İKY Ücretlendirme

1. İNSAN
KAYNAKLARININ
DEĞERLENDİRİLMESİ
ve
ÜCRETLENDİRİLMESİ
CHAPTER

2.  Örgüt yöneticileri, ana görevleri olan
planlama, örgütleme, yöneltme
koordinasyon ve denetim fonksiyonlarını
en etkin şekilde yerine getirebilmek için
işletmenin ve çalışanlarının
performanslarına ilişkin doğru ve somut
verileri zamanında almak zorundadır
İNSAN KAYNAĞININ DEĞERLEMESİ
VE ÜCRETLENDİRİLMESİ

3.  . Ellerinde işletmelerine işletmelerinin
kaynaklarına ilişkin somut verileri bulunmayan
yöneticilerin alacakları kararlarda ve
uygulayacakları stratejilerde başarılı olmaları
oldukça zor ve tesadüfi olacaktır. Performans
değerleme ve denetim sistemlerinin başarılı
olabilmesi için birtakım zorunlulukların yerine
getirilmesi gerekmektedir.

5. Performans yönetim sisteminin
tasarlanmasına başlamadan önce,
sistemin temelini oluşturan konularda
stratejik kararların alınması,
aşağıdaki soruların cevaplarını
verilmesini gerektirmektedir.
5.1. Performans Değerleme

6.  -Performans değerleme NE AMAÇLA yapılmalı?
-Organizasyon bünyesinde KİMLER (hangi
kademe ve pozisyonda çalışanlar)
değerlendirilmeli?
 -Performans değerleme kriterleri NE olmalı?
 -Performans değerleme sonuçları HANGİ
alanlarda etki etmeli?
 -Performans değerleme NE ZAMAN
uygulanmalı?
 -Performans değerleme KİMLER
TARAFINDAN yapılmalı?

7.  Bu sorulara verilecek cevaplar çerçevesinde
ortaya çıkacak sonuçlara göre belirlenecek bir
performans değerleme sistemi etkin bir yapı
oluşturacaktır.
 Margaret Palmer, Performans Değerlemelerin
başlığını taşıyan kitabında insan kaynaklarında
performans değerlendirme ve ölçme
standartlarının bazı özelliklerine sahip olması
gerektiği belirtmektedir Palmer’e göre iyi bir
performans yönetimi için gerekli olan başlıca
performans standartları şunlardır

8.  -Yazılı: Hedef ve standartlar yazılı olmalıdır.
 -Kesin: Hedeflere ve standartlara uygun bir
performansı vereceği sonuçlar kesin bir dille
belirtilmelidir.
 -Ölçüle bilir: Ölçmeye elverişli olmayan hedef
ve standartlar ön görülen sonuçların elde
edilip edilmediğini saptamaya olanak
vermediği için yararsız olacaklardır.
 -Zamanı belli: Bir hedefe ve standarda ne
zaman ulaşılacağının belirtilmesi gerekir.
 -Ulaşılabilir: Hedef ve standartlar çalışanlar için
ulaşılabilir olmalıdır.

9. Esnek: Hedef ve standartlar katı olmamalıdır.
-Meydan okuyucu: Hedef ve standartlar,
çalışanlara gelişimlerinin teşvik etmek için
onların yeteneklerine meydan okumalıdır.
-Dikey ve yatay olarak bağdaşır: Hedef ve
standartların organizasyonun çeşitli düzeyleri
arasında dikey olarak birbirine olmasına
dikkat gösterilmelidir.

10.  --Yetkiye uyumlu: Hedef ve standartlar,
elamanları kendi yetkileri dahilinde
ulaşabilecekleri şekilde saptanmalıdır.
Elamanlara, ulaşmak için yapılması gerekenlerin
kontrol etme etkisinde oldukları hedef ve
standartlar vermenin hiçbir yararı yoktur.
 Tüm bunlardan da anlaşılacağı üzere
performans değerleme; hem yönetici hemde
yönetilen açısında çift yönlü etkiler yapan ve
örgütsel işleyişin yönünü belirlemesinde etken
olan bir unsurdur.

