GERENCIA DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN
CI-188

PRESENTACIÓN DEL PROFESOR
Gerencia de proyectos de construcción

ALGUNAS NORMAS AL INTERIOR DELAULA
• Elección del delegado.
• Se tomará lista 15 MINUTOS luego de iniciada la clase por única vez.
• Gestionar sus tiempos.
• Se tomará un break de 10 minutos.
• Participación en clases
Gerencia de proyectos de construcción

SISTEMA DE EVALUACIN
Gerencia de proyectos de construcción

SISTEMA DE EVALUACIÓN
Gerencia de proyectos de construcción Docente: Jorge Vilcapoma

MATERIAL DE APOYO
Gerencia de Proyectos

CONCEPTOS INICIALES
• Saber vs comprender
• Naturaleza de las cosas
• Círculo de oro es una metodología que se enfoca en el propósito y en los
ideales de las corporaciones para inspirar en lugar de vender.
• Proceso de Generación de conocimiento
• Cuadrantes de la realidad
• Método socrático
Gerencia de proyectos de construcción

AGENDA
1.-Conceptos generales para la Gestión de Proyectos:
Marco referencial para la dirección de proyectos
• PMI , PMBOK
• Proyecto: Predictivo, adaptativos
• Gestión de proyecto
• Operaciones vs proyectos
• Portafolios, programas y proyectos
• Restricciones
• PMO
Norma para la dirección de procesos
• Estructura de la organización
• Activos organizacionales
• Factores ambientales
• Ciclo de vida del proyecto
• Fases del proyecto
• Evolución del PMBOK
2.-Introduccion a la Guía PMBOK 7 edición:
• Evolución del PMBOK
• Diferencia entre el PMBOK 6 edición y 7 edición
• Estándar para la Dirección de Proyectos según PMBOK 7 edición: Sistema para Entrega de Valor
• Principios según PMBOK 7 Edición
• Estructura de la Guía del PMBOK 7 edición: Dominio, Modelo ,Método y artefactos

MARCO REFERENCIAL PARA LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
Gerencia de proyectos

¿Qué es el PMI?
Gerencia de proyectos de construcción
Asociación sin fines de lucro que
congrega a profesionales
involucrados en la Gestión de
Proyectos alrededor del mundo.
El más famoso y reconocido
producto del PMI es el Project
Management Body of Knowledge
(PMBOK).
Objetivo: Promover las buenas
prácticas en la Gestión de
Proyectos.

¿Qué es tener una certificación del PMI? La certificación PMI
reconoceel conocimientoy la experienciaenel área especializadade evaluare identificarlosriesgos
de losproyectos, juntoconelaborarplanesparamitigarlasamenazasycapitalizarlasoportunidades.

PROYECTOS Y GESTIÓN DE PROYECTOS
1. Proyecto: Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear, de
forma progresiva y secuencial, un producto, servicio o resultado
único, que no ha sido realizado con anterioridad.
2. Gestión de proyectos: Es la aplicación del conocimiento, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades necesarias para alcanzar los
objetivos del proyecto. Administrar y organizar con éxito un proyecto
cuidando de balancear las principales restricciones.
3. Gerente de proyectos: Es la persona responsable de coordinar el
proyecto para alcanzar el resultado esperado.
“Es una ciencia y un
arte”

OPERACIONES Y PROYECTOS
Operaciones
Continuo , Repetitivas
Producto o servicio estándar
Qué todo continue funcionando
Mantiene “Statu Quo”
Tareas paralelas sin relacionar
Proyectos
Fecha Inicio y fin
Producto o servicio único
Producen algo concreto
Tareas relacionadas mediante restricciones
lógicas
Estructura, organización y objetivos propios

PORTAFOLIO – PROGRAMAS - PROYECTOS
1. Gestión de Portafolio: Consiste en proyectos, programas, subconjunto
de portafolio y operaciones gestionados como un grupo con objeto de
alcanzar los objetivos estratégicos.
2. Gestión de Programas: Es un grupo de proyectos relacionados,
subprogramas y actividades de programas, cuya gestión se realiza de
manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si
se gestionaran de forma individual.

