期限内に問題を解決する技術（プロジェクトマネジメント・ワークショップ）公開スライド：前半

© MANAGEMENT. Co. Ltd..
期限内に問題解決する技術（前半）
～課題解決の量産：発見する・整理する・選択する～
－プロジェクトマネジメントワークショップ－
株式会社マネジメント
2017年7月公開
1
（本資料は、誰でもご利用いただけます）

本資料は、誰でもご利用いただけます
2
本資料に記載の情報、および、弊社サービスの著作権は、株式会社マネジメントに帰属してい
ますが、利用に制限はありません。
わたしたちは今まで学びの機会と継続的な練習内容を、大手企業向けの有料企業研修やワーク
ショップとして提供してきました。
繰り返し開催する中で、ロジカルシンキングをはじめとするベーススキルは、老若男女を問わ
ず、持っているお金や資産の量に関係なく、誰でも学ぶ機会と継続的な練習内容が必要だと考
え、無料で広く一般に利用できるようにしました。
私的（商業利用含む）・公的に限らず、適法かつ適切な目的で本資料を使用する場合、または、
その他著作権法により認められる場合には、弊社への事前確認なしにご利用いただけます。
個人学習はもちろん、本資料を使ってワークショップや勉強会を開く、本資料のシェアなどを
通じて、ぜひ多くの方の学びと継続的な練習の機会にお役立ていただけると幸いです。
また、本資料を改変して利用する場合、内容について株式会社マネジメントのレビューをご希
望の際には、下記までご連絡ください。
連絡先：pj-support@mngmnt.co.jp

本資料の使い方
3
解説：理論や技術を説明するスライドです。
設問：演習（ワーク）のスライドです。
まずは個人で考え、解答を記入しましょう。（目安：5分）
個人の回答をグループで発表し合い、グループで一つの解答に
到達できるまで議論しましょう。（目安：20分）
解答例：あくまでも正解ではなく、現時点で、株式会社マネジメントが
一番説明が付くと判断した一つの解答例のスライドです。
解答例を“覚える”ことは控えてください。
グループ内で出た解答と見比べ、より良い答えが導き出される
ことを期待しています。
本資料は「解説」「設問」「解答例」
の各スライドで構成されています。

株式会社マネジメント会社紹介
4
プロジェクトマネジメントを専門分野にサービスを提供しています。
http://mngmnt.co.jp/
・ワークショップ（プロジェクトマネジメント、ロジカルシンキング、ファシリテーションetc.）
・プロジェクト支援（監査、参画、スポット＆継続支援）
TIMESLIST
課題管理からはじめるプロジェクトマネジメントWebサービス
https://timeslist.com/
Facebookページ
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Think! MANAGEMENT.
マネジメントのキホンがわかる解説サイト
http://mngmnt.jp/
※解説とテンプレートを提供しています。
Facebookページ
https://www.facebook.com/thinkmngmnt

株式会社マネジメントが目指す姿
5
マネジメントの理論と技術で
生産性を上げ、豊かな時間が増えていく
３つの軸でマネジメントをサポート
“できる人“が増えていく
Before
（トップダウン組織）
△課題が見えない
△仕組みがない
After
（ボトムアップ組織）
◎課題が見える
◎課題が
解決する
◎仕組みが回る
③ツールで体感
└TIMESLIST・テンプレート
①頭で理解
├ワークショップ
├記事配信
├勉強会
└振り返り
②現場で実践
├要件定義支援
├PMO・監査
├サブPM派遣
└支援・ OJT
モノが足りない時代：不足が問題
1人の意見＋タスクワーカー
モノ・サービスが余る時代：分配が問題
１００人の意見＋イシューワーカー
△課題が
解決しない

スキルの構造を知る
6
ベ
ー
ス
ス
キ
ル
職
能
ス
キ
ル
受け取る・編集する・伝える技術＝ロジカルシンキング
合意形成の技術＝ファシリテーション
定常業務を運用するスキル
期限付き問題解決の技術＝プロジェクトマネジメント
業務スキルA
（会計）
業務スキルB
（営業）
業務スキルC
（IT/Web）
業務スキルD
（R&D）
業務スキルE
（特許）
属人
スキルA ・・・・・・・・・・・・ × 人数
定常業務に付加価値を提供するスキル属人
スキルB
属人
スキルC
30年後も使える、普遍的なベーススキル
本
来
の
コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン
ス
キ
ル

