Следующая презентация из курса "Операционный менеджмент" МВА Мирбис

1. ТЕМА 4
ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ
ПРОЦЕССОВ СМК
История процессного подхода
Классификация процессов
Этапы определения процессов организации
Показатели результативности и эффективности процесса
1

2. ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих
видов деятельности, преобразующая входы в выходы
ВХОД
ВЫХОД
«Внешнее» описание процесса – описание входов, выходов
процесса.
«Внутреннее» описание процесса – описание деятельности по
преобразованию входов процесса в выходы.
Результативность - степень реализации запланированной
деятельности и достижения запланированных результатов
Эффективность - связь между достигнутым результатом и
использованными ресурсами
2

3. Не товары и продукты, а процессы их
создания приносят компаниям
долгосрочный успех
М. ХАММЕР И Дж.ЧАМПИ
3

4. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
1) Метод структурного анализа и проектирования систем
(Structured Analysis and Design Technique - SADT) - конец 60 - х
годов;
2) Программа ВС США начала 70 - х годов по компьютеризации
производства (Integrated Computer Aided Manufacturing - ICAM);
3) Программа ВВС США середины 70- х годов по методологии
моделирования систем производства (ICAM Definition - IDEF),
которая состояла из трех подсистем: функциональной модели
(IDEF0), информационной модели (IDEF1) и динамической
модели (IDEF2);
4) Федеральный стандарт США IDEF0 по описанию и анализу
взаимодействия процессов был разработан в 1993 год;
5) ….
В 2000 году - МС ИСО семейства 9000:2000;
4

5. ия
або
ток
Отдел с
набжен
Отд
ел
раз
р
ет
ин
г
ма
рк
де
л
От
ва
ст
че
ка
а
т
сбы
ел
л
де
От
Отд
одство
Произв
а
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД, КАК СРЕДСТВО БОРЬБЫ
С МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ПОТЕРЯМИ
«В книжках по бизнесу принято
изображать компании в виде
пирамид, видимо, для того, чтобы
подчеркнуть их устойчивость и
незыблемость в веках. Это
полная чушь. На самом деле
компании напоминают скорее
охапку
кольев,
связанных
наверху, где каждый кол – это
функциональное подразделение.
И
главная
проблема
менеджмента, и прежде всего
менеджмента
качества,
превратить этот частокол во
взаимосвязанные процессы».
Билл Лус
5

6. ПРОХОЖДЕНИЕ (ПУТЬ, МАРШРУТ) ЗАКАЗА В
ОРГАНИЗАЦИИ
Поставка
продукции
Получение
заказа
Горизонтальная цепочка событий
6

7. ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ
Функциональный подход
Процессный подход
Функциональная иерархия искажает
и замедляет ход процесса
Сокращение зависимости от
функциональной иерархии
Ориентация руководителей на
увеличение численности персонала
и усложнение орг. структуры
Ориентация руководителей на
способы достижения результата в
рамках процесса
Узкая специализация сотрудников
Максимальное использование
квалификации персонала
Слабое делегирование полномочий
и ответственности
Делегирование полномочий и
ответственности в рамках процесса
Снижение эффективности
ориентации деятельности
подразделений на конечный
результат
Ориентация сотрудников и
подразделений на конечный
результат
7

8. ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ
Функциональный подход
Процессный подход
Выход процесса ориентирован на
начальника
Выход процесса ориентирован на
потребителя
Перечень действий избыточный
Перечень действий оптимальный
(только то, что необходимо)
Структура управления громоздкая
Структура управления простая,
легкая
Готовность к изменениям - низкая
Готовность к изменениям достаточно высокая
Установление точных
функций и заданий, контроль
выполнения
Предоставление
полномочий и
ресурсов
8

9. ОСНОВНЫЕ МИНУСЫ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО ПОДХОДА
• Никто «не видит» процесс целиком
• Ориентация на начальника, а не на результат
• Механизмы взаимодействия между
подразделениями в рамках процесса очень
сложны (непосредственные контакты – нарушение основ
построения функциональной системы менеджмента:
изменение - только через начальника)
• Нет мотивов к изменениям (я все делаю правильно,
ошибка - в другом месте)
• Потребность в передаче больших массивов
информации по иерархической лестнице (потери
значимой информации при передачи через уровень,
загруженность менеджеров проблемами низкого уровня)
• У проблем межфункционального характера нет
хозяина, ответственного за их решение
9

10. ЭТАПЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ
Этап 1
Подготовительный
Этап 2 Определение перечня основных
процессов организации
Этап 3 Описание отдельных процессов
(внешнее и внутреннее) «как есть»
Этап 4 Анализ и утверждение процессов
«как должно быть»
10

11. ЭТАП 1 ―ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ‖
Организационная подготовка:
создание внутрифирменного проекта по описанию процессов СМК
(рабочие команды, ресурсы, план действий, график выполнения,
определение способа управления проектом и оценка его
результативности)
Методическая подготовка:
• обучение руководителей и специалистов процессному подходу
• обучение группы разработчиков технике описания процессов
• информирование персонала предприятия о проекте и
его задачах
Постановка задачи:
• установление требований к процессам (необходимые признаки
описания процессов, уровни детализации) в соответствии с
требованиями к разрабатываемой СМК
• выбор форм/средств описания процессов
11

12. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ ПРОЦЕССНОЙ
МОДЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
 Осуществлять проектирование силами
межфункциональных команд из
высококвалифицированных специалистов –
участников процесса
 Основные ограничения – дефицит временного
ресурса и связанные с этим проблемы в организации
работы межфункциональных команд
Как уменьшить временные затраты на
разработку процессной модели, без
ущерба ее качеству?
12

13. СОСТАВ УЧАСТНИКОВ ПРОЦЕССА ДЛЯ ЕГО ОПИСАНИЯ В
МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНОЙ РАБОЧЕЙ КОМАНДЕ



представители поставщиков (внутренних и внешних)
исполнители процесса
представители потребителей процесса (внутренних
и внешних)
ТИПЫ РАБОТ ПРИ ОПИСАНИИ ПРОЦЕССОВ


разработка - подготовка варианта описания
согласование - уточнение варианта описания
13

14. НАПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ ЗАТРАТ
1. Максимально использовать возможности параллельного
ведения работ для сокращения срока их выполнения



разбить задачу на составляющие
обеспечить «собираемость» результатов
создать межфункциональные команды и организовать их параллельную работу
2. Использовать привлекаемых к разработке специалистов в
соответствии с их основной компетенцией для экономии их
временного ресурса


осуществлять разбиение задачи на составляющие с учетом компетенций разработчиков
минимизировать работы не связанные с их основной компетенцией
3. Вести разработку по принципу «от общего к частному»
для
повышения качества получаемых результатов, возможности осуществлять
параллельную разработку и сокращения общих затрат за счет уменьшения
«напрасных» и «ошибочных» результатов


структурировать работы и разрабатываемую документацию на концептуальную и
детализирующую
не переходить на уровень детализации в работах до момента согласования решений по
концептуальным вопросам
14

15. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ: ПРИМЕР РЕАЛИЗАЦИИ ТРЕБОВАНИЙ
ПО ОПИСАНИЮ ПРОЦЕССОВ
Что требует ИСО 9001:2000
Как реализовать требования
a) Определить процессы, необходимые • наименование процесса
для системы менеджмента качества, • основные задачиназначение
и их применение во всей организации; • ответственный за процесс (должность)
б) Установить последовательность и
взаимодействие этих процессов;
описание входов-выходов процессов:
• наименование
• поставщикипотребители
(наименования процессов или
внешних поставщиков,
потребителей)
• правила описания входов-выходов
15

16. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ: ПРИМЕР РЕАЛИЗАЦИИ ТРЕБОВАНИЙ
ПО ОПИСАНИЮ ПРОЦЕССОВ
Что требует ИСО 9001:2000
Как реализовать требования
в) Определить критерии и методы,
необходимые для обеспечения
результативности, как работы,
так и управления этими процессами;
требования к входамвыходам:
•наименование требования
•критерий выполнения требования:
•наименование критерия,
•формуламетодика расчета
критерия
•исходные данные (записи по
качеству) для расчета критерия
процедуры, регламентирующие
деятельность в рамках процесса:
•наименование процедуры,
•блок-схема процедуры,
•записи по качеству используемые в
данной процедуре
16

17. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ: ПРИМЕР РЕАЛИЗАЦИИ ТРЕБОВАНИЙ ПО
ОПИСАНИЮ ПРОЦЕССОВ
Что требует ИСО 9001:2000
Как реализовать требования
г) Обеспечивать наличие ресурсов и
информации, необходимых для
поддержки работы и наблюдения
за этими процессами;
• процедура установления и
удовлетворения потребностей в
ресурсах (возможно общесистемная) и
соответствующие записи по качеству
д) Наблюдать, измерять и
анализировать эти процессы;
• процедура мониторинга деятельности
процесса (возможно общесистемная)
е) Принимать меры, необходимые для
достижения запланированных
результатов и постоянного
улучшения этих процессов.
• общесистемные процедуры
(управление несоответствующей
продукцией, предупреждающие и
корректирующие действия,
внутренние проверки)
17

18. КРИТЕРИИ ВЫБОРА ИНСТРУМЕНТАЛЬНОГО СРЕДСТВА (ИС)
ОПИСАНИЯ ПРОЦЕССОВ
Соответствие описательных возможностей ИС предъявляемым
требованиям
Обеспечение понимания разрабатываемой модели Руководством и
персоналом
Затраты на создание модели с помощью ИС
• затраты на покупку ИС
• затраты на обучение вовлеченного в разработку персонала
• время на разработку /проектирование, согласование/ модели
• затраты на администрирование разработки
Возможности ИС по управлению моделью
• декомпозиция процессов
• внесение изменений в модель
• моделирование деятельности процессов
• проверка корректности модели (обнаружение ошибок ―наличия‖ и
―содержания‖ во взаимодействии процессов)
18

19. СРАВНЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫХ СРЕДСТВ
ОПИСАНИЯ ПРОЦЕССОВ
Автоматизированные ИС
Не автоматизированные ИС
Возможности по управлению развитием модели
Функциональные возможности по анализу, моделированию и интеграции в КИС
Возможности по адаптации к установленным требованиям к описанию
Потребность в обучении
Количество пользователей ИС
Возможности по инициализации изменений
Первые результаты
Затраты на покупку и поддержку ИС
19

20. ТРЕБОВАНИЯ К ПРОЦЕССАМ
ИСО
9001:2000
Отраслевые
требования
Корпоративные
требования
Собственные
требования предприятия
20

21. ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМАМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
(автомобильная отрасль)
Международный стандарт
ИСО 9001
Отраслевые требования
ISO / TS 16949
Процедура утверждения
части и процесса
Планирование качества и программы
управления
Анализ видов и
последствий отказов
Инструментальные
средства и методики
Определяют международные
требования к системе качества
в автомобилестроении
Специальные требования
отдельных компаний
Справочные руководства, связанные с потребителем
Определяет международные
требования к системе качества
Требования отдельных потребителей к системе качества
Уровень 1
Определяет подход и ответственность, связанные с
обеспечением потребностей потребителей
Руководство
по качеству
Процедуры
Рабочие инструкции
Прочая документация
Уровень 2
Определяет категории
кто , что , когда
Уровень 3
Определяет категорию
как
Уровень 4
Задает формы записи
информации: бланки,
протоколы, этикетки и др.
21

22. ПОДХОД К КЛАССИФИКАЦИИ ВХОДОВ – ВЫХОДОВ
ПРОЦЕССА
1. По назначению:
1.1 Основные
1.2 Вспомогательные
1.2.1 Управляющие
1.2.1.1 Внешние
1.2.1.2 Внутренние
1.2.2 Ресурсы
1.2.2.1 Персонал
1.2.2.2 Инфраструктура
1.2.2.3 …
…
2 По типу:
2.1 Материальные
2.2 Информационные
22

23. ПРИМЕРЫ МОДЕЛЕЙ ПРОЦЕССА
Управляющие воздействия
ВХОД
ВХОД
ВЫХОД
ВЫХОД
Ресурсы
Внутренние
управляющие
воздействия
Внешние
управляющие
воздействия
Внутренние
управляющие
воздействия
Внешние
управляющие
воздействия
Матер.
ВХОД
ВХОД
ВЫХОД
Матер.
ВЫХОД
Информ.
ВХОД
Информ.
ВЫХОД
Персонал
Мат. ресурсы
Персонал
Мат. ресурсы
23

24. «ВНЕШНЕЕ» ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА
ПРИМЕР БЛАНКА ДЛЯ ОПИСАНИЯ ПРОЦЕССА
24

25. «ВНЕШНЕЕ» ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА (2)
Описание выходов
требования к выходу
потребителя 1
потребитель 1
выход
потребитель 2
потребитель 3
требования к выходу
потребителя 2
требования к выходу
потребителя 3
25

26. «ВНЕШНЕЕ» ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА (3)
Описание входов
требования к входу
для поставщика 1
поставщик 1
вход
поставщик 2
поставщик 3
требования к входу
для поставщика 2
требования к входу
для поставщика 3
26

27. ФОРМЫ «ВНУТРЕННЕГО» ОПИСАНИЯ ПРОЦЕССА
1. Текст
2. Табличная форма
3. Блок схема
4. Карта потока, Матричная структура
5. ….
… Смешанные
27

28. ТАБЛИЧНАЯ ФОРМА ОПИСАНИЯ ПРОЦЕССА
Наименования
выполняемого
действия
Действие
Выполняют
Кто
Когда
На основании Чем
чего
подтверждается
выполняется выполнение
Должность
Документ
Документ
Должность
Документ
Документ
Пояснения
Действие
Пояснения
28

29. БЛОК-СХЕМА ПРОЦЕССА (СИМВОЛЫ)
ПРИМЕР СИМВОЛОВ ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ БЛОК-СХЕМЫ
Начало / конец блок-схемы или остановка процесса
Процесс / деятельность
Решение / условный переход
Документирование
База данных
29

