeiros da economia e não só a empresa tomada isoladamente.
  14. 14. MAXIMIZAR - VALOR DAS AÇÕES MEDIDAS• O valor da pereço doas ações de uma empresa está relacionado a sua geração de caixa (fluxo de caixa) do presente e do futuro.• Para qualquer ativo financeiro, incluindo ações, o valor para investidores está relacionando a: – Capacidade de geração de caixa (Fluxo de Caixa) – Tempo necessário para gerar caixa – Risco do investimento
  15. 15. MAXIMIZAR - VALOR DAS AÇÕES MEDIDAS• Três principais determinantes do fluxo de caixa: – Volume de vendas – Margem de lucro após impostos – Necessidade de capital.• A empresa deve ser preocupar também com as decisões de financiamento: dívida/capital próprio, instrumento e prazo.• As decisões de investimento e financiamento podem afetar o nível, o tempo de ocorrência o risco dos fluxos de caixa da empresa e consequentemente o preço das ações.
  16. 16. EXEMPLO• Aplicação em título 1 VFUTURO = $125,44 – Valor = R$100 – Taxa = 12% a.a. – Período = 2 anos• Aplicação em título 2 VPRESENTE = $100 – Valor Nominal = R$125,44 – Taxa = 12% a.a. – Período = 2 anos• Aplicação em título 3 VPRESENTE = $94,85 – Fluxo de Caixa = R$125,44 (ao final do 2 anos) – Taxa = 15% a.a. – Período = 2 anos
  17. 17. MODELO
  18. 18. BEM-ESTAR SOCIAL MAXIMIZAÇÃO DA RIQUEZA• A sociedade é quem detém as ações das empresas• Benefício para o consumidor• Benefício para empregados
  19. 19. TEORIA DE AGÊNCIATeoria que trata da relação entre acionista (principal) eadministradores (agentes).Um relacionamento de agência ocorre quando um oumais indivíduos (principais) contratam outros (agentes)para prestar-lhes um serviço delegando a este último atomada de decisão.Os administradores são agentes contratados pelosproprietáriosOs administradores devem trabalhar para maximizar ariqueza dos proprietários.
  20. 20. CONFLITO DE AGÊNCIA• Observa-se muitas vezes que os administradores estão preocupados com os interesses próprios: riqueza própria segurança no emprego e benefícios indiretos.• Há conflito de interesses quando alguém não é independente em relação à matéria em discussão e pode influenciar ou tomar decisão motivadas por interesses distintos daqueles da sociedade.• Os tipos de conflitos de agência são: – Conflito de Agência I: Acionista x Administradores – Conflito de Agência II: Acionista x Credores
  21. 21. RELAÇÕES• Acionistas – Gerentes Os acionistas esperam que os gerentes maximizem a sua riqueza (valor das ações).• Debenturistas – Gerentes Os debenturistas esperam que os gerentes maximizem o seu retorno.• Credores – Gerentes Os credores esperam que os gerentes assegurem o cumprimento de contratos de financiamento.• Clientes – Gerentes Os clientes esperam que os gerentes assegurem a entrega de produtos, com maior qualidade, menor tempo, maior serviço e menor custo.
  22. 22. RELAÇÕES DE AGENCYA relação entre acionistas e administradores é denominadarelação de agency. Existe quando alguém (principal)contrata outra pessoa (agente) para cuidar de seusinteresses. Em tais relações existe a possibilidade deconflito de interesses entre o principal e o agente. Talconflito é denominado de problema de agency.Discutir o problema de agency, na medida em que este serelaciona com a maximização da riqueza dos proprietáriose o papel da ética nessa questão. Um problema de agencyadvém do fato de que os administradores, na qualidade derepresentantes dos proprietários, podem colocar seusobjetivos pessoais à frente dos objetivos empresariais.Forças de mercado, tanto as oriundas dos acionistas,particularmente de grandes investidores institucionais,como as ameaças de compras hostis (takeovers), tendema prevenir ou a minimizar o problema de agency. FONTE: INTERNET
  23. 23. PROBLEMA DE AGÊNCIA ACIONISTA X ADMINISTRADORESNa maioria das grandes organizações osconflitos de agência em potencial sãoimportantes visto que seusadministradores possuem somente umapequena parte das ações.A divergências de interesses provoca oproblema de agência.