RESTRICCIONES
1. Restricciones: Todo proyecto está limitado por las siguientes
restricciones básicas denominadas la múltiple restricción.
2. Son factores que limitan las opciones del equipo del proyecto en
términos de recursos, presupuestos, cronograma y alcance como
mínimo.
Como mínimo Va a depender del tipo de
proyecto y necesidad

OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS (PMO)
1. PMO: Es una entidad de la organización que coordina los proyectos
• Proveer metodologías de dirección de proyectos
• Dar soporte para gestionar proyectos
• Asignar gerentes de proyectos
Roles de la PMO
• Gestionar las interdependencias entre los proyectos
• Proveer las lecciones aprendidas a nuevos proyectos
• Colaborar en la asignación de recursos compartidos
• Involucrarse en los procesos de inicio del proyecto
Actividades de la PMO

TIPOS DE PMO
1. PMO de soporte: Solicitado cuando el proyecto lo solicite,
proporciona plantillas y mejores prácticas, repositorio de información,
control bajo. Grado de control medio.
2. PMO de control: Asegura el cumplimiento de las metodologías, revisa
periódicamente los proyectos. Grado de control medio.
3. PMO directiva: Se hace cargo de los proyectos asumiendo su
dirección, los GP reportan a la PMO directamente y no a las áreas
funcionales.

PMO

NORMA PARA LA DIRECCIÓN DEL PROCESO
Gerencia de proyectos

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

ACTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
• Procesos estandarizados de la organización
• Normas, políticas, lineamientos, procedimientos, plantillas
• Requisitos de comunicación en la organización
Activos de los procesos de la organización
• Lecciones aprendidas, archivos del proyectos, líneas bases
• Resultado de las mediciones de los procesos
• Base de datos operativas, financieros, configuración, etc.
Conocimiento corporativo

FACTORES AMBIENTALES DE LA ORGANIZACIÓN
• Cultura de la organización, estructura
• Personal capacitado
• Administración de personal
• Normativas gubernamentales
• Infraestructura
• Condiciones de mercado
• Clima político
Factores ambientales

STAKEHOLDERES DE LOS PROYECTOS
Individuos y organizaciones que están activamente involucrados en el
proyecto o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o negativamente
como resultado de la ejecución y conclusión del proyecto.
• Cliente / usuario
• Patrocinador (sponsor)
• Gestores de cartera, de programas, PMO
• Director de proyecto, equipo del proyecto
• Organización ejecutante, proveedores
Principales interesados

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
1. Los proyectos se llevan a cabo en un marco mucho mas amplio que
ellos mismos, este marco lo provee la organización mayoritariamente.
2. Los proyectos se dividen en fases con el propósito de facilitar su
gestión, mejorar el control y mantenerlos alineados con los objetivos
de la organización. A estas fases se les denomina “ciclo de vida del
proyecto”
3. Ciclo de vida del proyecto: Conjunto de fases del mismo,
generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo
nombre y número se determina por las necesidades de gestión y
control de la organización que participa en el proyecto y la naturaleza
propia del proyecto como su área de aplicación.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
1. Todo proyecto independiente de su tamaño y complejidad, pueden
configurarse dentro de una básica estructura de ciclo de vida.

INTRODUCCIÓNA LA GUÍAPMBOK 7 EDICIÓN
Gerencia de proyectos

EVOLUCION DELPMBOK
Gerencia de proyectos de construcción
ORIENTADA A :
1.-Grupos de Procesos:
Iniciar, Planificar, Ejecutar,
Controlar Cerrar
2.-Areas de Conocimientos:
Integración, Alcances,
Tiempos, Costos, Calidad,
Recursos,
Comunicaciones, Riesgos,
Adquisiciones, Interesados
2021
ORIENTADA A :
1.-PRINCIPIOS
2.-DOMINIOS
3.-MODELOS

¿Qué es el PMBOK 7 edición?
Gerencia de proyectos de construcción
Recopilación de
conocimiento que sirve
de guía para la Gestión
de Proyectos
Enfoque basado en
principios, que alinea a
los procesos de trabajo
actuales.
Evoluciona
constantemente
Plantea seleccionar el
enfoque de desarrollo,
es decir, si el proyecto
se va a desarrollar bajo
enfoque predictivo,
híbrido o adaptativo.

