Le métier au sein des offices de tourisme n’a de cesse d’évoluer. Face à ces nouveaux enjeux, l’accompagnement des équipes est un élément clé pour pouvoir élaborer un diagnostic des emplois et des compétences et ainsi mettre en place un plan d’action cohérent avec les objectifs de la structure. C’est la notion de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences).

1. Vendée Loire Viandes
AVRIL 2013
FORMATION MOPA
18 – 19 avril et 28 – 29 octobre.
Cycle de formation « Manager son équipe »
MISE EN PLACE DES OUTILS DE
GESTION DE COMPÉTENCES DANS
LES OFFICES DE TOURISME

2. Nos compétences à votre service
Mylène BEZE
20 ans d’expérience dans la vente terrain,
l’encadrement d’équipes et la formation
Consulter le site : www.beze-formation.fr
Noëlle AILLERY
10 ans d’expérience en Recrutement,
Gestion des RH :
bilan professionnel, analyse des postes
et entretien annuel d’évaluation.
Consulter le site : www.pnresourcing.com
Développons ensemble la
performance de vos équipes !
Nos champs d’actions
FORMATION : Une démarche personnalisée
Grâce à des techniques de communication, de
ventes, de management et surtout grâce
à une pédagogie différenciée.
RECRUTEMENT : Un recrutement sur mesure
Un large réseau à votre service qui vous permet
d’intégrer les potentiels adaptés à votre
entreprise.
AUDIT : Une optimisation des RH
Meilleure connaissance du collaborateur et
de ses fonctions pour son optimisation au sein
de votre l’entreprise .

3. 3
MOPA 2013
1ère journée
• Restitution d’une Synthèse de vos attentes.
• Définition de la GPEC (historique).
• Les objectifs, enjeux et défis pour les Offices de tourisme.
• Mise en place d’une GPEC: les étapes pour réussir sa mise en œuvre.
• Construction d’un plan d’action opérationnel.
• Causes d’échec et limites.
• Les travaux et outils existants (Observatoire des métiers du tourisme).
• Parallèle avec les travaux GPEC des autres régions.
• Réactions et échanges…
Plan de présentation

4. 4
MOPA 2013
2ème journée :
• Mutualisation de vos pratiques.
• Amélioration et/ou création de vos outils RH :
- S’approprier et adapter le référentiel métiers existant.
- Déterminer une trame commune de fiche de poste.
- Rédaction d’une partie de 4 fiches de poste : dt « Conseiller en séjour ».
3ème et 4ème journée :
• Echange sur des outils crées en intersession et sur leur utilisation.
• Comment utiliser la matrice et la fiche de poste en Entretien annuel ?
• Jeux de rôle sur les entretiens annuel et/ou entretiens de recrutement.
• Techniques de communication et Amélioration des trâmes utilisées.
Plan de présentation

5. 5
MOPA 2013
Ce n’est pas une fin en soi , c’est le chemin qui compte pour y arriver.
C’est une notion complexe qui évoque une multitude de
méthodes et renvoie à l’utilisation de nombreux outils
Avez-vous déjà….…rédigé des fiches de postes ?…mené des entretiens
annuels?…effectué des recrutements ?…accompagné l’intégration de
nouveaux salariés?
La GPEC, ça vous évoque quoi ?
La GPEC

6. 6
MOPA 2013
Pl
• Née dansH
• Née dans le milieu des années 70. Jusqu’à la fin des
années 1980, les méthodes sont plus descriptives que
prévisionnelles. La GPE se limite à une analyse à un
instant T des emplois.
• Puis arrive la GPRH qui s’intéresse davantage à la notion
de compétence qu’à celle des emplois.
• L’évolution logique des modèles précédents est la
combinaison de ceux-ci. C’est-à-dire une analyse des
compétences et des emplois à plus ou moins
lHistorique que
Conception de la
GPEC
Contexte
d’emploi
Outils
caractéristiques
Gestion planifiée des effectifs
(années 60)
Croissance éco rapide et
chômage limité (2 %),
crainte de pénurie de main-
d'œuvre
Modèles de
simulation et
d’optimisation
Gestion prévisionnelle des carrières
(70-75)
Plein emploi jusqu’à la
récession de 74-75
(en 77,
5 % de chômage)
Plan individuel de
carrière
Gestion prévisionnelle des emplois
(années 80)
Crise de l’emploi
(85 : 10 % de chômage)
Répertoire des
métiers, carte des
emplois
Gestion anticipée des compétences
(années 90)
chômage est considéré
comme structurel
(12,2 % en 95).
Dvpt des CDD, de l’intérim…
Référentiel de
compétences

