GRH EN PERIODE DE CRISE

1. CABINET MGRH
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“WE ENHANCE YOUR HUMAN RESOURCES”
novembre 15 |CABINET MGRH | 00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90
PLEINS FEU SUR
GRH EN PERIODE DE
CRISE ECONOMIQUE
CITATIONS DE LA SEMAINE
CONTENU
AU CŒUR DE L’ACTUALITE
LE SYSTEME INDEMNITAIRE INDEXE 2
FACE AUX DEFIS DE L’EMPLOI AU SENEGAL : LES
JEUNES APPELES A ETRE ENTREPRENEURS 2
PLEINS FEUX SUR GRH EN
PERIODE DE CRISE ECONOMIQUE
L’ŒIL DE L’EXPERT : 3
BIEN MANAGER SES RESSOURCES HUMAINES EN
TEMPS DE CRISE 4
3 PRINCIPES DE GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES EN PERIODE DE CRISE 4
LA FIDELISATION COMME ARME CONTRE LA CRISE ?
5
INFORMATIONS UTILES
ANNONCES DE LA SEMAINE 6
INFORMATIONS 7
NOUS CONTACTER 8
EDITION 11, NUMERO 42

2. 2 AU CŒUR DE L’ACTUALITE
Le pré-rapport de l’étude sur le système de rémunération au sein de
l’administration sénégalaise a été présenté hier, mardi 27 octobre, aux
représentants des agents de la fonction publique. Les résultats des travaux
présentés par le responsable de la structure en charge de l’étude, Mgp-Afrique, ont
relevé plus de 85 sortes primes et indemnités recensées sur le régime indemnitaire.
A cela s’ajoute l’obsolescence de la grille indiciaire et du cadre juridique et
institutionnel obsolète parce que datant de 1961. Le grincement de dents des
syndicats a été palpable après que le consultant a relevé les sursalaires variant de
60% à 150% dans les agences nationales.
C’est hier, mardi 27 octobre, finalement que les syndicats d’enseignants ont eu la
possibilité de jeter un coup d’œil sur le pré-rapport de l’étude sur le système de
rémunération des agents de l’Etat. Mamadou Lamine Dianté du Grand cadre des
syndicats d’enseignants (Gcse) et les autres organisations syndicales et amicales de
l’administration ont eu le cœur net sur les faiblesses et dysfonctionnements du
système actuel de rémunération. Le diagnostic de la situation mené par le cabinet
Mgp-Afrique, a relevé les principaux points faibles et dysfonctionnements du
système.
En analysant les 390 échelles indiciaires identifiées, il a été remarqué par le
consultant, l’obsolescence de la grille indiciaire par rapport à l’évolution et à la
diversité des diplômes octroyés par les systèmes actuels d’enseignement. Les
régimes indemnitaires restent un goulot d’étranglement pour un système de
rémunération équitable. En effet, le consultant a identifié dans son travail
d’exploration, plus de 85 sortes de primes et indemnités qui peuvent être
regroupées en quatre catégories. Il s’agit de celle liée à un corps ou un grade ; à
l’emploi ou à la fonction ; aux conditions de travail ou aux risques professionnels et
à la performance. Il ressort de cette étude que l’attribution des primes et
indemnités ne se justifient pas toujours, au regard des dispositions statutaires. Les
indemnités consenties par la Fonction publique ont connu une augmentation de
90% entre 2004 et 2006.
Salaires : Les agences nationales remportent le palme
L’étude fait aussi le point sur le niveau attrayant de rémunération dans les agences
nationales. Le cabinet en charge de l’étude a soutenu que “la rémunération du
personnel des agences reste toujours élevée, par rapport à celles des cadres de
l’administration centrale.
“En plus des salaires de base, des sursalaires variant de 60% à 150% leur sont
octroyées, incluant des indemnités de fonction et primes de rendement”, souligne le
responsable du cabinet. Avant de poursuivre : “les rémunérations de ces dirigeants
atteignent ainsi des niveaux insoupçonnés, eu égard à l’importance relative de leurs
fonctions comparativement à celles des responsables et fonctionnaires qui assurent
la tutelle”.
Le rapport signale toujours dans ces agences “la non maitrise des salaires des
différents membres du personnel des agences”. Pour le ministre de la Fonction
publique, de la Rationalisation des effectifs et du Renouveau du service, les agences
prennent une part dans le déséquilibre que nous vivons. Je suis tous les jours tentés
de refuser que certains agents de l’Etat aillent vers les agences”.
Sans surprise, il a été aussi relevé une nécessité de renforcer le dispositif juridique
et statutaire pour juguler certaines dispositions qui se sont avérées, dans la
pratique, plus ou moins inappropriées.