11.  Performans değerleme günümüzde karmaşık b
ir yapıya sahiptir. Bunun asıl nedeni üretim
sistemlerinin teknolojiye ayak uydurarak
karmaşık bir hal almasıdır. Bu karmaşık yapılar
içerisinde yöneticilerin bir performans
değerlendirme ve ölçme sistemi kurmaları
oldukça zor olmaktır.
5.1.1. Performans Değerlemenin Önemi
ve Amaçları

12. Artık modern anlamdaki performans
yönetimi, klasik terfileri ihya eden kariyer
yönetim sistemlerini reddetmektir. Öyle bir
kariyer sistemi oluşturmalısınız ki; üstün
performans gösteren, yaratıcılığı ile kabına
sığmayanları tespit edebilmeli, kişisel
beklentiler ile kurumsal hedefleri bir çizgide
tutabilmelisiniz.

13.  Performans değerlemesi, organizasyon
hedeflerinin tanımlaması ve bu sürecin
çalışanlara neler sağlayacağını gösterilmesi
açısından son derece önemlidir.
 Çalışanın iş başarıları konusunda
bilgilendirmeye, geri dönüşler (freedback)
almaya ihtiyacı vardır. Performans değerleme
kişi düzeyinde bireysel psikolojik bir ihtiyaç
olduğu halde kurum için de insan kaynakları
bakımından çok önemli bir ihtiyaçtır.

14. Performans değerlendirmenin gereği ve
yararlarının başında, sosyal bir varlık olan
insanın çevresiyle olan ilişkilerinde
kendisi ile ilgili bilgi edinmek başkaları
tarafından onaylanmak ve
cesaretlendirilmek ihtiyaçlarının
karşılanması yatar.

15.  Örgütlerin performans yönetim sürecinde
bireysel performansları oldukça önemlidir.
Bu performans değerlendirme sistemleri
çalışanların örgüte katkılarının fark
edildiğini gösteren, motivasyon artırıcı bir
süreçtir. Sürecin olumlu ve doğru bir şekilde
izlenmesi ise kullanılacak performans
değerleme yöntemlerine bağlıdır.
5.1.2 Performans Değerleme
Yöntemleri

16.  Hem örgüte hem de iş görene faydaları olan
performans değerlemede kullanılacak yöntemlerden
bazıları şunlardır:
 Karşılaştırma yöntemleri,
 Zorunlu dağıtım yöntemi,
 Grafik değerlendirme yöntemi,
 Kritik olay yöntemi,
 Kontrol listesi yöntemi,
 Hedeflere göre yönetim,
 Sicil raporları,
 360 derece performans değerleme yöntemi,
 Kişisel değerleme yöntemi, olarak sayılabilir.

17.  Bu yönteme göre çalışanlar işletmenin performans
ölçütlerine göre sıralanır. Bu yaklaşımda
değerlendirmeler, çalışanların birbiriyle
karşılaştırmaları sonucunda elde edilir.
 Bir görev yükseltilecek ya da ödüllendirilecek
çalışanların belirlenmesi için iki veya daha fazla
çalışanın performanslarının karşılaştırılması
gerektiğinde yarayan ve kullanılan bir yöntemdir.
5.1.2.1. Karşılaştırma Yöntemi

18.  Bu yöntemde değerlendirilecek kişilerin isimleri, gelişi
güzel olarak bir kağıdın sol tarafına yazılır. Amir de en
fazla değer taşıdığına inandığı kişinin ismini işaretleyerek
kağıdın sağ tarafına, en az taşıdığına inandığı kimsenin
ismini de kağıdın yine sağ tarafına, bu kez en alta yazması
istenir.
 İkinci bir karşılaştırma yöntemi olan adam adama
karşılaştırma yöntemi, kesin bir sıralama ortaya çıkarır ve
sadece bir bireyin başka birine göre üstünlüğünün, özen,
doğruluk, iş birliği gibi nitelikler açısından yargı yoluyla
oluşturulması ön görülür.

