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El líder carismático
   Weber empleó el
  término carisma para
  explicar una forma de
 influencia basada en la
    percepción de los
seguidores de que el líder
     posee un don de
 inspiración divina y no
     un mandato de
 autoridad tradicional o
          legal.
 Los individuos
     carismáticos se
  convierten en líderes
durante una crisis social
e inspiran a la gente para
  que dé más de lo que
 daría en circunstancias
        normales.
 Carisma se define como:

“Una relación social distinta
        entre el líder y el
  seguidor, en la que el líder
        presenta una idea
  revolucionaria que va más
   allá de lo inmediato… o lo
  razonable, mientras que el
  seguidor acepta este curso
      de acción, no por su
   probabilidad racional de
 éxito…, sino porque cree en
          las cualidades
   extraordinarias del líder”.
¿De dónde surge el carisma?
                El carisma es
                  principalmente resultado
                  de:
               1) La situación o clima
                  social
               2) Las cualidades
                  extraordinarias del líder
               3) La interacción entre las
                  dos anteriores.
Características indispensables del
líder:
                   Honradez
                   Confianza personal
                   Visión de futuro
                   Habilidades
                    excepcionales de
                    comunicación
                   Capacidad de delegar
                    autoridad.
 Martin Luther King
 Gandhi


 Nunca hubieran surgido
 como líderes con sus
 respectivos seguidores,
 independientemente de
 la situación.
El significado personal
                 Se define como el grado
                  en que la vida de la gente
                  tiene un sentido
                  emocional, y en que
                  percibe las demandas
                  que enfrenta como
                  dignas de invertir
                  energía y compromiso en
                  satisfacerlas.
Los 4 componentes del
comportamiento carismático.

1) Discrepancia entre el
 status quo y la visión
 promovida por el líder.

  El líder debe tratar de
 ampliar la brecha entre
 el status quo y nueva
 visión o futuro
 idealizado.
2) Articulación de la
visión y el modelado del
papel.

 La articulación eficaz de
la visión se mide por lo
que se dice y como se
dice.
3) Uso de estrategias no
convencionales para
alcanzar el cambio
deseado.
4) Evaluación realista de
    las necesidades de
  recursos para lograr el
     cambio deseado.

        Buenos
estrategas, sensibles a las
      necesidades y
comprenden de recursos
     y restricciones.
Efectos del líder carismático
 Gracias a los fuertes lazos
  emocionales que crean con
  sus seguidores, los
  seguidores son leales, fieles
  y sienten
  devoción, obediencia y
  compromiso
  incondicional.

 El líder es un objeto de
  identificación con sus
  seguidores.
Características de los líderes
carismáticos       Visión convincente del
                           futuro.
                          Son muy apasionados.
                          Tiene la capacidad de
                           comunicar sus ideas en
                           forma muy inspiradora.
                          Tiene mucha confianza en sí
                           mismo.
                          Está orientado al riesgo y a la
                           acción.
                          La base del poder se centra
                           en la intensidad emocional y
                           en su poder de referencia o
                           experiencia.
¿Cómo adquirir cualidades
carismáticas?
 Mediante la capacitación
  y educación mejorar las
  habilidades de
  comunicación.
 Con la práctica y la
  autodisciplina puede
  construir su confianza
  personal y desarrollar un
  perfil positivo, entusiasta
  y optimista.
Diferencias entre el líder carismático
         personalizado y los socializados.
 Líderes negativos               Líderes positivos

 Se preocupan por atraer la      Se preocupan por el
  devoción hacia ellos mismos,     compromiso y la devoción
  más que por los ideales.         por los objetivos ideológicos.

 Por eso se dice que tienen una  Se dice que tienen una
  orientación personalizada al     orientación socializada.
  poder.

 Buscan obtener poder            Buscan la transformación de
  manipular y la glorificación     la empresa delegando
  personal.                        autoridad en los seguidores.
El liderazgo transformacional
 Los dos tipos de liderazgo
  transmiten una visión y
  forman fuertes lazos
  emocionales.
 No todos los líderes
  carismáticos pueden
  motivar a los seguidores
  para que trasciendan el
  interés personal en aras de
  un ideal más elevado o
  necesidad social.
 Los transformacionales
  llevan el liderazgo un paso
  más allá.
El Liderazgo transformacional
como necesidad.
                   El líder transformacional
                   que emerge de una
                   organización en crisis
                   grave o que se aproxima a
                   un colapso total debe
                   instrumentar estrategias
                   radicales.

