1. Contrino Roberta M. 1003411
Folini Michela 1009239
Giannotti Paola 1001909
Luciano Marina 1003367
Mignacca Manuela 1002130
PIANO INDUSTRIALE
Strategia e performance aziendali
IULM – anno accademico 2011 - 2012
2. Il primo Autogrill viene inaugurato nel 1947 ma la
società nasce come azienda pubblica dall’unione di
Pavesi, Motta e Alemagna solo nel 1977.
Nel 1997, il gruppo si quota in borsa, iniziando a
operare su scala mondiale e diffondendo i valori della
italianità.
A oggi Autogrill S.p.A., posseduta al 59% dalla
Schema34, conta sotto di sé più di 100 società fra
controllate e collegate.
AZIENDA
Leader mondiale nei servizi di ristorazione e retail per chi viaggia.
Numeri
Nel mondo
Presenza in 35 paesi.
Oltre 62.500 dipendenti.
Gestione di 5.300 punti vendita.
Presenza in 1.200 location.
In Italia
Oltre 11.000 collaboratori.
Circa 300 Milioni di clienti.
Oltre 1 Miliardo € il giro di affari 2011.
3. Dimensione
Il gruppo è attivo a livello globale (Europa, Nord America, Sud America, Medio-Oriente,
Australia); mentre l’attività della capogruppo, Autogrill SpA (presa in esame), è limitata al
territorio italiano.
Offerta
In Italia, Autogrill S.p.A., attraverso una presenza capillare sul territorio, è in grado di sfruttare e
valorizzare i momenti di viaggio dei consumatori offrendo loro un’elevata qualità e un’ampia
diversificazione dell’offerta di prodotti e servizi.
Fonti di ricavo
3 sono le fonti di ricavo di Autogrill, che coincidono con le aree strategiche d’affari:
• ristorazione e vendita prodotti al dettaglio (95% dei ricavi tot. del triennio 2009 -2011);
• vendita di carburanti (3% dei ricavi tot. del triennio 2009-2011);
• vendita ad affiliati, terzi e altre società controllate (2% dei ricavi tot. del triennio 2009-2011).
MERCATO
RICAVI (mln €) 2009 % 2010 % 2011 %
Ricavi per ristorazione e vendita prodotti al dettaglio 1.249 94,35 1.284 94,94 1.256 96,12
Ricavi per vendita di carburanti 44 3,30 29 2,13 15 1,15
Ricavi per vendita ad affiliati, terzi e altre società controllate 31 2,34 39 2,93 36 2,73
TOTALE RICAVI 1.324 100 1.352 100 1.307 100
4. Canali: aeroporti, autostrade,
stazioni, centri commerciali,
città e fiere.
Servizio: ristorazione.
Location: principali
infrastrutture della mobilità ad
alta affluenza.
Canali: aeroporti, autostrade,
stazioni, palazzi e musei.
Servizio: vendita al dettaglio.
Location: maggiori punti di
scambio.
Prodotti: alimentari e bevande
(pre-confezionati non prodotti
in house), giocattoli, riviste,
giornali, libri, guide turistiche.
RISTORAZIONE E VENDITA DI PRODOTTI AL DETTAGLIO
Sub-ASA
Food &
Beverage
56%
Travel Retail
& Duty-Free
44%
RICAVI (mln €) 2009 % 2010 % 2011 %
Ricavi per somministrazione di cibi e bevande 694 712 708
Totale Food&Beverage 694 55,51 712 55,49 708 56,36
Ricavi per vendita di prodotti al dettaglio 202 206 198
Ricavi per la vendita al pubblico di giornali tabacchi e lotterie 353 366 350
Totale Travel Retail & Duty-Free 555 44,49 572 44,51 548 43,64
RICAVI PER RISTOZIONE E VENDITA DI PRODOTTI AL DETTAGLIO 1.249 100 1.284 100 1.256 100
5. FOOD&BEVERAGE
Snack-Bar Acafé
“La sosta con la A maiuscola”.
Cìao
Genuinità express.
Spizzico
Pasto alternativo non fugace.
Puro gusto
Sfizio durante la pausa.
Aldente
Pasta preparata al momento.
Gusto frutta
Spuntino sano e veloce.
The hot dog
Snack o pasto alternativo.
Marchi più diffusi
Marchi secondari Marchi in licenza
Burger King
Panino sfizioso.