CONCEPTOS CLAVES
• En la introducción se describe el propósito de la Guía y se
definen conceptos claves.
• En esta parte inicial se nos habla de cómo este estándar se aplica
independientemente de la industria, la ubicación, el tamaño o el
enfoque de entrega, por ejemplo, predictivo, híbrido o adaptativo.
• También se nos menciona el sistema dentro del cual operan los
proyectos, incluida la gobernanza, las posibles funciones, el entorno
del proyecto y las consideraciones para la relación entre la gestión de
proyectos y la gestión de productos.

GOBERNANZA
• La gobernanza organizacional
son una serie de políticas y
procesos que se usan para
proporcionar dirección, control
y para cumplir con las metas
estratégicas y operativas de la
organización

ProyectoAdaptativo
No se pone el foco en el plan de proyecto sino en el
problema del cliente. La idea es hacer un primer análisis del
problema a lo grande, dividirlo en trocitos e ir construyendo
y repitiendo el análisis en cada uno.
Responden a niveles altos de cambio y a la participación
continua de los interesados. Al comienzo de una iteración, el
equipo trabajará para determinar cuántos de los elementos
de alta prioridad de la lista de pendientes se pueden
entregar dentro de la siguiente iteración.
El alcance global del proyecto será descompuesto en un
conjunto de requisitos y trabajos a realizar, a veces
denominado trabajo pendiente asociado al producto.
Generalmente se opta por los métodos adaptativos en
entornos que cambian rápidamente, cuando los requisitos y
el alcance son difíciles de definir con antelación y cuando es
posible definir pequeñas mejoras graduales que aportarán
valor a los interesados. Ejemplo: Creación de un software
antivirus
Gerencia de proyectos de construcción

Proyecto Adaptativo

PROYECTOS PREDICTIVOS (CASCADA)
• Son los que se define el alcance del proyecto,
el tiempo y coste requerido para llegar a ese
alcance, tan al principio del ciclo de vida del
proyecto como sea posible
• Estos proyectos atraviesan una serie de fases
secuenciales o superpuestas, donde cada fase
suele enfocarse en un subconjunto de
actividades del proyecto y en procesos de la
gestión del proyecto.
• Se prefieren generalmente cuando el producto
a entregar está claramente definido, o cuando
un producto debe ser entregado en su totalidad
para que tenga valor para los interesados.

Gerencia de proyectos de construcción

• En PMBOK 7th Edition, enfatizan que los proyectos no simplemente producen productos. Lo
importante es que esos productos impulsan a obtener resultados que, en última instancia entregar
valor a la organización y sus partes interesadas, en lugar de áreas de conocimiento, habrá dominios de
desempeño, basado 12 principios claves. PMBOK 6th Edition tiene cinco grupos de procesos de gestión
de proyectos: inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre. Estos también se conocen
como las cinco etapas del ciclo de vida de un proyecto.
• Estos 12 principios son:
• Stewardship. Ser diligente, respetuoso y respetar la gobernanza.
• Equipo. Crear una cultura de responsabilidad y respeto.
• Stakeholders. Involucrar a los interesados y entender sus intereses y necesidades.
• Valor. Centrarse en el valor.
• Pensamiento holístico. Reconocer y responder a las interacciones de los sistemas.
• Liderazgo. Motivar, influir, coach y enseñar.
• Tailoring. Adaptar la estrategia de la entrega basada en el contexto.
• Calidad. Integrar la calidad en procesos y resultados.
• Complejidad. Enfrentar la complejidad a través del conocimiento, experiencia y aprendizaje.
• Oportunidades y amenazas. Enfrentarse a las oportunidades y amenazas.
• Adaptabilidad y resiliencia. Ser adaptable y resiliente.
• Gestión del cambio. Permitir el cambio para alcanzar el futuro deseado.

DIFERENCIAENTRE PMBOK 6 Y 7 Edición

Gerencia de proyectos de construcción

Propósito del PMBOK 7 edición
Gerencia de proyectos de construcción
Proporcionar una base
para la dirección de
proyectos
Se aplica a cualquier
proyecto
independientemente
del sector, ubicación
tamaño o enfoque de la
entrega( predictivo,
hibrido o adaptativo)
Describe el sistema
dentro del cual operan
los proyectos, incluido
la gobernanza, las
posibles funciones,
entorno del proyecto,
relación de la dirección
de proyecto y gestión
del producto
Permitir el logro de
resultados.