7. 7
MOPA 2013
Pl
• Née dans le milieu des années 70. Jusqu’à la fin des
années 1980, les méthodes sont plus descriptives que
prévisionnelles. La GPE se limite à une analyse à un
instant T des emplois.
• Puis arrive la GPRH qui s’intéresse davantage à la notion
de compétence qu’à celle des emplois.
• L’évolution logique des modèles précédents est la
combinaison de ceux-ci. C’est-à-dire une analyse des
compétences et des emplois à plus ou moins long
terme: La GPEC
Historique

8. 8
MOPA 2013
• consiste à anticiper et accompagner vos projets RH sur une période
de 2 à 5 ans :
• sur les aspects qualitatifs et quantitatifs d'un ensemble de salariés
• sur l'évolution des emplois et le développement des capacités
individuelles.
• ...et qui permet :
• d'identifier l'évolution et les changements dans le contenu
des métiers et des qualifications.
• l'identification des parcours de carrière.
• d’assurer la cohérence entre la stratégie de votre OT et vos
ressources humaines.

9. 9
MOPA 2013
• « C’est la conception, la mise en œuvre et le suivi de
plans d'actions cohérents » :
Dispositif collectif d’anticipation
– visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les
besoins et les ressources humaines de l'entreprise en fonction de votre stratégie
Dispositif individuel d’accompagnement
– en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution
professionnelle. » [D. Thierry et C. Sauret, 1993]

10. 10
MOPA 2013
La notion de compétence
• Capacité à mobiliser une combinaison
spécifique de...
• Connaissances...
• Savoirs...
• Savoir-faire...
• Aptitudes...
• ...pour atteindre un niveau de
performance donné.
• Une aptitude se transforme en
compétence lorsqu’elle est observée en
situation de travail.

11. 11
MOPA 2013
Pl
• Née dansH
• Née dans le milieu des années 70. Jusqu’à la fin des
années 1980, les méthodes sont plus descriptives que
prévisionnelles. La GPE se limite à une analyse à un
instant T des emplois.
• Puis arrive la GPRH qui s’intéresse davantage à la notion
de compétence qu’à celle des emplois.
• L’évolution logique des modèles précédents est la
combinaison de ceux-ci. C’est-à-dire une analyse des
compétences et des emplois à plus ou moins
Tableau de synthèse
Types de concept d’une GPEC Ajustements Exemple Outils
Gestion quantitative des effectifs
objectif :
Constats chiffrés et simulations
Mobilité interne
Promotion
Départ en retraite
Reconversion, Recrutement
(CDI,CDD,TT…)
- Bilan social
- Pyramide des âges
- Tableaux de bord
sociaux
- Plan de recrutement
Gestion collective des emplois
Objectif :
Identifier les besoins en emplois en fonction de
votre dynamique d’évolution.
- Ajuster la cartographie des
référentiels métiers
- Création ou suppression de
certaines fonctions
- Aménagement du tps de
travail
- Répartition des tâches
- Référentiels métiers
- Ex: Ref « activités
responsabilités »
- Tableau
d’aménagement du
temps de travail.
Gestion qualitative des compétences et
gestion individuelle des carrières.
Objectifs :
Identifier et développer les capacités individuelles,
Les adapter en fonction de la stratégie adoptée et
de l’évolution de votre activité.
- Identifier l’évolution des
compétences et les
écarts à combler.
- En capitalisant les outils
existants.
- L’entretien de
recrutement.
- Parcours d’intégration
- Fiche de poste
- Entretien annuel
- Formation, Tutorat,
coaching, Bilan de
compétences, DIF…

12. 12
MOPA 2013
Exemple de pyramide des âges

13. 13
MOPA 2013
Gestion quantitative et/ou qualitative ?
– Mieux recruter vos futurs collaborateurs.
– Mieux anticiper les besoins de formation.
– Construire des parcours professionnels pour vos salariés.
– Favoriser la transmission des savoirs dans l’entreprise.
– Répondre aux difficultés liées au turn-over des salariés.
– Savoir mieux détecter les potentiels d’évolution dans votre OT……..
Po Pourquoi souhaitez vous
Implanter une GPEC dans votre OT ?