１．ワークショップについて
－スキルマップと心構え。
２．プロジェクトマネジメントを知る
－曖昧に使っている言葉の意味を、正確に理解する。
３．課題管理を知る
－課題発見から解決まで、課題管理の技術と方法を知る。
４．課題管理と、その他の管理機能の関係を知る
－プロジェクトマネジメントの全体像を知る。
５．プロジェクトや組織における役割分担を考える
－マネージャーとメンバーの役割を考える。
６．プロジェクトを設計し、課題管理を実践する【総合演習】
－現実のプロジェクトを想定し、課題管理を実践のきっかけを掴む。
７．まとめ
－このワークショップを振り返る。
目次
7

• マネージャの仕事 → 全員で分担
• 個人の能力 → 技術があり再現可能
• 進捗を管理 → 課題を管理
• トップダウン → ボトムアップ
• 監視する → 解決支援と確認まで
• 経験に頼る → 経験だけに頼らない
※マネジメントの理論（原理原則）を参照すれば、未経験で初めて遭
遇する事態にも対応でき、経験から深く理解し上達につながる。
“プロジェクトマネジメント”の誤解と解消
まずはじめに
8

まずはじめに
9
・期限内に問題を解決し、目的を達成できる。
目的と関係が薄い作業を捨て、時間を生み出せる。
・課題発見と解決の精度とスピードが上がる。
最低でも「優先度の高い課題」に集中できる。
メンバー全員で、解決する課題、実行しない作業
を共有できれば、短い時間で成果に到達できる。
＝チーム・プロジェクト業務の生産性が上がる。
「プロジェクトマネジメント」ができると・・・

１．ワークショップについて
10

1.ワークショップについて
11
なぜ、体系的に学ぶか？①
生産性を高め、時間の余白をつくる
個
人
の
時
間
対
人
の
時
間
Ｐ
Ｊ
・
組
織
の
時
間
つ
く
る
時
間
ロジカルシンキング
（個人の生産性）
ファシリテーション
（対人の生産性）
課題管理
プロジェクトマネジメント
（PJ・組織の生産性）

12
なぜ、体系的に学ぶか？②
共通理解で、業務の質が上がる
ロジカルシンキング
（個人の生産性）
ファシリテーション
（対人の生産性）
課題管理
プロジェクトマネジメント
（ＰＪ・組織の生産性）
する側される側
どれも双方の理解が必要

• 本WS参加時間以上の時間を確保できる。
• 1回参加：1h／日×20日＝20h／月
の時間創出を目指します。
• 作業する／しない、課題を解決する／しな
いの判断スピードと精度が上がります。
ベーススキル・ワークショップの特徴
13

14
• 受動的ではなく「能動的」に
一方的に話を聴くだけでは無く、一緒に考える。
• 「応用できる」力を
丸暗記ではなく、実践で使える・対応できる力を重視。
正解はないので、当てにいかない。より良い答えを導く。
• 理解した！を「伝える立場」へ
既にできる人は、頭を整理し、教え方・伝え方を知る。
まだ練習が必要という人は、練習の仕方を知る。
ワークショップでの心構え

• 個人の発言目安は1人1分で切る、端的に。
－交代でタイムキーパーをやるのも一つ。
• ポストイットに書いてから発言する。
－書記の方はワークシートにまとめを記載。
• 全員が話し終えてから、議論を始める。
－聴きたいことはメモしておいて、重要な点に絞る。
－多数決は最後の手段。諦めずに合意を目指す。
• 伝えやすいように、発表に備える。
－模造紙やホワイトボードを使い、発表に備える。
グループワークの進め方
15

２．プロジェクトマネジメント
を知る
16

次のうち、どれが“プロジェクト” ？
2.プロジェクトマネジメントを知る
17
活動 A
今年の夏に向けて、扇風機の販売促進プランを策定する
活動 B
8月31日までに、夏休みの宿題を全部終わらせる
活動 C
カスタマーサポートセンターを24時間体制で滞りなく運営する

【設問】【設問】2‐1 個人ワーク
「プロジェクト」とは何か？
プロジェクトとは
である。
自分の言葉で、誰もが納得できるように説明してみよう。
ヒント：どのような条件が揃っていれば、プロジェクトといえるか？
18

