1. (*) R. Bugatti, Senior Consultant
Irso - Butera e Partners.
(*) M. Di Marino, Consultant
Irso - Butera e Partners.
Roberto Bugatti,
Michele Di Marino
CRM
Sistemi & Impresa N.2 - Marzo 2002 -- 37
Dalla transazione alla relazione
La forte crescita, negli Usa come in Europa, del pe-
sodelterziarionell’assettoeconomico,ilrapidosvi-
luppo della cosiddetta “economia della conoscen-
za” in cui il vantaggio competitivo di imprese e na-
zioni dipende sempre di più dalla capacità di gene-
rare e gestire brainpower, la “rivoluzione coperni-
cana”dell’EconomiadellaRete,lamaturitàdeiclien-
ti che esprimono una domanda di elevata qualità e
personalizzazionedeiservizi,ilivellisemprepiùspin-
ti di competitività legati al processo di globalizza-
zione in atto sono alcuni tra i più rilevanti fenome-
ni che pongono le imprese di fronte alla sfida di co-
megestireinmodoefficaceunassetdivalore:lare-
lazione col cliente.
Ilmodello“tradizionale”digestionedelbusinessdi
tipo interno-esterno dove il punto di partenza è il
prodotto (e le sue caratteristiche funzionali) non è
più adeguato. In tale modello i clienti sono i desti-
natarifinalidiun’offertacostruitaapartiredallaco-
recompetenceinterneall’aziendainvecechedailo-
ro bisogni.
Ciò a cui si assiste oggi è una sorta di ribaltamento
della catena del valore, a riprova di quello che già
nel1958Druckeraffermava:“ilclienteèilfondamento
su cui poggia un’impresa e la ragione della sua esi-
stenza”.Lenuovetecnologierendonopossibilelaco-
struzione di un nuovo business environment dove
èilclienteaguidarelacostruzionedellavaluechain.
Ilmodellodivieneditipoesterno-interno:leesigenze
deiclientisonoilprincipaledriverdellesceltestra-
tegiche d’impresa, con l’obiettivo di costruire nel
tempounacustomerbasefedele:l’obiettivononpiù
solo la “market share” ma anche la “customer sha-
re”, la capacità di seguire il cliente, nelle sue diver-
seesigenze,lungounpercorsodicrescitacomune.
Ilbusinessèquindicaratterizzatodaunafortissima
focalizzazione sui clienti. Non i clienti in generale,
ma ogni singolo cliente.
Ciò porta ad un cambiamento radicale di prospet-
tiva. La gestione della relazione con un approccio
reattivo, basata sulla semplice soddisfazione del
cliente sulla singola transazione, non dà più valore
all’azienda. L’obiettivo non è quello di avere clien-
ti soddisfatti ma clienti fedeli, cioè clienti disposti
a ripetere nel tempo la loro esperienza di relazione
con l’azienda. La “customer loyalty”, che si tradu-
ce in continuità dei processi di acquisto del clien-
te, è l’obiettivo finale di questo approccio strategi-
co.Ilclientefedelerichiedemenoinvestimentocom-
merciale, e può per esempio beneficiare di servizi
odiprezzispeciali.Questoapproccioèforieroquin-
di di valore per l’impresa ma anche di valore per il
cliente.L’orientamentoproattivodellagestionedel-
la c.d. customer experience crea nel tempo valore
per il cliente e per l’azienda. Il modello è come un
“gioco win-win”: vince l’impresa e vince il cliente.
Questo lo scenario ed i principi base del Customer
RelationshipManagement(CRM).Innanzituttounap-
proccio strategico alla gestione del cliente: un ap-
CRMerelazionecolcliente
nell’otticadelvalore
2. Figura1-Dallasemplice
interazioneallacoevoluzione.
CRM
38 -Sistemi & Impresa N.2 - Marzo 2002
proccio costituito da un sistema coerente di stra-
tegie,organizzazione,competenzeetecnologieadat-
te a gestire in modo profittevole le relazioni con i
clienti. “CRM is a paradigm shift in term of what you
are focusing on”(1). Obiettivo del CRM è di creare
valore attraverso lo sviluppo di relazioni persona-
lizzate e fiduciarie con i clienti. Attraverso la ge-
stioneintegratadellerelazioniconilcliente,ilCRM
vaoltreilcustomercareelacustomersatisfaction.
Un approccio al business, prima di tutto, non solo
una serie di tecnologie. Il CRM è un modo per fare
gestione strategica dei clienti.
In questo articolo si considererà il CRM sotto due
ottiche complementari:
q una, di tipo “operativo”, vede il CRM come stru-
mento ottimale per gestire in modo mirato le rela-
zioni con i clienti, tramite una segmentazione sul
valore;
ql’altra,ditipo“strategico-finanziario”,valutailCRM
come volano per accrescere il valore del c.d. “ca-
pitale relazionale”, componente fondamentale del
valore d’impresa.
