Dự Án Kinh Doanh Chuỗi Siêu Thị Thực Phẩm Sạch Kiên Nguyễn.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
TRUNG TÂM ĐÀO TẠO E-LEARNING
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
CƠ SỞ SẢN XUẤT BÀN GHẾ GỖ MINI
Họ và tên: Trần Hoàng Khải
Lớp: O8
Ngành: Quản trị kinh doanh
Thời gian thực tập:
Giảng viên hướng dẫn:
Hà Nội - 01/2014
TRUNG TÂM ĐÀO TẠO E-LEARNING
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
DỰ ÁN KINH DOANH CHUỖI SIÊU THỊ THỰC PHẨM SẠCH
“KIÊN NGUYỄN”
Họ và tên:………………………………………….
Lớp:………………………………………………..
Ngành:…………………… Quản trị kinh doanh
Thời gian thực tập:…………………………………
Giảng viên hướng dẫn: …………………………….

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
------------o0o-------------
XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
Đơn vị thực tập:.....................................................................
Có trụ sở tại: ..........................................................................................................................
Điện thoại: .............................................................................................................................
Website:..................................................................................................................................
Email:.....................................................................................................................................
Xác nhận:
Anh/chị:..................................................................................................................................
Sinh ngày: ..............................................................................................................................
Số CMT:.................................................................................................................................
Sinh viên lớp: .........................................................................................................................
Mã Sinh viên:.........................................................................................................................
Có thực tập tại đơn vị (Công ty) trong khoảng thời gian: …………..đến ngày ....................
Nhận xét:
................................................................................................................................................
……….Ngày…. tháng …. năm …..
Xác nhận của đơn vị thực tập
Chữ ký và dấu xác nhận của cơ quan

TRUNG TÂM ĐÀO TẠO E – LEARNING
NHẬN XÉT BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
....Ngày…... Tháng…... Năm.....
Giảng viên hướng dẫn

PHIẾU BÀI TẬP VẬN DỤNG TRƯỚC TỐT NGHIỆP
I. Yêu cầu
Anh/Chị hãy nêu từ 3 đến 5 vấn đề và giải pháp tương ứng có thể vận dụng tại doanh
nghiệp nơi anh/chị đang công tác hoặc thực tập.
II. Thông tin Sinh viên:
Họ và tên Sinh viên: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mã Sinh viên:............................................................................................................................
Lớp: ................................................................................................................................
Ngành: ......................................................................................................
Đơn vị thực tập (hoặc công tác):
................................................................................................
Cán bộ quản lý trực tiếp tại đơn vị thực tập (hoặc công tác): ..........................................
Điện thoại:.......................................................................................................................
Email:..............................................................................................................................
Tên báo cáo thực tập tốt nghiệp:
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
III. Nội dung bài tập
STT
VẤN ĐỀ
ĐÃ GẶP
GiẢI PHÁP
ĐÃ NÊU
MÔN HỌC
LIÊN QUAN
GiẢNG VIÊN
HD MÔN HỌC
LIÊN QUAN
KIẾN THỨC
THỰC TẾ
ĐÃ HỌC LIÊN
QUAN
1
…..ngày …. tháng …. năm ….
Xác nhận của đơn vị công tác (hoặc đơn vị thực tập)
(Ký tên và đóng dấu)
Sinh viên
(Ký và ghi rõ họ tên)

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ................................................................2
1.1.Giới thiệu về ý tưởng kinh doanh .........................................................................2
1.1.1.Nguồn gốc hình thành ý tưởng...........................................................................2
1.1.2. Cơ sở thực hiện ý tưởng...................................................................................2
1.1.3. Sự độc đáo, mới lạ của ý tưởng.........................................................................2
1.1.4. Sơ lược về tính khả thi của ý tưởng kinh doanh ...............................................2
1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của Doanh nghiệp.............................................................3
1.2.1. Sứ mệnh.............................................................................................................3
1.2.2.Tầm Nhìn ...........................................................................................................3
1.3. Các sản phẩm của Doanh nghiệp .........................................................................3
1.4. Mục tiêu của Doanh nghiệp .................................................................................4
1.5. Các yếu tố quyết định thành công của Doanh nghiệp..........................................4
CHƯƠNG 2: KẾ HOẠCH MARKETING.................................................................6
2.1. Đánh giá công tác Marketing của công ty............................................................6
2.1.1. Phân tích môi trường marketing của công ty....................................................6
2.1.1.1. Môi trường marketing của công ty.................................................................6
2.1.1.2. Các mô hình phân tích môi trường marketing của công ty............................6
2.1.2. Thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm trên thị trường...............................10
2.1.2.1. Phân đoạn thị trường....................................................................................10
2.1.2.2. Xác định thị trường mục tiêu .......................................................................10
2.1.2.3. Định vị thị trường.........................................................................................11
2.1.3. Mục tiêu marketing .........................................................................................11
2.1.4. Chiến lược Marketing hỗn hợp (Marketing – mix).........................................12
2.1.5. Ngân quỹ Marketing .......................................................................................13
2.2. Nội dung kế hoạch Marketing............................................................................13
2.2.1. Tổng quan kế hoạch Marketing ......................................................................13
2.2.2. Phân tích môi trường.......................................................................................14
2.2.2.1. Phân tích thị trường......................................................................................14
2.2.2.2. Phân tích SWOT ..........................................................................................15

2.2.2.3. Phân tích các rủi ro từ môi trường bên ngoài...............................................16
2.2.3. Chiến lược Marketing .....................................................................................18
2.2.3.1. Thị trường mục tiêu......................................................................................18
2.2.3.2. Định vị thị trường.........................................................................................18
2.2.3.3. Chiến lược sản phẩm....................................................................................19
2.2.3.4. Chiến lược giá ..............................................................................................19
2.2.3.5. Chiến lược phân phối ...................................................................................20
2.2.3.6. Chiến lược xúc tiến bán ...............................................................................21
CHƯƠNG 3: KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH ..................................................................26
3.1. Đánh giá tài chính của công ty...........................................................................26
3.1.1. Doanh thu, chi phí, giá thành và lợi nhuận .....................................................26
3.1.1.1. Doanh thu.....................................................................................................26
3.1.1.2. Chi phí..........................................................................................................26
3.1.1.3. Giá thành sản phẩm......................................................................................27
3.1.1.4. Lợi nhuận .....................................................................................................28
3.1.2. Phân tích điểm hòa vốn...................................................................................29
3.1.3. Các báo cáo tài chính ......................................................................................29
3.2. Nội dung kế hoạch tài chính...............................................................................31
3.2.1. Các giả định để xây dựng kế hoạch tài chính .................................................31
3.2.2. Kế hoạch doanh thu, chi phí, lợi nhuận ..........................................................31
3.2.2.1. Kế hoạch doanh thu......................................................................................31
3.2.2.2. Kế hoạch chi phí...........................................................................................32
3.2.3. Yêu cầu vốn đầu tư ban đầu............................................................................34
3.2.4. Các báo cáo tài chính hoặc xác định dòng tiền và giá trị hiện tại thuần.........35
3.2.5. Những rủi ro có thể xảy ra đối với kế hoạch tài chính....................................36
3.2.5.1. Dự án hoạt động trong điều kiện thuận lợi ..................................................36
3.2.5.2. Dự án hoạt động trong điều kiện không thuận lợi .......................................36
3.2.5.3. Phương án kinh doanh trong tương lai:........................................................37
CHƯƠNG 4: KẾ HOẠCH NHÂN SỰ.....................................................................39
4.1. Giới thiệu về kế hoạch nhân sự..........................................................................39
4.2. Nội dung kế hoạch nhân sự................................................................................40

4.2.1. Xác định nhu cầu nhân sự ...............................................................................40
4.2.2. Xác định cơ cấu tổ chức..................................................................................40
4.2.3. Xác định đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt......................................................40
CHƯƠNG 5: DỰ PHÒNG RỦI RO.........................................................................42
5.1. Rủi ro cuối ngày không bán được còn thừa .......................................................42
5.2. Rủi ro về giao hàng tại nhà ................................................................................42
5.3. Rủi ro về cạnh tranh ...........................................................................................42
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...................................................................................43
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................44

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tên báo cáo: Dự Án Kinh doanh chuỗi siêu thị thực phẩm sạch “Kiên
Nguyễn”
2. Tính cấp thiết của báo cáo:
- Việt Nam đang trên con đường đổi mới và phát triển, kinh tế tăng trưởng
nhanh và ổn định, mức sống của người dân không ngừng được nâng cao đặc biệt là
ở thành phố lớn như Thành phố Cần Thơ. Người dân bắt đầu có nhiều điều kiện để
quan tâm đến sức khỏe của mình nhiều hơn trong đó có tiêu dùng rau sạch. Hiện
nay nhu cầu rau sạch là rất lớn, đối với phần lớn các hộ gia đình tỷ lệ chi tiêu cho
tiêu dùng rau chiếm tỷ lệ rất nhỏ trong thu nhập, nhu cầu có khả năng thanh toán về
rau sạch là rất lớn.
- Hiện nay tình trạng “thực phẩm bẩn” đã gây ảnh hưởng đến sức khỏe người
tiêu dùng. Vì vậy nhu cầu được ăn uống thực phẩm đảm bảo chất lượng ngày càng
cao. Để đầy lùi nạn thực phẩm bẩn, giúp cho triệu triệu người Việt Nam được sống
trong môi trường thực phẩm lành mạnh, giảm được nguy cơ mắc phải hàng trăm
căn bệnh. Xuất phát từ thực tế đó chuỗi siêu thị thực phẩm sạch “Kiên Nguyễn” ra
đời.
3. Mục đích nghiên cứu của báo cáo:
- Tìm hiểu, phân tích thị trường thực phẩm sạch ở Cần Thơ để từ đó lên kế
hoạch cho ý tưởng kinh doanh thực phẩm sạch.
4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu của báo cáo:
- Phạm vi nghiên cứu: Thị trường tiêu dùng thực phẩm khu vực Cần Thơ
- Đối tượng nghiên cứu: Ngành hàng thực phẩm

2
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
1.1. Giới thiệu về ý tưởng kinh doanh
1.1.1. Nguồn gốc hình thành ý tưởng
Hiện nay nguy cơ đến từ bữa ăn hàng ngày do dùng phải rau không sạch, rau
có hàm lượng hoá chất, độc tố cao đang đe doạ sức khoẻ, tính mạng con người. Thị
trường rau sạch ở Cần Thơ đang rất bức xúc. Xuất phát từ thực tế đó, tôi muốn
thành lập siêu thị thực phẩm sạch mang tên "Kiên Nguyễn" chuyên cung ứng các
loại rau sạch, rau an toàn với hy vọng góp phần bảo vệ sức khoẻ của người tiêu
dùng.
1.1.2. Cơ sở thực hiện ý tưởng
- Tôi đã tìm hiểu và có được nơi cung cấp rau sạch cho cửa hàng: Hợp tác xã
sản xuất tiêu thụ rau an toàn La Hường Cẩm Lệ Cần Thơ.
- Được đào tạo kiến thức về kinh doanh nên tôi có đủ khả năng để lập kế
hoạch kinh doanh, tiến hành các hoạt động kinh danh một cách có hiệu quả nhất.
- Kinh doanh rau sạch không đòi hỏi quá phức tạp về kiến thức kỹ thuật
chuyên môn. Đồng thời không đòi hỏi vốn quá lớn, nên rất phù hợp với tôi.
1.1.3. Sự độc đáo, mới lạ của ý tưởng
- Hiện nay các loại rau không hợp vệ sinh, không được kiểm tra, kiểm soát,
quản lý về chất lượng được bày bán, trôi nổi trên thị trường. Việc phân biệt các loại
rau sạch và không sạch theo các tiêu chuẩn vệ sinh, bằng mắt thường là rất khó
khăn, phức tạp. Điều này gây lo lắng, không an tâm đối với người tiêu dùng rau về
sức khoẻ của bản thân và gia đình mình.
- Đời sống nhân nhân của Cần Thơ ngày càng được nâng cao, trình độ dân trí
ngày càng tăng lên, người dân có điều kiện quan tâm đến sức khoẻ nhiều hơn. Mà
rau sạch là món ăn hàng ngày không thể thay thế. Vì thế người dân rất chú trọng
quan tâm tới vệ sinh thực phẩm, sử dụng rau sạch cho bữa ăn hàng ngày của gia
đình mình.
1.1.4. Sơ lược về tính khả thi của ý tưởng kinh doanh
- Trên thị trường có bán rau sạch, nhưng rau sạch được bán chưa thực sự tạo
được niềm tin, sự tin tưởng của người tiêu dùng.
- Nhu cầu về các loại rau sạch là rất lớn, cung cấp rau sạch chua thể đáp ứng
được nhu cầu của người dân, đây là lỗ hổng rất lớn của thị trường, là cơ sở quan