プロジェクト目的
【解答例】2‐1
目的と期限がある活動
＝期限までに問題を解決する活動
【ポイント】
・どんな活動も目的と期限があればプロジェクト。
・一回性・独自性（継続性・反復性）があることも特徴。
・定常活動から目的と期限の単位で切り出される活動がプロジェクト。
期限
19
※日常でよく使っていても、うまく説明できない「言葉」は結構多い。
特に重要な言葉は、自分なりの定義と説明をしっかりと持っておく。

目的と期限がある活動が、プロジェクト
20
プロジェクト A
今年の夏に向けて、扇風機の販売促進プランを策定する
プロジェクト B
8月31日までに、夏休みの宿題を全部終わらせる
定常業務 C
カスタマーサポートセンターを24時間体制で滞りなく運営する

プロジェクトには目的と期限がある
例えば、運転免許取得は、目的と期限がある活動で、
“運転免許取得プロジェクト”と言える。
別の例で、ピアノの練習など、目的と期限を設定し
ない継続的な活動は、プロジェクトと言えない。
ただし、目的と期限を設定したピアノコンクール入
賞は、“コンクール入賞・プロジェクト”と言える。
次は、「マネジメント」について考える。
21

【設問】【設問】2‐2 個人ワーク
「マネジメント」とは何か？
マネジメントとは
である。
22
グループワーク

【解答例】2‐2
マネジメントする対象の目的を達成するため、
・課題の発生を最小限にする。
・課題発見と解決が促進される。
手段を講じること。（＝課題管理）
【ポイント】
・監視＝マネジメントという認識の人は多いが、実は監視は始まり。
・解決策の結果確認（新たな課題を生まない）までがマネジメント範囲。
23
監視現状把握課題発見解決確認
マネジメントのプロセス＝監視から課題の発見と解決の確認まで（課題管理）
（マネジメントする）対象

24
セルフ・マネジメント
→自分自身の課題を発見・解決する。
例：労働時間が長い。スキルアップできない。
プロジェクト・マネジメント
→プロジェクトの課題を発見・解決する。
例：販売目標に足りない。予算が足りない。
組織・マネジメント
→組織の課題を発見・解決する。
例：部署を超えた課題が見えない。人が育たない。
【ポイント】
全
て
課
題
管
理
が
土
台
に
あ
る

25
マネジメントのイメージ図。
目的（地）へ到達するため、
・カーブを認識する＝課題の発見
・ハンドルを操作する＝課題への解決策（タスク）を実行
想定範囲（道幅）内にコントロールすることはマネジメントの一部
【ポイント】
カーブ認識（課題）→ハンドル操作（解決策）

全てのマネジメントの最小単位は、課題
例えば、
今年中（期限）に車を運転したい（目的）私。
目的達成に向けて、一つ一つ課題を解決します。
「運転免許がない課題」の解決で教習所に通い、
「駐車場がない課題」の解決で駐車場を借り、
「車がない課題」の解決で車を購入します。
※課題：解決策＝１：ｎ（複数）。
26

プロジェクトの目的は
「課題の発見と解決の積み上げで達成される」
別表現：全ての課題・作業（解決策：タスク）は、目的から発生する。
課題から考えることで
どんなプロジェクトもマネジメントできる
27
プロジェクト課課題課題課題課題
（車を運転したい私）プロジェクト
課題（１）
解決策（ｎ）
※1つ以上の
選択肢から選択
目的期限
目
的
：
車
に
乗
る
期
限
：
年
末
運転免許
がない
お金
がない
駐車場
がない
車
がない
車をもらう
免許合宿に
行く
お金を借りる車を借りる
駐車場を
家に作る
教習所
に通う
お金を貯める解決策（ｎ）
駐車場を
借りる
車を買う
※1つ以上の
選択肢から選択
お金をもらう
駐車場を
もらう

３．課題管理
を知る
28

【設問】3‐1 個人ワーク
とある一覧表に記載された事象について、
「リスク」「課題」「タスク」のいずれか
に振り分ける。
３つの違いを意識していますか？
次ページの一覧表に記載されて事象を、
該当する箇所に○を付け、可能な限り理由も記載する。
29
3.課題管理を知る