14. 14
MOPA 2013
Une obligation légale
• Loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005,
dite Loi Borloo, qui impose aux entreprises privées de négocier, avec les
partenaires sociaux, un accord de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences.
• Loi de développement et de modernisation des services touristiques,
Du 22 juillet 2009, L’état a souhaité actualiser le classement des offices de
tourisme en le rendant plus lisible aux yeux des consommateurs.
• Arrêté du 12 nov 2010 (Modifié par celui du 10 juin 2011) Applicable le 24 juin 2011:
Concernant le nouveau classement des OT en lien étroit avec la démarche
qualité des OT.

15. 15
MOPA 2013
Po Une obligation légale

16. 16
MOPA 2013
Po Une obligation légale

17. 17
MOPA 2013
Accompagner les
Changements
ENJEUX
Anticiper les évolutions de
métiers grâce aux
outils de la mobilité et
de la formation :
GPEC, VAE, DIF
Professionnaliser, Adapter…
Anticiper les évolutions
économiques, technologiques, financières
sur les métiers et
compétences requises
pour être plus performant.
Résoudre les difficultés de
dialogue social.
Intégrer la réflexion à l’échelle
territoriale ou nationale pour une
mutualisation des pratiques
Développer la mobilité
professionnelle
Professionnaliser
les salariés
Faire évoluer les
conditions de travail

18. 18
MOPA 2013
• Au-delà des missions fondamentales d’accueil, d’information et de promotion
• L’OT se doit d’animer son territoire,
de coordonner et de fédérer le réseau touristique local
La priorité Contribuer à son essor économique
Dans un environnement qui laisse place aux nouvelles technologies et aux
nouvelles attentes des clients (Touristes et professionnels locaux).
Po
Principal Enjeu des offices de tourisme

19. 19
MOPA 2013
Le défi du numérique Le défi d’un nouveau
et de la réforme territoriale comportement PROACTIF
bouleverse le secteur du tourisme
• Elargissement du champ d’intervention et donc de la compétences des équipes
Evolution vers
De nouvelles missions : Adaptation de tous pour remplir
L’animation numérique du territoire. Reporter du territoire leur fonction de promotion
, Stratégie marketing/ numérique de destination… (Accueil : Parcours par excellence :10J)
Les 2 défis des offices de tourisme

20. 20
MOPA 2013
• Evolution de nos métiers . Population jeune
• Structure à taille humaine (Plus de facilité à gérer l’effectif interne)
• Faible turn – over (Taux d’ancienneté élevé dc pas de souci d’intégration)
• Peu de difficultés de recrutement (Formation : tourisme bac + 2 ou plus)
• Constat social : Une majorité de femmes… (hors fonction de direction)
• Des compétences transférables tendant vers une polyvalence avec une
émergence de spécialisation des collaborateurs ?
Peu de difficulté dans la Gestion Difficulté dans la Gestion
de l’ Effectif dans les OT. des Carrières et des Compétences.
o
Constats dans la branche tourisme

21. 21
MOPA 2013
Stratégie/Projet/Objectif
Management
Communication
Une GRH adaptée
Une politique
d’ajustement
Pour une Gestion des Compétences réussie
Définir son projet interne.
Méthodes :
Faire un état des lieux.
Ex: Présence d’un organigramme
d’outils RH, leur limites ?
Pourquoi une GC ? Les enjeux ?
Identifier les facteurs d’évolution possibles
Afin de déterminer mes objectifs
Formalisés par un plan d’actions