19.  Personelin karakteristikleri, ele alındığında bazılarının
çok üstün, bazılarının da çok düşük seviye
göstermelerine karşılık, çoğunluğun orta seviyede
oldukları görülmüştür. Zorunlu dağıtım metodu bu orta
seviyede toplamayı önleyici bir karakter arz eder.
Böylece orta seviyedekiler yukarı ve aşağı doğru
çekilmiş olur ve personel hakkında karar verme imkanı
yaratılmış olur.
5.1.2.2. Zorunlu Dağıtım Yöntemi

20.  Bu yöntem belirli bir iş grubundaki çalışanların işteki
bireysel başarılarını genel olarak değerlendirmek
amacıyla kullanılır. Bir departmanda çalışanların tümü
veya az sayıda çalışanı bulunan küçük işletmeler için
uygun bir yöntemdir.
 Belirli zaman periyotları sonunda iş görenin kişilik
özellikleri, işe ilişkin davranışları ve işin çıktılarının
değerlendirildiği puanlamaya dayalı sistematik bir
yöntemdir.
5.1.2.3. Grafik Değerleme Yöntemi

21. Çalışanı değerlendirirken, çalışma
miktarını, güvenirliliğini, iş bilgisini,
devamlılığını,
çalışma titizliğini ve işbirliği eğilimini
dikkate alan yöntem, hem sayısal
değerleri hem de yazılı tanımlamayı
içermektedir. Kolay düzenlendiği ve
sonuçları puanlarla ifade ettiği için en
fazla kullanılan yöntemlerden biridir.

22.  Değerlendirme metotlarının en yenilerinden biri
olan bu metotlar personel davranışlarındaki kritik
olaylar tespit ve tasnif edilir.
 Bir olay normalin üzerinde bir başarı ile ve ya
başarısızlıkla neticelenmişse bu olay kritik olay
olarak vasıflandırılır. Mesela, sekreterinizin günde
ortala kırk mektup yazdığını düşünün
5.1.2.4. Kritik Olay Yöntemi

23. . Belirli bir günde çok sayıda müşteriye
cevap vermesi icap ettiği, ayrıca telefon
konuşmaları arttığı halde gene kırk mektup
yazmışsa bu bir kritik olaydır ki,
sekreteriniz için iyi bir puan olarak
kaydedilir.

24.  Bu yöntemde işin çeşitli aşamalarında iş
görenin bulunduğu durumları gösteren sıfatlar
tanımlanır ve değerlemeyi yapan kişi bu kelime
veya deyimlerin, iş görenin başarısına bakarak
işaretler. Sonra bir toplam puan hesaplanır.
Burada her kelime, deyim yada sıfata kaç puan
verildiğini değerlendirmeyi yapan kişi
bilmemektedir ve bu şekilde objektif bir
değerleme yaptığı düşünülmektedir.
5.1.2.5. Kontrol Listesi Yöntemi

25.  Performans değerlemede en sık kullanılan
yöntemlerden biride hedeflere ulaşma düzeyi
kullanılarak yapılan yöntemdir.
 Hedefler, kişinin çalışmaları ile ilgili
hedefler, görev tanımında yer alan hedefler,
birim veya kurum düzeyinde belirlenen hedefler
şeklinde belirlenmiş olabilir
5.1.2.6. Hedeflere Göre Yönetim

26.  Daha çok kamu kurumlarında kullanılan bu
yöntem büyük ölçekteki özel kurumlarda da
kullanılmaktadır. Çalışanın günlük iş, insan
ilişkileri, gelişme düzeyi, başarıları gibi
kriterlerinin kaydedilmesine dayanan bu raporlar
kişinin performans düzeyini belgelediği için
kariyerinde değişiklikler olmasını etkiler.
5.1.2.7. Sicil Raporları

27.  360 derece performans değerlendirme sistemi,
bir çalışanın davranışları ve bu davranışların
etkileri hakkında o çalışanın üstlerinde, çalışma
arkadaşlarından, parçası olduğu proje
takımlarının diğer üyelerinde, müşterilerden ve
tedarikçilerden bilgi toplandığı bir sistemdir.
5.1.2.8. 360 Derece Performans
Değerleme Yöntemi

28.  Bu yöntem iletişim olgusunun etkili bir
şekilde işlenmesi ile paralellik gösterir.
Çünkü üstlerden, astlardan, takım
arkadaşlarından, müşterilerden gelecek geri
bildirimler iletişimin etkinliği ile belirlenir.
 Organizasyonlarda bu yaklaşımlar
performans mimarisinin oluşturulmasının
avantajlarını bu şekilde sıralamak
mümkündür:

29.  -Çalışanların performanslarının iyileştirilmesine
yönelik çok yönlü bir geri besleme sağlar,
 -Çalışanlar ile müşteriler arasındaki iletişim
seviyesi hakkında bilgi verir,
 -Örgüte kişisel ilişkilerin gelişmesi
doğrultusunda zemin hazırlar,
 - Çok sayıda değerlendiriciye imkan verir, bir
kişinin duygusallığı önlenir,
 -Çalışanların yaptıkları işin çevredekiler
tarafından nasıl algılandığının görülmesini sağlar,
 -Amirler çalışanların kabiliyetleri ve yeterlilikleri
hakkında daha geniş bilgi sahibi olurlar.