30. БЛОК-СХЕМА ПРОЦЕССА (ПРИМЕР)
30

31. МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА ПРОЦЕССА (ПРИМЕР)
Подразделение 1
Подразделение 2
Подразделение 3
Подразделение 4
Действие 1
Принятие
решения
Действие 2
Действие 3
Время
Действие 4
31

32. ЭТАП 2 ―ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПЕРЕЧНЯ ОСНОВНЫХ ПРОЦЕССОВ
ОРГАНИЗАЦИИ‖
Формализовать требования заинтересованных сторон к
продукцииуслугам, деятельности предприятия
Определиться с классификацией процессов
Определить процессы (исходя из классификации процессов, например
как в ИСО 9001:2000):
• необходимые для руководства организацией
• необходимые для обеспечения ресурсами выделенных процессов
• необходимые для выполнения установленных требований
(процессы создания продукции)
• необходимые для измерения, анализа и улучшения деятельности
организации
32

33. ПОДХОДЫ К КЛАССИФИКАЦИИ ПРОЦЕССОВ СМК
1. а) По назначению процессов:
•
Основные процессы – добавляют новое качество
продукции (ценность) ( проектирование, производство, и т.д.),
•
Вспомогательные процессы – формируют инфраструктуру
(управление персоналом, управление финансами,
обслуживание оборудования и оснастки, управление
инструментом, и т.д.).
33

34. ПОДХОДЫ К КЛАССИФИКАЦИИ ПРОЦЕССОВ СМК
1. б) По назначению процессов:
•
процессы менеджмента (формирование политики и целей в
области качества, проведения анализа со стороны руководства),
•
операционные процессы (создания продукции) (анализ
контрактов, проектирование, производство, и т.д.),
•
процессы обеспечения (поддержки) (управление персоналом,
управление финансами, обслуживание оборудования и оснастки,
управление инструментом, управление производственной
средой, измерение и отслеживание продукции, измерение и
отслеживание процессов, анализ удовлетворенности
потребителей, проведение внутренних проверок и т.д.).
34

35. ПОДХОДЫ К КЛАССИФИКАЦИИ ПРОЦЕССОВ СМК
2. Стандарт 9001:2000 (п.4.1):
• процессы связанные с ответственностью руководства
(формирование политики и целей в области качества, проведения
анализа со стороны руководства и т.д.),
• процессы менеджмента ресурсов (управление персоналом,
управление финансами, обслуживание оборудования и оснастки,
и т.д.),
• процессы создания продукции (анализ контрактов,
проектирование, производство, и т.д.),
• процессы измерения, анализа и улучшений (измерение и
отслеживание продукции, измерение и отслеживание процессов,
анализ удовлетворенности потребителей, проведение внутренних
проверок и т.д.).
35

36. ПРИМЕР ТИПОВОГО ПЕРЕЧНЯ ПРОЦЕССОВ СМК
Руководство организацией
Руководство проектами
Менеджмент людских ресурсов
Менеджмент инфраструктуры
Менеджмент производственной среды
Менеджмент экономики и финансов
Менеджмент материальных ресурсов
Менеджмент информации
Менеджмент знаний
Измерения, анализ и улучшения
Менеджмент охраны окружающей среды
36

37. ПРИМЕР ТИПОВОГО ПЕРЕЧНЯ ПРОЦЕССОВ СМК
(ПРОДОЛЖЕНИЕ)
Изучение рынка и потребителей (Маркетинг)
Поиск клиентов
Анализ контракта
Проектирование продукции
Разработка технологии
Планирование производства
Закупки
Подготовка производства
Производство
Хранение
Поставка
Обслуживание
Утилизация
37

38. ПЕРЕЧЕНЬ СТАНДАРТНЫХ ПРОЦЕССОВ
(МЕЖДУНАРОДНАЯ ПАЛАТА ПО БЕНЧМАРКИНГУ)
Понимание требований рынков и потребителей
Разработка видения и стратегии
Разработка продуктов и услуг
Производство и доставка
Менеджмент улучшений и проведение перемен
Разработка и управление человеческими ресурсами
Информационный менеджмент
Анализ рынка и продаж
Накладные расходы и обслуживание потребителей
Программы экологического менеджмента
Менеджмент финансовых и материальных ресурсов
Менеджмент внешних отношений
38

39. ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ СХЕМА РАЗВИТИЯ
ПРОЦЕССНОЙ МОДЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
НАЧАЛО
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
ПРОЦЕССОВ
ВЕРХНЕГО УРОВНЯ
ПОСТРОЕНИЕ СМК
НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНОЙ
МОДЕЛИ
КОРРЕКТИРОВКА
ПРОЦЕССНОЙ
МОДЕЛИ
ДЕТАЛИЗАЦИЯ
ПРОЦЕССНОЙ
МОДЕЛИ
ДА
ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ
СМК
НЕТ
СМК
ФУНКЦИОНИРУЕТ
―КАК НАДО―
НЕТ
ТРЕБУЕТСЯ
ДЕТАЛИЗАЦИЯ
МОДЕЛИ
ДА
39

40. ДЕТАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ СМК
Процесс 1 уровня
Процесс 1
2 уровня
Процесс 2
2 уровня
Процесс 3
2 уровня
Процесс 1
3 уровня
Процесс 2
3 уровня
Процесс 3
3 уровня
………
40

41. ДЕТАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ СМК (ПРИМЕР)
Закупки (сырья)
Заявка от
производства
Выбор
поставщика
Заключение
договора
Анализ
изменений
на рынке
сырья
Анализ
предыдущих
поставок
Согласование
выбранного
поставщика
41

42. ЭТАП 3 ОПИСАНИЕ ОТДЕЛЬНЫХ ПРОЦЕССОВ (ВНЕШНЕЕ И
ВНУТРЕННЕЕ) «КАК ЕСТЬ»
Определение ответственности
• Определить ответственного за процесс («хозяин», «владелец» процесса)
Определение основных выходов процесса
• Определить потребителей процесса
• Определить требования выделенных потребителей
• Определить необходимые выходы процесса
Определение критериев оценки деятельности и правил мониторинга
процесса
• Выделить критерии качества продукции/услуг процесса и удовлетворенности
потребителей для каждого из выделенных выходов процесса в соответствии с
установленными к нему требованиями (критерии результативности)
• Выделить критерии качества деятельности самого процесса (критерии
эффективности)
• Определить правила мониторинга процесса
Определение основных входов процесса
• Определить виды деятельности, необходимые для получения каждого выхода
процесса
• Определить необходимые входы процесса (включая ресурсы и управляющие
воздействия)
• Определить требования к выделенным входам
• Определить поставщиков входов процесса
42