Old Wild West
Pasto tex-mex.
6. Market 24
Snack e gadget per il viaggio 24h24.
Titoli
Passatempo per il viaggio.
La Bottegaccia
Idea regalo.
Tentazioni
Acquisto d’impulso e nag factor.
TRAVEL RETAIL & DUTY-FREE
MARCHI
Solo nel canale autostradale In tutti i canali
7. SERVIZI
Party Service
Catering per eventi e fiere.
Berry Gang
Area kids sorvegliata.
Berry Baby
Nursery in collaborazione con Pampers.
Fido Park
Aree pet attrezzate.
Bikers Club
Partner della Federazione Motociclisti Italiani.
Trucker Club
Servizi gratuiti per camionisti e autisti.
Altri servizi: prenotazione anticipata dei punti di ristorazione per i gruppi, raccolta punti, ecc.
8. Offrire prodotti di qualità.
Diffusione ramificata sul territorio nazionale.
Differenziazione del servizio.
Mission
“Offrire alle persone in viaggio un servizio di qualità nei settori della ristorazione e retail, con
l’intento di generare valore per tutti gli stakeholder, operando nel pieno rispetto delle diversità
culturali e dell’ambiente naturale”.
Vision
Orientamento all’innovazione a 360° nell’esperienza della sosta in viaggio, mirando a offrire alla
clientela soluzioni sempre più innovative in linea con le sue necessità e con i suoi desideri.
CSR
“I piccoli gesti di tutti fanno i grandi risultati”.
VALUE PROPOSITION
“La Sosta con la A maiuscola”.
9. STRATEGIA ATTUALE
Autogrill è una società caratterizzata da una crescita continua, ottenuta con l’aggiudicazione di
importanti contratti e acquisizioni, consolidata attraverso attenti processi di integrazione e
riorganizzazione avviati a supporto di queste ultime.
Il rinnovo e il potenziamento del portafoglio contratti, con conseguente innovazione e
diversificazione dell’offerta, consentono di rafforzare la sua posizione come fornitore globale di
servizi per i viaggiatori.
La crescita per linee interne viene assicurata prevalentemente mediante il rinnovo e l’estensione
dei più importanti contratti in essere, la stipulazione di accordi commerciali, la costituzione di
joint-venture e il monitoraggio di nuovi mercati, per cogliere eventuali opportunità di sviluppo.
Food & Beverage
Crescita in canali della mobilità in cui ancora si ha una presenza limitata e valutazione di
eventuali opportunità di sviluppo in aree geografiche specifiche.
Travel retail & Duty-Free
Convergenza del business in un’unica realtà operativa e incremento della competitività nei
mercati di riferimento.
10. STRATEGIA
CRESCITA E DIFFUSIONE
1 In crescita costante nel triennio 2009-2011. Crescita legata ad ammodernamento dei cespiti,
ristrutturazione dei pdv gestiti, rinnovo impianti e sostituzione arredi obsoleti. Strategia mirata
all’innovazione dei pdv.
2 Variazioni di licenze per apertura nuovi locali, rinnovo licenze scadute e acquisizione/aggiornamenti di
licenze software. Leggera flessione nel FY 2011 legata al livello degli ammortamenti cumulati superiore
al livello degli incrementi di esercizio sugli intangible.
3 Ammontare delle partecipazioni in forte incremento nel biennio 2009-2010 ad evidenziare
l’espansione della capogruppo Autogrill SpA in altri mercati attraverso una solida strategia di
acquisizione e consolidamento.
La diminuzione nel 2011 è legata a svalutazioni e perdite di valore delle partecipazioni.
4 Forte crescita nel biennio 2009-2010 legata ad incremento degli affitti e concessioni a terzi e ai
proventi (royalties) derivanti dall’utilizzo di marchi di proprietà. Leggera flessione nel 2011 dovuta a
condizioni più onerose sui nuovi contratti di ristorazione che riflette il calo dei ricavi per ristorazione e
vendita dei prodotti al dettaglio.