3
trọng của việc hình thành dự án này.
1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của Doanh nghiệp
1.2.1. Sứ mệnh
Rau sạch Kiên Nguyễn luôn nỗ lực phấn đấu xây dựng một niềm tin bền
vững trong khách hàng, trong các đối tác, trong cộng đồng, trong các cổ đông và
trong từng nhân viên nhằm mang lại cho họ những giá trị cao nhất bằng cách:
- Cung cấp cho khách hàng các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng phù hợp, giá
cả cạnh tranh, đúng thời hạn và an toàn thân thiện với môi trường.
- Học hỏi, xây dựng và hoàn thiện tổ chức để trở thành đối tác tin cậy,
chuyên nghiệp và hiệu quả nhất tại thị trường Việt Nam.
- Có trách nhiệm bảo vệ môi trường, bảo vệ sức khỏe con người đặc biệt
trong các hoạt động sản xuất rau sạch.
- Xây dựng một môi trường làm việc, hợp tác và phát triển sự nghiệp tốt nhất
cho mọi nhân viên. Tăng trưởng của siêu thị luôn gắn liền với việc nâng cao chất
lượng sống và làm việc của mỗi thành viên trong cửa hàng.
1.2.2.Tầm Nhìn
Trở thành doanh nghiệp hoạt động về môi trường hàng đầu trên địa bàn Cần
Thơ và trở thành nhà sản xuất, cung cấp “rau sạch” đảm bảo chất lượng, thân thiện
với môi trường.
1.3. Các sản phẩm của Doanh nghiệp
VỤ HÈ THU VỤ ĐÔNG XUÂN
 Rau muống
 Rau ngót
 Rau mồng tơi
 Rau cải ngọt
 Rau thơm
 Rau đay
 Hành
 Mướp
 Bí đao
 Cà chua
 Bắp cải
 Súp lơ xanh
 Súp lơ trắng
 Cải ngọt
 Cải thảo
 Cải cúc
 Cải chíp
 Su hào
 Xà lách
 Rau diếp

4
 Rau cải đắng
 Dưa chuột
 Mướp đắng
 Su su
 Rau muống
 Cà chua
 Dưa chuột
 Mướp đắng
 Bí đao
 Cải đắng
 Su su
 Cần tây Đà lạt
 Rau thơm
1.4. Mục tiêu của Doanh nghiệp
Sau khi đã cân nhắc các giả thiết kinh doanh, tôi dự tính với mức vốn ban
đầu huy động 1 tỷ, dự án sẽ hoàn vốn trong 1 năm, với mức lợi nhuận ròng sau 2
năm hoạt động là 3,404,522 đồng.
1.5. Các yếu tố quyết định thành công của Doanh nghiệp
1.5.1. Quy mô dự án
 Lĩnh vực kinh doanh: sản xuất và thương mại.
 Sản phẩm kinh doanh: rau sạch.
 Quy mô nhân lực trong năm đầu hoạt động:
- Quản lý nhân viên: 1 người.
- Nhân viên: 4 người.
 Quy mô vốn ban đầu: 1.630.800.000 ( đồng).
1.5.2. Chiến lược kinh doanh:
Theo kết quả điều tra cho thấy: Nhu cầu rau sạch của thị trường dự án là rất
lớn. Người mua sẵn sàng chi trả tiền đắt gấp đôi để mua rau nếu như họ tin rằng đó
là rau sạch. Như vậy giá cả ở đây không phải là yếu tố quan trọng nhất để quyết
định về cầu rau sạch hay cầu về rau sạch ít nhạy cảm với giá. Vấn đề cốt yếu quyết
định cầu rau sạch là chất lượng rau và làm cho người tiêu dùng biết và tin tưởng về
rau họ mua là rau sạch.
Để làm cho khách hàng tin tưởng rau của siêu thị là rau sạch, Tôi tập trung vào
những biện pháp tác động tới tâm lý và trực quan của khách hàng. Tôi thực hiện
chiến lược kinh doanh: “Khác biệt hoá” so với đối thủ cạnh tranh. Trong chiến lược

5
này tôi sẽ tạo ra sự khác biệt và nổi bật của siêu thị so với đối thủ cạnh tranh trên
các mặt sau:
- Bao gói, nhãn mác sản phẩm.
- Chất lượng phục vụ mang tính chuyên nghiệp.
- Bán hàng, đặc biệt hiện nay đối thủ cạnh tranh chưa có dịch vụ bán rau qua
điện thoại, đưa rau tới tận nhà. Tôi sẽ mở dịch vụ này để đáp ứng tốt hơn nhu cầu
của khách hàng.
- Dịch vụ kèm theo bán hàng.
Sự khác biệt hoá về sản phẩm sẽ được trình bày chi tiết ở phần kế hoạch kinh
doanh.
Tôn chỉ kinh doanh của siêu thị là: “Rau sạch cho mọi nhà”.
Với tôn chỉ kinh doanh này siêu thị “Kiên Nguyễn” muốn đề cao người tiêu
dùng, muốn tạo sự tin tưởng và gần gũi với mọi nhà. Đồng thời nó cũng thể hiện
quan điểm của cửa hàng: Uy tín và chất lượng là hai yếu tố quan trọng nhất trong sự
thành công của tôi. Trong tương lai tôi muốn thành lập hệ thống các siêu thị bán rau
sạch ở Cần Thơ muốn cung ứng trực tiếp phần lớn rau sạch cho mọi người tiêu
dùng ở Cần Thơ.

6
CHƯƠNG 2: KẾ HOẠCH MARKETING
2.1. Đánh giá công tác Marketing của công ty
2.1.1. Phân tích môi trường marketing của công ty
2.1.1.1. Môi trường marketing của công ty
Môi trường marketing là một tập hợp những lực lượng “không khống chế
được” mà các công ty phải chú ý đến khi xây dựng các hệ thống marketing - mix
của mình. Môi trường marketing được hiểu như sau: Môi trường marketing của
công ty là tập hợp những chủ thể tích cực và những lực lượng hoạt động ở bên ngoài
công ty và có ảnh hưởng đến khả năng chỉ đạo bộ phận marketing, thiết lập và duy
trì mối quan hệ hợp tác tốt đẹp với các khách hàng mục tiêu.
Do tính chất luôn biến động, khống chế và hoàn toàn bất định, môi trường
marketing động chạm sâu sắc đến đời sống công ty. Những biến đổi diễn ra trong
môi trường này không thể gọi là chậm và có thể dự đoán trước được. Nó có thể gây
ra những điều bất ngờ lớn và những hậu quả nặng nề. Vì thế công ty cần phải chú ý
theo dõi tất cả những diễn biến của môi trường bằng cách sử dụng vào mục đích này
việc nghiên cứu marketing và những khả năng thu thập thông tin marketing thường
ngày bên ngoài công ty hiện có.
Môi trường marketing gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Môi
trường vi mô là những lực lượng có quan hệ trực tiếp với bản thân công ty và những
khả năng phục vụ khách hàng của nó, tức là những người cung ứng, những người
môi giới marketing, các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng trực tiếp.
Môi trường vĩ mô là những lực lượng trên bình diện xã hội rộng lớn hơn, có ảnh
hưởng đến môi trường vi mô, như các yếu tố nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên, kỹ thuật,
chính trị và văn hóa.
2.1.1.2. Các mô hình phân tích môi trường marketing của công ty
a. Các yếu tố môi trường bên ngoài
 Các yếu tố môi trường vĩ mô
 Yếu tố kinh tế
Môi trường kinh tế bao gồm những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong
đó các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông nói riêng
hoạt động. Các yếu tố kinh tế có tác động rất lớn đến môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp, chúng có thể trở thành cơ hội hoặc thách thức đối với hoạt động của

7
doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế,
xu hướng GNP, GDP, các vấn đề liên quan đến lãi suất ngân hàng, chính sách tài
chính tiền tệ của Nhà nước, mức độ làm việc và tình hình thất nghiệp, xu hướng
tăng giảm thu nhập, lạm phát, thuế…
 Yếu tố chính trị - pháp luật
Bao gồm các yếu tố như các hệ thống quan điểm, đường lối chính sách của
Đảng, hệ thống luật pháp hiện hành, chính sách đối ngoại của Chính phủ và xu
hướng chính trị, diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế
giới…
Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo cơ
hội và rủi ro cho các doanh nghiệp. Do đó, việc nghiên cứu, phân tích các yếu tố
này sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận ra được hành lang và giới hạn cho phép đối với
quyền và nghĩa vụ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
 Yếu tố văn hóa – xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một
xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Tác động của văn hoá đến kinh tế là hết sức
rộng lớn và phức tạp. Các yếu tố văn hoá – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các
hoạt động kinh doanh như những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, những
phong tục tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, các
hệ tư tưởng tôn giáo và cơ cấu dân số, thu nhập của dân cư …
Các chiến lược bị ảnh hưởng trực tiếp bởi những nền văn hóa, vì nó chi phối
hành vi ứng xử của người tiêu dùng, chi phối hành vi mua hàng của khách hàng. Do
đó, việc nghiên cứu phân tích yếu tố văn hóa – xã hội sẽ giúp cho các doanh nghiệp
xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm văn hóa xã hội và có phương
thức kinh doanh phù hợp với các đối tượng có phong cách sống và quan điểm tiêu
dùng khác nhau.
 Yếu tố môi trường tự nhiên
Bao gồm các yếu tố như: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, các nguồn
tài nguyên khoáng sản, tài nguyên rừng biển…
Điều kiện tự nhiên là yếu tố quan trọng hình thành nên lợi thế cạnh tranh của
sản phẩm và dịch vụ. Chính sự hạn chế của các yếu tố tự nhiên buộc con người phải
tiết kiệm và sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn tài nguyên, đồng thời nghiên cứu và