43. ЭТАП 3 ОПИСАНИЕ ОТДЕЛЬНЫХ ПРОЦЕССОВ (ВНЕШНЕЕ И
ВНУТРЕННЕЕ) «КАК ЕСТЬ» (ПРОДОЛЖЕНИЕ)
Определение методов управления процессом, описание преобразования
входов процесса в выходы (например, в виде блок-схем)
• Разработать последовательность действий для выделенных видов деятельности
процесса
• Определить виды деятельности процесса, которые требуют документирования
• Проверить соответствие полученное, установленным требованиям к данному виду
деятельности (требования МС ИСО 9001:2000, отраслевые требования, ...)
• Согласовать полученное описание с описанием процессов на соответствие
используемых в ней входов-выходов
Определение ресурсов, необходимых для эффективного и
результативного функционирования
43

44. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПРОЦЕССОВ СМК МОЖНО
КЛАССИФИЦИРОВАТЬ
ПО ОБЪЕКТАМ ОЦЕНКИ:
 Критерии, характеризующие деятельность процесса
в целом (вклад в систему менеджмента качества –
вклад в достижение политики и целей в области
качества).
 Критерии, связанные с непосредственными
выходами процесса (выполнение требований к
выходу потребителя процесса).
44

45. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПРОЦЕССОВ СМК МОЖНО
КЛАССИФИЦИРОВАТЬ
ПО НАПРАВЛЕНИЮ ОЦЕНКИ - КРИТЕРИИ, СВЯЗАННЫЕ:
 удовлетворенностью потребителей / заинтересованных
сторон процесса;
 с результативностью процесса;
 c эффективностью процесса;
 c потенциальными возможностями процесса.
45

46. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПРОЦЕССОВ СМК МОЖНО
КЛАССИФИЦИРОВАТЬ
ПО ОБЪЕКТАМ УПРАВЛЕНИЯ ВНУТРИ ПРОЦЕССА
(По материалам выступления массато суути «управление качеством в японском стиле»)
 Качество
 Себестоимость
 Объемы и сроки поставок
 Безопасность
 Мотивация
 Окружающая среда
46

47. ПРИ ФОРМИРОВАНИИ КРИТЕРИЕВ РЕКОМЕНДУЕМ УЧИТЫВАТЬ
СЛЕДУЮЩИЕ МОМЕНТЫ
 При разработке учесть выше приведенные подходы
к классификации;
 В разработке критериев должны принимать участие
потребители процесса;
 В разработке критериев должно принимать участие
первое лицо предприятия – заказчик разработки
системы менеджмента качества;
 Утверждать выбранные критерии должно первое
лицо предприятия.
47

48. ТРЕБОВАНИЯ К КРИТЕРИЯМ
Измеряемость – критерий должен быть измеряем для
возможности проведения сравнительного анализа и
агрегирования его в комплексные оценки.
Представительность – критерий должен отражать
цель процесса и позволять оценивать эффективность
решения
основной
задачи
процесса,
а
не
второстепенных задач.
Чувствительность – критерий должен реагировать на
изменения процесса.
Полнота – критерий по возможности
объединять в себе все параметры процесса.
должен
48

49. КОЛИЧЕСТВО КРИТЕРИЕВ
Компания сама должна выбрать количество
критериев необходимое для менеджмента процессов.
Из практики обычно выбирается – 3-5 критериев для
процесса, причем часть из критериев характеризует
вклад процесса в систему менеджмента, а часть
характеризует
удовлетворенность
потребителя
выходами процесса.
49

50. НА ЧТО СЛЕДУЕТ ОБРАЩАТЬ ВНИМАНИЕ ПРИ
ОПРЕДЕЛЕНИИ КОЛИЧЕСТВА КРИТЕРИЕВ
 Полнота охвата параметров процесса (все области



деятельности процесса должны быть оценены).
Степени
детализации
процессов
(уровни
процессной модели).
Правила
мониторинга
критериев
(большое
количество критериев и частота оценки требует
большой трудоемкости по сбору информации и
усложняет анализ).
«Важность» (критичность) процесса в системе
менеджмента.
50

51. СООТНОШЕНИЕ МЕЖДУ ТРЕБОВАНИЯМИ К ПРОЦЕССУ И
КРИТЕРИЯМИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЦЕССА
?
Количество установленных
требований к процессу
Количество
критериев
процесса
51

52. КРИТЕРИИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРОЦЕССА
В ЦЕЛОМ
КРИТЕРИИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ
СТОРОН ПРОЦЕССОМ В ЦЕЛОМ
• результативностью процесса в целом
• эффективностью процесса в целом
• возможностями процесса в целом
ИЗМЕРЯЮТСЯ В ВИДЕ
• результатов прямой оценки удовлетворенности (опрос
потребителей)
• результатов прямой оценки неудовлетворенности (рекламации,
претензии, ...)
• результатов косвенной оценки удовлетворенности (доля рынка,
изменение объемов заказов, ...)
52

53. КРИТЕРИИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРОЦЕССА
В ЦЕЛОМ
КРИТЕРИИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПРОЦЕССА В ЦЕЛОМ
ИЗМЕРЯЮТСЯ В ВИДЕ:
1. Степени достижения запланированных результатов по
• качеству
• количеству
• срокам
• цене
•…
2.Степени выполнения запланированных мероприятий
53

54. КРИТЕРИИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРОЦЕССА
В ЦЕЛОМ
КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА В ЦЕЛОМ
ИЗМЕРЯЮТСЯ В ВИДЕ:
отношения достигнутых результатов, в том числе по его
изменению/улучшению к фактически затраченным
ресурсам и нормативам/планам на их расход:
•в натуральном выражении на единицу результата
•в денежном выражении на единицу результата
54

55. КРИТЕРИИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРОЦЕССА
В ЦЕЛОМ
КРИТЕРИИ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПРОЦЕССА В
ЦЕЛОМ
ИЗМЕРЯЮТСЯ В ВИДЕ:
изменение «потребительских» свойств процесса в целом
через сравнение факта со значениями «как было» и «как
планировалось»:
•максимальная совокупная производительность
•стабильность, воспроизводимость процесса в целом
•надежность процесса в целом
•максимальный объем выпуска процесса в целом
•размер технологических /неизбежных/ затрат процесса в целом
•минимально необходимый страховой запас материалов
процесса
•минимальный размер запасов незавершенного производства
•номенклатура продукции процесса
•…
55

56. КРИТЕРИИ, СВЯЗАННЫЕ С ВЫХОДАМИ ПРОЦЕССА
КРИТЕРИИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
ВЫХОДОМ ПРОЦЕССА
• результативностью выхода процесса
• эффективностью выхода процесса
• возможностями выхода процесса
ИЗМЕРЯЮТСЯ В ВИДЕ:
• результатов прямой оценки удовлетворенности (опрос
потребителей) по выходу
• результатов прямой оценки неудовлетворенности (рекламации,
претензии, ...) по выходу
• результатов косвенной оценки удовлетворенности (доля рынка,
изменение объемов заказов, ...) по выходу
•…
56

57. КРИТЕРИИ, СВЯЗАННЫЕ С ВЫХОДАМИ ПРОЦЕССА
КРИТЕРИИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПО ВЫХОДУ ПРОЦЕССА:
ИЗМЕРЯЮТСЯ В ВИДЕ:
1.Степени достижения запланированных результатов для
выхода по
•Качеству
•Количеству
•Срокам
•Цене
•…
2.Степени выполнения запланированных мероприятий
для выхода
•…
57