Términos y conceptos clave del PMBOK 7 edición
Portafolio
Resultado
Producto Programa
Dirección
del
proyecto
Proyecto
Director
del
proyecto
Equipo
del
proyecto
Valor
Sistema
para la
entrega
de valor
Gerencia de proyectos de construcción

TERMINO:RESULTADOS,PRODUCTO,ARTEFACTOS
• Resultado o consecuencia final de un
proceso o proyecto. Puede incluir
salidas y artefactos pero tiene intención
más amplia al centrarse en beneficios y
el valor.
• Producto: Artefacto producido,
cuantificable. Puede ser un elemento
terminado o componente de un
elemento.
• Artefactos: Son elementos que
ayudan a realizar el trabajo, como
formatos (templates), documentos,
entregables, etc.
Gerencia de proyectos de construcción

TERMINO:DIRECCION DE PROYECTOS
Gerencia de proyectos de construcción
DIRECCION DEL PROYECTO: Es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas las actividades del proyecto para
alcanzar sus requerimientos.
Los equipos de proyectos pueden lograr resultados usando una
amplia gama de enfoques (predictivos, híbridos, adaptativos)
DIRECTOR DEL PROYECTO: Persona nombrara por la organización
ejecutante para liderar al equipo del proyecto que
es responsable de alcanzar los objetivos. Funciones: facilitar el
trabajo del equipo para lograr los resultados y gestionar los procesos
para entregar los resultados previstos.
EQUIPO DEL PROYECTO: Conjunto de individuos que realizan el
trabajo del proyecto con el fin de alcanzar sus
objetivos

TERMINOS:SISTEMAPARALAENTREGADE VALOR
• SISTEMA PARA LA ENTREGA DE VALOR: Conjunto de actividades
estratégicas de negocio dirigidas a la construcción, sostenimiento y/o
avance de una organización. Los portafolios, programas, proyectos,
productos y operaciones pueden formar parte del sistema de entrega de
valor de una organización
Gerencia de proyectos de construcción
VALOR: Cualidad, importancia o utilidad de algo. Los diferentes
interesados perciben el valor de diferentes maneras. Se mide
cualitativamente o cuantitativamente.
Clientes: Capacidad de usar características o funciones específicas de
un producto.
Organizaciones: valor del negocio usando métricas financieras (B/C)
Social. Puede incluir la contribución a grupos de personas,
comunidades o al medio ambiente.

SISTEMAPARALAENTREGADE VALOR
Gerencia de proyectos de construcción
El valor evalúa constantemente y ajusta el alineamiento del proyecto con los
objetivos de negocio y los beneficios y valor esperados, es el indicador más
importante del éxito del proyecto
• El enfocarse en resultados permite a los equipos del proyecto apoyar los
beneficios deseados que llevan hacia la creación de valor.
.

Audiencia para el Estándar
• Quienes participan en proyectos. Profesionales de proyectos, consultores,
educadores, estudiantes, patrocinadores, interesados, y proveedores que:
• Son responsables o rinden cuentas sobre los resultados del proyecto
• Trabajan en proyectos a tiempo completo o parcial
• Trabajan en PMOs
• Son Patrocinadores de proyectos, propietarios del producto, gestión del
producto, liderazgo ejecutivo o gobernanza del proyecto
• Involucrados en la dirección de portafolios o programas
• Enseñan o estudian dirección de proyectos
• Están involucrados en cualquier aspecto de la cadena de entrega de valor
del proyecto
Gerencia de proyectos de construcción

SISTEMAPARALAENTREGADE VALOR
Sistema de
gobernanza
organizacional
Creación de
valor
Funciones
asociadas con
proyecto
Entorno del
proyecto
Gerencia de proyectos de construcción

CREACION DE VALOR
Crear nuevo
producto ,
servicio o
resultado que
cumpla con las
necesidades de
los clientes o
usuarios finales
Realizar
contribuciones
sociales o
ambientales
positivas
Mejorar la
eficiencia,
productividad,
efectividad
capacidad de
respuesta
Habilitar cambios
necesarios para
la facilitar la
transición
organizacional a
su estado
deseado
Conservar los
beneficios
habilitados por
programas,
proyectos u
operaciones
comerciales
anteriores
Gerencia de proyectos de construcción
Maneras para la creación de valor

COMPONENTES DE LAENTREGADE VALOR
Gerencia de proyectos de construcción
Un sistema para la entrega de
valor es parte del entorno interno
de una organización que esta
sujeto a políticas, procedimientos,
metodologías, marcos de
referencia, estructura de
gobernanza ,etc. Ese entorno
interno existe dentro del entorno
externo mas amplio, que incluye
economía, entorno competitivo,
restricciones legislativas, etc.