8
phát triển công nghệ nhằm bảo vệ môi trường, giảm thiểu tối đa những tác động gây
ô nhiễm môi trường.
 Yếu tố công nghệ
Công nghệ là nhân tố có sự thay đổi năng động nhất trong các yếu tố thuộc
môi trường kinh doanh. Công nghệ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp tạo ra
sản phẩm chất lượng với giá thành thấp. Nhưng sự thay đổi của công nghệ sẽ đem
lại những thách thức và nguy cơ đối với các doanh nghiệp, kể cả doanh nghiệp Bưu
chính Viễn thông. Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng ưu thế cạnh tranh của các
sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Nhu cầu
đổi mới sản phẩm tăng làm cho chu kỳ sản phẩm ngắn lại. Do đó, nếu doanh nghiệp
không có chiến lược sản phẩm thích hợp chắc chắn sẽ bị các đối thủ cạnh tranh
đánh bật khỏi thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
 Các yếu tố môi trường vi mô
Đây là môi trường ảnh hưởng đến việc hình thành từng ngành hoặc từng loại
doanh nghiệp nhất định. Phần lớn hoạt động của các doanh nghiệp đều chịu sự tác
động trực tiếp của loại môi trường này. Mục đích của việc phân tích môi trường này
là giúp doanh nghiệp nắm bắt được tình hình cạnh tranh trên thị trường, tìm ra lợi
thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, tìm ra các cơ hội và lường trước các thách
thức để có phương án xử lý phù hợp, hiệu quả...
Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới
hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa
các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động
của năm lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội
hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình “Năm lực lượng của Porter” này nhằm hiểu
rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động.
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành
sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
 Các doanh nghiệp cạnh tranh trong nội bộ ngành
 Đối thủ tiềm ẩn
 Khách hàng
 Nhà cung ứng

9
 Sản phẩm thay thế
Tất cả năm yếu tố cạnh tranh trên cùng nhau quyết định mức độ căng thẳng
của cạnh tranh và khả năng kiếm lợi nhuận của một ngành nghề, và yếu tố nào có
sức tác động mạnh nhất sẽ nắm quyền kiểm soát và đóng vai trò then chốt từ quan
điểm của việc xây dựng, hình thành chiến lược.
b. Các yếu tố môi trường bên trong
 Nguồn tài chính
Xem xét điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh
tranh tốt nhất của doanh nghiệp, thu hút sự quan tâm nhiều nhất đối với các nhà đầu
tư cũng như bản thân doanh nghiệp.
Bộ phận tài chính trong doanh nghiệp thực hiện các chức năng phân tích, lập
kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch, có trách nhiệm liên quan đến các nguồn
lực tìm kiếm nguồn tiền và việc kiểm soát tình hình tài chính, chế độ chi tiêu tài
chính của doanh nghiệp. Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần phân tích những
điểm mạnh điểm yếu về tài chính của tổ chức.
Tình trạng tài chính của doanh nghiệp được thể hiện trên một số chỉ tiêu sau
đây:
 Khả năng thanh toán.
 Đòn cân nợ.
 Mức doanh lợi.
 Các chỉ số về mức tăng trưởng.
 Vốn luân chuyển.
 Tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn.
 Các nguồn tài trợ.
 Vấn đề tiền mặt.
 Nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn và quí hiếm, là cơ sở quan trọng của lợi thế
cạnh tranh. Việc quản trị nguồn nhân lực hiện hữu ngày càng được quan tâm nghiên
cứu và phân tích cặn kẽ. Nhiều doanh nghiệp coi đây là một chức năng quản trị cốt
lõi giữ vai trò quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược.

10
Vấn đề quản lý nhân sự của một doanh nghiệp liên quan đến bộ máy lãnh đạo,
các chính sách cán bộ, vấn đề tiền lương, mức độ thuyên chuyển cán bộ, cách thức
tuyển dụng, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm.
 Marketing
Việc phân tích Marketing trong doanh nghiệp thường tập trung vào một số
vấn đề như các chính sách về marketing và đội ngũ marketing, sản phẩm/dịch vụ,
giá cả; các hoạt động chiêu thị; hệ thống kênh phân phối…
Các chiến lược marketing được hoạch định với sự tham gia nhiều bộ phận
công ty. Các quyết định marketing phải tuân thủ nhiệm vụ chiến lược, mục tiêu cụ
thể, các chính sách và định hướng phát triển do ban lãnh đạo vạch ra.
 Yếu tố công nghệ
Như đã phân tích ở trên, công nghệ là yếu tố có sự thay đổi nhanh chóng.
Đòi hỏi doanh nghiệp phải có năng lực đổi mới, ứng phó nhanh đối với đe dọa của
công nghệ, có khả năng ứng dụng kịp thời công nghệ mới; đội ngũ nhân viên phải
thích nghi nhanh…
2.1.2. Thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm trên thị trường
2.1.2.1. Phân đoạn thị trường
 Phân tích tích thị trường là việc phân chia thị trường thành những nhóm
người mua khác nhau. Việc phân chia thi trường giúp cho doanh nghiệp có thể phát
triển các chương trình marketing riêng để đáp ứng nhu cầu của khúc thị trường đã
lựa chọn, đây là điều không thể làm được cho toàn bộ thi trường.
 Lợi ích của việc phân khúc thi trường:
 Có thể xác định một cách chính xác hơn nhu cầu, mong muốn và hành vi của
nhóm khách hàng cụ thể.
 Các nguồn lực của doanh nghiệp có thể được phân bố một cách có hiệu quả
hơn cho các hoạt động marketing để thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của đoạn thị
trường đã xác định.
2.1.2.2. Xác định thị trường mục tiêu
 Sau khi phân khúc thị trường, doanh nghiệp phải đánh giá các khúc thị
trường và nhằm vào những khúc thị trường tốt nhất. Trước tiên là đánh giá tiềm
năng sinh lời của từng khúc thị trường. Tiềm năng sinh lời của từng khúc thị trường

11
là một hàm của quy mô và mức tăng trưởng của khúc thi trường, mức độ hấp dẫn về
cơ cấu của khúc thị trường, những mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty.
 Khi đó doanh nghiệp sẽ quyết định xem sẽ phục vụ bao nhiêu khúc thị
trường, tức là lựa chọn thi trường mục tiêu theo năm cách: tập trung vào một khúc
thị trường, chuyên môn hóa chọn lọc, chuyên môn hóa sản phẩm, chuyên môn hóa
thị trường và phục vụ toàn bộ thi trường. Công ty phải xem các phân khúc nào phù
hợp với thị trường, khả năng của mình nhất để có thể khai thác thành công các phân
khúc thị trường đó. Đây chính là các khúc thị trường mục tiêu mà công ty nhắm
đến. Bên cạnh đó, cần xem xét các mối quan hệ qua lai giữa các khúc thị trường và
kế hoạch xâm chiếm những khúc thị trường tiềm ẩn.
2.1.2.3. Định vị thị trường
 Khách hàng bị chìm ngập trong quảng cáo về các sản phẩm và dịch vụ. Họ
chẳng thể đánh giá lại các sản phẩm mỗi lần quyết định đi mua hàng. Vì thế, để đơn
giản hóa việc chọn mua, họ đã xếp loại các sản phẩm, họ đã “Định vị trí các loại sản
phẩm, dịch vụ, các công ty trong tâm trí củ họ”. Vị trí của một sản phẩm là tập hợp
những ấn tượng, khái niệm và cảm giác của khách hàng về sản phẩm đó so với các
sản phẩm cạnh tranh cùng loại. Do đó, khi một doanh nghiệp tiến hành định vị tức
là doanh nghiệp đó thiết kế sản phẩm và hình ảnh của mình để thị trường mục tiêu
được hiểu và đánh giá cao những gì doanh nghiệp đại diện so với đối thủ cạnh
tranh.
 Nhiệm vụ định vị gồm ba bước: Thứ nhất, công ty phải phát hiện những điều
khác biệt về sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh có thể tạo ra được phân biệt
với đối thủ cạnh tranh. Thứ hai, công ty phải áp dụng tiêu chuẩn để lựa chọn những
điểm khác biệt quan trọng nhất. Thứ ba, công ty phải tạo được những tín hiệu quả
để thị trường mục tiêu có thể phân biệt mình với đối thủ cạnh tranh. Chiến lược
định vị sản phẩm của công ty sẽ cho phép nó thực hiện bước tiếp theo, cụ thể là
hoạch định những chiến lược marketing cạnh tranh của mình.
2.1.3. Mục tiêu marketing
- Tăng số lượng khách hàng
Tăng số lượng khách hàng là bước đầu tiên của Siêu thị Kiên Nguyễn để
phát triển doanh nghiệp của mình. Mục tiêu chính của chiến lược marketing này là

12
thu hút khách hàng mới và cung cấp các dịch vụ mới cho số khách hàng cũ để họ
hài lòng hơn. Qua đó từng bước nâng số lượng khách hàng.
- Tăng số lượng giao dịch trung bình
Siêu thị Kiên Nguyễn sẽ dành đa số thời gian của mình để điều hành doanh
nghiệp và tìm kiếm khách hàng mới.
Chào mời khách hàng một cách có hệ thống những sản phẩm và dịch vụ bổ
sung có giá trị ở cùng một điểm bán hàng có thể giúp doanh nghiệp tăng số lượng
giao dịch trung bình của mình.
- Tăng số lần mua hàng thường xuyên của khách quen(doanh thu lặp lại)
Siêu thị Kiên Nguyễn sẽ thường xuyên thực hiện các chiến lược thông tin và
chăm sóc đối với các khách hàng mới và cũ thông qua điện thoại hoặc thư từ (có thể
thông qua Getrespone) để thúc đẩy họ thường xuyên mua sản phẩm của công ty.
Đây cũng là một trong những bước để chủ doanh nghiệp phát triển doanh nghiệp
của mình.
2.1.4. Chiến lược Marketing hỗn hợp (Marketing – mix)
2.1.4.1. Chiến lược sản phẩm
Sản phẩm là những hàng hoá, dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với
những ích dụng cụ thể nhằm thoả mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng.Sản
phẩm có giá trị sử dụng và giá trị. Nó có thể là hữu hình hay vô hình.
Sản phẩm dịch vụ là một tập hợp gồm các giá trị làm thoả mãn khách hàng.
Khi mua hàng hoá hay dịch vụ, khách hàng mua những lợi ích và giá trị toàn bộ
những gì dịch vụ mang đến.
2.1.4.2. Chiến lược giá
Giá cả là số tiền mà khách hàng phải bỏ ra để có được sản phẩm hay dịch vụ.
Giá chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài công ty. Giá là một
trong các biến số quan trọng của Marketing mix. Giá đóng vai trò quyết định trong
việc mua hàng này hay hàng khác đối với người tiêu thụ. Đối với công ty, giá có vị
trí quyết định cạnh tranh trên thị trường.
2.1.4.3. Chiến lược phân phối
Phân phối là những hoạt động khác nhau của công ty nhằm đưa sản phẩm đến
tay người tiêu dùng mà công ty đang muốn hướng đến. Khi chọn kênh phân phối ta
cần cân nhắc loại nào di chuyển được sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng một

13
cách kịp thời và phù hợp với tập quán mua bán của họ. Quá trình phân phối còn là
quá trình mà ở đó ta cũng thu thập từ việc bán sản phẩm, do vậy phân phối tốt còn
ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động, hiệu quả sử dụng vốn của công ty. Ngoài ra việc
lựa chọn một chiến lược phân phối còn ảnh hưởng tích cực đến chiến lược
Marketing chung: quá trình kinh doanh an toàn, giảm được cạnh tranh.
2.1.4.4. Chiến lược xúc tiến bán (truyền thông marketing)
Chiêu thị bao gồm các biện pháp và nghệ thuật mà các nhà kinh doanh dùng
để thông tin về sản phẩm, tác động khách hàng, lôi kéo khách hàng về phía mình.
Nội dung của chiến lược chiêu thị gồm bốn hoạt động chủ yếu:
 Quảng cáo.
 Khuyến mãi.
 Chào hàng hay bán hàng cá nhân.
 Tuyên truyền.
2.1.5. Ngân quỹ Marketing
Để đánh giá hoạt động hiệu quả của chương trình marketting thì các giám đốc
thường dựa vào phần ngân sách và kế hoạch bán hàng để cân đối kế hoạch. Ngân
sách càng nhỏ càng tốt, nhưng đôi khi phải xem xét lại mục tiêu của dự án và phải
chi. Nếu mục tiêu ban đầu sếp muốn quá lớn mà không nói rõ ngân sách thì bạn có
thể từ chối ngay từ đầu.
Ngân sách marketing bao gồm các phần riêng.
Nghiên cứu thị trường hay còn gọi là chi phí chìm.
Ngân sách làm online marketing.
Ngân sách bán hàng – sales, chiết khấu, khuyến mãi.
Ngân sách làm quảng cáo, sự kiện, pr…cho từng thời điểm.
Ngân sách nhân sự.
2.2. Nội dung kế hoạch Marketing
2.2.1. Tổng quan kế hoạch Marketing
Kế hoạch marketing cho Siêu thị Kiên Nguyễn bao gồm các nội dung: phân
tích, xác định mục tiêu, định vị, chiến lược và giải pháp giá trị, kế hoạch triển khai
thực hiện và kế hoạch tài chính.
A. TỔNG QUAN.