58. КРИТЕРИИ, СВЯЗАННЫЕ С ВЫХОДАМИ ПРОЦЕССА
КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА ПО ВЫХОДУ
ИЗМЕРЯЮТСЯ В ВИДЕ:
отношения достигнутых результатов по выходу, к
фактически затраченным ресурсам и нормативам/планам на
их расход:
• в натуральном выражении на единицу результата
• в денежном выражении на единицу результата
58

59. КРИТЕРИИ, СВЯЗАННЫЕ С ВЫХОДАМИ ПРОЦЕССА
КРИТЕРИИ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПРОЦЕССА
ПО ВЫХОДУ
ИЗМЕРЯЮТСЯ В ВИДЕ:
Изменение «потребительских» свойств процесса, в
отношении данного выхода, через сравнение факта со
значениями «как было» и «как планировалось»:
• максимальная производительность
• стабильность, воспроизводимость процесса
• надежность процесса
• максимальный объем выпуска по выходу
• размер технологических /неизбежных/ затрат
• время производственного цикла
• минимальный размер обрабатываемого заказа
• минимально необходимый страховой запас материалов
• минимальный размер запасов незавершенного производства
• номенклатура продукции по выходу
• …
59

60. ПРИМЕР: КРИТЕРИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЦЕССА – ОБУЧЕНИЕ
ПЕРСОНАЛА
Срок выполнения заявки на обучение
Количество выполненных заявок
Доля выполненных заявок
Количество обученного персонала
Удовлетворенность подбором курсов обучения
Удовлетворенность качеством изложения при обучении
Результаты тестирования при обучении
Организация обучения
Затраты на обучение (соблюдение бюджета)
Затраты на организацию обучения
Затраты на отдел по обучению
60

61. ЭТАП 4 АНАЛИЗ И УТВЕРЖДЕНИЕ ПРОЦЕССОВ
«КАК ДОЛЖНО БЫТЬ»
• Анализ процессной модели «КАК ЕСТЬ»
• Реорганизация процессной модели - разработка и
утверждение процессной модели «КАК ДОЛЖНО
БЫТЬ»
• Формирование программы работ по изменению
процессов
• Документирование
61

62. СРЕДСТВА АНАЛИЗА ПРОЦЕССНОЙ МОДЕЛИ ―КАК ЕСТЬ‖
Анализ согласованности процессов:
Проверка ―наличия‖ - выявление и исправление случаев
наличия недостающих входов или невостребованных выходов
между процессами
Проверка ―содержания‖ - проверка идентичности (совпадения)
установленных требований и формы представления
входа/выхода у поставщика и потребителя
Анализ адекватности моделей процессов
Анализ дублирования функций, пересечения полномочий
Анализ времени выполнения процессов
Анализ стоимости процессов
Анализ результативности (по степени удовлетворения потребителей
процесса) и эффективности (по затратам на достижение результатов)
процессов
62

63. РЕШЕНИЯ ПО РЕОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ
ТИПОВЫЕ РЕШЕНИЯ
сокращение излишних согласований
упрощение процедур принятия решений
(делегирование полномочий, создание должности
руководителя - “хозяин” процесса, целиком
ответственного за процесс)
изменения количественных параметров процесса
изменения в информационном обеспечении
...
НЕТИПОВЫЕ РЕШЕНИЯ
принципиальное изменение логики процесса
радикальное изменение организационной
структуры
...
63

64. НАПРАВЛЕНИЯ РЕОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ
ВЕРТИКАЛЬНОЕ СЖАТИЕ:
Упрощение функциональной
иерархии: хозяин процесса видит
и ведет процесс до конца
ПРОЦЕСС
ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ СЖАТИЕ:
Устранение “лишних” процедур и связей
процесса, повышение эффективности
процесса
64

65. ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ
Цель - ―сертификация‖
Основная задача:
уменьшить вероятность обнаружения
несоответствий
Способ реализации:
Цель - ―эффективность‖
Основная задача:
―прозрачность‖ управления
Способ реализации:
не явное (распределенное по многим
документам) описание процесса
явное описание процесса
отсутствие потребности в пересмотре
действующей документации
большие возможности по обнаружению
несоответствий и областей для улучшения
сложность управления изменением
и улучшением СМК
усложнение структуры документации введение нового типа документа
―описание процесса‖
65

66. ПОДХОД «ЦЕНТРА «ПРИОРИТЕТ» К СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ ПО
УПРАВЛЕНИЮ ДОКУМЕНТАЦИЕЙ
Структура документации - перечень используемых типов документов
(РК, Процедуры, Методики, Инструкции, Записи, ...)
Для каждого типа документов должны быть определены:
шаблон документа (как правило свой для каждого типа документов)
процедура управления (состоит из общих принципов, используемых для
всех типов документов и частных особенностей, применяемых только
для данного типа документов)
Шаблон документа должен определять:
структуру документа данного типа
правила оформления, необходимые для управления данным типом
документов (правила идентификации документов, страниц, наличие и
вид листов согласования и изменений и т.д.)
Процедура управления должна определять:
ЗАЧЕМ, КТО, ЧТО, КОГДА, ГДЕ и КАК - в соответствии с требованиями
ИСО 9001:2000
ЗАЧЕМ, КТО, ЧТО, КОГДА, ГДЕ и КАК - в соответствии с собственными
требованиями предприятия
66

67. ВАРИАНТЫ ДОКУМЕНТИРОВАНИЯ ПРОЦЕССОВ СМК
1. Описать все в РК
2. Создать специальный вид документов для
описания процессов
3. Описать процессы, внося изменения в уже
разработанные документы (СТП, процедуры и т.д.)
4. 1.+2.
5. 1.+3.
67

68. ПРИМЕР СТРУКТУРЫ ДОКУМЕНТА ОПИСАНИЯ ПРОЦЕССА
Общее описание процесса (используется и в РК)
1.
2.
3.
4.
5.
Назначение и владелец процесса
Графическое описание основных входов/выходов процесса
Основные виды деятельности процесса
Основные критерии оценки деятельности процесса
Подразделения-участники процесса
Детализация внешнего описания процесса
6. Описание основных выходов процесса
•
•
•
•
Потребители выхода
Требования потребителей к выходу
Форма представления выхода
Критерии оценки для выхода
7. Описание основных входов процесса
•
•
•
Поставщики входа
Требования к поставщикам входа
Форма представления входа
Детализация внутреннего описания процесса
8. Блок-схемы получения основных выходов процесса
9. Ссылки на регламентирующие процедуры и записи процесса
68

69. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА/ВОЗМОЖНОСТИ
 улучшается документация СМК
за счет структурирования документации системы менеджмента,
ориентированном на процессный подход, становится более
понятной и прозрачной связь документов с элементами системы,
улучшается навигация/поиск нужных документов, документы
становятся более понятными и доступными, и тем самым,
появляются дополнительные возможности для их актуализации
 упрощается процедура разработки документации СМК
за счет введения документа «Описание процесса», более легко
распределить работу и ответственность по описанию процессов
 улучшается «читаемость» РК
размещая в нем только общую информацию, без избыточных
деталей, тем самым у пользователя появляется возможность
сконцентрироваться на главных аспектах системы, без угрозы
«утонуть» в деталях
 упрощается процедура управления РК
за счет уменьшения его объема и уменьшения информации,
подверженной частому изменению
69