＃一覧表に記載された事象
リ
ス
ク
課
題
タ
ス
ク
○を付けた理由
1 新サービスに伴う業務が回らない可能性がある
2 計画したスケジュールに余裕がない
3 要件が一部未定だが、案件を受注した
4 連携する業務の一部は確認した
5 サービス品質の基準が決まっていない
6 作業量の全体像が見えていない
7 重要な仕事で、初めての会社と取引する
8 プロジェクトの中間で、残課題が0件になった
9 テストの担当者を選定する
10 全メンバーが毎日10時間以上労働している
個人ワーク
30
【設問】3‐1
ある一覧表に記載された事象を振り分ける。
※あえて迷いやすい文章になっています。説明できる理由を一緒に考えてください。

解答例の前に
「課題」の定義を考える。

「課題」とは何か？
ヒント：リスク・タスクの説明も考え、分類できるか考えてみよう。
課題とは、
である。
32

【解答例】3‐2
既に顕在化し、目的達成に解決が必要な事象
＝目的達成の障害となる事象。
【ポイント】
33
リスク
課題解決策：タスクスケジュール
課題化
（顕在化）
タスク化スケジュール化
課題化（不足・不備）
起
き
て
い
な
い
起
き
て
い
る
課題管理リスク管理スケジュール管理

リスク課題タスク
定義潜在的な事象顕在化＋２者間以上の事象顕在化＋作業
概念図
アクション監視→対策発見→タスク化→実行→解決タスク→実行
分類
PJ外部リスク
PJ内部リスク
障害課題：権限・技術・期間・予算
確認課題：確認・承認が必要な事案
－
潜在的顕在化
＋
作業事象
別の説明もできます。関係者が多く、課題の発生量が多いときに有用。
メンバー間で、リスク・課題・タスクの定義を合意が必須。
【ポイント】
他者に影響する1人で
解決不可な事象
期限に間に合う
1人の作業
34

35
切り分けの定義がメンバー間で異なると・・・
課題が共有されない。
・個人が抱えて共有されない。
・危険な状態まで放置され、事前対策ができない。
・見つかった時には、既に手遅れ。
課題以外が共有され過ぎる。
・個人の細かいタスクまで共有されてしまう。
・リスクまで共有されてしまう。
・重要な課題が埋もれてしまう。
・コミュニケーションコストが上がる。
・膨大な量になり、管理しきれない。
⇒結果、課題管理がうまく運用できず、個人のスキルに頼ってしまう。
【ポイント】

とある一覧表に記載された事象について、
「リスク」「課題」「タスク」の何れかに
振り分ける。
課題の定義を考えた後で、
３つの違いを意識して振り分けしましょう。
次ページの一覧表に記載されて事象を、
する箇所に○を付け、可能な限り理由も記載する。
36

個人ワークグループワーク
37
【設問】3‐3
ある一覧表に記載された事象を振り分ける。
※あえて迷いやすい文章になっています。説明できる理由を一緒に考えてください。
リ
ス
ク
課
題
タ
ス
ク
1 新サービスに伴う業務が回らない可能性がある
2 計画したスケジュールに余裕がない
3 要件が一部未定だが、案件を受注した
4 連携する業務の一部は確認した
5 サービス品質の基準が決まっていない
6 作業量の全体像が見えていない
7 重要な仕事で、初めての会社と取引する
8 プロジェクトの中間で、残課題が0件になった
9 テストの担当者を選定する
10 全メンバーが毎日10時間以上労働している

【解答例】3‐3
38
リ
ス
ク
課
題
タ
ス
ク
1 新サービスに伴う業務が回らない可能性がある ○ 潜在的（顕在化→課題化）
2 計画したスケジュールに余裕がない ○ 顕在化＋影響範囲有り
3 要件が一部未定だが、案件を受注した ○ 顕在化＋影響範囲有り
4 連携する業務の一部は確認した ○ 顕在化＋影響範囲有り
5 サービス品質の基準が決まっていない ○ 顕在化＋影響範囲有り
6 作業量の全体像が見えていない ○ 顕在化＋影響範囲有り
7 重要な仕事で、初めての会社と取引する ○ 潜在的（顕在化→課題化）
8 プロジェクトの中間で、残課題が0件になった ○ 顕在化＋影響範囲有り
9 テストの担当者を選定する ○ 作業
10 全メンバーが毎日10時間以上労働している ○ 顕在化＋影響範囲有り
定義に基づいて課題を抽出。
理由が説明できる場合は、回答例と異なる振り分けでもかまいません。