INDICATORI DI CRESCITA (mln €) 2009 Var.annua 2010 Var.annua 2011 Var.annua
Immobilizzazioni materiali 1 210 - 212 1,10% 217 2,25%
Immobilizzazioni immateriali 2 118 - 123 3,45% 121 -1,46%
Partecipazioni (valore netto) 3 623 - 1.203 92,96% 1153 -4,18%
Costi per affitti, concessioni e royalty 4 176 - 184 4,89% 183 -0,60%
11. STRATEGIA
LA CRISI 2011
1 Marcato rallentamento della congiuntura in Italia:
- Aumento dei tassi di disoccupazione
- Deterioramento delle condizioni finanziarie
- Calo della propensione al consumo
- Riforme politiche ad impatto sul business
2 Il traffico autostradale nel 2011 ha registrato in Italia una flessione dell’1,1% con andamento in progressivo
peggioramento.
3 Business condizionato dal contesto macroeconomico e in particolare dal prezzo della benzina alla pompa che
ha raggiunto nel corso del 2011 livelli record (+ 13,9%) rispetto a LY. Quanto detto incrementa ulteriormente il
rischio di stagionalità per Autogrill SpA.
4 Nota positiva: Incremento del traffico aereo (6,4%) e passeggeri in particolare grazie all’andamento del
traffico internazionale.
1.360
1.380
1.400
1.420
1.440
2009 2010 2011
Fatturato Mln/€
Totale ricavi e proventi
INDICI DI CRESCITA 2009 2010 2011
Totale ricavi e proventi 1.400 1.419 1.381
Crescita Fatturato - 1,31% -2,62%
CAGR - 1,31% -0,68%
RICAVI (mln €) RISTORAZIONE E
VENDITA AL DETTAGLIO
2010 2011 Var.annua
Autostrade 993 964 -3%
Aereoporti 87 91 5%
Altri 205 201 -2%
Vendita al consumatore finale 1.284 1.257 -2%
12. STRATEGIA
IMPATTO E CONSEGUENZE DELLA CRISI 2011
1 Focus sul rischio commerciale diretto: aumento delle collaborazioni con soggetti terzi e dei canoni di
affiliazione commerciale (franchising).
Maggiore attenzione ai proventi trasversali del core business: maggiori contributi ricevuti da fornitori a
fronte delle iniziative promozionali sostenute presso i punti di vendita.
Razionalizzazione dei cespiti: dismissione dei cespiti obsoleti e/o non più utili alla business strategy della
società con realizzo di plusvalenze sulla cessione .
2 Razionalizzazione degli acquisti: minori costi di acquisto e ricerca dell’efficienza di business.
3 Ristrutturazione aziendale: maggiori costi nel breve periodo per piani di ristrutturazione e incentivi
all’esodo. L’organico risulta diminuito complessivamente di 271 unità (-2,3% rispetto al 2010).
4 Riduzione dei proventi Intercompany: oltre il 50% del decremento è legato a minor dividendi dalle
società del gruppo le quali hanno subito una riduzione dei ricavi rispetto al 2010.
5 Ottimizzazione gestione delle scorte: attenzione crescente all’efficienza di magazzino per diminuire i
costi di stoccaggio e svalutazione.
CONSEGUENZE CRISI 2010 mln € 2011 mln € Var.annua
Altri Proventi Operativi 1 65 74 14%
Costo delle materie prime, sussidiarie e merci 2 658 625 -5%
Costo del personale3 319 322 1%
Proventi finanziari 4 277 185 -33%
Magazzino 5 58 50 -14%
13. STRUTTURA
1 Struttura ramificata sul territorio con pdv di
proprietà e in affiliazione commerciale. Forte
presenza e presidio geografico.
2 Strategia della capogruppo di espansione
geografica con numero crescente di controllate,
collegate e affiliati. Focus sulla creazione di un
gruppo altamente strutturato ma al contempo
consolidato e globale.
3 Orientamento alla crescita continua non solo
con l’ausilio dei mezzi propri ma anche con il
ricorso a strumenti finanziari di istituti terzi.
Utilizzo costante e calibrato alla leva finanziaria.