70. ТЕМА 5
МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЦЕССОВ В СМК
• Постоянное улучшение в МС ИСО серии 9000
• Цикл PDCA
• Постоянное улучшение и приведение в соответствии
• Подходы к улучшению процессов
• Методы улучшений
70

71. ОПРЕДЕЛЕНИЯ ИСО 9000:2000
п. 3.1.5 ИСО 9000:2000
«Возможности – способность организации, системы или
процесса производить продукцию, которая будет отвечать
требованиям к этой продукции».
п. 3.2.14 ИСО 9000:2000
«Улучшение качества – часть менеджмента качества,
направленная
на
увеличение
способности
выполнить
требования к качеству».
п. 3.2.13 ИСО 9000:2000
«Постоянное улучшение – повторяющаяся деятельность по
увеличению способности выполнить требования.
71

72. ТРЕБОВАНИЯ ИСО 9001:2000 К УЛУЧШЕНИЮ (ВЫДЕРЖКИ)
8.1 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Организация должна планировать и применять процессы
мониторинга, измерения, анализа и улучшения, необходимые для:
а) демонстрации соответствия продукции;
б) обеспечения соответствия системы менеджмента качества;
в) постоянного повышения результативности системы менеджмента
качества.
Это должно включать определение применимых методов, в том числе
статистических, и область их использования.
8.5.1 ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ
Организация должна постоянно улучшать результативность системы
менеджмента качества посредством использования политики и целей в
области качества, результатов аудитов, анализа
данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также
анализа со стороны руководства.
72

73. PDCA - ЦИКЛ
МС ИСО 9001 Введение. Примечание— … ко всем процессам
может применяться цикл «Plan — Do — Check — Act».
PLAN
а) анализ и оценку существующего положения для
определения областей для улучшения;
б) установление целей улучшения;
в) поиск возможных решений для достижения целей;
г) оценивание и выбор решений;
DO
д) выполнение выбранных решений;
CHECK
е) измерение, проверку, анализ и оценку
результатов
выполнения
для
того, достигнуты ли цели;
установления
ACT
ж) оформление изменений.
73

74. Act
Действие
ЦИКЛ PDCA
Команда
A P
C D
Действие
Рабочий
Проверка
или
инспектор для рабочего
(инспектор обслуживает рабочего)
План
Команда :
•инженеры:
•технологи;
•конструктора;
•рабочие;
•администрация
Plan
План
Работа
Рабочий
Оперативный цикл
Команда
A P
C D
Изменение План
методик
выполнения (по улучшению
процессов процесса)
Проверка
Check
Контроль
(анализ)
Команда
Команда
Реализация
плана
Команда
Do
Выполнение
Стратегический цикл
74

75. СРАВНЕНИЕ УЛУЧШЕНИЯ И ПРИВЕДЕНИЯ В СООТВЕТСТВИЕ
Признаки сравнения
Приведение в соответствие
(требованию потребителя,
модели ИСО 9001 и т.п.)
Улучшение
Определение на языке
ценности для потребителя
Приведение в соответствие –
приведение к запланированной
ранее ценности
Улучшение – создание
новой ценности
Язык для постановки
целей
Несоответствия, дефекты,
проблемы
Области для
улучшений
Доминирующий стиль
руководства
Проверки, принуждение,
администрирование, привлечение
персонала
Лидерство, вовлечение
персонала
Ключевой шаг
Поиск причин
Поиск возможностей
Реакция персонала
Настороженность, защитная
реакция
Вовлеченность
Финансовые действия
изготовителя
Расходы на обеспечения
соответствия
Инновационные
расходы
75

76. СРАВНЕНИЕ УЛУЧШЕНИЯ И ПРИВЕДЕНИЯ В СООТВЕТСТВИЕ
Признаки
сравнения
Приведение в соответствие
(требованию потребителя,
модели ИСО 9001 и т.п.)
Улучшение
Ожидания изготовителя
Снижение
потерь
от Повышение
ценности
несоответствующего
качества, для потребителя, новые
снижение себестоимости и либо цены и рынки
повышение текущей прибыли,
либо снижение цены
Риски/результат
Малые/малый
Реакция потребителей на
Удовлетворенность
результат
Ожидаемые
последующие
потребителя
Ожидаемое
на рынке
Большие/большой
Восхищение
Снижение возвратов, отказов от Повторные
покупки,
действия покупки, претензий, рекламаций, привлечение
других
жалоб
покупателей,
новые
группы клиентов
изменение Сохранение рынка
Позиция компании среди Всегда не последняя
конкурентов
Приходят
патели,
рынка
новые покурасширение
Всегда в лидерах
76

77. ПРОЦЕСС ПОСТОЯННОГО УЛУЧШЕНИЯ
(ИСО 9004:2000 ПРИЛОЖЕНИЕ Б)
Стратегической целью организации является постоянное
улучшение процессов для совершенствования деятельности
организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.
Имеются два основных подхода к проведению постоянного
улучшения процессов;
a) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению
существующих процессов, или внедрению новых процессов; как
правило, их осуществляют многопрофильные группы вне обычной
деятельности;
б) деятельность по поэтапному постоянному улучшению,
проводимая работниками и рамках существующих процессов.
77

78. ДВЕ СИСТЕМЫ УЛУЧШЕНИЙ
Много малых
улучшений
Крупное
улучшение
KAIZEN
(кайзен)
KAIRYO
(кайрио)
78

79. ПРОЦЕСС ПОСТОЯННОГО УЛУЧШЕНИЯ
(ИСО 9004:2000 ПРИЛОЖЕНИЕ Б)
Проекты прорыва обычно содержат перепроектирование
существующих процессов и включают:
• определение целей и краткое описание проекта по улучшению;
• анализ существующего процесса («такого, как есть» процесса) и
возможностей реализации изменения;
• определение и планирование улучшения процесса;
• внедрение улучшения;
• верификацию и валидацию улучшения процесса;
• оценку достигнутого улучшения, включая извлеченные уроки.
Проекты прорыва управляются результативным и эффективным
способом, использующим методы менеджмента проекта. После
внесения изменения новый план проекта служит основой
постоянного менеджмента процесса.
79

80. ПРОЦЕСС ПОСТОЯННОГО УЛУЧШЕНИЯ
(ИСО 9004:2000 ПРИЛОЖЕНИЕ Б)
Постоянное улучшение при помощи любого из двух указанных методов
включает в себя:
а) причину улучшения – проблему процесса следует определить, а
область для улучшения выбрать, указать на причину работы над
ней;
б) фактическую ситуацию – надо оценить результативность и
эффективность существующего процесса.
Соберите и проанализируйте данные для выявления типов проблем,
которые чаще всего возникают. Выберите конкретную проблему и
поставьте задачу по улучшению;
в) анализ – следует определить и проверить первопричину проблемы;
г) идентификацию возможных решений – исследуйте альтернативные
решения.Необходимо выбрать и внедрить лучшее решение, т.е.
такое, которое устранит первопричины проблемы и предотвратит ее
повторное возникновение;
80