課題の解決策を洗い出す
解決策を、漏れなく洗い出してください。
39
【設問】3‐4
課題
計画したスケジュールに
余裕がない
解決策（タスク）
個人ワーク
・・・
ヒント：問いにしてみる。例：余裕がない状況に、どう対処するか？

40
期限を延ばす
体制を強化する
作業を減らす
解決策（タスク）課題
計画したスケジュールに
余裕がない
【解答例】3‐4
課題と解決策は、必ず１：ｎ（複数）になる。
解決策は複数洗い出せましたか？
複数の中から、最も妥当性がある解決策を選択するのが課題解決。
【ポイント】

「課題管理ができている」とは、
どういう状態か？
ヒント：「できていない状態」も考えてみる。
(複数回答可）
【例】
・すべての課題が一覧化されている。（課題管理表がある）
・リスクやタスク、個人のTO DOが混ざっていない。
・
・
・
41

【解答例】3‐5
・ルールが整備され、合意されている。
・合意されたルールに基づいて運用されている。
・メンバー全員が発見した課題が共有されている。
・解決期限の遅延と影響範囲の把握できている。
・課題が毎週追加・消化されている。 etc
【ポイント】
・整備するルールは、メンバーの知識やスキル、プロジェクトの規模や
難易度に合わせて都度調整が必要。利用されないルールは無意味。
・管理する対象をメンバー全員で共有できていれば、課題は拾いやすく、
自動的に共有される環境を作ることができる。
例：スケジュール、成果物、スコープ、予算などはその代表例。
42

「課題管理ができている」状態には、
どういうルールが効果的か？
ヒント：「メンバーの全体的な負荷が減るか？」を考える。
(複数回答可）
【例】
・発見した課題は、課題管理表へ共有する。
・課題をクローズできる責任者が決まっている。
・
・
・
43

【解答例】3‐6
・課題、リスク、タスクの定義が合意されている。
・担当と期限を必ず設定する。
・記載ルール（書き方）が定義されている。
（タイトル、背景・経緯、影響範囲、解決策の選択肢、判断基準） etc
【ポイント】
メンバーの知識・スキルに合わせたルールの整備が腕の見せ所。
ルールの目的は、課題発見の最大化とコミュニケーションコスト最小化。
・ルールが多すぎると、誰も利用しなくなる。
・ルールが足りないと、新たな課題を生んでしまう。
ルールの質と量のバランスを見極め、都度調整する。
44
ルールなし不足必要最低限ルール過多
コミュニケーション・コスト大中最小再大

課題担当期限状態
②
品質を確認する
人数が足りない。
④
Aさん
④
7/10
⑥
完了
⑦
確認済
45
②
課題管理表
②
④
Aさん
④
7/10
課題管理のプロセス担当
①課題発見全員
②課題共有（オープン）
（例：課題管理表へ記載）
全員
③優先順位の調整管理者
④担当者・期限割り当て
※把握が重要
管理者
⑤進捗チェック管理者
⑥ステータス反映
（着手～完了まで）
全員
⑦クローズ確認（承認）管理者
共有：オープンは全員→完了：クローズは管理者。
【ポイント】

46
【例】
・スケジュールに余裕がない。
・体制が決まっていない。
・評価制度に納得できない。
・
・
・
実際に関わるプロジェクトや組織で、期限内に目的を達成
するための課題を可能な限り洗い出す。 (複数回答必須）
わたしの仕事：課題の洗い出し。

タイトル
内容
3‐7の解答を元に、
課題管理表に記載する
洗い出した内容から最も重要な課題一つを、
課題管理表に記載してみましょう。
47

追加作業について、作業工数が確定していない
追加作業工数見積もりができていない。後続タス
ク→担当者のアサイン。
タイトル
内容
【解答例】3‐8
・タイトルを読んだだけで課題と認識できる文章が原理原則。
（単純だが実は必須のルール）
膨大な件数でも、タイトルで判断できれば、読み手のコミュニケー
ションコストを大幅に軽減できる。
・良く見かける「○○について」では、タイトルだけでは分からない。
・ネガティブな表現（不足・不備）で記載されていると分かりやすい。
【ポイント】
48

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