Les défis d’un système rénové
Afin d’assurer une maitrise de la masse salariale et une meilleure gestion des
ressources humaines, le Consultant souligne la nécessité d’aller vers un système de
rémunération équitable et basé sur les performances. S’appuyant sur organisation
optimale et une gestion rationnelle, il estime l’importance de procéder au
resserrement de l’éventail des échelles indiciaires qui doit passer par la révision de
la grille indiciaire, prenant en compte des contraintes liées à la masse salariale.
Toujours dans son argumentaire, le Consultant préconise une suppression
progressive de l’indemnité de logement, la rénovation et la relance du système
d’attribution de logements de fonction dans certains secteurs (directeurs
d’établissements scolaires ou d‘hôpital, chefs de juridiction…). Autre
recommandation faite par le consultant est l’application effective du système
d’évaluation des agents publics basé sur des contrats d’objectifs, ainsi que d’un
dispositif d’avancement incitatif rémunérant la productivité et les performances.
http://www.sudonline.sn/
Agent du ministère de l’Enseignement supérieur et de la
recherche, le Professeur Aminata Sall Diallo a appelé hier,
lors d’une rencontre organisée à l’Ecole supérieure
d’interprétation, de techniques administratives, de
management et de gestion hôtelière (Etshos) sur le thème :
«Emploi des jeunes au Sénégal, un état des lieux», ces
derniers à être entrepreneurs, afin de faire face aux défis de
l’emploi. Elle constate que 31 % des diplômés de
l’enseignement supérieur ne sont pas insérés dans le
marché.
La question de l’emploi des jeunes au Sénégal a été passée
en revue hier à l’Ecole supérieure d’interprétation, de
techniques administratives, de management et de gestion
hôtelière (Etshos). Venue représenter le ministre de
l’Enseignement supérieur et de la recherche, le Professeur
Aminata Sall Diallo a invité les jeunes à être entrepreneurs,
parce que, explique-t-elle, l’Etat n’a pas vocation à créer de
l’emploi. Selon Mme Diallo, 31 % des diplômés de
l’enseignement supérieur ne sont pas insérés dans le
marché de l’emploi. «Face à ce constat, la réponse du
gouvernement du Sénégal, c’est d’abord la
professionnalisation de l’enseignement supérieur. Et nous
savons que nous devons aller, de manière irréversible, vers
la formation à des métiers. L’autre aspect, c’est de mettre en
place une offre de formation alignée aux besoins de
l’économie», a-t-elle soutenu, avant de faire savoir que les
jeunes âgés de plus de 25 ans sont les plus touchés par le
chômage au Sénégal. La question de l’emploi, précise
Aminata Sall Diallo, est loin d’être une affaire spécifique au
Sénégal. «Elle se pose à tous les pays. Et, de manière
spécifique, les gens apportent des réponses par rapport à
leur contexte, aux diagnostics qu’ils en font.
L’investissement est très lourd dans le secteur de
l’enseignement supérieur. Et le secteur privé doit être à côté
des pouvoirs publics pour pouvoir développer ce sous-
secteur éducatif. C’est donc un appel aux secteurs privés
pour qu’ils puissent, au moins, s’impliquer dans le système
éducatif et le sous-secteur de l’enseignement supérieur»,
souhaite Aminata Sall Diallo.
Alassane Camara a, quant à lui, noté que plus de 50 % de
l’emploi des jeunes créés au Sénégal se trouvent dans le
secteur primaire et 90 % dans l’informel. «Une des causes
de ce chômage pour les diplômés du supérieur, c’est qu’il y a
un problème d’inadéquation entre la formation et les
besoins de l’économie. Et les jeunes bénéficient moins de
protection sociale dans l’exercice de leur fonction. Ce qui est
également un critère de vulnérabilité de cette couche de la
population», avance le chercheur au laboratoire de
recherche sur les institutions et la croissance. Pour M.
Camara, la poussée démographique et la croissance de la
population composée de jeunes influent sur la question de
l’emploi.
http://www.lequotidien.sn/
LE SYSTEME INDEMNITAIRE INDEXE FACE AUX DEFIS DE L’EMPLOI AU SENEGAL : LES JEUNES APPELES
A ETRE ENTREPRENEURS

3. L’ŒIL DE L’EXPERT
Thévenet Maurice
Professeur au Cnam et à Essec Business
School ; et auteur d'une vingtaine
d'ouvrages sur la culture d'entreprise, le
management, le leadership.
Depuis le succès du film « Ressources
Humaines, la fonction semble plombée
par une image peu flatteuse qui l’associe
aux plans sociaux, aux licenciements, a
finalement toutes les mauvaises
nouvelles de la vie des entreprises pour
chaque salarié.
Assimilée à cet annonciateur de
mauvaises nouvelles, la fonction assume
généralement la responsabilité de ce qui
ne va pas dans les entreprises mais
jamais de ce qui va bien. Autant dire que
la généralisation d’une crise brutale et
profonde impacte directement la fonction
dans ses objectifs, ses modes opératoires,
voire même les hypothèses implicites sur
lesquelles elle s’est développée.
