CADENA DE VALOR.pdf

1. CADENA DE VALOR DE M. PORTER y
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
❑ Definición de Cadena de valor.
❑ Elementos de cadena de valor genérica.
❑ Análisis de Cadena de valor.
❑ Estratégias competitivas

2. Concepto «Cadena de Valor»
Este concepto fue desarrollado por el profesor de la Escuela de
Negocios de Harvard Michael E. Porter en su libro “Competitive
Advantage“ (1985).
“…la finalidad de cualquier estrategia de
empresa es generar un valor adjunto para
los compradores que sea más elevado del
costo empleado para generar el producto.”
M. Porter

3. Definición de Cadena de Valor
• La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y permite
describir las actividades de una empresa para generar valor al cliente
final y a la misma empresa.
• Eficiencia
• Calidad
• Innovación
• Satisfacción de los
clientes
Actividades
generadoras
de valor

4. Definición de Cadena de Valor
• Es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar los
fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa.
“La ventaja competitiva crece
fundamentalmente en razón del
valor que una empresa es capaz de
generar”
M. Porter

5. Propósito de Cadena de Valor
Visualizar a una
empresa como un
sistema, compuesto
por subsistemas o
actividades.
Identificar como, al
pasar en orden por
una cadena de
actividades, el
producto va ganando
valor.
Crear más valor en
una empresa, más
valor a los clientes,
Ventajas competitivas.

6. Cadena de Valor genérica
ABASTECIMIENTO
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLÓGICO

7. ¿Qué actividades de la empresa contribuyen más
a la ventaja competitiva?
• Para un distribuidor, las actividades de la logística interna y externa
son críticas.
• Para una empresa que proporciona el servicio, como un restaurante,
Ia logística externa puede casi no existir, y operaciones es Ia categoría
vital.
• Para un banco, el mercadeo y ventas son una clave para Ia ventaja
competitiva a través de Ia forma en que los préstamos se
empaquetan y valoran.
• Para un fabricante de copiadoras de alta velocidad, el servicio
representa una fuente clave de ventaja competitiva.

8. Composición de una Actividad generadora de valor
Dentro de cada categoría de actividades generadoras de valor hay tres
tipos de actividades que juegan un papel diferente en la ventaja
competitiva:
➢Actividades Directas: directamente comprometidas en la creación de
valor para el comprador:
➢Actividades Indirectas: permiten funcionar de manera continua a las
actividades directas.
➢Aseguramiento de la Calidad: aseguran que las actividades anteriores
cumplan con los estándares mínimos requeridos.

9. Cadenas de valor adicionales
Las Cadenas de Valor de los Proveedores: crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la
empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y
despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la
empresa.
El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de
la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.

10. Cadenas de valor adicionales
Las Cadenas de Valor de los Canales: son los mecanismos de
entrega de los productos de la empresa al usuario final o al
cliente. Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte
del precio que paga el usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores: son la fuente de
diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del
producto determina las necesidades del cliente.

11. Sistema de valores
• La interacción sincronizada en toda la industria de las cadenas de
valor locales crea una cadena de valor extendida, a veces de alcance
global. Porter denomina a este gran sistema interconectado de
cadenas de valor como el «sistema de valores».

12. Eslabones dentro de Cadena de Valor
• La cadena de valor es un sistema de actividades interdependientes,
relacionadas por eslabones, como cada actividad de valor afecta o es
afectada por otras actividades.

13. Construcción y análisis de una cadena de valor
1. Diseñar la cadena de valor.
Todo lo que se realiza dentro de la empresa quede capturado dentro de
una de las actividades de valor. El principio básico para la división de
actividades es aislarlas cuando:
- tengan economías diferentes,
- tengan un alto potencial de impacto de diferenciación,
- representen una parte importante del costo.

14. Construcción y análisis de una cadena de valor
2. Examinar las conexiones.
Examinar las conexiones o eslabones que hay entre las actividades
internas desarrolladas por la empresa. Identificar aquellas actividades y
capacidades que son claves para llevarle satisfacción a los clientes y ser
exitoso en el mercado.
3. Utilizar el benchmarking para hacer las comparaciones con los
competidores.

15. Construcción y análisis de una cadena de valor
4. Evaluar el sistema de valor completo.
Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los
proveedores y los canales proporcionan oportunidades para que la
empresa aumente su ventaja competitiva.
Se debe analizar el impacto de una empresa para la cadena de valor
del comprador.
La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su
cadena de valor con la del cliente.

16. Importancia de Cadena de valor para el análisis
interno
• El desagregar una empresa en actividades generadoras de valor
permite realizar un mejor análisis interno de ésta, identificar fuentes
existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender
mejor el comportamiento de los costos.
• Al identificar las ventajas competitivas, la empresa debe potenciar o
aprovechar las mismas, y hallar formas de minimizar los costos.

17. Estrategias competitivas
• La estrategia competitiva de una empresa
consiste en tomar medidas ofensivas o
defensivas para encontrar una posición
defendible en una industria, para poder
afrontar con éxito las cinco fuerzas
competitivas y de este modo conseguir un
mayor rendimiento de las inversiones.