15. KEY PERFORMANCE INDICATORS (1)
GENERAL OUTLOOK Mln € 2009 2010 2011
R.O.G.C. 76 57 34
RISULTATO OPERATIVO 63 164 32
C.C.N. -241 -262 -194
ROTAZIONE DEL CREDITO 7,48 6,09 7,65
ROTAZIONE DEL DEBITO 195,5 184,2 171,9
R.O.G.C. L’andamento negativo del ROGC è legato a: diminuzione dei ricavi nel triennio, incremento dei costi
di produzione e del personale e lieve aumento degli ammortamenti e svalutazioni a seguito delle variazioni
positive dei tangible assets;
RISULTATO OPERATIVO Dopo il 2010 caratterizzato da una forte crescita dell’utile d’esercizio (+161% rispetto al
2009) la società ha subito una brusca diminuzione del risultato (2011 utile pari a € 31 Mln; - 80% rispetto al
2010). Il risultato negativo del 2011 è legato sia alla diminuzione dei ricavi e dei proventi finanziari che
all’incremento significativo di poste straordinarie negative per € 65 Mln (svalutazione 2011 delle
partecipazioni in Autogrill Austria e Schweiz);
C.C.N. L’andamento è coerente con la struttura tipica della GDO, il regolamento del credito è contestuale
all’atto di acquisto da parte del consumatore (rotazione del credito pari a 7,6 gg) mentre sul fronte passivo
l’azienda può contare su elevate dilazioni di pagamento da parte dei fornitori (rotazione del debito pari a 171,9
gg). Quanto detto porta ad uno sbilanciamento fra crediti correnti e debiti correnti. La società può tuttavia
contare su una solida struttura dei mezzi propri e su finanziamenti attivi a medio lungo termine verso le
società controllate.
16. INDICI DI REDDITIVITÀ 2009 2010 2011
R.O.S. 5,41% 4,04% 2,47%
R.O.A. 11,83% 4,75% 2,78%
R.O.E. 10,28% 21,23% 4,15%
KEY PERFORMANCE INDICATORS (2)
REDDITIVITÀ
R.O.S. Nel triennio in analisi si registra una diminuzione progressiva della marginalità sui ricavi. L’indice
nell’esercizio 2011 è condizionato dall’incremento dei costi fissi (di produzione, commerciale) e dei costi del
personale a fronte di minori ricavi rispetto all’esercizio 2010;
R.O.A. Nel triennio in analisi si registra una forte diminuzione della redditività del capitale investito. Tale
decremento è legato ad una diminuzione progressiva dei ricavi nel triennio nonostante l’aumento
significativo delle partecipazioni (imm. Finanziarie) e delle immobilizzazioni materiali che impattano
positivamente sul valore del C.I.N.;
R.O.E. Il risultato dell’indice è legato agli andamenti opposti del risultato netto e dei mezzi propri.
L’incremento dei mezzi propri è legato principalmente agli utili portati a nuovo degli esercizi passati. Nel 2011
vi è stata una flessione di 4,2 Mln di € del P.N. legata alla movimentazione delle riserve e alla distribuzione di
dividendi sul risultato positivo dell’esercizio 2010.
17. KEY PERFORMANCE INDICATORS (3)
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
2009 2010 2011
29,93
432,23 458,00
610,16
774,06 769,80
PFN CN
INDICE DI SOLIDITA’ 2009 2010 2011
Leverage (Rapp. Indeb.) 0,05 0,56 0,59
Leverage (Rapporto di indebitamento)
Andamento crescente dell’indice di indebitamento nel
triennio in analisi. La leva finanziaria della società è
comunque da ritenere adeguata in quanto i Mezzi
Propri offrono copertura dei debiti finanziari verso terzi;
La crescita del PFN nel 2010 e 2011 è legata all’apporto
di capitali a favore di società controllate e all’acquisto di
partecipazioni in società già possedute indirettamente;
Il forte incremento del C.N. nel 2010 è riconducibile al
risultato netto 2010 dell’esercizio pari a € 164 Mln.
18. SWOT ANALYSIS
STRENGHTS
•Forte caratterizzazione
nazionale (marchi di proprietà)
oltre a connotazione globale
(marchi in licenza).
•Presenza in tutti i maggiori
canali della mobilità.
•CSR.
WEAKNESSES
•Mancata copertura territoriale
della costa adriatica.
•Perdita di reputazione rispetto
ai concorrenti (Finifast e
Gruppo Sarni).
OPPORTUNITIES
•Incremento traffico
aeroportuale.
•Progetto grandi stazioni.
•Aumento affluenza clienti nei
centri commerciali (maggior
numero, liberalizzazioni degli
orari).
THREATS
•Limitazioni Antitrust.
•Calo propensione al consumo.
•Aumento prezzo benzina.
•Inflazione (costi).
•Riduzione flusso di traffico
autostradale.
•Contesto politico-legislativo
(riforme).