  24. 24. PROBLEMA DE AGÊNCIA ACIONISTA X CREDORESOcorre quando os acionistas por intermédio dosadministradores obtém vantagens/ganhosdesleais dos credores aumento o risco donegócio.Os credores podem se defender colocandocláusulas restritivas nos contratos de dívidas.Os administradores devem agir de formaequilibrada no atendimento dos interesses decredores e administradores.
  25. 25. EXEMPLOSNesta situação passa a ser objetivo maisimportantes o aumento do tamanho ecrescimento da empresa para:– Aumentar a SEGURANÇA no emprego evitando aquisições;– Aumentar poder, status e salário;– Criar mais oportunidades para administradores intermediários. Exemplo:Para se beneficiarem os administradores podemusar informações privilegiadas, recursos daempresa em benefício próprio, escolha deparceiros por interesse particular, etc.
  26. 26. CUSTO DE AGÊNCIAAdministração podem ser levados amelhor desempenhar sua função por meiode incentivos restrições e punições.O CUSTO de Agência incluem todas oscustos para levar os administradores amaximizar a riqueza dos acionistas.
  27. 27. CUSTO DE AGÊNCIAOs principais são:– Gastos para monitorar os administradores (transparências)– Gastos para estruturar a organização– Custos de oportunidade (limitar poder de decisão)
  28. 28. CUSTO DE AGÊNCIASão dois fatores básicos que contribuempara minimizar o problema de agência.– Custo de Agência • Remuneração dos gestores • Monitoramento de suas ações– Forças externas tais como: • Força de acionistas mais importantes • Ameaças de aquisição fiscais CÓDIGO DE CONDUTA
  29. 29. EXEMPLOALAVANCAGEMO empréstimo foi concedido por conta de uma estrutura estabilizada,porém ao passo que esse empréstimo é aplicado, aumenta o RISCO emrelação ao pagamento da dívida.
  30. 30. RELAÇÃO PRINCIPAL X AGENTE ORGANOGRAMA MODELO AMERICANO OU MODELO BRASILEIRO
  31. 31. SISTEMA DE PROPRIEDADES• A TEORIA FINANCEIRA foca no mercado de ações• O sistema de propriedade e estrutura de financiamento varia em cada país – Países anglo-saxão: AÇÕES – Demais países da Europa, Alemanha(Hausback) e Japão(Keretsu): BANCO DE FUNDOS• Propriedades e controle – AÇÕES PULVERIZADAS – PIRÂMIDES • (Controle de grandes empresas com baixo investimento, comprando mais de 51% das ações) – CLASSES DIFERENTES DE AÇÕES
  32. 32. GOVERNANÇA CORPORATIVA CONCEITO• É o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa tem a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital, e contribuir para sua perenidade.• Todo um conjunto de mecanismos que investidores não controladores (acionistas minoritários e credores) têm a sua disposição para limitar a expropriação (dos direitos minoritários e credores pelos administradores e majoritário). Destes mecanismos prescrevem regras de conduta para a empresa e de disclousure e garantem a observância das regras.• Governança Corporativa representa um conjunto de restrição que os administradores aplicam sobre si próprio ou que os investidores aplicam sobre os administradores de forma a reduzir alocação de recursos ex-post e motivas as investigadores a investirem mais recursos.