Si les historiens savent tirer a posteriori
les leçons de la grande crise de la fin des
années 1920, leur aide est assez limitée
pour aborder les questions concrètes de
management.
1. LA CRISE ET LA GRH
La mission de la gestion des ressources humaines consiste à assurer dans le temps une bonne adéquation entre
une activité à accomplir et des personnes chargées de le faire. Concrètement, il s’agit de tenter d’influencer des
comportements individuels et collectifs de manière à ce qu’ils produisent du résultat. Dans une situation de
crise, cette mission de la fonction peut se résumer en trois objectifs principaux de rupture, de maintien et de
préparation. Le signe le plus évident de rupture est la gestion de l’emploi en situation de crise. Elle consiste
premièrement, on l’oublie trop souvent, à réduire le recours au travail intérimaire et à l’utilisation de tous les
personnels « contingents », deuxièmement à gérer la complexité légale, managériale et humaine de plans
sociaux dans leurs différentes dimensions. Ces aspects sont les plus visibles : ils sont déjà à l’œuvre dans de
nombreuses entreprises même de manière préventive quand on réduit l’effectif alors qu’il n’existe encore aucun
signe de dérapage de l’activité.
L’objectif de rupture consiste également à ajuster les organisations à la nouvelle situation économique : faire
jouer le curseur de la centralisation/décentralisation (en général dans le sens de la première), revoir le nombre
d’entités, regrouper les établissements pour diminuer des coûts, etc. La rupture concerne aussi tous les modes
de gestion et d’action. En situation de crise, on remet à plat les procédures budgétaires, les politiques de
ressources humaines longuement mises en œuvre en matière de recrutement, de gestion des carrières ou de
formation. Les engagements sont remis en cause, les promesses balayées. Bien entendu, nécessité semble devoir
faire loi et la plupart des acteurs sont tétanisés et paraissent tout accepter; on ne s’aperçoit donc pas de toutes
les ruptures avec des règles et des principes dont on avait fait du respect une vertu cardinale.
Le deuxième objectif est celui du maintien. On dit que la richesse produite par les États-Unis s’est effondrée de
50 % après la crise de 1929; certains prévoient quelques points pour 2009 mais quel crédit accorder à ces
prévisions ? Quoi qu’il en soit, l’activité ne disparaît pas, il reste bien des pans entiers de l’économie qui
continuent de fonctionner, de très nombreuses entreprises qui produisent encore, et cherchent à survivre voire
à se développer dans les espaces ouverts par la crise. Il existe donc bien un problème de maintien d’une
cohésion interne suffisante pour rester efficace. Dans un contexte déprimé avec des salariés citoyens et
consommateurs légitimement inquiets dans cette incertitude ambiante, le maintien d’une cohésion interne est
un vrai problème. Incertitude, repli sur soi, défiance, suspicions diverses sont la réalité, même si la tétanisation
laisse penser que tout est devenu possible, voire même que l’on partage une vision commune de la situation.
La fonction RH, elle n’est pas la seule, a donc une immense responsabilité pour maintenir un climat social
favorable à la bonne marche de l’activité. C’est nécessaire mais encore plus difficile en situation de crise puisque
d’une part, les menaces sur ce climat sont plus nombreuses et d’autre part, l’énergie des responsables est
investie sur des tâches considérées comme plus urgentes.
Le troisième objectif est celui de la préparation. Il y a toujours une sortie de crise. On ne sait où et quand elle se
situe mais, pour la GRH, on ne sait qui en seront les acteurs. Il s’agit pourtant de préparer la sortie en se
rappelant le principe des deux « i ». Le premier est celui de l’implication. Les entreprises qui surmontent le
mieux les crises sont celles qui ont développé de l’implication auprès de leurs collaborateurs. Pour ce faire, elles
ont méticuleusement veillé à en satisfaire les conditions nécessaires de la cohérence, de la réciprocité et de
l’appropriation.
Le deuxième « i » est celui de l’innovation : qu’elle se situe dans les produits, dans les process, dans les modes de
collaboration, la sortie de crise se fait sur des principes, des activités ou des modes de fonctionnement parfois
imprévisibles. Pour favoriser l’innovation, la liste des conseils est infinie, mais ils tournent beaucoup autour des
modes de management et de la manière de gérer les personnes.
2. REMISE EN CAUSE DES BASES DE LA GRH
La GRH n’est qu’une fonction de l’entreprise, fondée sur des principes qu’elle partage avec les autres. Mais elle
doit aujourd’hui se concentrer sur des aspects qui lui sont propres. Nous distinguerons donc entre ces deux
faces du problème, celle des visions à abandonner, celle des lieux à investir.
Quelques illusions à abandonner : la fin de la reproduction.