19. CONCORRENTI DI SETTORE
Food & Beverage
Concentrazione: Autogrill è leader nel canale autostradale che è presidiato solo da pochi altri
grandi operatori (gruppo Sarni, Chef Express, Finifast, MyChef e Ristop). Diversamente in
aeroporti, stazioni, città, fiere, musei e centri commerciali, il settore è altamente frammentato,
ma permangono operatori forti (es. Mc Donald’s).
Diversità strutturale: i competitor sul canale autostradale presentano obiettivi, strategie,
strutture di costo e origini simili ad Autogrill. Sui restanti canali, fatta eccezione di singoli attori
rilevanti (es. Mc Donald’s e Panino Giusto), i molti piccoli operatori risultano essere più snelli e
poco strutturati.
Differenziazione dell’offerta: limitata nelle autostrade (prodotti simili tutti di tradizione italiana),
ma elevata negli altri canali (es. cibi etnici).
Identità di marchio: concentrata sui famosi panini. Autogrill ha una brand awareness molto forte
in autostrada (“Mi fermo all’Autogrill”); mentre nei restanti canali, sono i singoli marchi a farsi
riconoscere, concorrendo però con brand altrettanto forti.
Travel Retail & Duty-Free
Concentrazione: il settore non-food è concentrato soprattutto nelle mani di Feltrinelli Express,
Giunti al Punto, Hudson News e Dufry. La distribuzione di alimentari preconfezionati si
differenzia da Autogrill perché, oltre ai marchi industriali, negli store concorrenti sono presenti
anche prodotti a marchio proprio.
Diversità strutturale: grandi operatori con obiettivi e strategie ben studiate, ma anche piccoli
operatori poco pericolosi per Autogrill (es. piccolo edicolante).
Differenziazione dell’offerta: limitata nel non-food e legata alle origini nel food (stesso prodotto
ma con marchi diversi).
Identità di marchio: molto debole per Autogrill e decisamente forte per i concorrenti.
20. CLIENTI
Dimensioni degli acquisti: piccoli acquisti (scarso potere contrattuale).
Concentrazione della clientela: molti piccoli acquirenti con scarso potere contrattuale nel canale
autostrade, ma elevato negli altri. La rotazione della clientela è elevata e gli scontrini unitari
hanno importo non significativo.
Famiglie
Motociclisti
Businessman
Camionisti
Gruppi
Clientela generica (tutti i canali)
Clientela specifica per il canale autostradale
21. FORNITORI
“Per quanto riguarda l’esposizione connessa ai debiti commerciali, non sussiste una significativa
concentrazione dei fornitori, i primi 10 dei quali rappresentano il 36% del totale, il primo
(Autostrade per l’Italia S.p.A.) il 13% e il secondo (Consorzio Lotterie Nazionali) il 7%.”
Food & Beverage
% acquisti presso un unico fornitore: bassa concentrazione, fatta eccezione dei prodotti a
marchio industriale che hanno potere contrattuale più forte rispetto ai piccoli fornitori regionali.
Esistenza di prodotti sostitutivi: essendo un contesto molto frammentato, i fornitori sono molti e
di piccola entità (Autogrill ha un potere maggiore). I fornitori, e di conseguenza anche i prodotti,
cambiano in base alle tipicità del territorio.
Possibilità di integrazione verticale: inesistente.
Travel Retail & Duty-Free
% acquisti presso un unico fornitore: elevata (quasi 90%), potere di Autogrill basso perché
compra da grandi fornitori.
Esistenza di prodotti sostitutivi: elevato numero di prodotti sostituti, ma prediletti grandi marchi
(forte potere contrattuale).
Possibilità di integrazione verticale: elevata e pericolosa da parte dei grandi marchi.
Screening preventivi per verificare l’idoneità (garantire salubrità, sicurezza e igiene).
Collaborazioni stabili e di lungo periodo (valore comune).
Ottica: trasparenza, integrità, imparzialità ed equità contrattuale.
S.P. 2009 2010 2011
(Debiti v/fornitori) 292,73 281,45 250,19
22. POTENZIALI ENTRANTI
Barriere all’entrata: know how ed eccellenza nel settore, costi elevati (business legato ai volumi),
normative, partnership strategiche e asset intangibili (es. brand name).