Flujo de Información
Gerencia de proyectos de construcción

Sistema de Gobernanza Organizacional: Proporciona
Gerencia de proyectos de construcción
Estructura integrada
• Evaluar los cambios
• Incidentes
• Riesgo en el entorno
• Objetivos de portafolio,
beneficios de
programa, entregables
producidos por los
proyectos
Marco de referencia que
orientan las actividades
• Supervisión
• Control
• Evaluación de valor
• Integración entre
componentes
• Capacidad para toma
de decisiones
Define
• Definir la autoridad
para aprobar cambios
• Definir la autoridad
para tomar decisiones
• La gobernanza del
proyecto debe estar
alineada con la
gobernanza del
portafolio y
organización

FUNCIONESASOCIADAS CON PROYECTOS
Coordinación de trabajo colectivo
• Descentralizada
• Centralizada
• •Equipos de Proyectos auto organizados para ciertos componentes
Funciones desarrolladas en el proyecto
• Proporcionar supervisión y coordinación
• Presentar objetivos y retroalimentación
• Facilitar y Apoyar
• Realizar el trabajo y aportar ideas
• Aplicar conocimientos especializados
• Proporcionar orientación e información empresarial
• Proporcional recursos y dirección
• Mantener la gobernanza
Gerencia de proyectos de construcción

ENTORNOS DELPROYECTO
Gerencia de proyectos de construcción
ENTORNO INTERNO (ARTEFACTO,
ACTIVOS)
• Activos de procesos
• Documentación de gobernanza
• Activos de datos
• Activos de conocimientos
• Seguridad
• Cultura, estructura, y gobernanza
• Distribución geográfica de instalaciones
y recursos
• Infraestructura
• Software informático
• Disponibilidad de recursos
• Capacidad de los empleados
ENTORNO EXTERNO
• Condiciones del mercado
• Influencias de tipo social, cultural
• Regulaciones
• Bases de Datos comerciales
• Investigación académica
• Estándares de la industria
• Consideraciones financieras(Tipo de
cambio, %Interés, inflación, impuestos,
• Entorno físico :Condiciones laborales y
Clima (Lluvias, etc.)

CONSIDERACIONES SOBRE LAGESTION DELPRODUCTO
Gerencia de proyectos de construcción

PRINCIPIOS DE LADIRECCION DE PROYECTOS
Gerencia de proyectos de construcción

Administrador diligente, respetuoso y cuidadoso
Gerencia de proyectos de construcción
Responsabilidad dentro de la
organización
• Operar de manera alineada con
la organización, sus objetivos,
Estrategia Misión, Visión
obtener su valor en el largo
plazo
• Compromiso e involucramiento
respetuoso con los miembros
del equipo del proyecto
• Supervisión diligente de
finanzas, materiales y otros
recursos
• Entender el uso adecuado de la
autoridad, rendición de cuentas,
y responsabilidades de
lasposiciones de liderazgo.
Responsabilidad fuera de la
organización
• Sostenibilidad del entorno, y del
uso de los materiales y recursos
naturales.
• Relaciones de la organización
con interesados externos tales
como socios y otros canales
• Impacto de la organización o el
proyecto en el marcado,
comunidad social y regiones
dondeopera
• Avance de estado de las
prácticas en la industria
profesional
Integridad-Cuidado-Confiabilidad-Cumplimiento