30.  Performans değerleme yöntemi olarak kişisel
değerleme, çalışanın kendisini genel olarak
gözden geçirmesini sağlayan bir yöntemdir.
Kişiler kendilerinin iş başarılarına yönelik, fikir
ve düşüncelerini belirlerler. Bu yöntem bir
form hazırlanarak yapabileceği gibi rapor
şeklinde de amire verile bilir.
5.1.2.9. Kişisel Değerleme

31.  Performans değerlemede işi başarılarına ilişkin
verilerin değerlendirilmesini gerektiren bir
süreçtir. Bu sürecin işlemesinde kullanılan
yöntemlerden dolayda yöntemi
uygulayanlardan dolayı bazı sorunlarla
karşılaşmak mümkündür.
5.1.3. Performans Değerlemede
Sorunlar

32.  -Bu sorunlardan en önemlilerinde biri
objektif olamamaktır. Değerleyicinin de
değerleneninde insan olmasından
kaynaklanan bir sübjektiflik durumu söz
konusu olabilmektedir.

33.  Performans değerleme, örgütlerde özellikle
dikkat edilmesi gereken zorlu bir süreçtir.
 Bu sürecin sonunda hedeflenen ise kişilere
kendi çalışmaları ve çabaları hakkında bilgi
vermek, onları yeni başarılar için
cesaretlendirmektir.
5.1.4. Performans Değerleme
Sonuçlarının Kullanılması

34.  Performans değerlemede elde edilen
sonuçların yeniden kişiye ulaştırılması esastır.
Performans ölçümü ile girişilen zorlu çabanın
meyvelerinin verilmesi sonuçların en etkin,
verimli ve yararlı biçimde kullanılmasını
gerektirir.

35.  Kişinin örgüt içindeki statüsü itibari ve yükselme
olanağının hazırlanması, uygun kişilerin uygun
statülere doğru yönlendirilmesi ,kariyer
tanımlanabilir.
 Organizasyonların çalıştırdıkları personelin
değerini anlayıp elemanlarının mesleki gelişimlerine
yatırım yapmaları akılcı bir tutum olur
5.1.5 Kariyer Yönetimi

36. İnsan kaynakları ile ilgili diğer araçlar gibi,
performans değerleme de
organizasyonların kariyer geliştirilme
programlarına için yararlı bir başka
noktaya oluşturabilmesi için dikkatle ve
ciddiyetle ele alınmalıdır

37.  Kurumların kendileri için geliştirdikleri,
yerleştirdikleri performans değerleme
modelleri ,bu model içinde yer alan uygulama
esasları, soru formları vb. gibi yer alan ifadeler
kurum stratejilerinin bir uzantısıdır
5.1.6 Stratejik Planlama

38.  . Performans değerleme uygulaması böylece
kurumun strateji bağlamında önem verdiği
noktaları çalışanlarına duyurması ve
paylaşmasına aracılık etmektedir. Performans
değerleme sistemi de her kuruma özel olarak
geliştirilen bir uygulamadır.

39.  Örgüt çalışanlarının eksiklerini belirlemek ,hangi
konularda eğitime ihtiyaç duyduklarını tespit ekmek zor
olan süreçlerden biridir. Performans değerleme ile
ulaşılan veriler, tüm kurumdaki çalışanların eksik
oldukları ,yetersiz kaldıkları konular hakkında bilgiler
içerir. Bu bilgiler çerçevesinde de eğitimi verilecek
konular belirlenir.
5.1.7 Eğitim İhtiyaçlarının Belirlenmesi

40. Performans değerleme sonucunda yapılan
görüşmelerden elde edilen bilgiler ve
izlenimler çerçevesinde ,iş genişletme ve
iş zenginleştirme gibi unsurlar da
uygulamaya konul