22. 22
MOPA 2013
Stratégie/Projet/Objectif
Management
Communication
Une GRH adaptée
Une politique
d’ajustement
Pour une gestion des compétences réussie
Définir qui pilote le projet ?
Le directeur de l’office, un service dédié,
Le management de proximité,
cabinet extérieur ?
Quel est le rôle de chacun
Et les acteurs impliqués ?
De quelles ressources je dispose pour y arriver ?
- Moyens Humains , Financiers…

23. 23
MOPA 2013
Stratégie/Projet/Objectif
Management
Communication
Une GRH adaptée
Une politique
d’ajustement
Pour une gestion des compétences réussie
Informer pour motiver, impliquer
Et faire réagir.
Communiquer et mettre en avant le projet…
Méthodes:
- Réunion de communication.
Explication de la démarche
Des raisons, des enjeux, et du délai.

24. 24
MOPA 2013
Stratégie/Projet/Objectif
Management
Communication
Une GRH adaptée
Une politique
d’ajustement
Pour une gestion des compétences réussie
Prévisions d’évolution
des compétences
Méthodes:
Utiliser la matrice de
référentiel des
compétences « activités-
responsabilités »
Pour formaliser vos
fiches de poste
Utilisable en Entretien
Annuel
Prévisions d’évolution de
l’effectif :
Méthodes :
- Gros OT : ex: Dév. la
Multiplicité des tâches et
des projets pour les
conseillers.
- OT à faible effectif :
Poly compétences
importante (Accueil/
Back office)
- Evaluer la charge de
travail
Réorganiser les tâches
Recrutement /Formation
Evaluation des compétences
réorganisation des postes de travail

25. 25
En résumé
• Formaliser la démarche stratégique
– Faire un diagnostic sur l’organisation et les compétences-clés.
– Définir les orientations.
• Construire la démarche de GPEC
– Fixer les objectifs à atteindre.
– Identifier les métiers de l’entreprise (faire les référentiels des
métiers ou des emplois).
– Décider des règles d’évolution professionnelle et de
reconnaissance.
• Déployer la démarche de GPEC
– Préparer l’encadrement.
– Diffuser l’information et faire réagir.
– Évaluer et reconnaître les compétences des salariés.
– Traiter les écarts (développement, formation, mobilité…).
• Mesurer les résultats et ajuster

26. 26
MOPA 2013
Conditions clés de réussite
• Elle doit être supportée par une démarche de communication :
– Réunions d’information.
– Implication des collaborateurs.
– Concertation.
– Accompagnement des acteurs.
• Elle doit se poursuivre au-delà de l’atteinte des objectifs initiaux.
• Il doit y avoir des outils adaptés et évolutifs.

27. 27
Causes d’échecs et limites
• Démarrer une GPEC sans savoir pourquoi : ne pas avoir
identifié clairement le problème que l’on a à résoudre voire
ne pas avoir de problème.
• Être incohérent entre les objectifs que l’on poursuit, la
méthode que l’on applique et les outils que l’on construit.
• Une approche directive et technocratique (les salariés sont
insuffisamment associés à la démarche).
• Coûteuse, notamment en disponibilité des acteurs.
• Des outils pas toujours opérationnels...

28. 28
Les outils à disposition
• Observatoire paritaire des métiers du tourisme à créer un « référentiel
métiers » pour la branche des organismes de tourisme. Intervention Fabien R.
Famille I Activités-responsabilités de services directs aux publics/touristes/clients
Famille II Activités-responsabilités de la promotion
Famille III Activités-responsabilités de l’édition (papier et numérique)
Famille IV Activités-responsabilités de la production (conception de produits touristiques)
Famille V Activités-responsabilités d’animation de réseaux (prestataires / bénévoles…)
Famille VI Activités-responsabilités liées à l’observation des pratiques touristiques, l’analyse et la
production de données
Famille VII Activités-responsabilités d’ingénierie, d’accompagnement de porteurs de projet, de
classification et de labellisation…
Famille VIII Activités-responsabilités supports
Famille IX Activités-responsabilités managériales (dont direction)

29. 29
Construction des filières métiers
• Objectifs :
• Identifier les familles, les métiers et les emplois-types.
• Modalités :
• Réunions avec les décideurs.
• Groupes de travail.
• Interviews sur le terrain et entretiens téléphoniques.
• Observations en situation réelle de travail.
• Livrables :
• Fiches emplois/métiers. Référentiel « activités-responsabilités ».
• = Référentiel de compétences.
• Cartographie des emplois.