La plupart de nos processus de gestion, qu’ils concernent l’administration des ventes, des budgets ou des
personnes prenaient généralement en compte de très petites variations d’une année sur l’autre, disons entre – 5
% et +5 %. La moindre évolution au-delà de cette fourchette produisait encore il y a quelques mois des
réactions immédiates et paniquées. Autant dire que les digues sont rompues. Or cette approche du management
dans de très étroites marges d’évolution revenait finalement à reproduire en permanence ce que l’on faisait,
quels que soient les habillages d’indicateurs sophistiqués. Quand de telles digues sont rompues par les
évolutions profondes et brutales que connaît l’activité actuellement, le management n’est plus de la
reproduction mais de l’innovation et de la décision.
La deuxième rupture importante concerne la culture du process développée ces deux dernières décennies sur la
vague grossissante des systèmes d’information. Tous les domaines du management ont été frappés par ce
développement générant certes de fortes économies de traitement et d’administration de l’information mais
aussi l’illusion que le management peut être totalement maîtrisé et contrôlé. Finalement, depuis Taylor, on n’a
3PLEIN FEUX SUR LE THEME DE LA SEMAINE : GRH EN PERIODE DE CRISE ECONOMIQUE

4. Premièrement parce que les situations ne
sont que superficiellement comparables,
deuxièmement parce qu’il est une grande
différence entre le regard rétrospectif de
l’historien et les soucis du manager en
charge de la réalité; troisièmement parce
qu’aucun de ceux qui gèrent les
organisations, cherchent sur elles ou
enseignent les moyens de les gérer n’a
l’expérience concrète de telles situations.
Il n’en apparaît pas moins que la crise
économique touche rapidement les
personnes : les politiques d’emploi,
licenciements et autres plans sociaux en
sont le premier indice.
La GRH est donc profondément remise en
question par cette crise et au moins trois
questions permettent d’aborder cette
révision.
Dans un premier temps on peut chercher
à mieux structurer les conséquences de
cette crise sur le management des
personnes; dans un second temps, on
s’interrogera sur la profondeur de remise
en question des hypothèses de base sur
lesquelles s’est construite la fonction
avant de regarder dans un dernier temps
en quoi ces bouleversements peuvent
influencer les évolutions mêmes de
l’enseignement dans la discipline.
jamais cessé de rêver d’un processus managérial contrôlé sans incertitude. En matière de gestion des ressources
humaines, il est clair que les modalités concrètes de management de la performance (entretiens annuels, etc.)
de gestion des carrières ou des compétences vont voir leur mécanique technocratique remise en cause par la
brutalité des décisions prises en économie de cash. On peut également se demander ce que vont devenir les
principes et règles sophistiqués de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans la situation
actuelle.
Quelques recentrages à opérer
Dans les temps anciens de l’industrie, avant que l’on invente la gestion des ressources humaines, le service du
personnel n’était pas intégré au comité de direction mais plutôt en charge du soutien des personnes dans
l’entreprise. En pleine crise, il va certainement falloir en revenir à ces valeurs sûres. L’incertitude et l’angoisse
sont certainement les deux caractéristiques les plus partagées par les salariés en période de crise. Ces deux
émotions ne sont pas seulement liées à la situation de l’entreprise mais aussi au climat anxiogène ambiant
alimenté par les instantanés de l’actualité.
Elles s’accompagnent de suspicion, de doute, de repli sur soi et de méfiance. Autant dire que cette situation n’est
propice ni à une grande qualité de travail, ni à une prise innovante. Le rôle de la gestion des ressources
humaines est donc de travailler à maintenir un climat social permettant effectivement aux entreprises de passer
la crise et d’en sortir le plus efficacement possible. Ce ne sont pas de nouveaux outils de gestion des ressources
humaines ni des politiques de communication sophistiquées qui le permettront mais une nouvelle place de la
fonction. Il est clair que la notion de « Gestion des ressources humaines » est en bout de cycle. Les spécialistes
soulignent qu’en parlant de ressources humaines on veut dire que les personnes ont des ressources plutôt
qu’elles n’en sont…
Quand on éprouve le besoin de préciser à ce point les concepts, c’est qu’ils atteignent leurs limites. Une nouvelle
place de la fonction RH a deux significations possibles. Il s’agit tout d’abord d’abandonner cette course effrénée
à la reconnaissance par les fonctions opérationnelles ou les gens du business. En effet, c’est sur le climat social,
le repérage subtil à tous niveaux des futurs généraux de guerre si différents des généraux de paix, et la création
des conditions propres à susciter l’innovation que devront maintenant être jugés les professionnels du
personnel.
3. DES CHANGEMENTS DANS LA DISCIPLINE ?
Cette situation peut-elle modifier la manière d’aborder la fonction et de l’enseigner ? La question peut trouver
réponse au moins à deux niveaux. Premièrement, on ne devrait jamais oublier que si ce domaine de la gestion
paraît souvent simple, c’est que tout le monde a l’impression de comprendre. Rien de ce qui est humain n’est
incompréhensible pour quiconque. À l’inverse des autres disciplines du management, en matière de gestion du
personnel personne ne pense devoir apprendre puisque chacun a l’impression de tout comprendre.