  33. 33. GOVERNANÇA CORPORATIVA OBJETIVO• Busca-se minimizar o custo de agência• Adota-se a premissa da existência de divergência de interesses dentro de uma sociedade (acionista x gestor) sendo os mecanismos de governança criados para minimIzar os problemas de divergência de interesses e o custo associado
  34. 34. GOVERNANÇA CORPORATIVA PRINCÍPIOS• Transparência: Mostrar informações de atendam os interesses dos investidores e que sejam confiáveis.• Equidade: Igualdade no tratamento dos acionistas• Prestação de contas: Os dirigentes/agentes devem prestar contas dos seus atos administrativos e assumir a consequência de seus atos.• Conformidade: Cumprimento fiel das normas reguladoras explícitas no estatutos, regimentos das empresas e das leis do país.
  35. 35. MECANISMOS GOVERNANÇA CORPORATIVAA existência de custos decorrentes dos conflitos deagência, torna-se necessário estabelecer mecanismos decontrole ex-ante para que o processo de governançacorporativa institua-se de forma a alinhar os interesses daspartes envolvidas e minimizar os custos expost.Os mecanismos de controle estabelecidos sintetizam osresultados de todas as formas de ativismo por boaspráticas de governança e são resultados da reação deagentes que se consideram traídos em seus direitos porconflitos de interesses, por oportunismo perversos, porjuízos gerenciais orientados para objetivos dos própriosgestores, pelas variadas formas de expropriação e pelainexistência de monitoramentos eficazes
  36. 36. MECANISMO DE GOVERNANÇA• Mecanismo de força de controle sobre uma empresa. – O ambiente legal, político e regulatório. – O mercado de capitais e de fusões e aquisições – O mercado competitivos do setor de atuação – Os mecanismos internos• Deve-se verificar: – Capacidade mecanismo em minimizar o conflito de interesses – Impacto do mecanismo no valor e/ou desempenho da empresa.
  37. 37. MECANISMO INTERNOS• Estrutura de propriedade• Conselho de Administrativo (Tamanho e independência)• Gestão (Seleção remuneração)• Auditoria Independente (Externa)• Conselho de fiscal• Conduta e conflito de interesse – Código de Conduta e demais regras – Disclosure (Controle das Atividades) – Controles internos e compliance
  38. 38. ESTRUTURA DE PROPRIEDADE• As organizações devem divulgar com clareza quem são seus controladores• Acordo de acionista• Assembléia Geral• Transferência de Controle (tag-along) – Cláusula que protege os pequenos acionistas• Mediação e arbitragem• Conselho de família• Liquidez (Capacidade de transformar os ativos em dinheiro) dos Ativos• Política de Dividendos
  39. 39. CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO É o órgão colegiado encarregado de processo de decisão de uma organização em relação ao seu direcionamento estratégico, é o principal componente do sistema de governança. Seu papel é ser o elo entre a propriedade e a gestão para orientar e supervisionar a relação desta ultima com as demais partes interessadas. O conselho recebe poderes dos sócios e presta conta a eles.
  40. 40. GESTÃOCEO• O diretor presidente é responsável gestão da organização e coordenação da diretoria.• É o elo entre a diretoria e o Conselho de Administração• É a responsável pela execução das diretrizes fixadas pelo conselho de administração e deve prestar contas a este órgão.• Indica os diretores a remuneração a realiza a avaliação anual destes prestando contas ao Conselho de Administração• Os diretores são responsáveis pela elaboração e implementação de todos os processos operações e financeiros após aprovação da diretoria do Conselho de Administração.
  41. 41. AUDITORIA INDEPENDENTE• Sua atribuição básica e verificar-se as demonstrações financeiras refletem adequadamente a realidade da sociedade Parecer dos auditores independentes• INDEPENDÊNCIA O auditor não pode auditar o seu próprio, por isso não deve realizar trabalhos de consultoria para a organização. Cabe do Comitê de Auditoria e/ou Conselho de Administração assegurarem-se de que os auditores independentes não dependem financeiramente da empresa auditoria.