30. 30
Manager le processus GPEC
• Mise en œuvre et évaluation du plan d’action
– L’accompagnement d’une démarche de GPEC suppose la mise
en place d’une structure « dédiée » à cette étude.
• Le comité de pilotage - Le rôle du comité de pilotage est de
garantir le bon déroulement de la démarche, sa cohérence par
rapport aux objectifs poursuivis et la mobilisation des ressources
nécessaires.
• Les groupes de projet - Ces groupes se composent de cadres et
de salariés de toutes les filières professionnelles concernées par la
démarche. (OT, gîtes de France, CDT,ADT,ART,CRT…)

31. 31
MOPA 2013
Matrice : Famille I
Matrice de cartographie des compétences
V3
Collaborateur1
 n  n  n  n  n  n
?   o  n ?   o  n ?   o  n ?   o  n ?   o  n ?   o  n
Famille I Activités-responsabilités de services directs aux
publics/touristes/clients
I-01 Accueil touristique / Accueil de groupe
I-11 Accueil et information touristique en face à face
I-12 Accueil et renseignement touristique en face à face
I-13 Accueil et conseil touristique en face à face
I-21 Accueil et information touristique téléphoniques
I-22 Accueil et renseignement touristique téléphoniques
I-33 Accueil et conseil touristique téléphoniques
I-31 Information touristique par courrier et courriel
I-32 Renseignement touristique courrier et courriel
I-33 Conseil touristique courrier et courriel
I-41 Information touristique par voie numérique
I-42 Renseignement touristique par voie numérique
I-43 Conseil touristique par voie numérique
I- 61 Vente de produits simples au comptoir
I-62 Vente active de produits touristiques simples au comptoir d’accueil
I-63 Vente active de produits packagés au comptoir
I-71 Vente relais/Réservation touristique simple en face à face
I-72 Vente relais/Réservation touristique simple au téléphone
I-75 Vente relais/Conseil et réservation touristique en face à face
I-76 Vente relais/Conseil et réservation touristique par téléphone
I-79 Administration commerciale (Vente relais/Réservation)
I-81 Animation de visite ou de conférence

32. 32
MOPA 2013
Légende de la Matrice
?   o  n
?   o  n
?   o  n
?   o  n
?   o  n²
?   o  n
?


o

n
Fond gris : Activités-Responsabilité ne relevant plus du poste du collaborateur, mais qu'il a exercé par le passé et dans laquelle il conserve une compétence.
Fond bleu : Activité-responsabilité qui relève du poste actuelle du collaborateur, que celui-ci-ait la compétence ou non de l'exercer. Le symbole placé à l'intérieur définira le niveau de cette compétence
Activités-Responsabilité secondaire exercée avec une compétence de degré A
Activités-Responsabilité principale exercée avec une compétence de degré A
Activités-Responsabilité secondaire exercée avec une compétence de degré B
Le collaborateur ne détient aucune compétence dans cette activité-responsabilité et cet état est acté par l'organisme (l'organisme renonce à faire progresser le collaborateur). Ce symbole n'est utiliser
que pour les activités-responsabilités qui relève du poste (fond bleu). Si l'organisme souhaite que le collaborateur progresse dans cette activité-responsabilité on remplacera ce symbole par une ''cible''
Connaissance des principes sans pratique : C’est la notation d’un ‘’nouveau’’ en cours de formation ou d’une personne chargée d’autres activités, mais qui a besoin de connaitre les rudiments de cette
activité pour collaborer efficacement avec la personne qui en est en charge (C’est notamment le cas du manager de la personne en charge de l’activité
Connaissance des principes avec pratique occasionnelle : Capable d’effectuer les opérations courantes, aura des difficultés avec les cas plus exceptionnels. C’est la notation de la personne en cours
d’apprentissage de l’activité, ou le remplaçant des absences du titulaire, ou de la personne qui le faisait il y a quelques années (sous réserve que l’activité ou son mode d’exécution n’ait pas changé).
Connaissance des principes avec pratique occasionnelle : Capable d’effectuer les opérations courantes, aura des difficultés avec les cas plus exceptionnels. C’est la notation de la personne en cours
d’apprentissage de l’activité, ou le remplaçant des absences du titulaire, ou de la personne qui le faisait il y a quelques années (sous réserve que l’activité ou son mode d’exécution n’ait pas changé).
Bonne connaissance théorique et pratique / Capable d’effectuer l’activité en autonomie dans un délai normal avec un taux d’erreurs admissible. C’est la notation de la personne qui est en charge de
cette activité et qui donne satisfaction dans ce rôle.
Activités-Responsabilité principale exercée avec une compétence de degré B
Activités-Responsabilité secondaire exercée avec une compétence de degré C
Activités-Responsabilité principale exercée avec une compétence de degré C
Le niveau de compétence du collaborateur dans l'activité-responsabilité n'est pas connu, ou est sujet à désaccord. Ce niveau sera évalué la prochaine fois que le collaborateur sera amené à mettre en
œuvre cette activité-responsabilité.
Activité-responsabilité cible : le collaborateur doit développer une compétence dans cette activité-responsabilité