41.  Örgütlerde belirli amaçlara ulaşma hedefi
doğrultusunda biraya gelen bireylerin amaçlarına
ulaşmaları belirli süreçleri gerektirmektedir. Bu
süreç içerisinde önemli olan unsurlardan biri
örgütsel performansın verimlilik düzeyinin ne
olduğunu ve bu olgunun nelerden nasıl
etkilendiğinin iyi bilinmesidir. Örgütsel çatışması
olgusu performans üzeri doğrudan etki eden bir
unsurdur.
5.1.8 Örgütsel Çatışma ve Performans
Etkisi

42.  Bir örgütün ya da grubun üyeleri üyelerin
arasındaki optimum düzeydeki bir çatışma
motivasyon, yaratıcılık, gelişim ve performans
artışını harekete geçirebilir. Bununla birlikte
çatışma , düşmanlık, örgütte performans
düşüklüğü gibi istenmeyen sonuçları da
meydana getirebilir.

43.  Çatışmanın davranışlar kaynakları incelendiğinde
,kişinin amaçlarının sonuçlarının ve isteklerinin
engellenmesinin çatışma doğurma eğiliminde olduğu
ileri sürülmektedir. Bu tarz çatışmalar; bireysel güdü
çatışmalarını bireysel seviyede ödül kazanma veya
kayıp azaltma içermektedir. Yapılan araştırmalarda
,sosyo-piskolojik çatışmalarının uzun veya kısa
dönemde grup performansına olumsuz olduğu
gözlemlenmiştir.

44.  Çatışma personel yönetimi ve performans
açısından önemli bir olgudur. Çatışmanın hiç
olmaması kadar çok olması da örgütün
verimliliğini etkilemektedir. Önemli olan
nokta bu düzeyi belirlemek ve işleyişini
sağlamaktır.

45.  Örgütsel yaşam içinde meydana gelen örgüt
performansı için hem olumlu hem de olumsuz
yanları mevcuttur.
 Örgütlerde meydana gelen tüm çatışmalar örgüt
içi faydalı olmasa bile, örgütlerde görülen bazı
çatışma türleri çalışanları arasındaki etkileşimi
olumlu yönde artırarak yüksek düzeyde
performansın oluşmasını sağlamaktır.
5.1.9 Çatışma Türlerinin Performansa
Etkisi

47.  Çatışma örgütsel değişme ve gelişmeye
neden olabilir. Taraflar kendi
görüşlerinin haklılığını kanıtlamak
amacıyla tüm yaratıcılıklarını ortaya
koyacaklardı

48. Örgütlerde gerginliğin çok
yüksek olup performans
verimliliğinin düşmesine
neden olan üç temel unsur

49.  Kişiselleştirme : çatışma bağlamında
,bireyler çözüm arayışlarında ve ya belirli bir
hedefe ilerlerken kendi bireysel görüş
farklılıklarını , kişiliklerinin
değerlendirebileceğini ölçütler olarak ortaya
koymaktadır.

50.  Ben bilirimcilik: Gerilim düzeyini çok
yükselterek ,performans verimliliğini çok düşük
düzeylere çeken çatışma nedenlerinden bir
başkası olan ‘’ben bilimcilik’’ bireylerin
farklılıklarını mutlak doğrular olarak görmeye
başlama anlamına gelir. Ben bilimcilik eğilimi
özellikle yöneten ve yönetilen sınıflamaların
baskın olduğu işletme kültürlerin sık görülür

51.  İletişim ihmalleri: İletişim becerisi sağlıklı
düzeylerde geliştiği oranda farklılıkların
ortaya çıkarttığı doğal çatışmaların
zahmetinden en üst düzeyde
yararlanabilir.

52.  Her geçen zamanla birlikte örgüt başarısı için
insan kavramı ön plana çıkmaktadır. Örgütler
sahip oldukları insan gücünden en iyi şekilde
yararlanma ve bunu kullanarak rekabet etmeye
çalışmaktadır.
5.1.10. Çatışma Türlerinin Ortaya
Kaldırılmasına yönelik Çözüm Önerileri

53.  Çatışmanın birey ve örgüt için sayısız
yararlar sağlamasına karşın, çatışma
etkili bir biçimde yönetilmediğinde
kaynakların verimsiz kullanımı tarafların
stres düzeyinin yükselmesi ve
enerjilerinin yanlış yönde kullanılması
gibi olumsuzluklara neden olur.