  42. 42. RELAÇÃO PRINCIPAL X AGENTE ORGANOGRAMA MODELO AMERICANO OU MODELO BRASILEIRO
  43. 43. RELAÇÃO PRINCIPAL X AGENTE ALTO CUSTO As empresas possuem um CUSTO ELEVADO parasustentar as auditorias que fiscalizam os departamentos.
  44. 44. CONSELHO FISCAL• Deve ser visto como um controle independente para o sócios que visa agregar valor para a organização• Deve ser eleito por sócios.• O Conselho Fiscal examina a prestação de contas do exercício, emitindo pareceres sobre as demonstrações contábeis do exercício social, além de fiscalizar os atos dos administradores e verificar o cumprimento de seus deveres legais e estatutários.
  45. 45. CONTROLES INTERNOSO diretor presidente em conjunto com aDiretoria e auxiliado pelos demais órgãos decontrole vinculados ao Conselho deAdministradores, é responsável pela elaboraçãoe proposição para aprovação do Conselho deSistemas de controle Internos.Esses sistemas são voltadas a monitorar ocumprimento dos processos operacionais efinanceiros, assim como os RISCOS de nãoconformidade.
  46. 46. CÓDIGO DE CONDUTACada empresa elabora suas NORMAS eREGRAS, baseado na CULTURAORGANIZACIONAL existente dentro daorganização.
  47. 47. TRANSPARÊNCIA DISCLOSUREToda esta estrutura visa garantir que sejam prestados aosSTAKEHOLDERS as informações de seu interesse, além das quesão obrigatórios por lei ou regulamento.A organização deve divulgar relatórios periódicos informando sobreaspectos como: Operações com partes relacionados Custos das atividades políticas e filantrópicos Remuneração dos administradores RISCO dentre outras Informações econômicas financeiras e das demais exigidas por leiEsses relatórios devem conter ainda relatos sobre as atividades doConselho e seus comitês, assim como um detalhamento do modelode gestão e de governança.
  48. 48. BALANÇO PATRIMONIAL DEFINIÇÃOO Balanço Patrimonial é a demonstração que evidênciaquantitativa e qualitativa, em uma determinada data essasinformações contábeis, mostrando com isso o quanto depatrimônio e poder financeiro têm a empresa ou entidade.O Balanço Patrimonial é constituído por ativo e passivo.O nome balanço vem exatamente de demonstração dascontas entre ativo (são os direitos e bens da organização)e passivo (que explicando de uma forma mais simples, éuma renda que entra sem ter sido entregue o serviço) epatrimonial porque o balanço é feito de acordo com opatrimônio. Isso tudo serve para observar ocomportamento da empresa ou entidade, lucros, gastos,possíveis rendas que poderão ser aplicadas, saber comoestá o balanço de uma forma geral.
  49. 49. BALANÇO PATRIMONIAL EXEMPLO
  50. 50. DEMOSTRAÇÃO DORESULTADOS DO EXERCÍCIO
  51. 51. DRE
  52. 52. FÓRMULAS
  53. 53. ANÁLISE
  54. 54. EBITDA
  55. 55. ÍNDICES DE ESTRUTURA DE CAPITALEsses índices indicam o grau dedependência da empresa com relação acapital de terceiros e o nível de imobilizaçãodo capital.Quanto menor o índice, melhor.
  56. 56. ÍNDICES DE LIQUIDEZOs índices de liquidez mostram a situação financeira daempresa. Quanto maior o índice, melhor.Um aspecto importante que deve ser considerado é que aempresa precisa "repor" os ativos circulantes queconverter em dinheiro, para não interromper sua atividadeoperacional. Nessas condições, os ativos circulantespassam a ter características permanentes. Portanto, osíndices de liquidez são válidos para os casos em que aempresa é "liquidada".