33. 33
Les outils à disposition
• Echange sur les formations suivies et groupes de travail sur la GPEC :
Peut-être vous- êtes vous inspiré de ces formations ?
A quelle étape êtes-vous par rapport à ces régions ?
• Formation GPEC : en Lorraine (métiers) Région PACA (Unité de travail)
La promotion, les relations presse
6 familles de
métiers recensés
Accueil
Animation
Valorisation du territoire
Communication
Secrétariat comptabilité
Management
Accueil
La centrale de réservation et le
service réceptif
Les technologies de l’information et
communication
Les fonctions supports (Adm, RH,
Qualité)
Direction, conseil d’administration

34. 34
Les outils à disposition

35. 35
MOPA 2013

36. 36
MOPA 2013
2ème journée :
• Principales actions de la GPEC. Mutualisation de vos pratiques.
• Amélioration et/ou création de vos outils RH :
- S’approprier et adapter le référentiel métiers existant.
- Déterminer une trame commune de fiche de poste.
- Rédaction d’une partie de 4 fiches de poste : dt « Conseiller en séjour ».
3ème et 4ème journée :
• Echange sur des outils crées en intersession et sur leur utilisation.
• Comment utiliser la matrice et la fiche de poste en Entretien annuel ?
• Jeux de rôle sur les entretiens annuel et/ou entretiens de recrutement.
• Techniques de communication et Amélioration des trâmes utilisées.
dPlPlan de présentation

37. 37
Les principales actions de la GPEC
– Actions collectives :
• Référentiels métiers, fiche de poste. (2ème jour)
• Plan de formation.(2ème session)
• Recrutement.
• Réorganisation…
– Actions individuelles :
• Entretien annuel d’évaluation. (2ème session: 3ème et 4ème jour)
• Mobilité interne.
• Bilan de compétence…
MOPA 2013

38. 38
Plan de formation
• Le plan de formation peut devenir une partie intégrante de la
GPEC. Il fait partie de l'éventail d'actions que l'entreprise peut
entreprendre en réponse à la détection de décalages ressources
actuelles : besoins futurs.
• Les besoins en formation continue peuvent être recensés à partir
du référentiel de compétences et de l’entretien annuel. L’objectif
des formations proposées est de combler tout ou partie de l’écart
mesuré entre ses compétences actuelles et les compétences
requises pour occuper le poste de travail.

39. 39
Mobilité
• Si les écarts constatés se portent sur des écarts quantitatifs (le
métier se développe ou au contraire se restreint), l'entreprise doit
mettre en place une politique de mobilité.
Pour cela, elle doit identifier les métiers possédants des
compétences transversales.

40. 40
Recrutement
• Si les nouvelles compétences requises ne sont pas présentes ou
transférables aux collaborateurs actuels de l'entreprise, l'entreprise
doit procéder à un recrutement externe.
S'il s'agit d'une création de poste, l'entreprise doit procéder à une
définition du poste, voire à une nouvelle fiche métier si le poste ne
correspond à aucun métier présent.