18. Estrategias competitivas
❑Según M. Porter
, la empresa define su estrategia competitiva de
acuerdo a la ventaja competitiva que tenga, basándose en el análisis
de la cadena de valor, y de acuerdo al tamaño del ámbito en el que
compite.
❑Ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos: en el
producto, en la marca, en el servicio al cliente, en los costos, en la
tecnología, en el personal, en la logística,etc.

19. EstrategiascompetitivasgenéricasdeM.Porter
Diferenciación Liderazgogeneral encostos
Enfoque
Ventajaestratégica
Posición de bajoscostos
Singularidad percibida
por elcliente
Amplio
Estrecho
Ámbito
decompetencia

20. Liderazgoencostos
Una empresa logra el liderazgo en costes cuando tiene
costes inferiores alos de suscompetidores para un
producto o servicio semejante o comparable encalidad.
Requiere identificar las actividades en las cuales segeneran
los costos masimportantes, para aplicar un plan de
reducción de costos.
Utiliza las estrategias de integración hacia adelante,hacia
atrás y horizontales.

21. Liderazgoencostos
Implementar
un proceso
productivo
altamente
tecnológico.
Simplificar
el diseño del
producto.
Disminución
en loscostos
de mano de
obra directa,
graciasal
continuo
aprendizaje
adquirido.
Establecer
buenas
relaciones ya
largo plazo con
los
proveedores.
Aprovechar
las economías
de escala.

22. Liderazgoencostos
Producto
estandarizado
Pocasformas de
hacer la
diferenciación
Muchos
compradores
sensiblesal precio
+ Imitación dela
estrategia
Competidorescon
alta tecnología
Cliente buscala
diferenciación
-

23. Liderazgoencostos

24. Estrategiadediferenciación
Ofrecer algo único, inigualado por suscompetidores, y quees
valorado por losclientes.
Seseleccionan atributos que muchos compradores en un sector
industrial perciben como importantes, y sepone en exclusiva a
satisfacer esasnecesidades, con un precio superior.
Amayor complejidad y variedad de las características de los
productos, mayores son las posibilidades de obtener una
ventaja competitiva dediferenciación.

25. Estrategiadediferenciación
Fuentes:
• Lascaracterísticasdel producto: el tamaño, la forma, su
tecnología, fiabilidad, seguridad,consistencia,
durabilidad, servicio pre-venta y
post-venta.
• Característicasdel mercado:la variedad de necesidadesy
gustospor parte de losconsumidores.
Características de la empresa: la forma en la cual realiza susnegocios,
como se relaciona con sus clientes, la identidad, estilo, valores o
reputación y prestigio frente alosclientes.

26. Estrategiadediferenciación
Flexibilidad,
creatividad
Estudio de las
preferencias de
clientes
Producto
distintivo,
atractivo yde
calidad
No se valora la
“exclusividad”
del producto
Imitación de
diferenciacion
Costo
incremental es
superior al
ingresoadicional
+ -

27. Estrategiadediferenciación

28. Estrategiadeenfoque
Estaestrategia esmuy diferente de lasotras porque se
basaen la elección de un panorama decompetencia
estrecho dentro de unsector.
Seselecciona un grupo o segmento del sector y ajusta su
estrategia aservirlos con la exclusión deotros.
Centrarse en un grupo concreto de consumidores, un
mercado geográfico o una línea de productos.

29. Estrategiadeenfoque
Enfoqueen
costos:
• Liderazgo de costos en un nicho demercado.
• Requiere la condición de ser líder en la participación
del mercado y la especialización tecnológica en una
gamareducida de productos con los precios bajos.

30. Estrategiadeenfoque
Enfoque en
diferenciación:
• Enfoca la ventaja competitiva de
diferenciación en un segmento demercado.
• Eficazen conjunto con otras estrategias.

31. Estrategiadeenfoque
Nicho de
mercado es
grande, rentable
y en crecimiento
Preferencias o
necesidadesde
los clientes son
“distintivas”
Puntosdébiles
de los
competidores
Segmentación
incorrecta
“Desviación”
de las
preferencias
Existencia de
subsegmentos
+ -

32. Estrategiadeenfoque

33. Posicionamiento a lamitad

34. RiesgosydesafíosdelasEstrategiasgenéricas
1) Fallar en lograr o mantener la estrategia.
◦ Líderes en costos: buscar continuamente fuentes de suministro menos
costosas y hallar la manera de reducir los costos de fabricación y
distribución.
◦ Los diferenciadores: utilizar fuentes de diferenciación múltiples y
,
cuando les resulte posible, crear costos críticos para losclientes.
2) Que el valor de la ventaja estratégicapor alcanzarseerosione con
la evolución del sector industrial.

35. Conclusiones
✓ La adecuada gestión de una cadena de valor, por lo general, se
transforma en una ventaja competitiva, debido a que ayuda a
aumentar la rentabilidad de la empresa al identificar y eliminar
actividades que no añaden valor.
✓ Las estrategias genéricas buscan obtener una ventaja competitiva a
través de un liderazgo en costos, una diferenciación o un enfoque.
✓ Cada estrategia genérica combina el tipo de ventaja competitiva que busca
una empresa y el panorama de suobjetivo estratégico.
✓ Las estrategias genéricas pertenecen a los modelos estáticos de estrategia
que describen a la competencia en un momento específico. Actualmente se
debe considerar el carácter dinámico de unaestrategia.