                   Mediante un proceso de
                   4 etapas.
Proceso de transformación
 Reconocimiento de la necesidad de cambio


 Formular e introducir una nueva visión que
         prometa un mejor futuro.

 Instrumentar y manejar en forma efectiva la
                transición.


      Institucionalización del cambio.
Liderazgo de apoyo y de servicio
Liderazgo de apoyo            Liderazgo de servicio

 Es un estilo de liderazgo    Es un estilo que
  enfocado en el empleado      trasciende el interés
  que delega autoridad en      personal para resolver las
  los seguidores para que      necesidades de los
  tomen decisiones y           demás, ayudándoles a
  ejerzan control sobre su     crecer profesional y
  trabajo.                     emocionalmente.
Liderazgo de apoyo
                                          Fuerte
Sistema de
recompensas de
                         Premisa de   orientación al      Obj. y estrategias
acuerdo al desempeño    recompensas     trabajo en
real                                      equipo



                                                       Toma de
           Premisa de                                decisiones y
            igualdad                                    poder
                                                   descentralizado.
                                 Apoyo
Liderazgo de servicio

                         Servir a otros
                                           Ser buenos
                        por encima del
                                            escuchas.
                       interés personal.



    Ganarse y                                           Ayudar a los
   mantener la                                            demás a
 confianza de los                                       descubrir su
     demás.                          Líder                espíritu.
                                       de
 Dar
 poder, recompensas, reconoci       Servicio
 miento y control
Liderazgo organizacional

 Los líderes estratégicos establecen la dirección
  organizacional por medio de una visión y estrategia.
 Los líderes deben labrar la misión de la organización,
  que incluye sus valores y su propósito.
 La formulación de la estrategia es responsabilidad del
  líder.
 El paso final es la implementación y la evaluación de la
  estrategia.
 Las organizaciones deben
  formular estrategias para
  aprovechar las oportunidades
  externas y evitar o reducir su
  efecto negativo.

 Esto ocurre mediante la
  vigilancia de los
  clientes, actividades con
  proveedores y vendedores, las
  acciones de competidores, las
  tendencias del mercado etc…
 El análisis del ambiente
 interno se centra en la
 evaluación del lugar que
 ocupa la organización
 en el
 mercado, condiciones
 financieras, capacidades,
  competencias
 clave, cultura y
 estructura.
 El análisis combinado
 del ambiente externo y
 del ambiente interno se
 le llama comúnmente
 análisis de la situación o
 FODA.
Fortalezas           Oportunidades Debilidades                Amenazas

                                                              •Las Amenazas
                             •Las                             son situaciones
  •Las Fortalezas      Oportunidades        •Las Debilidades negativas,
son todos aquellos      son aquellas         son problemas    externas al
    elementos            situaciones       internos, que una programa o
     internos y           externas,       vez identificados y proyecto, que
   positivos que      positivas, que se   desarrollando una pueden atentar
   diferencian al       generan en el           adecuada      contra éste, por lo
    programa o       entorno y que una    estrategia, pueden que llegado al
 proyecto de otros    vez identificadas          y deben      caso, puede ser
   de igual clase.       pueden ser            eliminarse.    necesario diseñar
                       aprovechadas.                          una estrategia
                                                              adecuada para
                                                              poder sortearla.
Debilidades
                             Fortalezas




                                            Recursos y capacidades escasas
           Capacidades distintas
Análisis                                    Resistencia al cambio
           Ventajas naturales
Interno                                     Problemas de motivación del
           Recursos superiores
                                            personal




                         Oportunidades                            Amenazas




           Nuevas tecnologías
Análisis
           Debilitamiento de competidores   Altos riesgos - Cambios en el entorno
Externo
           Posicionamiento estratégico
Importancia de una declaración de
misión y visión
 ¿Cuál es nuestro
 negocio?

 ¿En qué deseamos
 convertirnos?
Relación entre las estrategias y los
objetivos corporativos.
                    Los objetivos son los
                     resultados que una
                     organización busca
                     alcanzar.