14
Bối cảnh thị trường. Giới thiệu bối cảnh ra đời của bản kế hoạch marketing. Đánh
giá tình hình kinh doanh các năm trước, xác định mục tiêu marketing.
B. PHÂN TÍCH.
Phân tích vĩ mô và vi mô, tập trung nhấn mạnh các xu hướng, diễn biến bất thường
về nhu cầu, đối thủ, nhận diện các thách thức có thể có tác động đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
C. PHÂN KHÚC VÀ XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU.
Phân khúc thị trường và xác định các phân khúc mục tiêu theo thứ tự ưu tiên, xác
định các phân khúc không cạnh tranh.
D. ĐỊNH VỊ.
Định vị nhãn hàng/sản phẩm/dịch vụ trong từng phân khúc tương ứng với phân tích
định vị các đối thủ.
E. CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỀ XUẤT GIÁ TRỊ.
Xác định các định hướng chiến lược then chốt, xây dựng đề xuất giá trị (CVP) cho
từng phân khúc, và cụ thể hóa vào marketing mix (4Ps) của từng phân khúc.
F. KẾ HOẠCH THỰC HIỆN.
Cụ thể hóa các nội dung của marketing mix thành hành động cụ thể có thể thực thi
được, gắn liền với việc phân bổ nguồn lực (nhân lực, thời gian, và ngân sách thực
hiện).
G. DỰ BÁO TÀI CHÍNH.
Các chỉ tiêu tài chính và kế hoạch vốn gắn liền với kế hoạch marketing.
2.2.2. Phân tích môi trường
2.2.2.1. Phân tích thị trường
Thị trường tự do: Hiện nay, các nguồn rau về Cần Thơ tập trung chủ yếu tại
chợ lớn nằm trên địa phận quận Hải Châu, trung tâm thành phố. Chợ hoạt động như
một chợ đầu mối về các loại rau và quả. Nguồn hàng từ các tỉnh tập trung về đây
sau đó chuyển đi các quận trong thành phố và các huyện. Chợ cũng đóng vai trò là
đầu mối hàng để đa đi các tỉnh khác.
Các nguồn rau về Cần Thơ chủ yếu là từ Lâm Đồng và Đồng Nai với một số
loại rau chủ yếu là su hào, bắp cải, cà rốt, cà chua, hành tỏi, rau gia vị và được thể
hiện qua sơ đồ nguồn cung ứng sau:

15
Sơ đồ 2.1. Nguồn cung ứng và thị trường tiêu thụ rau Cần Thơ
Thị trường rau đầu vào cho nhà máy sơ chế, chế biến để xuất khẩu: thị
trường được hình thành và điều phối chủ yếu bởi tác nhân là nhà máy sơ chế, chế
biến rau xuất khẩu của Nhà nước và tư nhân (trong và ngoài tỉnh). Các nhà máy xây
dựng vùng nguyên liệu đầu vào tại các huyện, tự tổ chức hệ thống thu mua (lập ra
các trạm sơ chế đặt tại các địa phương đó hoặc vận chuyển trực tiếp về nhà máy),
sau đó tiến hành sơ chế hoặc chế biến. Tổ chức sản xuất nguồn nguyên liệu đầu vào
chủ yếu thông qua hợp tác xã nông nghiệp dưới hình thức ký kết hợp đồng với nông
dân.
2.2.2.2. Phân tích SWOT
a. Điểm mạnh
- Thành viên sáng lập có quan hệ tốt với các nhà hàng, siêu thị, quán cơm
cho khách du lịch trên địa bàn thành phố đảm bảo được đầu ra cho sản phẩm.
- Cách thức cung ứng sản phẩm mới mẻ.
Tiêu dùng trong
tỉnh
Xuất khẩu
Các tỉnh khác: Bình
Dương, Đồng bằng
Sông cửu long…
80%
15%
Thị trường
Đà Nẵng
Sản phẩm từ các tỉnh lân cận
(Quảng Nam, Quảng Ngãi…)
Sản phẩm từ Đà
Lạt
Sản phẩm trong tỉnh
5%
Sản phẩm từ
Trung Quốc
50%
35%
8%
7%

16
- Quy trình sản xuất của sản phẩm rau sạch tương đối đơn giản, có thể dễ
dàng ký hợp đồng bao tiêu sản phẩm đảm bảo nguồn cung cho doanh nghiệp.
- Đội ngũ nhân viên trẻ tận tâm với công việc và đầy tính sáng tạo.
b. Điểm yếu:
- Do siêu thị mới thành lập nên chưa gây dựng được lòng tin với khách hàng.
- Đội ngũ nhân viên còn trẻ nên thiếu kinh nghiệm quản lý.
- Khó quản lý được quá trình trồng rau của các hộ dân ký hợp đồng bao tiêu
sản phẩm.
- Siêu thị chỉ khai thác ở thị trường nội địa nên hạn chế về kênh phân phối.
- Do siêu thị mới thành lập nên chưa có lượng khách hàng trung thành và
thường xuyên.
c. Cơ hội
- Nhà nước đang tạo điều kiện cho việc phát triển trồng các vùng chuyên
canh rau sạch điều này đồng nghĩa với việc thuận lợi cho người dân trồng rau sạch.
- Điều kiện kinh tế ngày càng phát triển, người dân sẽ dễ dàng chấp nhận
mức giá của các sản phẩm rau sạch siêu thị sản xuất ra.
d. Nguy cơ
Sau khi dự án hoạt động thành công, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước sản
phẩm, hoạt động của siêu thị sẽ tạo nên sự cạnh tranh quyết liệt.
2.2.2.3. Phân tích các rủi ro từ môi trường bên ngoài
a. Phân tích đối thủ cạnh tranh
a1. Siêu thị BigC, Metro
Tôi đã trực tiếp đến hai siêu thị này, tận mắt quan sát tìm hiểu và nhận thấy rau
bán ở hai siêu thị này có những điểm mạnh yếu sau:
Điểm mạnh:
- Rau được bán trong siêu thị, danh nghĩa siêu thị ít nhiều đã tạo được sự tin
tưởng về chất lượng.
- Trong siêu thị có bán nhiều hàng hoá, nhất là có bán thực phẩm vì thế tạo sự
thuận tiện cho sự mua sắm.
- Có hệ thống làm lạnh và bảo quản rất tốt.
Điểm yếu:

17
- Rau được bọc trong các túi nilon, người tiêu dùng chỉ biết được duy nhất thông
tin giá rau và mã số tiền, ngoài ra không còn có thông tin gì hết.
- Rau được bày bán kém hấp dẩn, số lượng, chủng loại rau ít. Các loại rau được
bày bán lẫn lộn, không theo thứ tự và chủng loại rau, nên kém hấp dẫn với người
mua.
- Những giờ cao điểm buổi chiều, buổi tối số lượng khách hàng vào mua hàng rất
đông. Người mua phải xếp hàng chờ đợi thanh toán tiền lâu và mất thời gian.
Điều này không tiện dụng cho người mua rau, đôi khi còn tạo cảm giác khó
chịu.
- Giá rau ở các siêu thị này thường cao hơn nhiều so với các siêu thị và chợ.
- Các siêu thị chưa có đội ngũ nhân viên bán rau chuyên nghiệp, không có dịch vụ
kèm theo.
a2. Các siêu thị rau tại các chợ
Điểm mạnh:
- Giá rẻ.
- Các chủng loại rau phong phú với chất lượng khác nhau.
- Địa điểm tại chợ nên thuận tiện cho việc mua bán.
Điểm yếu :
- Hầu hết các loại rau không được đảm bảo về chất lượng.
- Nơi bày bán các loại rau không đảm bảo vệ sinh.
- Rau không được bao gói và bảo quản cận thận nên xuất hiện ở một số siêu thị có
rau bị héo úa mà vẫn được bày bán.
- Chất lượng phục vụ chưa cao.
Bảng 2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh
Điểm mạnh Điểm yếu
Siêu thị BIG
C và Metro
- Rau được bán dưới thương hiệu
có uy tín của siêu thị.
- Rau được bảo quản tốt.
- Rau không có thông tin chứng nhận
chất lượng.
- Giá cao
- Mất nhiều thời gian thanh toán
- Chất lượng phục vụ kém.

18
Điểm mạnh Điểm yếu
Các chợ - Khối lượng lớn.
- Sản phẩm đa dạng.
- Giá rẻ.
- Chất lượng phục vụ thấp.
- Chất lượng không đảm bảo.
Nhận xét:
Qua phân tích đối thủ cạnh tranh, rút ra những nhận xét sau:
- Rau bán ở các siêu thị giá cao, không có thông tin về nguồn gốc sản phẩm,
thanh toán mất thời gian, chủng loại, khối lượng rau ít, bày bán không hấp dẫn,
không có dịch vụ tư vấn, chưa có đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp.
- Rau ở chợ không được kiểm tra chất lượng sản phẩm, không có bao gói và
nguồn gốc không rõ ràng.
- Nói tóm lại, Rau của các đối thủ cạnh tranh chưa hấp dẫn được khách hàng,
chưa tạo dựng được niềm tinh về chất lượng cho người mua.
- Qua phân tích thị trường, tôi thấy rằng: Cầu rau sạch là rất lớn, trong khi đó các
đối thủ cạnh tranh chưa thực sự tạo dựng được hình ảnh và niềm tin đối với
khách hàng. Cung chưa đáp ứng đủ cầu, đây là lỗ hổng của thị trường cho phép
dự án thâm nhập và hoạt động thành công.
2.2.3. Chiến lược Marketing
2.2.3.1. Thị trường mục tiêu
Sau khi nghiên cứu thị trường siêu thị Kiên Nguyễn quyết định chọn 3 phân đoạn
thị trường:
- Khách hàng là người tiêu dùng.
- Khách hàng là các nhà hàng, khách sạn.
- Khách hàng là các công ty xuất khẩu rau quả.
- Khách hàng là các siêu thị siêu thị rau sạch.
2.2.3.2. Định vị thị trường
Với khách hàng mục tiêu mà công ty hướng tới đó chính là người tiêu dùng.
Do quy mô chưa đủ lớn và trụ sở của công ty đặt tại thành phố Cần Thơ nên bước
đầu siêu thị sẽ chọn thị trường người tiêu dùng Cần Thơ là thị trường mục tiêu của
công ty. Các sản phẩm của siêu thị sẽ sẽ cung cấp cho người tiêu dùng thông qua hệ

