IBM EBO 背景及管理制度組成要素、EBO制度的未來.

1. EmergingBusinessOpportunitiesatIBM
(A)
IBM Case Report
By MadeleineLee

2. Outline
一、IBM 個案背景
 關鍵時間軸
 營收衰退
 問題及根本原因
 因應成長的挑戰
二、解決途徑 - EBO
 EBO管理制度之組成要素
 EBO制度的未來
三、Q & A
 你對於IBM公司EBO管理系統及支援此系統之成長模型的整體
評價如何?
 對IBM 的 EBO系統及運作是否適用於台灣大型企業?
 IBM的經營團隊應該如何處理那些達到H2階段的業務? 他們應
該如何增加 EBO 的數量?
By MadeleineLee

3. 彼得杜拉克說：
「我們無法駕馭
變革，我們只能
走在變革之前。」
一、IBM 個案背景
By MadeleineLee

4. IBM 關鍵時間軸
• IBM位居全世界第
二高獲利的公司;
• 公司淨利60億美元，
營收更高達690億
美元。
1990 1991
• 從91到93年損
失近160億美
元;股價暴跌;
• 兩位CEO繼承
人選相繼離去.
• 長期「不解僱」
政策在1991年
告終.
1993 1999
• 1993.4.1 首位
自外部找來
CEO Gerstner
on board.
• 自1994 到
1999不僅轉虧
為盈且持續
5.7%成長。
1981
• 成立於1911年，
重視企業榮譽
與忠誠，暗示
(not
commitment)
終身僱傭制;
• 在1981年推出
了個人電腦
(PC)
2003
• 財務上站穩腳步但未找
到阻撓企業成長問題的
根本答案。
• 1999.9.12 Gerstner發
表備忘錄並責3位高階
在12/1前提出solution.
• 導入EBO及三類型的成
長模式。
• Corporate Strategy報
告EBO計畫成效，包括
達成董事會2%年營業
額成長。
• CEO Sam Palmisano
對Harreld及 Cohen提
出EBO擴大計劃的質疑。
By MadeleineLee

5. 64.5 62.7 64.1
71.9
75.9 78.5
81.7
87.5
88.4
85.9
81.2
89.1
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
'92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03
1992~2003
營業收入
(單位:10億美
元)
-5
-8.1
3
4.2
5.4
6.1 6.3
7.7
8.1
7.7
3.6
7.6
- 10
- 8
- 6
- 4
- 2
0
2
4
6
8
10
'92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03
1992~2003
淨收入
(單位:10億美
元)
301.5
256.2
219.8
225.3
240.6
269.5
291.1307.4
316.3319.9
315.9
319.3
- 40
10
60
110
160
210
260
310
360
'92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03
1992~2003
員工數
(單位:千人)
營收衰退
By MadeleineLee

6. 問題及根本原因
 Gerstner 在1999.9.12 備忘錄：
 Trigger : 一個生命科學計算的新項目受到阻撓，無法實現四分之一的
盈利目標。
 責Herrald等3位高階來調查為何總是錯過新產業機會及提出solution。
 阻礙新事業的六大原因：
 管理系統注重短期效果，忽略長期商業策略規劃。
 太過專注現有市場。
 現有商業模式強調獲利與增加EPS，即改善現有營運而非去進行能使
P/E s提高之行為.
 對於新興市場的資料，在蒐集與使用的方法不適當，管理者因為害怕
新興市場高風險及不確定而完全仰賴財務分析作為投資決策依據。
 在新商業想法的關注與資源投入，缺乏一套完整的規劃包括「做出選
擇、驗證、籌資、終止新事業的系統機制」。
 在在執行上的問題失敗，包括缺乏內部創業精神、缺乏建立小企業的
技能、缺乏持續資金的投入。
By MadeleineLee

7. 因應成長的挑戰
 董事會提出目標：
 營業額年成長2%.
 IBM複雜的矩陣組織：
 7個集團/39個營運單位，營運單位以品牌劃分無法掌握銷售或
製造，銷售和物流以地理區域及產業別，造成配置重疊。
 新營運單位，新商業機會-沒有正式機制，基礎架構限制，而
複雜的矩陣組織 造成管理者缺乏對新興事業的投入跟承諾。
 於是 IBM 於2000年導入EBO及三類型的成長(Three
Horizons of Growth)，此管理系統提供給全公司用於
創造新創事業的架構。
By MadeleineLee

8. Gerstner 說：
「當你在時機成熟、推出
重大舉措的時候，無論是
拖延問題、隱藏問題，還
是零零星星地部分解決問
題，總會帶來負面的效應。
我相信，最好的辦法應該
是，迅速的將問題置於腦
後，繼續前進。」
二、解決途徑-EBO
By MadeleineLee

9. EBO管理制度之組成要素
 管理階層 /Leadership:
 改以資深經理人來帶領新事業並輔以下列準則，具帶領H2, H3的核心
能力； 高層參與雇用和選任；使其成為執行長接班的職涯道路；不改
變績效流程但不同於一般的績效量表來衡量表現。
 制定策略/Strategy Development :
 致力於市場研究及持續的檢討會議。
 Corporate Strategy SVP Harreld(接續Thompson)聚焦客戶需求 : (1)
顧客痛處/需求? (2) 誰是我們在這個市場上的競爭對手? (3) 我們要如
何提供比競爭者更高的價值給顧客?
 資源運用/Resources :
 在EBO僅以在外部產業potential評估來「獲得資金、尋找人才、持續
支持」，而不以IBM內部財務表現受到影響。
 追蹤與監督/Tracking and Monitoring :
 改成里程碑報告方式(Milestone)；里程碑與財務指標連結；建立
「策略以及營運的完善程度」 紅黃綠燈指標系統 。
By MadeleineLee