Clairement, c’est une approche mécaniste qui domine la gestion du personnel. Elle consiste à trouver les
meilleurs systèmes permettant d’assurer l’ajustement dans le temps des personnes et des activités. Il est clair
que si les RH continuent de se perdre dans des systèmes toujours plus complexes censés démontrer leur
professionnalisme technocratique plutôt que leur efficacité, elles ne relèveront pas les défis de la crise. En fait
on a un vrai besoin de théorie, c’est-à-dire de manières d’aborder les problèmes plus diverses, sophistiquées et
dégagées des idéologies anciennes : c’est dire si les chercheurs, pour autant qu’ils abandonnent leurs vieilles
lunes, ont un bel avenir devant eux.
Deuxièmement, la gestion des personnes va devoir revenir aux fondamentaux de l’économie de l’entreprise
d’une part, de l’anthropologie d’autre part. Revenir à l’économie de l’entreprise n’a pas seulement trait aux
connaissances de base sur le fonctionnement de l’entreprise, cela consiste également à ne pas précipiter sur elle
de vagues évolutions sociologiques qui ne lui sont peut-être pas pertinentes. Revenir à des bases
anthropologiques sérieuses conduit à reconsidérer les besoins des personnes et les règles de la vie collective.
Cela consiste surtout à revenir à la modestie de l’observation et de la compréhension de la réalité.
Autant dire que c’est une novation importante par rapport à la situation actuelle. Le management redeviendra
ainsi une mission, consistant à faire produire du résultat à un collectif, et non pas une boîte à outils. Avec de
telles perspectives, on peut se demander s’il est encore nécessaire de former des professionnels de la gestion
des personnes. La réponse est évidemment positive; c’est sur les motivations de ces apprentis et la manière de
leur enseigner cette fonction que doivent porter les innovations. Dans un monde idéal il faudrait que cette crise
conduise à cette réforme : elle est difficile parce qu’elle concerne moins les contenus que les manières
d’enseigner, voire les profils des personnes : un vrai enjeu.

5. 3 PRINCIPES DE GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES EN PERIODE
DE CRISE
La gestion des ressources humaines, comme la
motivation d’une équipe et du personnel
d’une entreprise constitue généralement un
atout fondamental pour survivre dans un
secteur professionnel très concurrentiel.
Seulement, certaines entreprises se retrouvent
en difficulté à cause des conjonctures
économiques, sociales et même des
changements de règlementation.
Outre les problèmes économiques, l’entreprise
en difficulté peut aussi rencontrer des
malaises au sein de son personnel, qui se
manifestent par la diminution, voire la
disparition, de la motivation. Ainsi, une
bonne gestion du personnel joue un rôle
capital dans la survie de l’entreprise et c’est
pour cela qu’il est important de remotiver
l’équipe.
1# LE DIRIGEANT DOIT CONSERVER SON SANG-
FROID
Dans une situation de crise pour l’entreprise,
le dirigeant a un rôle important et primordial.
Il constitue en effet un modèle dans lequel
chaque salarié peut lire la santé de
l’entreprise.
La gestion du personnel est en effet un peu
délicate quand l’entreprise est en difficulté car
les équipes peuvent interpréter de manière
différente les attitudes du dirigeant, qui
constituent l’origine des troubles et des
rumeurs au sein de l’entreprise.
Ainsi, même si le dirigeant traite des
problèmes délicats, comme la situation
financière ou les négociations avec la banque,
il ne doit rien laisser paraître ni transmettre
son stress à son équipe. Au contraire, il doit
toujours être présent, avenant et se comporter
comme un vrai leader.
Pendant les périodes difficiles, certaines mesures permettent de protéger ce qui constitue l'actif
principal d'une entreprise : ses effectifs.
En cette période de crise, la bonne gestion des ressources humaines est une donnée fondamentale
à intégrer dans la stratégie des entreprises. En effet, force est de constater que le pilotage des
actions liées à la gestion des RH se positionne comme une donnée complexe, qu’il convient
d’analyser avec une certaine hauteur. L’un des premiers éléments dont il faut se souvenir est la
valeur inestimable des collaborateurs.
Récession économique oblige, les préoccupations de l’entreprise sont davantage orientées sur le
court terme. Dans ce contexte, les ressources humaines constituent souvent une variable
d’ajustement importante : limitation stricte des embauches, réduction des budgets formation,
accroissement des départs… Pourtant, c’est bien dans ces périodes difficiles que l’on doit
redoubler d’efforts pour s’en sortir. Et pour cela, il est nécessaire de s’appuyer sur l’ensemble de
ses ressources, et notamment son capital humain.