19
thống siêu thị của công ty cũng như các siêu thị rau sạch và siêu thị trên địa bàn
thành phố.
2.2.3.3. Chiến lược sản phẩm
Thông qua điều kiện tự nhiên- địa lý và khí hậu, sản phẩm rau sạch được
trồng và bảo quản với nhiều chủng loại. Nước ta có khí hậu nhiệt đới gió mùa vì thế
rau tăng trưởng rất tốt. Trồng rau dựa trên hai mùa vụ chính: Đông - xuân, Hè - thu.
Dưới đây là danh sách một số loại rau chính của cửa hàng:
VỤ HÈ THU VỤ ĐÔNG XUÂN
 Rau muống
 Rau ngót
 Rau mồng tơi
 Rau cải ngọt
 Rau thơm
 Rau đay
 Hành
 Mướp
 Bí đao
 Cà chua
 Rau cải đắng
 Dưa chuột
 Mướp đắng
 Su su
 Bắp cải
 Súp lơ xanh
 Súp lơ trắng
 Cải ngọt
 Cải thảo
 Cải cúc
 Cải chíp
 Su hào
 Xà lách
 Rau diếp
 Rau muống
 Cà chua
 Dưa chuột
 Mướp đắng
 Bí đao
 Cải đắng
 Su su
 Cần tây Đà lạt
 Rau thơm
2.2.3.4. Chiến lược giá
Từ khi Việt Nam gia nhập WTO, có sự cạnh tranh can thiệp của các doanh
nghiệp nước ngoài, thì vấn đề về giá cả luôn dược các doanh nghiệp quan tâm chú
trọng. Siêu thị kinh doanh mặt hàng là rau sạch, một sản phẩm luôn có mức cầu và
cung rất là lớn. Các công ty cạnh tranh luôn tìm mọi cách để chiếm lĩnh thị trường.
Vì thế siêu thị Kiên Nguyễn luôn đề cao chất lượng và giá cả lên hàng đầu. Siêu thị
tiến hành xác định giá cả thông qua chi phí sản xuất và giá bán trên thị trường.
Ngoài ra siêu thị quan tâm đến chiết khấu bán hàng linh hoạt nhằm tạo được
sự hấp dẫn cũng như cạnh tranh giữa các trung gian phân phối sản phẩm: tăng tỷ lệ
chiết khấu trên doanh thu bán hàng hay tăng tỷ lệ chiết khấu tại các thị trường mới.
Bảng giá một số loại rau củ quả của siêu thị :

20
Đơn vị : nghìn đồng
Các loại rau Giá Các loại củ quả Giá
Lơ xanh 12/cây Su su quả 12/kg
Mồng tơi 12/túi Gừng tươi 40/kg
Rau ngót 10/túi Đậu cove 30/kg
Bắp cải 10/cây Khoai tây 17/kg
Cải ngồng 10/cây Cà rốt 15/kg
Dền đỏ 15/túi Củ cải 9/kg
Lơ trắng 10/cây Dưa chuột 11/kg
Cần ta 18/túi Mướp 17/kg
Xà lách xoăn 35/túi Bí ngô 15/kg
Dưa bẹ muối 12/túi Cà chua 12/kg
2.2.3.5. Chiến lược phân phối
Đối với những sản phẩm là rau (một sản phẩm dễ hỏng, không giữ được lâu
và dễ dạp nát …) thì công ty phải xác định kênh phân phối càng ngắn càng tốt.
Chiến lược bán hàng thông qua các kênh phân phối của siêu thị được thực hiện dưới
hình thức: kênh phân phối 1 cấp. Đối với loại kênh phân phối thì rau an toàn được
đưa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng thông qua các siêu thị và qua các siêu
thị bán rau an toàn.
Các trung gian này sẽ hưởng hoa hồng tính bằng % doanh thu bán hàng và
sẽ chịu trách nhiệm quản lí trực tiếp sản phẩm của siêu thị . Hệ thống phân phối
của siêu thị sẽ được thiết lập dưới hình thức kênh 1 cấp.
Các siêu thị và siêu thị sẽ nhập rau an toàn của siêu thị trên địa bàn thành
phố Cần Thơ với quy mô cụ thể sau:

21
2.2.3.6. Chiến lược xúc tiến bán
a. Chiến lược kinh doanh
Theo kết quả điều tra cho thấy: Nhu cầu rau sạch của thị trường dự án là rất
lớn. Người mua sẵn sàng chi trả tiền đắt gấp đôi để mua rau nếu như họ tin rằng đó
là rau sạch. Như vậy giá cả ở đây không phải là yếu tố quan trọng nhất để quyết
định về cầu rau sạch hay cầu về rau sạch ít nhạy cảm với giá. Vấn đề cốt yếu quyết
định cầu rau sạch là chất lượng rau và làm cho người tiêu dùng biết và tin tưởng về
rau họ mua là rau sạch.
Để làm cho khách hàng tin tưởng rau của siêu thị là rau sạch. Tôi tập trung vào
những biện pháp tác động tới tâm lý và trực quan của khách hàng. Tôi thực hiện
chiến lược kinh doanh: “Khác biệt hoá” so với đối thủ cạnh tranh. Trong chiến lược
này tôi sẽ tạo ra sự khác biệt và nổi bật của siêu thị so với đối thủ cạnh tranh trên
các mặt sau:
- Bao gói, nhãn mác sản phẩm.
- Chất lượng phục vụ mang tính chuyên nghiệp.
- Bán hàng, đặc biệt hiện nay đối thủ cạnh tranh chưa có dịch vụ bán rau
qua điện thoại, đưa rau tới tận nhà. Tôi sẽ mở dịch vụ này để đáp ứng tốt
hơn nhu cầu của khách hàng.
- Dịch vụ kèm theo bán hàng.
Cửa hàng
Hệ thống các siêu thị cửa hàng rau sạch
Người tiêu dùng rau an sạch trên địa bàn thành phố Vũng Tàu

22
Sự khác biệt hoá về sản phẩm sẽ được trình bày chi tiết ở phần kế hoạch kinh
doanh.
Tôn chỉ kinh doanh của siêu thị là: “Kiên Nguyễn rau sạch cho mọi nhà”.
Với tôn chỉ kinh doanh này siêu thị “Kiên Nguyễn” muốn đề cao người tiêu
dùng, muốn tạo sự tin tưởng và gần gũi với mọi nhà. Đồng thời nó cũng thể hiện
quan điểm của cửa hàng: Uy tín và chất lượng là hai yếu tố quan trọng nhất trong sự
thành công của tôi. Trong tương lai tôi muốn thành lập hệ thống các siêu thị bán rau
sạch ở Cần Thơ, muốn cung ứng trực tiếp phần lớn rau sạch cho mọi người tiêu
dùng ở Cần Thơ .
b. Kế hoạch quảng cáo
Bất cứ một sản phẩm nào, dù bình dân hay đắt tiền thì chiến lược quảng cáo
vẫn luôn luôn cần thiết đối với doanh nghiệp. Quảng cáo có ý nghĩa rất quan trọng:
giới thiệu sản phẩm của siêu thị tới tay người tiêu dùng, tuyên truyền những ưu việt
của sản phẩm về chất lượng, giá cả. Quảng cáo sẽ được thực hiện dựa vào những
yếu tố như: giai đoạn phát triển của dự án, khả năng chi phí, đặc điểm của khách
hàng …
Ở giai đoạn đầu, siêu thị sẽ quảng cáo thông qua pano, áp phích tại các siêu
thị và các siêu thị bán rau sạch cho cửa hàng.
Khi dự án đã phát triển siêu thị sẽ quảng cáo thông qua các phương tiện khác
như:
* Đài phát thanh.
* Các chương trình mua sắm tiêu dùng trên Tivi.
* Báo chí: chủ yếu là các báo liên quan đến vấn đề an toàn, vệ sinh, sức khỏe
cộng đồng
* Kênh mạng xã hội như Zalo, Facebook, …
* Ngoài ra khi phát triển siêu thị sẽ xây dựng trang web riêng của siêu thị
vừa để giới thiệu sản phẩm của siêu thị cho người tiêu dùng !
c. Kế hoạch khuyến mại
Tùy vào từng giai đoạn phát triển lượng tiêu thụ của dự án, siêu thị sẽ đưa ra
các chương trình khuyến mại khác nhau. Ví dụ như: Đối với những trung gian quan
hệ hợp tác lâu dài thường xuyên (mua sản phẩm với số lượng lớn và thường xuyên),
sẽ chiết khấu với giá ưu đãi và miến phí các chi phí ngoài sản xuất. Đối với những

23
mối làm ăn mới , siêu thị sẽ ưu ái mức đãi ngộ về số lượng cũng như chất lượng sản
phẩm.
d. Kế hoạch quan hệ công chúng
Duy trì quan hệ tốt đẹp với những mối làm ăn sẵn có và xây dựng thêm hình
tượng của công ty thông qua quan hệ với báo chí truyền thông cũng như các phương
tiện thông tin đại chúng.
Lập kế hoạch tổ chức các chương trình giới thiệu sản phẩm trong các hội chợ
ẩm thực. Tổ chức các cuộc phỏng vấn bằng các hình thức khác nhau để thăm dò ý
kiến khách hàng, thị trường cũng như các ý kiến của đối thủ cạnh tranh.
Tổ chức các cuộc họp thường niên với sự tham gia của đối tác làm ăn cũng
như các đại lý phân phối của công ty, tạo sự thân mật, quan tâm và chứng tỏ tầm
quan trọng của họ đối với doanh nghiệp.
Xây dựng các mối quan hệ với nhân dân, chính quyền địa phương để tránh
những mâu thuẫn xung đột. Tham gia các chương trình kinh tế xã hội tại dịa
phương, đóng góp công sức vào công cuộc phát triển kinh tế trong vùng.
e. Xúc tiến bán
Sơ đồ các cấp độ cấu thành sản phẩm của siêu thị Kiên Nguyễn :
Biện pháp bán hàng của siêu thị Kiên Nguyễn tập trung vào làm cho khách
hàng:
Chưa biết Biết Muốn mua Mua Tin tưởng Mua thường xuyên
Do rau sạch nhìn bề ngoài rất khó phân biệt với rau thường, thậm chí rau
thường, rau không sạch được phun thuốc hoá chất nhiều trông còn tươi ngon hơn
Chất lượng Bao gói
phục vụ
Bày bán Chứng nhận
sản phẩm Chất lượng
Bày bán Chứng
nhận
sản phẩm Chất
lượng
Sản phẩm
Rau