10. EBO制度的未來
 Transitioning from H3 to H2 (表一、H3 VS. H2)
 移交的標準及時間點充滿歧見： 市場機會、客戶基礎、營運模式 。
 里程碑質化目標模式，在EBO羽翼下受到保護，增加移轉難度。
 能否順利移轉端看找到了解機會且願意承擔責任的人。
 Expanding the Number of EBOs
 如何在持續投入相同的時間於現有 18 個 EBO下，還要去發展 10 個
新的 EBO。
 要讓 IBM 持續成長的話，得需要 180 個 EBO。
 重點問題還是在「 People」：
 Corporate Strategy 小組的角色是否符合現實？
 Corporate Strategy 小組是否可能達成目標？
By MadeleineLee

11. 表一、H3 VS. H2
By MadeleineLee

12. 大公司如何培育小公司才
有的創新能力呢？
克里斯汀生提出突破性創
新原則，第一條：創建一
個圍繞突破性技術的新的
獨立事業部門，不受主流
客戶和主流業務部門的左
右，只單純融入那些需要
突破性技術產品的客戶中。
三、 Q & A
By MadeleineLee

13. Questions 1 :
你對於IBM公司EBO管理系統及支援此系統之成
長模型的整體評價如何?
 首先，EBO的確成功地解決了IBM 過於龐大身軀及鈍
化的敏感度所對其創新的六大問題及阻礙。
 但在下列EBO新事業成功條件中，IBM主導EBO的
Corporate Strategy小組有著角色上頭重腳輕的問題.
 由資深主管帶領及團對成員間的創業家精神。
 來自高層的承諾與實際參與。
 進場的選取標準。
 聚焦客戶需求的 In-market Experiments(Engaging the
Marketplace)。
 持續以外部產業變化來調整投入資源。
 該階段的退場/移轉機制。
 IBM 既有文化增加模組化複製困難度。
 重點是對該階段退場/移轉時找到了解機會且願意承擔
責任的人。
By MadeleineLee

14. Questions 2 :
對 IBM 的 EBO系統及運作是否適用於台灣大型
企業?
 依照 EBO 定義來分析是否適用於台灣大型企業，EBO
的機制是由公司裡最能幹的管理者去尋找大生意，而大
生意指的是未來5至7年內可達到10億美元的機會。
 企業的規模影響投資新事業意願
 台灣大型企業如鴻海, 華碩均有其強列大量投注研發、Marketing的
ambition，但要建立 EBO 不是簡單的任務，要有前瞻的用人及市場
視野，又要有執行上極度紀律在只關注質化成效的評估及配合預算的
控制，同時又要兼顧調度上的運作靈活。
 重要的是企業本身夠大嗎? 企業家是否願意有 EBO 這種重量級的投資?
 視EBO為接班路途的管理者人才培養困難
 通常最能幹的管理者就是CEO本人，例如:Morris Chang, Terry Guo.
造成視EBO為接班路途的EBO最能幹管理者可能遍尋不著。
 投資人觀點造成阻礙
 台灣大型企業通常需要考慮台灣的投資人怎麼看，對於淺碟式台灣投
資市場，企業家也不願為還看不到成效的新事業挺身背書。 By MadeleineLee

15. Questions 3 :
IBM的經營團隊應該如何處理那些達到H2階段的
業務? 他們應該如何增加 EBO 的數量?
 由圖一EBO各階段criteria可得知關鍵因素是People。
 在Harreld及Cohen對CEO Sam Palmisano報告EBO擴大計劃後的質
疑一是Transitioning from H3 to H2，再者是Expanding the
Number of EBOs的問題也都在人。
 調整EBO高階領導主管span of control以免EBO品質受影響。
 由Bottom-Up人員的心態(Attitudes and Mentalities) 來進行企業
文化的改變而非先從Top-Down改組織改流程著手，先後次序很重要。
 依POCD 架構來說明如何增加EBO.
 人員 (People) : Corporate Strategy 小組角色應轉變為 Seed
Trainer並以建立3模式移轉guideline為優先；再者，EBO應達到企
業內組織的每個人參與以為內部創業家精神文化養成。
 機會 (Opportunity) : 隨時調整因產業競爭程度需要投入的資源及
EBO數量；視In-market Experiments 結果來啟動EBO的延展。
 外部環境 (Context) : 華爾街及投資人的觀點應納入EBO擴大計劃考量。
 協議 (Deal) : 部門間的合作及共識將影響擴增EBO的速度。
By MadeleineLee

16. 圖一、EBO 各階段criteria
EBO
Selection->H3->H2 Transition
Business Opportunity
Selection
-5~7年10億美元機會.
H3
-In-market Experiments.
(Engaging the Marketplace)
-New market.
-New Business Model.
-New/Disruptive Technologies.
H2 Transition
-Criteria(市場佔有率+營收門檻)?
-Right team in place?
-When and how?
By MadeleineLee

17. Appendix

18. 表二、Three Horizons of Growth
H1 Mature, Well-
established
business
Time Horizon
Focus
Profit Impact
Key Challenge
Outputs
Type of People
Talent Approach
Measures
Corporate
Behaviors

19. 表三、 IBM Corp. Org Chart— March 1, 2003

20. Thank you