N'oublions pas que la création de valeur dans une entreprise, et notamment pour celles
positionnées dans le domaine de l'ingénierie ou des nouvelles technologies, est très
majoritairement dépendante des collaborateurs. A l'heure de l'économie dématérialisée, le
patrimoine de l'entreprise est donc largement lié aux collaborateurs qui se positionnent comme
leur principal actif.
Il convient de trouver un savant dosage pour conserver ses effectifs, malgré une situation difficile,
et proposer un ensemble de mesures visant à fédérer les compétences autour du développement de
l'entreprise. Bien entendu, la rémunération peut être un élément de réponse ; en revanche, ce
curseur ne peut être utilisé en temps de crise. Il incombe donc aux directions des ressources
humaines de mixer différentes mesures : mutuelles, avantages divers, cadre de travail, CE,
lancement de boîtes à idées, etc. Autant d'opportunités complémentaires qui permettront aux
collaborateurs d'accéder à des avantages procurant une amélioration de leur qualité de vie et de
leurs conditions de travail.
En temps de crise, il est également indispensable de jouer la carte de la transparence. Ainsi, des
réunions périodiques permettent de dresser un état réaliste de la situation et de présenter aux
collaborateurs les défis auxquels l'entreprise doit faire face. Annoncer les mauvaises nouvelles tout
comme les bonnes nouvelles s'impose comme un acte d'honnêteté vis-à-vis des collaborateurs. Les
décisions prises doivent être comprises sans arrière-pensée.
Les DRH doivent également veiller à préserver l'emploi interne et faire évoluer les compétences des
collaborateurs. Bien entendu, cela ne peut se faire dans tous les départements, mais il convient tout
de même d'étudier les gisements d'économie possibles. Plutôt que de recruter, il est aussi
nécessaire de bien analyser les compétences internes et de favoriser la mobilité et la promotion
interne. Il est également possible de jouer sur la durée du travail et son organisation. Ainsi, les
temps de travail peuvent être réduits, afin de permettre à l'entreprise de traverser une période de
baisse d'activité sans qu'elle ait besoin de procéder à des licenciements.
Au-delà de ces quelques exemples, il est enfin fondamental de préparer l'avenir et d'anticiper la
reprise. En ce sens, licencier des collaborateurs en période de crise doit rester un dernier
recours car cela n'apporte qu'une réponse à court terme et peut fortement impacter les
performances de l'entreprise lors de la reprise et donc obérer la capacité de croissance future. En
effet, il faudra alors recruter à nouveau, former le nouveau collaborateur... Dans certains cas, le
départ d'un collaborateur peut être assimilé à une perte de plusieurs années homme ou plusieurs
années de savoir-faire, surtout dans des entreprises de technologie. En cas de licenciement
économique, il convient donc de bien prendre en compte cette donnée et de ne pas se séparer des
collaborateurs « stratégiques ».
Les ressources humaines doivent donc être traitées avec la plus grande attention. La direction des
ressources humaines, en lien étroit avec la direction générale, doit donc redoubler d'efforts afin de
stimuler les équipes et fixer une ligne de développement partagée et soutenue par les
collaborateurs.
http://www.journaldunet.com/
4BIEN MANAGER SES RESSOURCES HUMAINES EN TEMPS DE CRISE

6. PRENDRE DES INITIATIVES POUR
ENTRETENIR LA CONFIANCE
Diverses manières peuvent être adoptées en
vue de remotiver l’équipe d’une entreprise en
difficulté. Mais, la première chose à faire est de
prendre des initiatives pour éviter la
propagation des bruits de couloirs qui sèment
le doute.
Le personnel a peur pour son travail et a
besoin d’être rassuré. C’est pourquoi, la mise
en œuvre d’une gestion du personnel qui tend
à se rapprocher des salariés en vue de leur
expliquer la situation de l’entreprise permet
d’entretenir, voire si besoin, de renouer la
confiance avec les dirigeants.
Une confiance mutuelle constitue un allié de
poids dans la lutte contre la démotivation. De
plus, elle facilite aussi la gestion des
ressources humaines.
3# Développer une approche participative
Nul ne peut réfuter que l’implication du capital
humain a toujours porté ses fruits dans le
développement et dans l’économie d’une
entreprise, qui plus est d’une entreprise en
difficulté.
Ainsi, dans des situations difficiles, le système
de gestion des ressources humaines repose sur
le simple fait de bien faire prendre conscience
à chaque employé qu’il est indispensable à la
structure, et que chacun peut et doit apporter
sa contribution dans le redressement de
l’entreprise en difficulté. L’approche
participative est une partie intégrante de la
gestion des ressources humaines moderne et
elle est très efficace pour redresser une
entreprise en difficulté.
http://jivaro-europe.com/
Maintenir l’engagement des salariés et le « dynamisme social » en période de crise
Mettre en place une politique de fidélisation est un outil de management qui tend à renforcer la confiance des
salariés envers leurs dirigeants et leur entreprise. L’entreprise doit cependant veiller à fidéliser et non retenir
ses salariés : il s’agit d’encourager et de motiver le personnel. La fidélisation s’établit sur une relation
d’attachement professionnel et non sur la peur du licenciement (provoquant méfiance et anxiété, source de
baisse de productivité).