  57. 57. ÍNDICES DE ROTAÇÃOOs índices de rotação (giros) evidenciam o prazo de renovaçãodos elementos patrimoniais, dentro de determinado período detempo. A análise do giro dos ativos fornece informações sobreaspectos de gestão da empresa, tais como as políticas deestocagem, financiamento de compras e financiamento declientes.Com relação ao giro dos estoques (e prazo médio deestocagem), as empresas procuram aumentar, pois quanto maisrápido vender o produto, mais o lucro aumentará. Esseraciocínio é válido desde que a margem de contribuição sejapositiva e o aumento do giro não implique "custos extras" emvolume superior ao ganho obtido pelo aumento do giro.
  58. 58. ÍNDICES DE ROTAÇÃOO mesmo é válido, também, em relação ao giro das contas areceber (e prazo médio das contas a receber), em termos dequanto mais rápido a empresa receber, melhor.Já em relação ao prazo médio de pagamento a fornecedores,quanto maior, melhor, ou seja, quanto mais tempo para pagar,melhor.Frequentemente, o prazo médio de pagamento a fornecedores écomparado com o prazo médio das contas a receber. Porexemplo, a empresa compra com prazo de 81 dias e vende comprazo de 68 dias, ela tem condições de recomprar antes mesmode totalizar o pagamento aos fornecedores.
  59. 59. ÍNDICES DE RENTABILIDADEEsses índices medem quanto está rendendo oscapitais investidos. São indicadores muitoimportantes, pois evidenciam o sucesso ( ouinsucesso) empresarial. São calculados,geralmente, sobre as receitas líquidas, porém, emalguns casos, pode ser interessante calcular sobreas receitas brutas deduzidas somente das vendascanceladas (devoluções) e abatimentos. Comopode ser observado, este índice quanto maior,melhor.
  60. 60. MVA VALOR DE MERCADO ADICIONADOConsiste em uma medida de quanto ariqueza do acionista está sendomaximizado.Quanto maior for o MVA, melhor otrabalho que a administração está fazendopelos acionistas da empresa.
  61. 61. MVA VALOR DE MERCADO ADICIONADO
  62. 62. MODIFICAÇÃO DE DADOS CONTÁBEISConsiste em segregar os ativos eresultados das operações para avaliar oreal desempenho dos gestores daempresa.Recursos excessivos investidos naempresa aumentam o custo de capitaldesnecessariamente.
  63. 63. MODIFICAÇÃO DE DADOS CONTÁBEISPassos para modificar os demonstrativos deve-seseparar:– ATIVOS OPERACIONAIS: Ativos necessários para operar o negócio (operacionais de curto e longo prazo).– ATIVOS NÃO OPERACIONAIS: Dinheiro e investimento de curto prazo acima do requerido para as operações fundamentais, investimentos em subsidiárias, terrenos mantidos para uso futuro, etc.
  64. 64. CAPITAL DE GIRO OPERACIONAL LÍQUIDOExistem recursos fornecidos emconsequência natural das operações dasempresas como: fornecedores, salários,impostos (passivo circulante operacional).ATIVO CIRCULANTE (CAPITAL DEGIRO) OPERACIONAL = caixa + contas areceber + estoque + impostos a recuperar
  65. 65. CAPITAL DE GIRO OPERACIONAL LÍQUIDOPASSIVO CIRCULANTE OPERACIONAL =fornecedores + obrigações sociais e trabalhistas+ obrigações fiscaisCAPITAL DE GIRO OPERACIONAL LÍQUIDO= ativos circulantes operacionais – passivoscirculantes operacionaisO capital de giro operacional líquido é o capitalde giro adquirido com recursos fornecidos pelosinvestidores.
  66. 66. CAPITAL DE GIRO OPERACIONAL LÍQUIDOATIVOS PERMANENTESOPERACIONAIS = instalações eequipamentosCAPITAL OPERACIONAL TOTAL =Capital de Giro Operacionais Líquido +Ativos Permanentes Operacionais.