Food & Beverage
Potenziali concorrenti: nel canale autostradale, l’unica possibile minaccia è la nuova strategia di
integrazione Eni Station. Negli altri canali, possono nascere nuovi concorrenti di piccole e grandi
dimensioni come chi è già operante nel settore della ristorazione, magari specializzati nel fast
food (forte know how), ma operante in altri settori di mercato, per esempio:
• ristoratori per parchi divertimento (di Gardaland: Locanda del corsaro nero, Pizzeria Saloon,
Covo dei Bucanieri...), cinema (Cigierre che gestisce anche Cantine Mariachi, Arabian Kebab,
Wiener House e Kukkuma Kafè, tutti operanti nei cinema multisale), palestre (Vcaffè by Virgin),
aziende, sanità e scuole (Sodexò);
• operatori globali e internazionali intenzionati ad avvicinarsi al mercato italiano (Costa Coffee,
Caffe Nero).
Travel Retail & Duty-Free
Potenziali concorrenti: operatori sia grandi e globali, già attivi in aeroporti di livello mondiale (es.
WHSmith, retailer di libri e riviste), che piccoli e locali.
23. SERVIZI SOSTITUTIVI
Food & Beverage
Attualmente non esistono reali minacce per il Gruppo Autogrill (offerta già piuttosto ampia e
completa).
L’offerta di ristorazione Autogrill, tipicamente di stampo italiano, potrebbe essere sostituita da
cibi etnici (sushi, kebap, ecc.).
Per quanto riguarda il servizio autostradale, un prodotto sostituto si potrebbe identificare nel
“drive through” (es. McDrive), una tipologia di servizio che permette al consumatore di ordinare
il cibo stando comodamente seduto in macchina.
Travel Retail & Duty-Free
L’offerta retail di Autogrill, specializzata in articoli di edicola e tabacchi che presidia i principali
aeroporti Italiani, è attualmente minacciata dalla crescente diffusione della tecnologia, che
permette di sostituire libri e riviste con e-book, video giochi e altri intrattenimenti supportati da
piattaforme digitali.
24. STRATEGIA FUTURA
INTENZIONI STRATEGICHE
Obiettivi
1 Aumentare il fatturato del 20% in tre anni (2012-2014);
2 Potenziare la rete distributiva, aprendo nuovi punti vendita presso ferrovie (progetto Grandi
Stazioni), aeroporti, fiere, centri commerciali e città;
3 Diminuire i costi fissi, attraverso una gestione più efficiente del personale dipendente e una
revisione dei contratti di rapporto collaborativo;
4 Ridurre il numero delle stazioni di distribuzione carburanti per l’anno 2012. Stipula di nuovi
contratti di concessione relativi a questa ASA nell’esercizio 2014: si prevede una ripresa
dell’economia e del settore di riferimento.
25. STRATEGIA FUTURA
AUMENTO DEL FATTURATO
Mln € 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Ricavi 1.400 1.419 1.381 1.440 1.531 1.676
Crescita Fatturato 1,31% -2,62% 4,25% 6,32% 9,45%
C.A.G.R. 1,31% -0,68% 0,94% 2,26% 3,66%
• La crescita del fatturato è determinata dalla strategia di espansione sul territorio
nazionale ed in particolare sul canale ferroviario ed areoportuale ad oggi non
adeguatamente presidiati dalla società;
• L’apertura di nuovi pdv garantirebbe non solo l’incremento dei ricavi commerciali ma
anche quello degli altri proventi operativi in quanto aumenterebbero le collaborazioni
promozionali fra Autogrill e i propri fornitori;
• L’obiettivi è quello di arrivare entro il 2014 ad un giro di affari in numero clienti
superiore ai 400 Milioni (+100 Mln rispetto al 2011) con una crescita del fatturato
complessiva pari al 20% nel triennio.
26. STRATEGIA FUTURA
POTENZIAMENTO RETE DISTRIBUTIVA
Mln € 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Numero PV ASA 1 (per ristorazione e vendita al dettaglio) 511 509 597 609 627 647
Variazione PV ASA 1 0 -2 88 12 18 20
• Ottenere maggiore copertura in termini di spazi
commerciali presso stazioni (progetto Grandi Stazioni),
aeroporti, fiere, centri commerciali e città;
• il contesto macroeconomico porta a un rallentamento
della crescita. Si prevede che la società continui la propria
espansione a tassi più contenuti con l’apertura di 50 nuovi
pdv nell’intero triennio 2012-2014 (si noti che nel 2011 +
88 pdv rispetto al 2010). Non si ipotizzano dismissioni;
• Concentrare il potenziamento della rete distributiva sul
canale aeroportuale (incremento significativo registrato
dal traffico aereo, + 6,4%), centri commerciali e città;
• Incrementare la propria presenza sulla costiera Adriatica e
nel sud Italia in quanto scarsamente presidiate. Tale
incremento deve tener conto della stagionalità delle due
aree geografiche.