54.  Örgütlerde yaşamın kaçınılmaz bir unsuru olan
çatışma sadece yönetim açısından değil, tüm örgüt
çalışanların açısından hayati önem taşımaktadır.
Çatışma yönetimi, çatışmanın teşhis edilmesi,
yoğunluğun saptanması , bu yoğunluğun etkileri
itibariyle değerlendirilmesi ile uygun müdahale
yöntemlerin tespiti ve bunun sonuçlarının izlenmesi
aşamalarını içeren süreç olarak ifade edilir. Çatışmada
eyleme geçmeden çatışmanın tanınması gerekir

55.  Birçok kişi iş değerleme sözcüğünün iş ücretini
akla getirdiği söylenmektedir. Yaygın olan bu
görüş her zaman geçerli ve tam gerçekçi bir
görüş olmamış hatta iş değerleme için önemli
bir engel oluşturmuştur. İş değerlemesi,
kesinlikle bir ücret sistemi olarak algılanmamalı
, sadece adil ve objektif ölçütlere göre
ücretlemeye temel oluşturan bir teknik olarak
görülmelidir.

56.  İş değerlemesi yöntemlerle yapılabilir. Her
işletme kendi yapısına, çalışma konusuna
özelliklerine ve büyüklüklerine en uygun düşen
yöntemi seçip uygulayabilir

57.  Karşılaştırma ve sıralama yöntemi: İşler
bir bütün olarak düşünülür ve bağlı
bulunduğu grup içinde etkili olan herhangi bir
faktöre (güçlük, kolaylık, önem , ağırlık ,
zorluk, bilgi ve tecrübe gibi ) göre birbiriyle
karşılaştırılarak sıralanır.

58. Sınıflama yöntemi: yöntemin en
belirgin özelliği işlerin belirli sınıflara
yada dereceler içinde
değerlenmesidir.

59. Puanlama yöntemi: iş değerlemesi
çalışmalarında en çok kullanılan ve
geçerli olan yöntemdir .İşlere
verilen puanlara değerleme
gerçekleşir

60.  Faktör Karşılaştırma Yönetimi: puan
yöntemine benzeyen faktör karşılaştırma
yönteminde puan yerine ücretler ön plana
çıkar seçilen işlerin karşılaştırılması ile nisbi
değerleri parasal olarak belirlenir.

61.  Ücret ve maaş yönetimi günümüz işletmelerinin
ekonomik ve sosyal politikalarının belirlenmesinde
en etkili olan konuların başında gelmektedir.
 Personel için ücret : beslenme barınma giyinme ,
eğlenme ve kültürel ihtiyaçlarını karşılayabilmek için
önemli bir kaynak olduğu kadar, personelin sosyal
statüsünü vo konumunu belirleme açısından da
büyük önem taşımaktadır.
5.3.Ücret Sistemi

62.  Günümüzde geçerliliğini en çok koruyan ve kullanılan
ücret sistemi performansa dayalı olan sistemdir.
Kıdeme dayalı ücret sisteminin aksine burada kişinin
sorumlu olduğu işte gösterdiği performans baz
alınmaktadır. Ücret ile performans arasında ilişki
kurularak maaşları belirlenir.
5.3.1. Performansa Dayalı Ücret
Sistemi

63.  Öncelikle amaç, yüksek performans ve yüksek
başarıyı ödüllendirmek ,başarısızlığı değil
başarıya odaklanmaktır. Bunun için
performansı arzulanan düzeyde olmayanların
maaşının ortalama bir artış, performansı yüksek
olanların ise daha yüksek bir maaş almaları
tercih edilmelidir.

64.  Verimlilik en basit tanımıyla ,üretim araçları ve faktör
miktarı ile üretim miktarı arasındaki ilişkileri ifade eder.
Daha yüksek verimlilik demek: aynı miktarda kaynak ile
daha fazla üretmek ,aynı girdi ile hacim ve kalite
açısından daha gelişmiş çıktı sağlamaktadır
5.2.3 Verimliliğe Dayalı Ücret sistem

65.  İstenen sonuca ulaşmak için ne kadar zaman
harcandıysa sistem o kadar verimlidir. Verimlilik
artışına katkıda bulunacak ekonomik, toplumsal,
siyasal ve yasal koşulların sağlıklı olarak oluşması
önem taşımaktadır. Ulusal düzeyde verimlilik artışı
sağlanması toplumsal ve bireysel refaha
ulaşmanın başlıca yoludur.