Factores que contribuyen a un ambiente colaborativo (Equipo)
Acuerdos del equipo
• Parámetros de
comportamiento y
normas de trabajo
definidas por el
equipo del proyecto
• Deben crearse al
inicio del proyecto
• Evolucionan a lo
largo del tiempo
Estructura
organizacionales
• Definiciones de
roles y
responsabilidades
• Asignación de
empleados y
proveedores a
equipos del
proyecto
• Comités formales a
los que se les
asigna objetivos
específicos
• Reuniones diarias
(standing meetings)
que revisan
regularmente un
tema dado
Procesos
• Los equipos de
proyectos definen
los procesos que
permiten la
culminación de
tareas y
asignaciones de
trabajo.Ej.. Un
equipo puede
decidir una forma
de descomponer el
trabajo del proyecto
con una EDT,
backlog, o un
tablero de tareas
Autoridad
• Tener el derecho,
dentro de cierto
contexto de
• Tomar decisiones
• Definir o mejorar
procedimientos
• Aplicar recursos
del proyecto
• Consumir fondos o
aprobarlos.
• La autoridad es
conferida de una
entidad a otra, de
manera,Explícita e
Implícita
Rendición de
cuentas
• Condición de
responder por un
resultado
• La rendición de
cuentas no se
comparte
Responsabilidad
• La condición de
estar obligado a
hacer o cumplir
algo.
• La responsabilidad
puede compartirse
Gerencia de proyectos de construcción

Honestidad
Respeto
Colaboración
Confianza
Empatía
Integridad
Involucrarse eficazmente con los interesados
Interesados
incluyen
Calidad
Éxito
Alcance
Cronograma
Costos
Equipo del
proyecto
Planes
Resultados
Cultura
Beneficio
Riesgo
Gerencia de proyectos de construcción

Enfocarse en el valor
Caso negocio:
Indica contribución
de valor prevista
Necesidad
del negocio:¿El por
que del negocio?
Justificación del
negocio: Análisis
costo – beneficio y
supuestos
Estrategia del
negocio: Razón del
proyecto
Gerencia de proyectos de construcción
Ingeniería de Valor: Maximizar valor para el cliente, la
organización ejecutora, u otros interesados.
Ej. Entregar cierta funcionalidad con la menor cantidad de recursos,
evitando desperdicio.

Pensamiento sistémico (holístico)
Habilidades
que
respaldan un
pensamiento
sistémico
Empatía con
las áreas de
negocio
Pensamiento
critico con
enfoque global
Retar los
supuestos y
modelos
mentales
Búsqueda de
revisión y
consejo
externo
Uso de
método,
artefacto y
practicas
integradas
Modelamiento
y escenario
para evaluar
las
interacciones
Beneficio del
pensamiento
sistémico
Consideración
temprana de los
riesgos
Poder ajustar los
planes y
supuestos
Proveer de
información para
planificar
Comunicación
clara de planes,
avance y
proyecciones a
los interesados
Alineamiento con
la organización
Poder ajustar a
las necesidades
del cliente
Identificar
sinergias y
ahorros
Aprovechar
oportunidades
Decisiones que
beneficia a la
organización
como un todo

Demostración de comportamiento de liderazgo
• Un liderazgo efectivo promueve el éxito del proyecto y
contribuye a resultados positivos del proyecto
• Cualquier miembro del equipo del proyecto puede demostrar
comportamientos de liderazgo
• El liderazgo es distinto a la autoridad
• Los líderes efectivos adaptan sus estilos a la situación
• Los líderes efectivos reconocen la diferencia en motivación
entre los miembros del equipo del proyecto
• Los líderes demuestran el comportamiento deseado en
áreas de honestidad, integridad y conducta ética.

Adaptar en función del contexto
Diseña el enfoque de
desarrollo del proyecto
basando en el contexto del
proyecto, objetivos,
gobernanza, interesados y
el entorno utilizando los
“suficientes procesos” para
lograr el resultado deseado,
maximizando el valor,
gestionando el costo y con
velocidad
Beneficio directos e indirectos a las
organizaciones:
Compromiso mas profundo por los
miembros del equipo
Reducción de desperdicios
Enfoque orientado al cliente
Uso mas eficiente de los recursos
Resultados :
Mayor innovación ,
eficiencia y productividad
Mejora de metodología de
la organización (nuevas
prácticas, métodos,
artefactos)
•Integración efectiva
•Incremento de
adaptabilidad de la
organización en el
largo plazo