+ 7 PdV
+ 8 PdV
+ 5 PdV
+ 30 PdV
27. STRATEGIA FUTURA
DIMINUZIONE COSTI FISSI
Mln € 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Numero addetti 11.270 11.521 11.250 11.220 11.390 11.906
Variazione - 251 -271 -30 170 516
• Non è possibile intervenire su costi variabili in quanto quasi totalmente riferiti all’acquisto di materie
prime. Una diminuzione dei costi variabili significherebbe optare per un’offerta più scadente e meno
efficace in termini di attrattività nei confronti del consumatore;
• Operare sul contenimento dei costi fissi ed in particolare su:
COSTO DEL PERSONALE
1. Ridurre il numero medio di addetti per punto vendita intervenendo sull’efficienza del servizio.
Optare su formule contrattualistiche non onerose che puntino ad incrementare la forza lavoro solo
nei picchi stagionali (estate, festività e ponti);
2. Ricalibrare i piani di stock option e vincolare i bonus al personale ad obiettivi di performance
significativi di breve e medio lungo termine.
COSTI GENERALI E AMMINISTRATIVI
1. Contenimento dei costi coerente al pay-off dell’azienda e ai progetti di CSR.
28. STRATEGIA FUTURA
BUSINESS DEI CARBURANTI
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Numero PV ASA 2 (per vendita di carburanti) 80 79 67 51 51 79
Variazione PV ASA 2 0 -1 -12 -16 0 28
Fatturato medio PV ASA 2 Mln € 0,55 0,36 0,22 0,26 0,29 0,38
Ricavi ASA 2 Mln € 44 29 15 13 15 30
• Situazione internazionale del settore non favorevole: l’aumento del prezzo della
benzina provoca una diminuzione dei volumi di vendita;
• Consolidamento di alcuni player di settore che stanno ponendo in essere strategie di
integrazione dei servizi ristorazione e rifornimento carburante (Es. Eni Station).
• Non rinnovare i contratti in scadenza nell’anno 2012 al fine di diminuire il rischio
aziendale e il l’impatto dei costi gestionali del business sui ricavi della società;
• Il disinvestimento parziale dal business dei carburanti deve essere sostenuto da un
maggior focus sul core business. Porre in essere ammodernamenti delle strutture
esistenti del Food & Beverage e del Travel Retail & Duty Free e strategie di espansione;
• Lenta ripresa dell’economia e del settore a partire dal 2013. Pianificare la stipula di
nuovi contratti di concessione nell’anno 2014.
Contesto
Economico:
Strategia
Autogrill S.p.A.:
30. STRATEGIA FUTURA
INDICI PREVISIONALI
Evoluzione indici 2011 2012 2013 2014
ROS 2,47% 2,16% 3,75% 5,74%
ROA 2,78% 2,62% 4,84% 8,12%
ROE 4,15% 5,30% 7,22% 9,60%
Rapporto d'indebitamento 0,59 0,46 0,36 0,22
4
4
4
4
ROS Incremento dell’indice (2014 +132% rispetto al valore actual 2011). Andamento previsionale influenzato dalla
crescita del fatturato e da una diminuzione in proporzione dei costi operativi (in particolare costi fissi del personale
e amministrativi)
ROA Aumento dell’indice nel triennio previsionale ottenuto con una redditività delle vendite (ROS) crescente, e
con un aumento della rotazione dell’attivo che passa da 1,21 a 1,42 nel biennio 2012-2014. L’azienda migliora
l’efficienza con la quale gestisce il suo attivo.
ROE Andamento dell’indice influenzato positivamente da livelli del reddito netto crescenti. Si ipotizza l’assenza di
poste straordinarie con effetti negativi sul reddito netto e la distribuzione di dividendi a diminuzione del P.N.
RAPPORTO D’INDEBITAMENTO Valori previsionali (2012-2014) in sostanziale diminuzione:
- PFN Andamento decrescente per riduzione banche passive e aumento del saldo cassa disponibile
- CN Andamento crescente per imputazione a riserva degli utili di esercizio