41. 41
Entretien d’évaluation et/ou de formation
1) DE QUOI S’AGIT-IL ?
• Les systèmes d’appréciation, avec comme base l’entretien annuel permettent
d’évaluer :
– la performance.
– le potentiel qui permet une gestion anticipatrice des emplois et des
compétences.
2) DANS QUELS BUTS ?
• L’appréciation doit permettre en outre :
– de sensibiliser l’encadrement au management de ses équipes.
– d’optimiser la gestion des hommes (détection des potentiels d’évolution
ou des difficultés d’adaptation par rapport aux emplois) .
• d’agir sur :
– les promotions, les mutations, les changements d’affectation.
– les actions visant à améliorer l’efficacité de l’organisation (formation…).
– la définition des emplois-types afin de les mettre à jour et de les gérer par
rapport aux situations réelles de travail.

42. 42
MOPA 2013
Exemple de suivi

43. 43
MOPA 2013
Le bilan de compétences
1) DE QUOI S’AGIT-IL ?
• C’est une information de base pour la définition des formations, la
gestion individualisée des carrières, l’affectation des individus sur
des postes, les promotions …
• C’est un des outils de la gestion individuelle des compétences.
2) DANS QUELS BUTS ?
• Action de formation ayant pour objet de permettre aux travailleurs
d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi
que leurs aptitudes et motivations afin de définir un projet
professionnel et le cas échéant, un projet de formation.

44. 44
MOPA 2013
1er cas pratique : 30 mns – Décrire simplement les types de métiers d’1 OT.
• Déterminer par groupe de 4, les grandes familles du tourisme / métiers et
exemples d’emploi .
Tableau à remplir. Décrire les métiers nécessaires au secteur du tourisme.
2ème cas et 3ème pratique :
• Amélioration et/ou création de vos outils RH : 2 h :
- S’approprier et adapter le référentiel de compétences existant. 1h
- Le référentiel servira de base pour construire les fiches de poste.
- Déterminer une trame commune pour rédaction d’1 fiche de poste. 1h
- Rédaction partielle de 4 fiches de poste: Dt celle de «Conseiller en séjour»
Cas pratique

45. 45
• 1. DE QUOI S’AGIT-IL ?
• Le référentiel de compétences résulte de l’analyse des activités, il décrit
et situe les compétences requises pour réaliser ces activités .
• Les compétences sont regroupées par domaine ( technique,
organisationnel, relationnel, stratégique ) et hiérarchisées.
• Le référentiel constitue un outil de pilotage de la gestion des
compétences.
• 2. DANS QUELS BUTS ?
• Permettre de proposer des fiches descriptives et des représentations
complémentaires (cartes ou graphes) des relations existantes entre les
divers éléments décrits.
• Constituer une base référentielle exhaustive, actualisée, partagée des
compétences.
Référentiel des compétences

46. 46
Fiche de poste
Document décrivant les missions, activités, tâches que doit accomplir un
individu, ainsi que les compétences requises pour le poste.
Référentiel de compétences
Document décrivant les compétences requises pour
exercer un emploi (missions, activités et tâches), ainsi que
les conditions de réalisation, les moyens mis en œuvre,
les résultats attendus et les critères d’évaluation : qu’est-ce
que le salarié doit être capable de faire, quels savoirs doit-il
maîtriser, quel niveau de performance attend-on de lui ?
Mission Principale :
Définit en une seule phrase : le rôle, la raison d’être ou la finalité du
service au sein de l’établissement.
« A quoi et à qui le service est-il utile en priorité ? »
Missions :
La mission principale se décline en plusieurs missions (de 2 à 5).
La syntaxe et le vocabulaire sont les mêmes que pour la mission
principale (verbe d’impact, grand domaine de résultat).
La mission se décline en plusieurs activités.
Activités :
Indiquent ce que la personne fait réellement dans son travail.
Elles sont exprimées en verbe d’action (concevoir, développer, conduire,
conseiller, réparer, construire, informer, animer, former…).
Mini dico GPEC
GPEC : de quoi parle-t-on ?
Mini-dico de la GPEC
Compétences
Savoirs, savoir-faire et savoir-être mobilisés dans l’exercice
d’un métier ou d’une activité. Les compétences s’acquièrent
par la formation et à travers l’expérience professionnelle
ou extraprofessionnelle .Elles s’observent lors de leur mise
en œuvre en situation de travail.
Métier
Ensemble d’activités liées entre elles par une même technicité,
une même finalité économique, exigeant apprentissage
et expérience.
Emploi
L’emploi correspond à un ensemble de postes de travail très
proches les uns des autres, du fait de finalités et d’activités
communes.
Poste
Il correspond à une situation individuelle de travail. Il s’agit
de l’ensemble ordonné d’activités et de tâches effectuées
par un individu en particulier. Il y a autant de postes que de
salariés dans une organisation.
MOPA 2013