  67. 67. EXEMPLIFICAÇÃO
  68. 68. RESOLUÇÃO
  69. 69. LOLAIR / NOPLATLOLAIR – LUCRO OPERACIONALLÍQUIDO APÓS IMPOSTOSNOPLAT = NET OPERATING PROFITLESS ADJUSTED TAXES REFLETE A QUANTIDADE DE LUCRODE UMA EMPRESA SEM DÍVIDA E SEM APLICAÇÕES
  70. 70. LOLAIR / NOPLAT
  71. 71. RESOLUÇÃOSIMULAÇÕESCOM DÍVIDAS SEM DÍVIDAS – UTILIZAÇÃO DO NOPLAT
  72. 72. RSCIRSCI = 1191 / 26199* = 0,045 = 4,5%O resultado mostrará o retorno sobre o capital investido. *CALCULADO NO SLIDE 68
  73. 73. EVAÉ uma estimativa do lucro econômico daempresa para o período.Representa o lucro residual quepermanece após ter sido deduzido o custode todo o capital incluindo
  74. 74. EXEMPLO
  75. 75. WACC WACC = CMPCRepresenta o custo e oportunidade (médio) queos investidores tem ao aplicar na empresa.KD é o custo de oportunidade do credorfinanceiro.KPL é co custo de oportunidade do acionista.
  76. 76. EXEMPLO BRASILWACC = 0,5 . 10 (1 - 0,30) + 0,5 . 15 = 11%
  77. 77. EXEMPLIFICAÇÃO KD = 10% a.a. KE = 15% a.a. T = 30% PD = 7170/ 26199 = 0,27 PE = 19020/ 26199 = 0,73
  78. 78. EXEMPLIFICAÇÃO
  79. 79. EXEMPLIFICAÇÃO WACC
  80. 80. FLUXO DE CAIXA DEMOSTRAÇÃOFluxo de CAIXA LÍQUIDO – Representa o caixa livre gerada pelas operações da empresa.DFC – É a demonstração financeira que tem como principal finalidade a evidenciação da variação da variação do saldo de caixa e seus equivalentes.
  81. 81. FLUXO DE CAIXA DEMOSTRAÇÃODemonstra as atividades que contribuempara gerar e consumir caixa da empresa,separando-as em: – ATVIDADE OPERACIONAIS – ATIVIDADE DE INVESTIMENTO – ATIVIDADES DE FINANCIAMENTO
  82. 82. FLUXO DE CAIXA DEMOSTRAÇÃOO objetivo principal da DFC é explicar asdiferentes razões da alteração do saldo decaixa entre dois balanços consecutivos.Contas que influenciam o caixa daempresa: Cx = PC – AC(s/ Cx) + PÑC – AÑC + PL
  83. 83. FLUXO DE CAIXA DEMOSTRAÇÃO Cx = PC – AC(s/ Cx) + PÑC – AÑC + PL
  84. 84. FLUXO DE CAIXA VERTENTES Cx = PC – AC(s/ Cx) + PÑC – AÑC + PL ΔCx = +ΔPC – ΔAC(s/ Cx) + ΔPÑC – ΔAÑC + ΔPL ΔCx = +ΔPC – ΔAC(s/ Cx) + ΔPÑC – ΔAÑC + LL + ΔPL(s/ LL)ΔCx = +LL +DEP +ΔPC – ΔAC(s/ Cx) + ΔPÑC – ΔAÑC + LL + ΔPL(s/ LL) CAIXA FLUXO CAIXA FLUXO CAIXA OPERACIONAL INVESTIMENTO FINANCEIRO
  85. 85. DFC PASSOS PARA CONSTRUÇÃO• ATIVIDADE OPERACIONAIS – LUCRO LÍQUIDO – AJUSTE AO LUCRO LÍQUIDO QUE NÃO REPRESENTAM CAIXA – MUDANÇAS NO CAPITAL DE GIRO• ATIVIDADES DE INVESTIMENTO – VARIAÇÃO NA CONTA INVESTIMENTO – VARIAÇÃO NA CONTA IMOBILIZADO
  86. 86. DFC PASSOS PARA CONSTRUÇÃO• ATIVIDADE DE FINANCIAMENTO – VARIAÇÃO NO ENDIVIDAMENTO – VARIAÇÃO NO CAPITAL PRÓPRIO POR MEIO DE CAPTAÇÃO – PAGAMENTO DE DIVIDENDOS
  87. 87. EXEMPLO EXERCÍCIO
  88. 88. EXEMPLO EXERCÍCIO