- D’abord, à tout problème, il doit y avoir des solutions. Si l’on fait le parallèle avec une période de guerre, pour
la gagner, il faut des soldats. Il en est de même en période de compétitivité économique ardue. En cette période
d’instabilité économique, il est d’autant plus important de pouvoir s’appuyer sur des ressources clés, qu’elles
soient managériales, techniques (expertise différenciante) ou commerciales (maitrise de la relation majeure
avec un client ou partenaire) pour préserver la capacité de résistance.
- Ensuite, même si la tentation est grande pour les entreprises de se replier sur soi et de réduire les budgets RH,
les conséquences de cette politique en termes de climat social sont très préjudiciables : absentéisme réel ou «
moral », tension au sein des équipes, perte d’efficacité, baisse de confiance dans l’encadrement, dégradation de
la réputation sociale et de l’image employeur…
- Enfin, se focaliser uniquement sur le court terme risquerait de mettre en péril la capacité future de
développement et d’innovation de l’entreprise. D’autant plus qu’une perte des compétences en période de crise
impliquerait de mener des actions lourdes et onéreuses pour retrouver des ressources en période de reprise
économique (coût de recrutement et d’intégration, coût de formation) Les leviers de motivation des salariés à
construire en période de crise Les entreprises disposent de plusieurs dispositifs pour agir sur la motivation et la
fidélisation des collaborateurs. En période de crise, certains leviers sont à privilégier.
- Le premier levier à utiliser pour agir sur la fidélisation et la motivation consiste à mettre en place des actions
sur le long terme afin de donner comme signal aux collaborateurs que l’entreprise continue d’investir et se
projette dans l’avenir. Proposer des actions de valorisation et / ou de développement des compétences
(formation individuelle ou collective, mise en place de communautés d’expertises avec échanges des
connaissances…) est un moyen de rassurer les salariés et de renforcer leur implication dans des périodes
difficiles.
- Une deuxième levier majeur de motivation en période de crise est l’efficacité et la cohésion de la ligne
hiérarchique. Car c’est au management intermédiaire qu’est confié le rôle d’animer et de coordonner les
équipes, de faire en sorte que la stratégie élaborée soit mise en action. Il est la clef de voûte dans la réussite des
projets mis en œuvre et du fonctionnement quotidien de l’entreprise. Le lien social, élément essentiel pour
garantir la performance de l’entreprise, repose en 1er lieu sur le management intermédiaire. Cela implique la
mise en place d’actions de développement auprès du management intermédiaire, lui-même déstabilisé et en
situation de perte de repères en période de crise. Cela implique également d’adapter les systèmes de fixation
des objectifs et de reconnaissance.
En effet, ceux-ci sont souvent orientées uniquement sur le volet « performance économique » et sont donc
susceptibles de conduire à la prise de certains risques, non appropriés en cette période de crise. L’objectif est
donc de renforcer l’alignement de ces systèmes au vue du contexte de sorte qu’ils génèrent les comportements
individuels et collectifs « vertueux » attendus (solidarité des équipes, attention renforcée à la qualité de service
client, innovation, engagement…).
- Enfin, les enquêtes effectuées auprès des générations nouvellement entrées sur le marché du travail indiquent
une sensibilisation accrue au rôle et aux actions de l’entreprise en matière de responsabilité sociale et
environnementale (RSE). L’approche de l’entreprise en matière de gestion de la dimension humaine et sociale
de cette crise et en particulier de communication sur les actions engagées, est également une composante
significative du maintien de la motivation des collaborateurs et de l’image de « marque employeur » de
l’entreprise.
Le rôle des DRH dans l’accompagnement de la crise et la gestion du capital humain
On le voit, l’investissement sur le capital humain est primordial en période de crise pour éviter non seulement
les pertes en compétences, mais également une dégradation du climat social.
Le rôle de la DRH dans ce contexte est déterminant :
- Auprès des Comités de Direction Générale et Opérationnelles pour proposer des actions RH alignées avec les
enjeux business et permettant de répondre au mieux à la crise
- Auprès des Syndicats en associant les Partenaires Sociaux dans la démarche afin de construire un projet
intégrant la dimension sociale
- Auprès du management en l’impliquant et en l’accompagnant dans son rôle en matière de motivation des
équipes et de gestion des transformations induites par la crise
- Auprès de l’environnement externe pour préserver l’image de marque employeur par le biais d’actions de
communication RH appropriées
Ainsi, cette importance de la dimension humaine pour préserver son niveau de compétitivité et affronter au
mieux la crise doit renforcer le rôle des Directions Humaines au sein des Directions Générales. Mais ce
repositionnement de la fonction implique une meilleure allocation des ressources RH (un redéploiement des
activités administratives vers des activités de conseil auprès des Directions Opérationnelles) ainsi qu’une
amélioration de la fiabilité des indicateurs de gestion du capital humain et tableaux de bord RH afin de produire
un reporting stratégique aligné avec les objectifs business.