                    Las estrategias son los
                     medios por cuyo
                     conducto se lograrán los
                     objetivos.
 La misión y objetivo se
 deben establecer antes
 de la fase de formulación
 de la estrategia.
Evaluación estratégica
 Incluye 3 actividades
 fundamentales:

1) Revisión de factores
   internos y externos
2) Medición del
   desempeño contra los
   objetivos señalados
3) Puesta en práctica de
   las acciones
   correctivas.
Proceso de 5 pasos para la
evaluación del riesgo de crisis
                    Identificación
                      del riesgo



                                         Evaluación y
    Manejo de la                        jerarquización
      crisis                               del riesgo




        Simulaciones                  Estrategias
            para la                  para reducir el
        prevención de                    riesgo
           la crisis
Las 3 fases del proceso de cambio

Descongelamiento: El líder establece la
necesidad de cambio al presentar los problemas
relacionados con la situación actual.


    Cambio: Se implementa la visión propuesta
    y se orienta a la acción.



         Recongelamiento: Cimentar la nueva visión
         en la cultura organizacional, para que no se
         dé marcha atrás.
Resistencia al cambio
 A menudo el cambio
  acarrea dolor y estrés.
 Algunos empleados son
  descendidos,
  reasignados, reubicados
  o incluso despedidos.
 Por lo que la primera
  reacción es resistirse a
  cualquier intento de
  modificación.
Razones principales de la
resistencia al cambio
                  1)   Se sienten amenazados
                       sus intereses personales.
                  2)   No están convencidos del
                       cambio.
                  3)   Perciben amenazados sus
                       valores personales.
                  4)   Desconfían de que logre
                       el cambio y del liderazgo.
                  5)   Experimentan
                       incertidumbre.
¿Cómo manejar la resistencia al
cambio?
1) Prever el cambio y preparar
   al personal para éste.
2) Evitar micro administrar
3) Ayudar a la gente a
   enfrentar el trauma
4) Comunicar un mensaje
   claro sobre la urgencia de
   éste.
5) Mantener una
   comunicación continua y
   abierta.
6) Mostrar un fuerte
   compromiso con el proceso
   de transformación.
La cultura y la diversidad en las
organizaciones
                    La cultura se define
                    como la suma total de
                    creencias, actitudes, valo
                    res supuestos y formas de
                    hacer las cosas que
                    comparten los miembros
                    de una organización y
                    que se enseña a sus
                    nuevos miembros.
Cultura organizacional
 Cada organización tiene
  su propia y peculiar
  cultura sobre como
  enfocar los problemas y
  tomar decisiones.
 Esta cultura se
  manifiesta en los valores
  y principios que los
  líderes pregonan.
Cultura débil y cultura fuerte
Débil                               Fuerte

 Se considera que la cultura es     Una cultura fuerte es benéfica
  débil cuando hay poco               para los resultados finales de
  acuerdo sobre los valores y las     la empresa.
  normas que rigen el                Se considera una cultura
  comportamiento; en otras            fuerte y cohesionada cuando
  palabras los miembros no            la empresa realiza sus
  han reflexionado con                negocios de acuerdo con un
  suficiente profundidad en lo        conjunto claro y explícito de
  que es importante para ellos.       valores y principios.
                                     Estos valores son compartidos
                                      en toda la organización desde
                                      los altos ejecutivos hasta los
                                      empleados de más bajo nivel.
Características de las culturas de
bajo desempeño
1) Pensamiento insular
2) Resistencia al cambio
3) Ambiente interno
   politizado
4) Prácticas de promoción
   poco saludables
Características de culturas de alto
desempeño
                   1) Instrumentos que
                      refuerzan la cultura
                   2) Marcada orientación a
                      la gente.
                   3) Orientación a
                      resultados.
                   4) Reconocimiento de
                      logro y la excelencia.
Acciones del liderazgo para
modelar la cultura
Acciones simbólicas               Acciones sustantivas

 Los líderes sirven como          Reemplazar a los
  modelos                             representantes de la vieja
 Ceremonias de                       cultura con nuevos miembros
  reconocimiento para grandes        Cambiar políticas y prácticas
  realizadores                        operativas disfuncionales
 Apariciones especiales de los      Vincular estrategia y cultura
  líderes                            Reestructurar recompensas e
 Estructura organizacional           incentivos
                                     Diseñar instalaciones
                                     Redactar una declaración de
                                      valores
Tipos de culturas
                      Burocrática