  89. 89. EXEMPLO EXERCÍCIO SOMAR
  90. 90. EXEMPLO EXERCÍCIO
  91. 91. EXEMPLO EXERCÍCIO
  92. 92. EXERCÍCIO
  93. 93. EXERCÍCIO
  94. 94. RESOLUÇÃO
  95. 95. RESOLUÇÃO
  96. 96. RESOLUÇÃO
  97. 97. RESULTADO
  98. 98. RESOLUÇÃO
  99. 99. GERENCIAMENTOCAPITAL DE GIRO• Envolve as decisões sobre o volume aplicado em cada conta e influencias das formas de financiamento.• Envolve decisões do volume aplicado em: – CAIXA – CONTAS A RECEBER DE CLIENTES – ESTOQUES E OUTROS• Deve-se analisar estes volumes levanto-se em conta as formas de financiamento.
  100. 100. PRÉ REQUISITO GESTÃO CAPITAL GIRO• Para entender melhor as decisões envolvendo capital de giro e impacto no caixa da empresa é preciso entender primeiro: – CICLO OPERACIONAL – CAPITAL DE GIRO E PRINCIPAIS CONTAS (CAIXA/APLICAÇÕES, CLIENTES E ESTOQUES) – DETERMINANTES DO SALDO DAS CONTAS QUE FORMAM O CAPITAL DE GIRO E CONSEQUENTEMENTE O DETERMINANTE DO SALDO APLICADO EM CAPITAL DE GIRO.
  101. 101. PRÉ REQUISITO GESTÃO CAPITAL GIRO – FORNECEDORES COMO FINANCIADORES DO CAPITAL DE GIRO – FLUXO DE PAGAMENTOS E RECEBIMENTOS – NECESSIDADE DE CAIXA AO LONGO DE CADA PERÍODO – POLÍTICA DE RECURSOS MANTIDOS EM CAIXA E NECESSIDADE DE CAPTAÇÃO
  102. 102. GESTÃO DE CRÉDITO• A empresa precisa gerenciar o crédito a clientes porque grande parte das vendas são realizadas a prazo. – AS VENDAS PODEM SER PARA PESSOAS FÍSICAS OU JURÍDICAS – O PROCESSO DE ANÁLISE É DIFERENTE PARA CADA PJ E PF
  103. 103. GESTÃO DE CRÉDITO• A gestão de crédito deve responder os seguintes problemas: – CONDIÇÕES (PRAZO, DESCONTO, ...) – INSTRUMENTO (CARTÃO, BOLETO, ...) – ANÁLISE DO CRÉDITO (ANÁLISE DA QUANTIDADE DE CRÉDITO) – DECISÃO DE CRÉDITO (LIMITE DE CRÉDITO) – POLÍTICA DE COBRANÇA
  104. 104. CONDIÇÕES DE CRÉDITO• Prazo – PROBABILIDADE DE PERDA – VALOR DO CRÉDITO – PERECIBILIDADE DOS PRODUTOS• Desconto para pagamentos a vista• Instrumentos
  105. 105. CONDIÇÕES DE CRÉDITO• Empresa mais suscetíveis a conceder crédito – RECUPERABILIDADE DOS PRODUTOS – MENOR CUSTO DE CAPITAL – MENOR REPUTAÇÃO DA VENDEDORA• Deve-se considerar na definição – VPL DAS POLÍTICAS DE CONCESSÃO DE CRÉDITO – CUSTOS RELACIONADOS A CONCESSÃO DE CRÉDITO (CUSTO DE CARREGAMENTO X CUSTO DE OPORTUNIDADE)
  106. 106. GESTÃO DE ESTOQUEOs estoque são necessárias para manter o atendimentoaos clientes.As empresas podem manter mais ou menos estoques:Com estoque mais elevados, as empresas têm:– BAIXO RISCO DE FALTA CUSTO FALHA– ALTO CUSTO DE ESTOCAGEM ARMAZÉM, PERDA, CUSTO FINANCEIRO, CUSTO DE OPORTUNIDADE DO DINHEIROCom estoques mais baixos as empresas têm:– BAIXO CUSTO DE ESTOCAGEM– ALTO RISCO DE FALTAA melhor política busca o equilíbrio entre os dois custos.