24
rau sạch. Qua nghiên cứu thị trường siêu thị thấy điều sống còn với siêu thị Kiên
Nguyễn cũng như đối với các siêu thị bán rau sạch khác, xét từ giá trị cảm nhận của
người tiêu dùng lại là ở cấp độ thứ II và III của sản phẩm. Đây là điểm yếu nhất mà
đối thu cạnh tranh chưa làm được. Các siêu thị rau sạch mua được rau sạch (cấp độ
I) chỉ có ý nghĩa đối với siêu thị mà thôi, còn làm cho khách hàng biết, hiểu, tin mua
rau của siêu thị hay không lại là việc khác mà nó hầu như phụ thuộc vào cấp độ II ,
III.
Điểm nổi bật và cũng là sức cạnh tranh lớn nhất quyết định sự thành công
của siêu thị Kiên Nguyễn tập trung vào cấp độ II, III.
Các biện pháp tiêu thụ sản phẩm, marketing, nhân sự sẽ tập trung vào điểm
mấu chốt thành công này.
Theo như kết quả điều tra thì có tới 87,36% người được hỏi sẽ mua rau nếu
tin là rau sạch và sẵn sàng trả giá gấp 1,5-2 lần để được tiêu dùng rau sạch. Do vậy
điều quan trọng nhất là làm cho khách hàng tin rau bán ở siêu thị là rau sạch. Trong
kế hoạch tiêu thụ sản phẩm siêu thị sẽ tiến hành một loạt các biện pháp, cách thức
để thuyết phục, chứng minh cho khách hàng thấy rau ở siêu thị là an toàn cho sức
khoẻ.
 Về bao gói, bao bì, nhãn hiệu sản phẩm:
Tất cả sản phẩm rau sẽ được đóng gói bằng túi nilon đóng kín. Trên bao bì sẽ
có những thông tin cung cấp cho người tiêu dùng sau:
- Về tính chất thương hiệu của sản phẩm:
+ Chỉ đạo giám sát sản phẩm: Chi cục bảo vệ thực vật Cần Thơ .
+ Quy trình sản xuất rau.
+ Nơi sản xuất sản phẩm.
+ Siêu thị bán.
- Rau được đóng gói với các mức khối lượng khác nhau (300g, 500g,
800g/gói) để người tiêu dùng tuỳ chọn.
- Về đặc điểm sản phẩm:
Sản phẩm được hình thành và chỉ đạo giám sát bởi các bên: Cơ quan chỉ đạo
giám sát (Chi cục bảo vệ thực vật Cần Thơ ); người sản xuất và nhà phân phối.
 Về chứng nhận chất lượng sản phẩm

25
+ Trong mỗi túi rau có kèm theo một tờ tem có ghi: tên mặt hàng, ngày thu
hoạch, hạn sử dụng. Để trách việc làm hàng giả, tờ tem này sẽ được đóng dấu đỏ
của Hợp tác xã La Hường Cẩm Lệ Cần Thơ.
+ Để cho người tiêu dùng thật sự tin rau của siêu thị được lấy nơi sản xuất có
uy tín chất lượng, trên mỗi sản phẩm có kèm theo bản sao công nhân sản phẩm đạt
tiêu chuẩn sinh an toàn thực phẩm.
Trong thời gian đầu hoạt động có thể có nhiều người còn nghi ngại về chất
lương rau của siêu thị Tôi sẽ mời cán bộ của Chi cục bảo vệ thực vật Cần Thơ , tổ
chức bảo vệ người tiêu dùng tới kiểm tra sản phẩm rau của siêu thị rau vào những
lúc khách hàng mua rau nhiều.
 Việc bày bán sản phẩm
Việc bày bán sản phẩm rau rất quan trọng, được cửa hàng công ty đặc biệt
chú ý. Rau được bày bán trên hệ thống giá đựng rau ba tầng, rau được phân loại. Ví
dụ: Rau cải xoong, cải canh, cải đông dư, cải tím được xếp cùng một ngăn để người
tiêu dùng dễ tìm, dễ lựa chọn. Hệ thống các dàn đựng rau sẽ được xếp theo hình chữ
U, nhìn từ ngoài vào, ở giữa bày bán các loại rau củ, rau thơm, rau sống…
 Cách thức bán hàng
Siêu thị có hai hình thức bán hàng:
+ Trực tiếp tại siêu thị (đây là hình thức chính).
+ Bán hàng qua điện thoại.
Nhiều hộ gia đình không đến siêu thị rau mua được, siêu thị Kiên Nguyễn sẵn
sàng mang đến tận nơi theo yêu cầu của khách hàng với chi phí tăng thêm 500đ cho
một lần. Đây là một điểm rất mới, độc đáo, riêng có của cửa hàng.
Siêu thị sẽ cố gắng làm cho khách hàng vào mua rau được cảm giác mọi thứ
đều sạch, phục vụ nhiệt tình nhất.
Siêu thị sẽ có bảng báo giá sản phẩm theo từng ngày.
Khách hàng đến siêu thị sẽ được những nhân viên bán hàng trẻ trung, nhiệt
tình giới thiệu những điều mới lạ về các loại rau: đặc điểm, công dụng, dinh dưỡng,
những bài thuốc dân gian về một loại rau ăn hàng ngày có thể làm thuốc chữa bệnh
mà có thể ít người biết đến.
Khách hàng vào mua rau dù ít hay nhiều đều được bọc gói sản phẩm cẩn thận
và được giới thiệu các thông tin về sản phẩm.

26
CHƯƠNG 3: KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH
3.1. Đánh giá tài chính của công ty
3.1.1. Doanh thu, chi phí, giá thành và lợi nhuận
3.1.1.1. Doanh thu
Doanh thu của doanh nghiệp là toàn bộ số tiền sẽ thu được do tiêu thụ sản
phẩm, cung cấp dịch vụ, hoạt động tài chính và các hoạt động khác của doanh
nghiệp. Trong kinh tế học, doanh thu thường được xác định bằng giá bán nhân
với sản lượng.
Phần doanh thu có thêm nhờ sản xuất thêm được một đơn vị sản phẩm gọi
là doanh thu biên. Nó có thể diễn đạt bằng tỷ lệ giữa mức thay đổi trong doanh thu
với mức thay đổi trong sản lượng. Công thức tính doanh thu biên, vì thế có thể viết
như sau:
(1)
trong đó MR là doanh thu biên, TR là doanh thu, còn Q là sản lượng. Do
(2)
trong đó P là giá bán sản phẩm. Từ (1) và (2) ta có:
Trong điều kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, giá sản phẩm do thị trường
quy định hoàn toàn, nên không phụ thuộc vào thay đổi sản lượng của hãng. Vì thế,
dP/dQ bằng 0. Thành ra doanh thu biên sẽ bằng giá bán sản phẩm. Mình lấy ví dụ
trong trường hợp về lúa gạo, giá lúa gạo do thị trường qui định, khi người nông
dân bán thêm 01 đơn vị (01kg) thì số tiền (doanh thu) của người nông dân tăng lên
đúng bằng với giá của 01kg lúa gạo. Doanh thu biên = giá sản phẩm.
3.1.1.2. Chi phí
Chi phí là một khái niệm cơ bản nhất của bộ môn kế toán, của việc kinh
doanh và trong kinh tế học, là các hao phí về nguồn lực để doanh nghiệp đạt được
một hoặc những mục tiêu cụ thể. Nói một cách khác, hay theo phân loại của kế toán
tài chính thì đó là số tiền phải trả để thực hiện các hoạt động kinh tế như sản
xuất, giao dịch, v.v... nhằm mua được các loại hàng hóa, dịch vụ cần thiết cho quá
trình sản xuất, kinh doanh. Như vậy, có nhiều loại chi phí khác nhau.

27
Chi phí sản xuất là số tiền mà hãng phải chi để mua các yếu tố đầu vào cần
thiết cho quá trình sản xuất nhằm mục đích thu lợi nhuận. Chí phí sản xuất lại gồm
các loại chi phí sau: tổng chi phí, chi phí trung bình, chi phí biên, chi phí cố
định (định phí), chi phí khả biến (biến phí), chi phí dài hạn, chi phí ngắn hạn, chi
phí chìm, v.v.
Chi phí tiêu dùng: Theo quan niệm của người tiêu dùng thì chi phí đối với
một hàng hóa là tất cả những hao tổn mà người tiêu dùng phải bỏ ra để có được lợi
ích do tiêu dùng hàng hóa đó mang lại. Họ phải chi ra tiền bạc, sức lực, thời gian và
thậm chí các chi phí do khắc phục những hậu quả phát sinh bởi việc tiêu dùng một
sản phẩm.
Chi phí giao dịch là chi phí cần thiết để có thể tiến hành trôi chảy các giao
dịch kinh tế. Chi phí giao dịch gồm các loại: chi phí tìm kiếm và thông tin, chi phí
thương thảo, chi phí đảm bảo thực hiện hợp đồng và các chi phí khác.
Chi phí cơ hội là phần lợi nhuận mất đi khi chọn phương án này mà không
chọn phương án khác. Vì vậy, chi phí cơ hội là phần lợi ích bị mất đi khi lựa chọn
phương án sản xuất ( hay tiêu dùng ) này mà bỏ qua phương án sản xuất (hay tiêu
dùng) khác.
3.1.1.3. Giá thành sản phẩm
Khái niệm: Giá thành sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ các chi
phí về lao động sống và lao động vật hóa có liên quan đến khối lượng công tác, sản
phẩm, lao vụ hoàn thành.
Quá trình sản xuất là quá trình thống nhất bao gồm 2 mặt: chi phí sản xuất và
kết quả sản xuất. Tất cả các khoản chi phí phát sinh (phát sinh trong kỳ, kỳ trước
chuyển sang) và các chi phí trích trước có liên quan đến khối lượng sản phẩm lao
vụ, dịch vụ hoàn thành trong kỳ sẽ tạo nên chỉ tiêu giá thành sản phẩm. Nói cách
khác, giá thành sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ các khoản chi phí mà
doanh nghiệp bỏ ra bất kể kỳ nào nhưng có liên quan đến khối lượng sản phẩm hoàn
thành trong kỳ.
Phân loại.
Phân loại theo thời điểm tính và nguồn số liệu để tính giá thành.
Theo cách phân loại này, chỉ tiêu giá thành được chia làm 3 loại:

28
* Giá thành kế hoạch: Việc tính toán xác định giá thành kế hoạch được tiến hành
trước khi bước vào kinh doanh do bộ phận kế hoạch thực hiện. Giá thành kế hoạch
được tính trên cơ sở chi phí sản xuất kế hoạch và sản lượng kế hoạch, đồng thời
được xem là mục tiêu phấn đấu của doanh nghiệp, là căn cứ để so sánh, đánh giá
tình hình thực hiện kế hoạch hạ giá thành của doanh nghiệp.
* Giá thành định mức: Giống như giá thành kế hoạch, việc tính giá thành định mức
cũng được thực hiện trước khi tiến hành sản xuất sản phẩm và được tính trên cơ sở
các định mức chi phí hiện hành và tính cho từng đơn vị sản phẩm.
* Giá thành thực tế: Khác với 2 loại giá thành trên, giá thành thực tế của sản phẩm
chỉ có thể tính toán được sau khi đã kết thúc quá trình sản xuất sản phẩm và dựa
trên cơ sở các chi phí sản xuất thực tế phát sinh trong quá trình sản xuất sản phẩm
tập hợp được trong kỳ.
3.1.1.4. Lợi nhuận
Lợi nhuận, trong kinh tế học, là phần tài sản mà nhà đầu tư nhận thêm
nhờ đầu tư sau khi đã trừ đi các chi phí liên quan đến đầu tư đó, bao gồm cả chi phí
cơ hội; là phần chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí. Lợi nhuận, trong kế
toán, là phần chênh lệch giữa giá bán và chi phí sản xuất. Sự khác nhau giữa định
nghĩa ở hai lĩnh vực là quan niệm về chi phí. Trong kế toán, người ta chỉ quan tâm
đến các chi phí bằng tiền, mà không kể chi phí cơ hội như trong kinh tế học. Trong
kinh tế học, ở trạng thái cạnh tranh hoàn hảo, lợi nhuận sẽ bằng 0. Chính sự khác
nhau này dẫn tới hai khái niệm lợi nhuận: lợi nhuận kinh tế và lợi nhuận kế toán.
Lợi nhuận kinh tế lớn hơn 0 khi mà chi phí bình quân nhỏ hơn chi phí biên,
cũng tức là nhỏ hơn giá bán. Lợi nhuận kinh tế sẽ bằng 0 khi mà chi phí bình quân
bằng chi phí biên, cũng tức là bằng giá bán.Trong điều kiện cạnh tranh hoàn hảo
(xét trong dài hạn), lợi nhuận kinh tế thường bằng 0. Tuy nhiên, lợi nhuận kế toán
có thể lớn hơn 0 ngay cả trong điều kiện cạnh tranh hoàn hảo. Một doanh nghiệp
trên thị trường muốn tối đa hoá lợi nhuận sẽ chọn mức sản lượng mà tại đó doanh
thu biên bằng chi phí biên. Tức là doanh thu có thêm khi bán thêm một đơn vị sản
phẩm bằng phần chi phí thêm vào khi làm thêm một đơn vị sản phẩm. Trong cạnh
cạnh tranh hoàn hảo, doanh thu biên bằng giá. Ngay cả khi giá thấp hơn chi phí bình
quân tối thiểu, lợi nhuận bị âm. Tại điểm doanh thu biên bằng chi phí biên, doanh
nghiệp lỗ ít nhất.