66. 5.4. İş sağlığı ve İş güvenliği

67. 2007 yılıTemmuz ayında 45, 2008 yılının Temmuz'unda 15
gün içinde 27 bebek öldü. Hastane Ankara'nın göbeğindeki
Zekai Tahir Burak Hastanesi. 'Bu bebekler niye ölüyor?'
sorusuna yanıt aranırken dün aynı hastanenin kapısından
yeni doğan bir bebeciğin daha ölüsü çıktı.Hem de ne
kahırdır ki, kutuda!

68. Üstelik kutu yeni doğan bebeklere özgü 'Canbebe bebek bezi
kutusunda...' İnsanı kahreden bu düşüncesizlik bununla kalsa
iyi... Kalmadı... Minicik cansız bedeni Canbebe kutusunda ailesine
teslim edilen bebeğin adı CANAN'dı.

69.  Çalışama nasıl bir insanlık hakkı ise yaşama ve
vücut bütünlüğünü korumak daha yaşamsal bir
haktır.
 4857 sayılı iş yasasında iş sağlığı ve güvenliği
5.bölümde düzenlenmiş ve önemli sayılabilecek
yenilikler getirilmiştir. 4857 sayılı iş kanunun 77.
Maddesinde iş veren iş yükümlülüklerini
belirtilmiştir.
5.4. İş sağlığı ve İş güvenliği

70.  ’İşverenler ,iş yerinde iş sağlığı ve güvenliğinin
sağlanması için gerekli her türlü tedbiri almak ,araç
ve gereçleri noksansız bulundurmakla
yükümlüdür.
 Üzerinde çalışılacak tehlikeli çalışma yerlerinde
iş güvenliği ile ilgili bilgiler

71.  Makine koruyuculardan kaynaklanabilecek
tehlikeler
 Makinenin yerleşmesinden doğa bilecek
tehlikeler
 Elektrik tesisatından doğabilecek tehlikeler
 Makine de işlenen malzemeden doğa bilecek
tehlikeler
 Gürültünün meydana getirdiği tehlikeler
 Titreşimin meydana getirdiği tehlikeler
 Kullanıcılardan kaynaklanan tehlikeler

72. 5.4.1.İşletmelerde işçi Sağlığı ve İş
Güvenliği Sağlanması için Alınması
Gereken Önlemler

73.  İşletmelerin iş güvenliği ve işçi sağlığına bakışı
sadece ekonomik değil toplumsal ve sosyal
açıdan ele alınmalıdır. İş kazaları ve meslek
hastalıkları ile yol açılan ölüm ve yaralanmalar
sadece işletmeye değil ,başta çalışanlar ve aileleri
ve tüm topluma zarar vermektedir.

74.  Kamu kurumlarının alması gereken önlemler:
güvenlik ve sağlık standartları hazırlanmalıdır.
Yasa ,tüzük ve yönetmenliklerle zorlayıcı ve
yasaklayıcı önlemler alınmalıdır. Koruyucu
hekimlik ve iş kazaları hastaneleri
yaygınlaştırılmalıdır. Ağır ve tehlikeli işlerde
çalışan işçilerin tüzük esaslarına zorunlu
periyodik muayenelerinin SSK sağlık
tesislerinde yapılması temin edilmelidir

75. İşçiler iş güvenliği ve kuralarına dikkat
etmelidirler. İşçiler alet ve makinaları
talimatlara uygun bir şekilde
kullanmalıdırlar. İş verenlerde işçi kazalarına
karşı yaşanabilecek tıp bi malzemeler
bulundurmalıdır.

76. Google'da Çalışmak İçin Ne Yapmalı?
'Kaliteli ve zeki' elemanlar çalıştıran arama motoru Google, seçeneklerini genişletti.
Artık kitap yazan veya kendi kulübünü kuran insanlarla çalışmayı seçiyor. Google'ın hızla
gelişen arama ve reklam bölümleri için daha fazla mühendis ve satış temsilcisine ihtiyaç
var. Bu yüzden her ay eline ulaşan 100 bin başvurudan en pırıltılıları seçebilmek için
otomatik bir yol başlattı. Başvuranların doldurduğu ayrıntılı online ankette, adayların
davranış, kişilik özellikleri ve hayatı araştırılıyor.