81. ПРОЦЕСС ПОСТОЯННОГО УЛУЧШЕНИЯ
(ИСО 9004:2000 ПРИЛОЖЕНИЕ Б)
д) оценку последствий – следует подтвердить, что проблема и ее
первопричины устранены или их воздействия уменьшены, что решение
сработало и задача по улучшению выполнена;
е) внедрение и стандартизацию нового решения — необходимо
заменить старый процесс на улучшенный, таким образом
предотвращая повторное возникновение проблемы и ее первопричин;
ж) оценку результативности и эффективности процесса после
завершения действий по улучшению – результативность и
эффективность проекта по улучшению следует оценить и рассмотреть
применение его решения еще где-нибудь в организации.
Процесс улучшения повторяется применительно к остающимся
проблемам, а также разработке целей и принятию решений по
дальнейшему улучшению процесса.
81

82. ПОДХОД КАЙЗЕН
1. Выявление проблемы
2. Уяснение существующего положения – основы, с
которой вы намерены начать улучшения
3. Нахождение глубинной причины проблемы
4. Планирование действий для ее устранения
5. Осуществление плана
6. Подтверждение результата осуществления плана
7. Установление нового стандарта для консолидации
перемен
8. Рассмотрение последующих шагов
82

83. PDCA И SDCA
PDCA
• Plan (план)
• Do (выполнение)
• Check (контроль)
• Act (действие)
SDCA
• Standardize
(стандартизация)
• Do (выполнение)
• Check (контроль)
• Act (действие)
P
D
SDCA C
A
P
D
SDCA C
A
P
D
SDCA C
A
P
D
SDCA C
A
83

84. ПОНЯТИЯ ИНЖИНИРИНГА И РЕИНЖИНИРИНГА
БИЗНЕСА
Инжиниринг бизнеса – это набор приемов и методов,
которые компания использует для проектирования
бизнеса в соответствии со своими целями.
Объектом инжиниринга, как правило, является сама
компания. Компания рассматривается как нечто, что
может
быть
построено,
спроектировано
или
перепроектировано в соответствии с инженерными
принципами.
Объектом реинжиниринга являются процессы, а не
компания. Компания проводит реинжиниринг не
подразделений компании, а работы, которую выполняют
люди в этих подразделениях.
84

85. ПОНЯТИЯ ИНЖИНИРИНГА И РЕИНЖИНИРИНГА
БИЗНЕСА (ПРОДОЛЖЕНИЕ)
Определение, данное М.Хаммером:
Реинжиниринг- это фундаментальное переосмысление и
радикальное перепроектирование деловых процессов для
достижения
резких,
скачкообразных
улучшений
в
решающих,
современных
показателях
деятельности
компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.
85

86. ПОНЯТИЯ ИНЖИНИРИНГА И РЕИНЖИНИРИНГА
БИЗНЕСА (ПРОДОЛЖЕНИЕ)
Фундаментальное.
- Почему компания делает то, что она делает?
- Почему компания делает это именно таким способом?
- Какой хочет стать компания?
При реинжиниринге в формулировке задачи не должно
предположений о процессе.
быть
Радикальное.
Реинжиниринг – это скорее изобретение, чем улучшение, увеличение
или модификация.
При
радикальном
перепроектировании
отбрасываются
все
существующие структуры и процедуры, и предлагается совершенно
новый способ выполнения работы.
Резкий (скачкообразный).
Улучшение в разы, а не на столько-то процентов.
Процесс.
Большинство
менеджеров
привыкло
иметь
дело
задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.
с
86

87. КАК НАДО ИЗМЕНЯТЬ ПРОЦЕССЫ?
Изменение имеющегося способа работы
Реинжиниринг
87

88. ПРИМЕРЫ УСПЕШНОГО РЕИНЖИНИРИНГА
SAS Скандинавские авиалинии.
IKEA
Ford Motor
IBM Credit Corporation
(кредитует клиентов IBM)
Создание расширенной команды,
обслуживающей рейс
Производство мебели, ориентированной на индивидуальные запросы клиента
Отделение оплаты счетов Ford
Motor.
Процесс обработки заказа
клиента на кредитование
Kodak Переход к параллельному
проектированию с применением
CADCAM технологии.
88

89. 4 АСПЕКТА, СВОЙСТВЕННЫЕ РЕНЖИНИРИНГУ:
• Ориентация на процесс
• Амбиции
• Отказ от устоявшихся правил
• Информационные технологии
89

90. УСЛОВИЯ УСПЕШНОГО РЕИНЖИНИРИНГА
Мотивация (убежденность руководства в необходимости и успехе
реинжиниринга)
Руководство (проект по реинжинирингу должен выполняться под
управлением руководства компании)
Сотрудники (люди должны понимать, почему проект приведен в
действие, т.е. каковы проблемы, которые мешают бизнесу)
Понятность (vision) (новые задачи компании должны быть четко
сформулированы и понятны каждому сотруднику)
Бюджет
(реинжиниринг
самофинансирования)
невозможен
на
условиях
Фокусирование (―Никогда не откусывайте больше, чем можете
прожевать‖)
90

91. УСЛОВИЯ УСПЕШНОГО РЕИНЖИНИРИНГА (ПРОДОЛЖЕНИЕ)
Четко определенные роли и обязанности (кроме тех, кто хорошо
знает, как выполнять реконструируемый бизнес, нужны люди,
знающие, как можно изменять этот бизнес)
Осязаемые результаты (результаты работ по реинжинирингу
должны быть конкретными)
Технологическая поддержка (необходима поддержка в форме
методик и инструментальных средств)
Консультации (консультанты выполняют поддерживающую, а не
управляющую роль)
Риск ( Дж.Карлсон из SAS ―Нужно отважиться сделать прыжок‖)
91

92. СВЯЗЬ И РАЗЛИЧИЯ
ИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА = РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА + СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕСА
Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса
ХАРАКТЕРИСТИКА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
РЕИНЖИНИРИНГ
УРОВЕНЬ ИЗМЕНЕНИЙ НАРАЩИВАЕМЫЙ
РАДИКАЛЬНЫЙ
НАЧАЛЬНАЯ ТОЧКА
СУЩЕСТВУЮЩИЙ ПРОЦЕСС
«ЧИСТАЯ ДОСКА»
ЧАСТОТА ИЗМЕНЕНИЙ
НЕПРЕРЫВНО /
ЕДИНОВРЕМЕННО
ЕДИНОВРЕМЕННО
ТРЕБУЕМОЕ ВРЕМЯ
КОРОТКОЕ
ДЛИТЕЛЬНОЕ
НАПРАВЛЕНИЕ
СНИЗУ – ВВЕРХ
СВЕРХУ – ВНИЗ
ОХВАТ
УЗКИЙ, НА УРОВНЕ ФУНКЦИЙ ШИРОКИЙ,
МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ
РИСК
УМЕРЕННЫЙ
ОСНОВНОЕ СРЕДСТВО СТАТИСТИЧЕСКОЕ
ВЫСОКИЙ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
УПРАВЛЕНИЕ
ТИП ИЗМЕНЕНИЯ
КУЛЬТУРНЫЙ
КУЛЬТУРНЫЙ / СТРУКТУРНЫЙ
92