29
3.1.2. Phân tích điểm hòa vốn
Điểm hòa vốn là điểm mà tại đó doanh thu bán ra vừa đủ để bù đắp tất cả
các chi phí, bao gồm chi phí cố định (định phí) và chi phí khả biến (biến phí). Điều
này có nghĩa là tại điểm hòa vốn người sản xuất không thu được lãi, nhưng cũng
không bị lỗ
Điểm hòa vốn có thể được phản ánh theo đơn vị hiện vật hoặc giá trị.
Doanh số hòa vốn phản ánh doanh thu tối thiểu trước khi bị lỗ.
Phương pháp đẳng thức
Dựa vào khái niệm về điểm hòa vốn là điểm mà tại đó doanh thu bằng chi
phí, ta có:
P.Y = FC + VC
Trong đó P là giá bán, Y là số lượng sản phẩm, FC là chi phí cố định và VC
là chi phí khả biến. Vì chi phí khả biến là chi phí thay đổi theo sản lượng, tức là VC
= V.Y trong đó V là chi phí khả biến trên một đơn vị sản phẩm, nên đẳng thức trên
có tương đương với đẳng thức sau:
P.Y = FC + V.Y
Từ đây suy ra:
Y = FC/(P-V)
Điểm hòa vốn về sản lượng bằng tỷ số giữa chi phí cố định với hiệu số giữa
giá bán và chi phí khả biến trên một đơn vị sản phẩm.
3.1.3. Các báo cáo tài chính
3.1.3.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
Báo cáo kết quả kinh doanh, hay còn gọi là bảng báo cáo lãi lỗ, chỉ ra sự
cân bằng giữa thu nhập (doanh thu) và chi phí trong từng kỳ kế toán. Bảng báo cáo
này phản ánh tổng hợp tình hình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo từng
loại trong một thời kỳ kế toán và tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước. Báo
cáo còn được sử dụng như một bảng hướng dẫn để xem xét doanh nghiệp sẽ hoạt
động thế nào trong tương lai.
Báo cáo kết quả kinh doanh gồm 2 phần.

30
Lãi lỗ
Thể hiện toàn bộ lãi (lỗ) của hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạt động tài
chính. Bao gồm:
 Doanh thu: bao gồm tổng doanh thu, thuế tiêu thụ đặc biệt, chiết khấu thương
mại, giảm giá hàng bán, hàng bán bị trả lại, doanh thu thuần
 Giá vốn hàng bán: Phản ánh toàn bộ chi phí để mua hàng và để sản xuất
 Chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh: bao gồm chi phí lưu thông và chi phí
quản lý
 Lãi (hoặc lỗ): phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh trong kỳ.
Tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước
Bao gồm các chỉ tiêu phản ánh nghĩa vụ đối với nhà nước của doanh nghiệp
và các khoản thuế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí hoạt động công đoàn,
các khoản chi phí và lệ phí,...
3.1.3.2. Báo cáo lưu chuyển tiền tệ
Báo cáo lưu chuyển tiền tệ hay báo cáo dòng tiền mặt là một loại báo cáo
tài chính thể hiện dòng tiền ra và dòng tiền vào của một tổ chức trong một khoảng
thời gian nhất định (tháng, quý hay năm tài chính). Báo cáo này là một công cụ giúp
nhà quản lý tổ chức kiểm soát dòng tiền của tổ chức. Bảng báo cáo dòng tiền mặt
thông thường gồm có:
Dòng tiền vào:
 Các khoản thanh toán của khách hàng cho việc mua sắm hàng hóa, dịch vụ
 Lãi tiền gửi từ ngân hàng
 Lãi tiết kiệm và lợi tức đầu tư
 Đầu tư của cổ đông
Dòng tiền ra
 Chi mua cổ phiếu, nguyên nhiên vật liệu thô ,hàng hóa để kinh doanh hoặc các
công cụ.
 Chi trả lương, tiền thuê và các chi phí hoạt động hàng ngày.
 Chi mua tài sản cố định – máy tính cá nhân, máy móc, thiết bị văn phòng,…
 Chi trả lợi tức.
 Chi trả thuế thu nhập, thuế doanh nghiệp, thuế giá trị gia tăng và các thuế và phí
khác.

31
3.1.3.3. Bảng cân đối kế toán (bảng cân đối tài sản)
Bảng cân đối kế toán là một bảng tổng hợp số dư đầu và cuối của 1 kỳ kế toán
của các loại tài khoản: tài sản gồm tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn, nguồn vốn
gồm nợ phải trả và vốn chủ sở hữu. Nó được sử dụng để kiểm tra, đánh giá sự chính
xác của việc định khoản, ghi chép số liệu, và tình hình biến động của tài sản và
nguồn vốn. Có 2 dạng bảng cân đối kế toán: Bảng có kết cấu dọc và bảng có kết cấu
ngang. Với bảng cân đối có kết cấu dọc thì ta sẽ dễ dàng so sanh số liệu của cuối kỳ
và đầu kỳ, nhưng lại gặp khó khăn trong việc mở khoản mới. Với bảng có kết cấu
ngang ta có thể thấy được rõ mối quan hệ giữa tài sản và nguồn vốn, nhưng lại gặp
khó khăn trong việc so sánh sự biến động của từng tài khoản cấp 1.
3.2. Nội dung kế hoạch tài chính
3.2.1. Các giả định để xây dựng kế hoạch tài chính
* Kế hoạch ngắn hạn 12 tháng, phục vụ hoạt động kinh doanh ngắn hạn và
mang tính chiến thuật.
* Kế hoạch dài hạn, cho ba đến năm năm hoặc lâu hơn, mang tính chiến lược
dài hạn, gắn liền và thích ứng với chiến lược chung của toàn doanh nghiệp.
* Lập dự toán ngân sách, thường cho một năm.
* Dự báo tiền mặt. Bản kế hoạch này chẻ nhỏ kế hoạch ngân sách và dự báo
12 tháng thành các chỉ tiêu cụ thể hơn, tập trung vào dòng tiền.
Kế hoạch tài chính thường bao hàm cả các bảng dự báo cân đối kế toán và dự
báo kết quả kinh doanh cho các năm lên kế hoạch. Với người khởi nghiệp, nhà quản
trị doanh nghiệp, kế hoạch tài chính có vai trò rất quan trọng trong việc hoạch định
và quản trị hoạt động vận hành của doanh nghiệp, đảm bảo doanh nghiệp đi đúng
hướng và hạn chế rủi ro đối mặt với những khó khăn tài chính có khả năng lường
trước.
3.2.2. Kế hoạch doanh thu, chi phí, lợi nhuận
3.2.2.1. Kế hoạch doanh thu

32
BẢNG 3.1. DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN DỰ BÁO CỦA DỰ ÁN TRONG NĂM 1
(1.000đ)
Tháng/
khoản mục
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tổng
Doanh thu 5.800 7.251 9.063 11.328 14.160 17.700 22.125 27.657 34.571 43.214 54.017 67.522 314.408
Tổng chi phí 8.955 9.748 10.926 12.398 14.239 16.540 19.616 23.212 27.706 33.324 40.346 49.124 266.134
VAT 290 362,55 453,15 566,4 708 885 1.106 1.3823 1.729 2.161 2.701 3.376 15.720
Lãi gộp -3.445 -2.860 -2.316 -1.636 -787 275 1.403 3.062 5.136 7.729 10.970 15.022 32.554
3.2.2.2. Kế hoạch chi phí
BẢNG 3.2. BẢNG DỰ BÁO CHI PHÍ HÀNG THÁNG CHO NĂM ĐẦU (1.000đ)
Tháng/ khoản mục 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tổng
Trả lương nhân viên
bán hàng( 4 người)
1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 15.600
thuế môn bài 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 1.020
Chi bao gói 300 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 5.250
Thuê địa điểm 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 30.000
Chi mua hàng 3.770 4.713 5.891 7.363 9.204 11.505 14.381 17.977 22.471 28.089 35.111 43.889 204.361
Trả tiền điện 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1.800
Khấu hao 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1.800
Tiền điện thoại 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3.600
Chi khác 500 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2.700
Tổng chi phí 8.955 9.748 10.926 12.398 14.239 16.540 19.616 23.212 27.706 33.324 40.346 49.124 266.134

33
Doanh thu và chi phí mua hàng của dự án được xuất phát từ thực tế doanh thu
và chi phí mua hàng của một cửa hàng bán rau sạch trên địa bàn Cần Thơ. Qua điều
tra, tìm hiểu tôi biết được trung bình mỗi ngày doanh thu của cửa hàng này là
200.000đ/ngày. Theo dự kiến lúc cửa hàng của tôi mới đi vào hoạt động do khách
hàng chưa biết đến, chưa quen với cách thức phục vụ, cộng với các hoạt động
Marketing, quảng bá về sản phẩm... chưa phát huy đầy đủ tác dụng, hiệu quả nên
doanh thu của hàng chưa cao doanh thu trung bình mỗi ngày trong tháng đầu chỉ đạt
200.000đ/ngày và chi phí mua hàng trung bình tương ứng là 130.000đ/ngày chiếm
65% doanh thu ( Xem bảng giá bán và giá mua hàng ở phần phụ lục).
Như vậy ta sẽ tính được:
Doanh thu trung bình tháng đầu của cửa hàng là:
200.000đ * 29 ngày = 5.800.000đ
Chi phí mua hàng trung bình tháng đầu tương ứng là:
200.000đ * 65% * 29 ngày = 3.770.000đ.
(Để thuận tiện cho tính toán tôi lấy trung bình mỗi tháng của hàng hoạt động 29
ngày).
Như đã phân tích trong phần phân tích cầu ta có thể khẳng định rằng cầu về rau
sạch trong khu vực là rất lớn. Với nhu cầu rau sạch rất lớn như vậy cộng với các lợi
thế mà cửa hàng “Rau Xanh” có, tôi tin tưởng rằng doanh thu trung bình mỗi tháng
tiếp theo trong năm đầu sẽ tăng trung bình khoảng 25% mỗi tháng, và do đó chi phí
mua hàng cũng tăng tương ứng mỗi tháng cũng là 25%. Từ đây ta có kết quả như ở
bảng 3.1 và bảng 3.2.
3.2.2.3. Kế hoạch lợi nhuận
Sau khi xác định được doanh thu và tổng chi phí hàng tháng ta sẽ tính được lợi
nhuận trước thuế mỗi tháng và cả năm như ở bảng 3.3 theo công thức:
Lợi nhuận trước thuế = Doanh thu - tổng chi phí - thuế VAT.