        Competitiva   Tipos         Cooperativa




                      Adaptativa
Marco de dimensiones de valor para
         comprender las diferencias culturales
Individualismo Alta evasión de Larga        Orientación Masculinidad
               la              distancia al a largo plazo
               incertidumbre poder




Colectivismo   Baja evasión de   Corta          Orientación a Feminidad
               la                distancia al   corto plazo
               incertidumbre     poder
“El reto del liderazgo es ser
fuerte, pero no grosero; ser
amable, pero no débil; ser
atrevido, pero no abusador; ser
considerado pero no perezoso; ser
humilde, pero no tímido; ser
orgulloso, pero no soberbio; tener
humor, pero no insensatez”.

             Jim Rohn

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Conferencia magistral de liderazgo

  • 1.
  • 2. El líder carismático  Weber empleó el término carisma para explicar una forma de influencia basada en la percepción de los seguidores de que el líder posee un don de inspiración divina y no un mandato de autoridad tradicional o legal.
  • 3.  Los individuos carismáticos se convierten en líderes durante una crisis social e inspiran a la gente para que dé más de lo que daría en circunstancias normales.
  • 4.  Carisma se define como: “Una relación social distinta entre el líder y el seguidor, en la que el líder presenta una idea revolucionaria que va más allá de lo inmediato… o lo razonable, mientras que el seguidor acepta este curso de acción, no por su probabilidad racional de éxito…, sino porque cree en las cualidades extraordinarias del líder”.
  • 5. ¿De dónde surge el carisma?  El carisma es principalmente resultado de: 1) La situación o clima social 2) Las cualidades extraordinarias del líder 3) La interacción entre las dos anteriores.
  • 6. Características indispensables del líder:  Honradez  Confianza personal  Visión de futuro  Habilidades excepcionales de comunicación  Capacidad de delegar autoridad.
  • 7.  Martin Luther King  Gandhi  Nunca hubieran surgido como líderes con sus respectivos seguidores, independientemente de la situación.
  • 8. El significado personal  Se define como el grado en que la vida de la gente tiene un sentido emocional, y en que percibe las demandas que enfrenta como dignas de invertir energía y compromiso en satisfacerlas.
  • 9. Los 4 componentes del comportamiento carismático. 1) Discrepancia entre el status quo y la visión promovida por el líder. El líder debe tratar de ampliar la brecha entre el status quo y nueva visión o futuro idealizado.
  • 10. 2) Articulación de la visión y el modelado del papel. La articulación eficaz de la visión se mide por lo que se dice y como se dice.
  • 11. 3) Uso de estrategias no convencionales para alcanzar el cambio deseado.
  • 12. 4) Evaluación realista de las necesidades de recursos para lograr el cambio deseado. Buenos estrategas, sensibles a las necesidades y comprenden de recursos y restricciones.
  • 13. Efectos del líder carismático  Gracias a los fuertes lazos emocionales que crean con sus seguidores, los seguidores son leales, fieles y sienten devoción, obediencia y compromiso incondicional.  El líder es un objeto de identificación con sus seguidores.
  • 14. Características de los líderes carismáticos  Visión convincente del futuro.  Son muy apasionados.  Tiene la capacidad de comunicar sus ideas en forma muy inspiradora.  Tiene mucha confianza en sí mismo.  Está orientado al riesgo y a la acción.  La base del poder se centra en la intensidad emocional y en su poder de referencia o experiencia.
  • 15. ¿Cómo adquirir cualidades carismáticas?  Mediante la capacitación y educación mejorar las habilidades de comunicación.  Con la práctica y la autodisciplina puede construir su confianza personal y desarrollar un perfil positivo, entusiasta y optimista.
  • 16. Diferencias entre el líder carismático personalizado y los socializados.  Líderes negativos  Líderes positivos  Se preocupan por atraer la  Se preocupan por el devoción hacia ellos mismos, compromiso y la devoción más que por los ideales. por los objetivos ideológicos.  Por eso se dice que tienen una  Se dice que tienen una orientación personalizada al orientación socializada. poder.  Buscan obtener poder  Buscan la transformación de manipular y la glorificación la empresa delegando personal. autoridad en los seguidores.