  107. 107. GESTÃO DE CAIXA E DISPONIBILIDADE• O caixa é importante pois sem ele as empresas não tem como efetuar seus pagamentos• O caixa excedente pode ser mantido em valores negociáveis• O caixa pode ser melhor gerido pelo Orçamento de Caixa
  108. 108. GESTÃO DE CAIXA E DISPONIBILIDADE• Dentre as razões para manter caixa pode-se citar: – TRANSAÇÕES: pagará a necessidade provenientes das operações das empresas – PRECAUÇÃO: para prevenir contra variações imprevistas nas entradas e saídas de caixa. • QUANTO MENOS PREVISÍVEIS OS FLUXOS DE UMA EMPRESA, MAIOR A NECESSIDADE DE MANTER CAIXA • EMPRESAS COM ACESSO MAIS FÁCIL A CRÉDITO DE CURTO PRAZO COM BANCOS PODEM REDUZIR O VOLUME DE CAIXA POR PRECAUÇÃO. – ESPECULAÇÃO: caixa para aquisições oportunas.
  109. 109. ADMINISTRAÇÃO CAPITAL DE GIRO• Finanças de curto prazo consistem em analisar as decisões que afetam os ativos e passivos circulantes (com efeito da empresa no prazo de um ano)• Ativos circulantes são caixa e outras contas que se espera converter em dinheiro em período inferior a 1 ano. São organizações no balanço por ordem de liquidez.• Passivos circulantes são obrigações a serem pagas dentro de ano
  110. 110. POLÍTICA FINACEIRAEnvolve:– Magnitude de investimentos em ATIVOS CIRCULANTES / RECEITA– Financiamento de ATIVOS CIRCULANTES (PROPORÇÃO DÍVIDA CP X LP)
  111. 111. MAGNITUDE DO INVESTIMENTO EM ATIVOS CIRCULANTES• Política Financeira flexível de Ativo Circulante: – MANUTENÇÃO DE SALDOS ELEVADOS DE CAIXA E TÍTULOS NEGOCIÁVEIS – INVESTIMENTOS SUBSTANCIAIS EM ESTOQUE – MENOR RESTRIÇÃO NA CONCESSÃO DE CRÉDITO
  112. 112. MAGNITUDE DO INVESTIMENTO EM ATIVOS CIRCULANTES• Política financeira restritiva de ativos circulante: – MANUTENÇÃO DE SALDO REDUZIDO EM CAIXA E NOTA EM TÍTULOS NEGOCIÁVEIS – PEQUENOS INVESTIMENTOS EM ESTOQUE – POUCA OU NENHUMA VENDA A PRAZO (ZERO CNTAS A RECEBER)
  113. 113. MAGNITUDE DO INVESTIMENTO EM ATIVOS CIRCULANTES• Deve levar em consideração o equilíbrio entre: – CUSTO DE CARREGAMENTO: CUSTO DE OPORTUNIDADE E CUSTO DE MANUTENÇÃO – CUSTO DE FALHA: CUSTO DE NEGOCIAÇÃO OU PEDIDO E CUSTO RELACIONAMENTO A RESERVAS DE SEGURANÇA
  114. 114. CICLO OPERACIONAL E CLICO FINANCEIRO

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