34
BẢNG 3.3. DỰ BÁO DOANH THU, LỢI NHUẬN TRONG 3 NĂM ĐẦU
HOẠT ĐỘNG
Đơn vị: 1000đ
Năm Chi phí Doanh thu lãi gộp Lãi gộp/tháng
1 266.134 314.408 32.553 2.713
2 368.317 471.612 79.715 6.643
3 460.281 613.096 122.160 10.180
3.2.3. Yêu cầu vốn đầu tư ban đầu
BẢNG 3.4. DỰ TOÁN CHI PHÍ ĐẦU TƯ BAN ĐẦU
ĐVT: 1000đ
Hạng mục chi phí Đơn vị Số lượng Giá Tổng
Tủ lạnh bảo quản rau Chiếc 1 4000 4000
Dàn sắt đựng rau Chiếc 3 1000 3000
Rổ nhựa Chiếc 30 10 300
Lắp đặt điện thoại Chiếc 1 1500 1500
Bình cứu hoả Chiếc 2 160 320
Bình phun nước Chiếc 1 20 20
Chi mua đồng phục Bộ 6 50 300
Cân Chiếc 2 75 150
Bàn ghế Bộ 1 150 150
Lệ phí đăng ký kinh doanh 30
Quạt Chiếc 2 120 240
Chi quảng cáo 1000
Thuế làm biển hiệu 1000
Chi khác 1000
Tổng 13010
Sau khi đạt mức và tỷ lệ tăng cao như năm thứ nhất sang năm thứ 2 và thứ 3
dự án sẽ gặp phải sự cạnh tranh ngày một tăng cao, do có nhiều đối thủ cạnh
tranh mới xuất hiện với nhiều lợi thế và các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng thực
hiện nhiều biện pháp mới hoặc làm giống như của dự án nhằm thu hút khách

35
hàng. Tuy nhiên sau một năm hoạt động với hiệu quả khá cao cửa hàng đã có
lượng khách hàng lớn, và uy tín nhất định, do vậy tôi có thể ký hợp đồng cung
ứng rau sạch cho các tổ chức trên địa bàn (cụ thể là 3 trường mầm non), điều
này cộng với lượng khách hàng đã có và không ngừng tăng lên, cửa hàng rau
sạch của tôi vẫn có thể đạt tỷ lệ tăng doanh thu năm thứ 2 so với năm thứ nhất
khoảng 50%, và tỷ lệ tăng doanh thu năm thứ 3 so năm thứ 2 khoảng 30%.
Sau khi xác định doanh thu ta sẽ xác định được
Tổng chi phí = chi phí biến đổi hàng năm + chi phí cố định hàng năm. Từ
đây ta cũng xác định được:
Lợi nhuận sau thuế = lợi nhuận trước thuế - thuế thu nhập
Lợi nhuận trung bình một tháng = Lợi nhuận sau thuế/ 12tháng.
3.2.4. Các báo cáo tài chính hoặc xác định dòng tiền và giá trị hiện tại thuần
a. Xác định thời gian hoàn vốn
Là việc tính toán xem dự án hoạt động trong bao lâu thì thu hồi được vốn.
Theo phương pháp trị lùi, tức lấy vốn đầu tư ban đầu trừ dần cho lợi nhuận
trước thuế thu nhập hàng tháng cho đến khi bằng không, lúc đó ta xác định được
thời gian hoàn vốn.
Tính theo phương pháp này thời gian hoàn vốn của dự án vào khoảng 10
tháng 15 ngày.
b. Xác định điểm hoà vốn
Là xác định mức doanh thu đảm bảo cho dù án không bị thua lỗ trong điều
kiện hoạt động bình thường.
Điểm doanh thu hoà vốn (R) được xác định bằng công thức:
R=Chi phí cố định/1- tư lệ chi phí biến đổi trên một đơn vị doanh thu
Theo công thức này, điểm doanh thu hoà vốn của dự án là 176,486 triệu
đồng/năm.
Như vậy để đảm bảo dự án không bị thua lỗ thì doanh thu trung bình một năm
của dự án phải đạt 176.486.000đ/năm hay doanh thu trung bình đạt
14.707.000đ/tháng.
Trong điều kiện hoat động bình thường thì mức doanh thu này là không lớn và

36
dự án có thể hoàn toàn đạt được.
3.2.5. Những rủi ro có thể xảy ra đối với kế hoạch tài chính
3.2.5.1. Dự án hoạt động trong điều kiện thuận lợi
Biểu hiện của trường hợp này là mức doanh thu cũng như tư lệ tăng doanh thu
đạt cao hơn dự kiến. Trường hợp này xảy ra khi các hoạt động của siêu thị dạt hiệu
quả cao và chiếm được lòng tin của khách hàng.
Theo dự tính của tôi trong trường hợp này, doanh thu của dự án trong năm thứ
hai sẽ cao gấp 2 lần doanh thu năm thứ nhất và doanh thu năm thứ ba cao gấp 1,5
lần doanh thu năm thứ hai.
BẢNG 3.5. DỰ BÁO DOANH THU, LỢI NHUẬN TRONG 3 NĂM
Đơn vị: 1000đ
Năm Chi phí Doanh thu Lãi gộp Lãi gôp/tháng
1 266.134 314.408 32.553 2.713
2 470.499 628.816 126.876 10.573
3 674.865 943.224 221.198 18.433
Nếu trường hợp này xảy ra, tôi sẽ nhanh chóng mở rộng quy mô siêu thị để
đáp ứng nhu cầu khách hàng đồng thời tăng cường tích luỹ để chuẩn bị cho phương
án kinh doanh trong tương lai.
3.2.5.2. Dự án hoạt động trong điều kiện không thuận lợi
Biểu hiện của trường hợp này là mức doanh thu và tư lệ tăng doanh thu không
đạt như dự kiến. Trường hợp này xảy ra khi dự án hoạt động trong điều kiện cạnh
tranh quá mạnh hoặc các hoạt động của dự án không đạt hiệu quả cao như mong
muốn.
Cụ thể trường hợp khó khăn, doanh thu bình năm thứ hai và năm thứ ba có thể
giảm 10% mỗi năm. Ta có bảng kết quả dự báo sau:

37
BẢNG 3.6. DỰ BÁO DOANH THU, LỢI NHUẬN TRONG TRƯỜNG
HỢP NÀY
Đơn vị: 1000đ
Năm Chi phí Doanh thu Lãi gộp Lãi gộp/tháng
1 266.134 314.408 32.553 2.713
2 245.699 282.967 23.120 1.927
3 227.307 254.670 14.631 1.219
Trong trường hợp này tôi sẽ cố gắng điều chỉnh các hoạt động của mình cho
phù hợp. Trong trường hợp xấu nhất là các hoạt động đã được điều chỉnh vẫn không
mang lại hiệu quả thì tôi có thể chuyển giao cửa hang cho người khác, rút lui khái
thị trường và chuyển sang công việc khác.
Tóm lại việc phân tích các vấn đề tài chính của dự án bao gồm chi phí đầu tư
ban đầu, chi phí thường xuyên, doanh thu và lợi nhuận của dự án cho phép tôi có
thể tin tưởng dự án khả thi về mặt tài chính.
3.2.5.3. Phương án kinh doanh trong tương lai:
Trong quá trình hoạt động của dự án, căn cứ vào nhu cầu của thị trường, môi
trường cạnh tranh và hiệu quả các hoạt động của cửa hàng tôi sẽ có phương án kinh
doanh cụ thể cho phù hợp.
Theo nhận định của tôi nhu cầu tiêu dùng rau sạch của nhân dân sẽ không
ngừng tăng lên tỷ lệ với mức thu nhập và nhận thức của người dân về vấn đề vệ
sinh an toàn thực phẩm. Nếu tình hình kinh doanh diễn ra một cách bình thường
hoặc thuận lợi, dự kiến sau 3 năm hoạt động là thời gian đủ để tích luỹ vốn và kinh
nghiệm tôi sẽ chuyển đổi cửa hàng sang hình thức là công ty TNHH. Để thu hút
thêm khách hàng và tăng tính tiện lợi khi đi mua hàng, dự án dự kiến cung cấp thêm
một số loại thực phẩm sạch như đồ hộp, đồ đông lạnh… và mở thêm các cửa hàng
mới thuộc công ty, trước tiên là ở các khu vực xung quanh, rồi sau đó có thể mở
một loạt các cửa hàng trên địa bàn Cần Thơ.
Các cửa hàng này được mở ra theo mô hình của dự án Kiên Nguyễn có hình
thức như cửa hàng ban đầu tức có cùng biển hiệu, cùng cách thức quản lý, cùng
mức giá bán...đồng thời với việc thay đổi một số yếu tố nhất định đặc biệt là đội ngũ
nhân viên bán hàng với phương thức bán hàng mang tính chất chuyên nghiệp hơn,

38
nhằm tận dụng, phát huy uy tín, hình ảnh sẵn có và để phù hợp với xu hướng quan
tâm nhiều hơn đến vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm của xã hội. Khi đó thành viên
sáng lập của dự án sẽ tập trung vào công tác quản lý và điều hành chung.
Trong phương án kinh doanh mới này để đảm bảo uy tín và hình ảnh của dự
án Kiên Nguyễn, dự kiến sau năm thứ nhất tôi sẽ tiến hành đăng ký thương hiệu
tránh trường hợp hàng hoá, tên hiệu của cửa hàng bị làm nhái. Hơn nữa để hoạt
động hiệu quả và ổn định thì vấn đề đặt ra là phải đảm bảo nguồn hàng mua vào
phải ổn định không những cả về mặt chất lượng và số lượng. Về vấn đề này tôi dự
định ký hợp đồng về chủng loại, số lượng, chất lượng, thời điểm giao hàng …trực
tiếp với các hộ nông dân trồng rau sạch và với các công ty chuyên sản xuất cung
cấp các sản phẩm thực phẩm sạch có uy tín về chất lượng. Ngoài ra để tiếp cận một
cách nhanh chóng và ký hợp đồng được với những khách hàng là các tổ chức trong
và ngoài nước, dự án dự kiến lập một trang Web của công ty nhằm quảng bá, nâng
cao uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng.

Dự Án Kinh Doanh Chuỗi Siêu Thị Thực Phẩm Sạch Kiên Nguyễn.docx

Dự Án Kinh Doanh Chuỗi Siêu Thị Thực Phẩm Sạch Kiên Nguyễn.docx

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Dự Án Kinh Doanh Chuỗi Siêu Thị Thực Phẩm Sạch Kiên Nguyễn.docx

Similar a Dự Án Kinh Doanh Chuỗi Siêu Thị Thực Phẩm Sạch Kiên Nguyễn.docx (20)

Más de Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

Más de Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Último

Último (20)

Dự Án Kinh Doanh Chuỗi Siêu Thị Thực Phẩm Sạch Kiên Nguyễn.docx