  • 17. El liderazgo transformacional  Los dos tipos de liderazgo transmiten una visión y forman fuertes lazos emocionales.  No todos los líderes carismáticos pueden motivar a los seguidores para que trasciendan el interés personal en aras de un ideal más elevado o necesidad social.  Los transformacionales llevan el liderazgo un paso más allá.
  • 18. El Liderazgo transformacional como necesidad.  El líder transformacional que emerge de una organización en crisis grave o que se aproxima a un colapso total debe instrumentar estrategias radicales.  Mediante un proceso de 4 etapas.
  • 19. Proceso de transformación Reconocimiento de la necesidad de cambio Formular e introducir una nueva visión que prometa un mejor futuro. Instrumentar y manejar en forma efectiva la transición. Institucionalización del cambio.
  • 20. Liderazgo de apoyo y de servicio Liderazgo de apoyo Liderazgo de servicio  Es un estilo de liderazgo  Es un estilo que enfocado en el empleado trasciende el interés que delega autoridad en personal para resolver las los seguidores para que necesidades de los tomen decisiones y demás, ayudándoles a ejerzan control sobre su crecer profesional y trabajo. emocionalmente.
  • 21. Liderazgo de apoyo Fuerte Sistema de recompensas de Premisa de orientación al Obj. y estrategias acuerdo al desempeño recompensas trabajo en real equipo Toma de Premisa de decisiones y igualdad poder descentralizado. Apoyo
  • 22. Liderazgo de servicio Servir a otros Ser buenos por encima del escuchas. interés personal. Ganarse y Ayudar a los mantener la demás a confianza de los descubrir su demás. Líder espíritu. de Dar poder, recompensas, reconoci Servicio miento y control
  • 23. Liderazgo organizacional  Los líderes estratégicos establecen la dirección organizacional por medio de una visión y estrategia.  Los líderes deben labrar la misión de la organización, que incluye sus valores y su propósito.  La formulación de la estrategia es responsabilidad del líder.  El paso final es la implementación y la evaluación de la estrategia.
  • 24.  Las organizaciones deben formular estrategias para aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir su efecto negativo.  Esto ocurre mediante la vigilancia de los clientes, actividades con proveedores y vendedores, las acciones de competidores, las tendencias del mercado etc…
  • 25.  El análisis del ambiente interno se centra en la evaluación del lugar que ocupa la organización en el mercado, condiciones financieras, capacidades, competencias clave, cultura y estructura.
  • 26.  El análisis combinado del ambiente externo y del ambiente interno se le llama comúnmente análisis de la situación o FODA.
  • 27. Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas •Las Amenazas •Las son situaciones •Las Fortalezas Oportunidades •Las Debilidades negativas, son todos aquellos son aquellas son problemas externas al elementos situaciones internos, que una programa o internos y externas, vez identificados y proyecto, que positivos que positivas, que se desarrollando una pueden atentar diferencian al generan en el adecuada contra éste, por lo programa o entorno y que una estrategia, pueden que llegado al proyecto de otros vez identificadas y deben caso, puede ser de igual clase. pueden ser eliminarse. necesario diseñar aprovechadas. una estrategia adecuada para poder sortearla.
  • 28. Debilidades Fortalezas Recursos y capacidades escasas Capacidades distintas Análisis Resistencia al cambio Ventajas naturales Interno Problemas de motivación del Recursos superiores personal Oportunidades Amenazas Nuevas tecnologías Análisis Debilitamiento de competidores Altos riesgos - Cambios en el entorno Externo Posicionamiento estratégico
  • 29. Importancia de una declaración de misión y visión  ¿Cuál es nuestro negocio?  ¿En qué deseamos convertirnos?
  • 30. Relación entre las estrategias y los objetivos corporativos.  Los objetivos son los resultados que una organización busca alcanzar.  Las estrategias son los medios por cuyo conducto se lograrán los objetivos.
  • 31.  La misión y objetivo se deben establecer antes de la fase de formulación de la estrategia.