Incorporar la calidad en los procesos y los entregables
Dimensiones de la calidad
Desempeño:¿Funciona el entregable como lo previnieron el equipo del proyecto y otros
interesados?
Conformidad:¿El entregable es apto para su uso y cumple con las especificaciones?
Confiabilidad :¿El entregable produce métricas consistentes cada vez que es usado o
producido?
Resiliencia:¿El entregable puede hacer frente a fallas imprevistas y recuperarse
rápidamente?
Satisfacción:¿El entregable obtiene retroalimentación positiva de los usuarios finales?
¿Esto incluye usabilidad y experiencia del usuario?
Uniformidad:¿El entregable exhibe paridad con otros entregables producidos de la misma
manera?
Eficiencia:¿El entregable produce la mayor salida con la menor cantidad de entradas?
Sostenibilidad:¿El entregable produce un impacto positivo en los parámetros económicos,
sociales y ambientales?

Navegar en la complejidad
• La naturaleza y
numero de las
interacciones
determinan el grado
de complejidad
• Los equipos del
proyecto se
mantienen vigilantes
identificando
elementos de la
complejidad y usan
una serie de
métodos para reducir
la cantidad o impacto
de la complejidad
Comportamiento
Humano:
Agendas personales
Diferentes, ubicaciones
idiomas y culturas
Comportamiento del
sistema:
Integración de diferentes
sistemas tecnológicos
Iteraciones entre los
componentes del sistema
del proyecto
Incertidumbre y
ambigüedad:
Anbiguedad:Falta de
claridad sobre la elección
optima, eventos poco
claros o engañosos
Incentidumbre:Falta de
comprensión y conciencia
de los incidentes, Incluye
incógnitas desconocidas y
“Cisnes Negros”
Innovación tecnológicas:
Introducción de la
informática
Redes sociales
Fuentes de complejidad

Optimizar las respuestas a los riesgos
• Los proyectos pueden ser impactados por riesgos individuales y generales
(overall risks)
• Los riesgos pueden ser
Positivos (oportunidades)
Negativos (amenazas)
• La actitud, apetito y umbral de riesgo hacia los riesgos de una organización
influyen en como se tratan los riesgos
• Las respuestas a los riesgos deben ser
Adecuadas para la importancia del riesgo
 Efectiva en términos de costos
Realista dentro del contexto del proyecto
 Acordada por los interesados relevantes
Propiedad por una persona responsable

ADAPTABILIDAD Y RESILIENCIA
• La Adaptabilidad es la
habilidad de responder a
• condiciones cambiantes
• La Resiliencia es la
habilidad de absorber los
impactos y recuperarse
rápidamente de un
contratiempo o fracaso.
• El enfocarse en
resultados más que en
entregables facilita la
adaptabilidad.
Retroalimentación para la aplicación con celeridad
Equipo del proyecto multidisciplinario y con diferentes habilidades,
experticias y conocimiento
Adaptación y evaluación continua para reconocer las oportunidades
Participación activa de los interesados en la planificación y revisiones
Diseño de prototipos que permite visualizar el producto a pequeña
escala
Enfoque en nuevos procesos , estrategias, formas de trabajo ,
pensamiento y conocimiento
Integración del equipo del proyecto con expertos en las diferentes áreas
CAPACIDADES QUE APOYAN A LA ADAPTABILIDAD Y RESILIENCIA

PERMITIR EL CAMBIO
• La gestión o habilitación de cambios es un enfoque integral,
cíclico y estructurado para la transición de individuos, grupos y
organizaciones desde un estado actual aun estado futuro en el
concreto el beneficio deseado. Esto difiere del control de
cambio del proyecto
• La cultura, modelo y estructura de la organización puede
facilitar la implementación de los cambios. Las estructuras
abiertas con un modelo orientado a la gestión de cambios
permitirán que los cambios sean asumidos y adaptados por la
organización en forma mas rápida .
• Intentar generar demasiado cambios en un tiempo corto
conlleva a la resistencia al cambio, saturación del cambio

MAPEO DE MODELO YDOMINIO

CIERRE
1. Marco referencial para la dirección de proyectos
Proyecto
Gestión de proyecto
Operaciones vs proyectos
Portafolios, programas y proyectos
Restricciones
PMO
2. Norma para la dirección de procesos
Estructura de la organización
Activos organizacionales
Factores ambientales
Ciclo de vida del proyecto
Fases del proyecto
3. PMBOK 7 edición
Principios
Dominios