47. 47
MOPA 2013
1er cas pratique: Compilation des travaux
Famille « Activités
Responsabilités »
Métier Exemples de d’emploi
Service au client (I)
(V)
Accueil
Animation
Commercialisation
Conseiller en séjour
Agent de réservation
Animateur réseaux
Guide
Chargé de production
Marketing (II) (IV) (VI) (VII)
Conception / études
Valorisation et
qualification du
territoire
Promotion
Chargé de développement
touristique
Communication (III) Relations presse
Numérique
Webmaster/ Chargé de
promotion
Chargé de relation presse
Support/administratif (VIII) Secrétariat/compta
RH/QT
Assistante de direction
Comptable /Assistante RH
Direction (IX) Management
Directeur/ Resp boutique.
Responsable d’office
Responsable de service

48. 48
MOPA 2013
1er cas pratique: exemple de la Lorraine
Famille « Activités
Responsabilités »
Métier Exemples de d’emploi
Relation client (I)
(IV) (V)
Accueil
Animation
Conseiller en séjour
Agent de réservation
Animateur réseaux
Guide
Marketing (IV) (VI) (VII) (II)
Valorisation et
qualification du
territoire
Promotion
Chargé de bases de données
Chargé de développement
touristique
Communication (III) Relations presse
Numérique
Webmaster
Chargé de relation presse
Support/administratif (VIII) Secrétariat/compta
RH/QT
Assistante de direction
Comptable /Assistante RH
Direction (IX) Management
Directeur
Responsable d’office
Responsable de service

49. 49
2ème cas pratique: Tableau des compétences
collectives à partir de la matrice
Nom des salariés
Activités Sophie X Didier X Laure X Manon X Eric X Julie X ….. ….. …..
I - 21 X 1 3 3 2 4
I - 41 4 1 2 x 2 3
I - 61 X 1 3 3 2 3
II - 01 1 4 1 2 X 1
II - 21 1 1 2 1 3 1
II- 22 2 2 X 4 X 2
La structure est fragile sur les activités II-01 et II-21 et II-22. Les
personnes : Sophie , Didier et Eric sont mono compétentes.
Analyse
Exemple de Légende :
X : Ne fait pas partie du poste.
1 : N’a pas de connaissances de base.
2 : Ne sait pas faire seul (Doit être encadré).
3 : Sait faire en autonomie.
4 : Sait faire et sait expliquer (Peut superviser, encadrer)
MOPA 2013

50. 50
L’intérêt d’une fiche de poste
• Un outil de communication:
– Facteur motivant
– Dialogue personnalisé
• Un outil de clarification et de
responsabilisation :
– Savoir qui fait quoi ?
– Se situer au sein de l’équipe
– Répartir le travail
équitablement
– Définir les responsabilités et
s’approprier nos missions.
• Un outil de gestion
– Faciliter le contrôle des
objectifs fixés.
– Outil de base à l’entretien
annuel
– Faciliter les remplacements
– Définir les actions de
formation nécessaires
– Définir les critères nécessaires
à une évolution.
MOPA 2013

51. 51
3ème Cas pratique : Fiche de poste
MOPA 2013
• Déterminer une trame commune de fiche de
poste en mutualisant les fiches existantes dans
vos OT.
• Construction partielle de 4 fiches de poste :
Dont celle du Conseiller en séjour.