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6 LA FIDELISATION COMME ARME CONTRE LA CRISE ?

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7 LES ANNONCES DE LA SEMAINE

8. Licenciement Pour Motif Economique
ELECTIONDELEGUE DU PERSONNEL
Art.L.60.- Tout licenciement individuel ou collectif effectué par un employeur, et motivé par une difficulté
économique ou une réorganisation intérieure constitue un licenciement pour motif économique, l’employeur doit
réunir les délégués du personnel et rechercher avec eux toutes les autres possibilités telles que la réduction des
heures de travail, le travail par roulement, le chômage partiel, la formation ou le redéploiement du personnel. Le
compte rendu de cette réunion, établi par l’employeur, doit être dans un délai de huit jours, communiqué à
l’Inspecteur du Travail et de la Sécurité sociale, lequel dispose d’un délai de quinze jours à dater de cette
communication pour exercer, éventuellement, ses bons offices.
Art.L.61.- Pour tenter d’éviter un licenciement pour motif économique, l’employeur doit réunir les délégués du
personnel et rechercher avec eux toutes les autres possibilités telles que la réduction des heures de travail, le travail
par roulement, le chômage partiel, la formation ou le redéploiement du personnel. Le compte rendu de cette
réunion, établi par, l’employeur, doit être dans un délai de huit jours, communiqué à l’Inspecteur du Travail et de la
Sécurité sociale, lequel dispose d’un délai de quinze jours à dater de cette communication pour exercer
éventuellement, ses bons offices.
Art.L.62.- Si après l’échéance du délai de quinze jours, certains licenciements étaient nécessaires, l’employeur
établit l’ordre des licenciements. Cet ordre tient compte, en premier lieu, des travailleurs présentant des aptitudes
professionnelles moindres pour les emplois maintenus. En cas d’égalité d’aptitude professionnelle, les travailleurs
les plus anciens seront conservés. L’ancienneté dans l’entreprise est majorée, pour établir cet ordre des
licenciements, d’un an pour le travailleur marié et d’un an pour chaque enfant à charge au sens de la législation sur
les prestations familiales. L’employeur doit communiquer par écrit aux délégués du personnel, s’il en existe, la liste
des travailleurs qu’il se propose de licencier, en précisant les critères qu’il a retenus. Il convoque, sept jours au plus
tôt après la communication de cette liste, les délégués du personnel pour recueillir leurs suggestions, lesquelles sont
consignées dans le compte rendu de la réunion établi par l’employeur. Si l’employeur envisage de licencier un
délégué du personnel, il devra respecter la procédure spécifique à ces travailleurs. Pour les autres travailleurs,
l’employeur peut après la réunion avec les délégués du personnel, procéder au licenciement. Dans tous les cas, la
liste des travailleurs licenciés et le compte rendu de la réunion susvisée sont communiqués à l’Inspecteur du Travail
et de la Sécurité sociale pour information, dans le délai d’une semaine. Le travailleur licencié pour motif économique
bénéficie, en dehors du préavis et de l’indemnité de licenciement, d’une indemnité spéciale, non imposable, payée
par l’employeur et égale à un mois du salaire brut. Il bénéficie également, dans son ancienne entreprise et pendant
deux ans, d’une priorité d’embauche dans la même catégorie. Le travailleur bénéficiant d’une priorité d’embauche
est tenu de communiquer à son employeur tout changement de son adresse survenant après son départ de
l’établissement. En cas de vacance, l’employeur avise l’intéressé par lettre recommandée avec accusé de réception
envoyée à la dernière adresse connue du travailleur. Ce dernier doit se présenter à l’établissement dans les huit
jours suivant la réception de la lettre. En cas de litige, la charge de la preuve du motif économique et du respect de
l’ordre des licenciements incombe à l’employeur. Les différends individuels du travail concernant la rupture du
contrat de travail pour motif économique doivent être examinés prioritairement par les juridictions du travail.
Art.L.63.- Si un plan de redressement est envisagé lors d’une procédure collective de liquidation, le syndic ou
l’administrateur pourra procéder à un licenciement pour motif économique en respectant les paragraphes 1 à 5 de
l’article précédent.
Art.L.64.- Les procédures des articles L. 62 et L. 63 sont écartées en cas de protocole amiable de départ, librement
et loyalement négocié entre l’employeur et le ou les travailleurs. L’employeur informe l’Inspecteur du Travail et de
la Sécurité sociale du protocole intervenu. Section 3 - Du chômage technique
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