  • 32. Evaluación estratégica  Incluye 3 actividades fundamentales: 1) Revisión de factores internos y externos 2) Medición del desempeño contra los objetivos señalados 3) Puesta en práctica de las acciones correctivas.
  • 33. Proceso de 5 pasos para la evaluación del riesgo de crisis Identificación del riesgo Evaluación y Manejo de la jerarquización crisis del riesgo Simulaciones Estrategias para la para reducir el prevención de riesgo la crisis
  • 34. Las 3 fases del proceso de cambio Descongelamiento: El líder establece la necesidad de cambio al presentar los problemas relacionados con la situación actual. Cambio: Se implementa la visión propuesta y se orienta a la acción. Recongelamiento: Cimentar la nueva visión en la cultura organizacional, para que no se dé marcha atrás.
  • 35. Resistencia al cambio  A menudo el cambio acarrea dolor y estrés.  Algunos empleados son descendidos, reasignados, reubicados o incluso despedidos.  Por lo que la primera reacción es resistirse a cualquier intento de modificación.
  • 36. Razones principales de la resistencia al cambio 1) Se sienten amenazados sus intereses personales. 2) No están convencidos del cambio. 3) Perciben amenazados sus valores personales. 4) Desconfían de que logre el cambio y del liderazgo. 5) Experimentan incertidumbre.
  • 37. ¿Cómo manejar la resistencia al cambio? 1) Prever el cambio y preparar al personal para éste. 2) Evitar micro administrar 3) Ayudar a la gente a enfrentar el trauma 4) Comunicar un mensaje claro sobre la urgencia de éste. 5) Mantener una comunicación continua y abierta. 6) Mostrar un fuerte compromiso con el proceso de transformación.
  • 38. La cultura y la diversidad en las organizaciones  La cultura se define como la suma total de creencias, actitudes, valo res supuestos y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de una organización y que se enseña a sus nuevos miembros.
  • 39. Cultura organizacional  Cada organización tiene su propia y peculiar cultura sobre como enfocar los problemas y tomar decisiones.  Esta cultura se manifiesta en los valores y principios que los líderes pregonan.
  • 40. Cultura débil y cultura fuerte Débil Fuerte  Se considera que la cultura es  Una cultura fuerte es benéfica débil cuando hay poco para los resultados finales de acuerdo sobre los valores y las la empresa. normas que rigen el  Se considera una cultura comportamiento; en otras fuerte y cohesionada cuando palabras los miembros no la empresa realiza sus han reflexionado con negocios de acuerdo con un suficiente profundidad en lo conjunto claro y explícito de que es importante para ellos. valores y principios.  Estos valores son compartidos en toda la organización desde los altos ejecutivos hasta los empleados de más bajo nivel.
  • 41. Características de las culturas de bajo desempeño 1) Pensamiento insular 2) Resistencia al cambio 3) Ambiente interno politizado 4) Prácticas de promoción poco saludables
  • 42. Características de culturas de alto desempeño 1) Instrumentos que refuerzan la cultura 2) Marcada orientación a la gente. 3) Orientación a resultados. 4) Reconocimiento de logro y la excelencia.
  • 43. Acciones del liderazgo para modelar la cultura Acciones simbólicas Acciones sustantivas  Los líderes sirven como  Reemplazar a los modelos representantes de la vieja  Ceremonias de cultura con nuevos miembros reconocimiento para grandes  Cambiar políticas y prácticas realizadores operativas disfuncionales  Apariciones especiales de los  Vincular estrategia y cultura líderes  Reestructurar recompensas e  Estructura organizacional incentivos  Diseñar instalaciones  Redactar una declaración de valores
  • 44. Tipos de culturas Burocrática Competitiva Tipos Cooperativa Adaptativa
  • 45. Marco de dimensiones de valor para comprender las diferencias culturales Individualismo Alta evasión de Larga Orientación Masculinidad la distancia al a largo plazo incertidumbre poder Colectivismo Baja evasión de Corta Orientación a Feminidad la distancia al corto plazo incertidumbre poder
  • 46. “El reto del liderazgo es ser fuerte, pero no grosero; ser amable, pero no débil; ser atrevido, pero no abusador; ser considerado pero no perezoso; ser humilde, pero no tímido; ser orgulloso, pero no soberbio; tener humor, pero no insensatez”. Jim Rohn