93. СВЯЗЬ И РАЗЛИЧИЯ (ПРОДОЛЖЕНИЕ)
Последствия реинжиниринга бизнес-процессов
• Переход от функциональных подразделений к командам процессов.
• Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.
• Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнения
предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.
• Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к
образованию.
• Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки
деятельности к оценке результата.
• Изменяется критерий продвижения в должности: от эффективности
выполнения работы к способности (умению) выполнять работу.
• Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей
начальника к удовлетворению потребностей клиента.
• Изменяются функции менеджеров: от контролирующих к тренерским.
• Изменяется организационная структура компании: от иерархической
(многоуровневой) к более ―плоской‖.
• Изменяются административные функции: от секретарских к лидирующим
93

94. ПОДХОД «6 СИГМ»
ОЦЕНКА КРИТИЧНЫХ ДЛЯ КАЧЕСТВА
ХАРАКТЕРИСТИК (КДК-ХАРАКТЕРИСТИК)
А — в начале
производственного процесса
-6
Б — в конце
производственного процесса
-7,5
+6
-3
Поле допуска процесса
Поле допуска проекта
Поле допуска проекта
T
0,001 PPM < LSL
LSL
USL
0,001 PPM > USL
T
+3
-3
+3
Поле допуска процесса
LSL
+4,5
USL
LSL
0 PPM < LSL
LSL
T
1,5
T
USL
3,4 PPM > USL
USL
94

95. УЛУЧШЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
С ПОМОЩЬЮ ПОДХОДА «6 СИГМ»
Рынок
Поставщики
Поставщики
Входы
Входы
БизнесБизнеспроцесс
процесс
Основные
Основные
требования
требования
потребителей
потребителей
Выходы
Выходы
Дефекты
Дефекты
Анализ причин проблем
приводит к постоянному
снижению уровня дефектов
Изменчивость
в выходных
процессах
вызывает
дефекты
95

96. РОЛЬ СТАТИСТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ (ИСО 9000:2000)
Использование статистических методов может помочь в понимании
изменчивости и, следовательно, может помочь организациям в решении
проблем и повышении результативности и эффективности. Эти методы
также способствуют лучшему применению имеющихся в наличии
данных для оказания помощи в принятии решений.
Изменчивость можно наблюдать в ходе и результатах многих видов
деятельности, даже в условиях очевидной стабильности. Такую
изменчивость можно проследить в измеряемых характеристиках
продукции и процессов. Ее наличие можно заметить на различных
стадиях жизненного цикла продукции от исследования рынка до
обслуживания потребителей и утилизации.
Статистические методы могут помочь при измерении, описании,
анализе, интерпретации и моделировании такой изменчивости даже при
относительно ограниченном количестве данных. Статистический анализ
таких данных может помочь лучше понять природу, масштаб и причины
изменчивости, способствуя таким образом решению и даже
предупреждению проблем, которые могут быть результатом такой
изменчивости, а также постоянному улучшению.
96

97. По определению А.Н.Колмогорова
СТАТИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ –
это математические методы систематизации и
использования статистических данных для
научных и практических выводов.
СТАТИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ В СМК
Инструментарий для работы с информацией,
используемый менеджерами и персоналом в
процессе принятия решений при измерении, анализе
и улучшении деятельности организации
97

98. ПОЧЕМУ СТАТИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ
 дают универсальный язык
измерения изменчивости
описания
и
 позволяют обоснованно спланировать сбор
данных
 предназначены
для
фактических данных
интерпретации
 включают методы по оценке достоверности
принимаемых решений и рисков возможных
ошибок
 позволяют оценить эффективность принятых
решений
98

99. ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ
Не «внедрить» статистические методы,
а привить и развивать статистическое мышление
СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
 Осознание изменчивости как первопричины
проблем
 Понимание изменчивости
 Понимание устойчивости процессов и систем
 Принятие изменчивости как универсального
языка описания процессов
 Понимание возможности ошибочных решений
 Навыки применения статистических методов
99

100. ЭТАПЫ РАЦИОНАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
1. Диагноз проблемы
2. Ограничения
и критерии
3. Выявление альтернатив
4. Оценка
альтернатив
5. Окончательный выбор
6. Реализация решения
7. Оценка
результатов
100

101. ТАБЛИЦА СООТНОШЕНИЯ ЭТАПОВ РАЦИОНАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ
ПРОБЛЕМ И ДЕЙСТВИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ
ЭТАП
№
ЭТАПЫ РАЦИОНАЛЬНОГО
РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
ДЕЙСТВИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ИСО
9000:2000, П.2.9
1
Диагноз проблемы
Определение областей для
улучшения
2
Формулировка ограничений и
критериев
Установление целей улучшения
3
Выявление альтернатив
Поиск возможных решений
4
Оценка альтернатив
Оценивание решений
5
Окончательный выбор
Выбор решения
6
Реализация решения
Выполнение решения
7
Оценка результатов
Оценка результатов
8
Оформление изменений
101

102. 7 ИНСТРУМЕНТОВ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА
• Диаграмма Парето (метод Парето)
• Причинно-следственная диаграмма
(диаграмма Исикавы)
• Графики
• Расслоение
• Гистограмма
• Диаграмма разброса (рассеяния)
• Контрольные карты
102

103. ТАБЛИЦА ПРИМЕНЕНИЯ 7 ИНСТРУМЕНТОВ КОНТРОЛЯ
КАЧЕСТВА ПО ЭТАПАМ
7 инструментов контроля качества
Этапы решения проблем
1
2
3
4
+
+
+
+
+
Диаграмма Парето
+
Причинно-следственная диаграмма
+
Графики
+
+
Расслоение
+
+
+
+
Контрольные карты
+
7
+
Диаграмма рассеяния
6
+
Гистограмма
5
+
+
+
+
+
103

104. ТАБЛИЦА МЕТОДОВ ПО ЭТАПАМ
СТАТИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ (TR ISO 10017)
ЭТАПЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
1
2
3
Описательная статистика


Планирование эксперимента


4
Анализ измерений

Регрессионный анализ

Анализ надежности

Выборочный контроль




Контрольные карты


















Построение доверительных интервалов
Анализ временных рядов


Моделирование
7


Анализ возможностей процессов
6


Проверка гипотез
5





рекомендовано к применению
возможно применение
104

105. ИНСТРУМЕНТЫ УЛУЧШЕНИЙ
Кайзен
5S
LP
Just-In-Time
Статистические
методы
5W
7
QFD
MSA
SPC
Канбан
FiFo
Poka-Yoke
FMEA
SWOT
6 сигм
105