Segmentazione sul valore
della relazione
L’aziendachevuoleinvestirenellarelazionedevede-
cidere “con chi” (quali clienti) e “come” farlo, con-
siderandodaunlatocheiclientinonsonotuttiugua-
li,dall’altrochelerisorse(finanziarieinprimis)del-
l’impresa non sono illimitate.
Rispetto al “chi” la strada più appropriata è quella
di segmentare i clienti rispetto al valore con l’o-
biettivo di identificare gli high value customers, i
clientigeneratoridivalore.Gliapproccitradizionali
di segmentazione rispetto al valore privilegiano il
passato:iclientivengonosegmentatiinfunzionedel
valore che hanno già prodotto secondo una logica
per cui i migliori clienti del passato saranno anche
i migliori clienti nel futuro.
Ilcrescenteinteressedelleaziendaneiconfrontidei
propri clienti e i benefici in termini di conoscenza,
prodottidaisistemidiCRM,permettonooggidisu-
perare questa logica integrando informazioni rela-
tive alla storia passata con stime relative al com-
portamento futuro. I nuovi approcci si basano sul-
l’assunto che la profittabilità va ricercata nella red-
ditività prospettica della relazione e non solo nel-
la transazione, con una crescente importanza del
“fattore tempo” nel ciclo di interazione impresa-
cliente.
Coerentemente con questo, il modello che propo-
niamo attribuisce un valore al cliente come risulta-
todellacombinazionediduedimensioniugualmente
rilevanti:
q il “valore redditività” attuale / consolidato
qil“valoreredditività”prospetticageneratodallare-
lazione.
Solo dall’incrocio delle due dimensioni l’azienda è
in grado di identificare correttamente i diversi seg-
mentidiclientisucuièopportunoagireinmodose-
lettivo.
Ma mentre la redditività consolidata/attuale è cal-
colabilecomesommadelletransazionioriginatein
unintervalloditempodefinito(anno,mese,ecc.)e
si basa su dati storici, quindi certi, la redditività fu-
tura risulta da una stima prospettica.
Tale stima è tanto più precisa quanto più l’azienda
conosceipropriclientinellaloroevoluzionedicon-
sumatori e tanto più è in grado di valutare la pro-
priacapacitàdisoddisfarelelorodiverseesigenza.
Chiameremolacapacitàdell’aziendadicrescerecol
consumatore coevoluzione (Figura 1). Nel corso di
ripetuti scambi il cliente infatti fornisce feed back
(1) La frase, citata da Larry Lu
in Successful Relationship
Management - Mit Sloan
Management Review
Summer 2001- , è di Wayne
W. Eckerson, dell’University
of Georgia che ha condotto
una survey sull’importanza
delle informazioni sui clienti
per il vantaggio competitivo.
Valore
della
relazione
Intensità della relazione
Interazione
Conoscenza
Coevoluzione
Personalizazzione
3. Figura 2 - Coevoluzione
nel settore automotive.
CRM
Sistemi & Impresa N.2 - Marzo 2002 - 39
sulprodotto/servizio,esprimenuoveesigenze,con-
tribuisceallainnovazionedell’offerta.Inquestosen-
so partecipa alla evoluzione del sistema di offerta
stesso.
Un esempio può chiarire il concetto di co-evolu-
zione.Consideriamol’industriaautomobilistica:tut-
teleprincipalicaseautomobilistichestannoesten-
dendol’offertaversoserviziavaloreaggiunto.Idi-
versi servizi rispondono a esigenze del consuma-
torelegateadunnaturalecicloevolutivo(Figura 2).
Il cliente di una casa automobilistica, nel momen-
to in cui compie l’acquisto del veicolo, può avere
bisogno un finanziamento e, immediatamente do-
po di una polizza assicurativa. Durante il periodo
di utilizzo del mezzo, deve occuparsi della manu-
tenzioneordinariaestraordinariae,dopoqualche
anno, sostituirà l’auto (magari acquistandone una
di classe superiore, perché nel tempo il suo reddi-
todisponibilesaràaumentato)rivendendol’usato.
Tanto più l’azienda è in grado di considerare que-
stoprocessoevolutivonellavalutazionedelproprio
cliente, tanto più sarà in grado di valorizzare la re-
lazione generando benefici per se e per il cliente.
In questo modello, è inoltre evidente come una re-
lazione di lungo periodo, e soprattutto in una rela-
zionebasatasuscambidiconoscenze,ilvaloredel-
la relazione aumenti sia per il cliente, sia per l’im-
presa.
Nelcasopropostoilvalorepotenzialedelclienteper
l’aziendacresceneltempoinfunzionedellasuapro-
pensione a fare dell’azienda il “global partner” per
lesueesigenzelegatealmondodell’automobilema
anche delle mutate caratteristiche di vita (per es.
la disponibilità di un reddito superiore, la forma-
zione di un nuovo nucleo famigliare e quindi la ne-
cessitàdiacquistareunsecondoveicolo,ecosìvia).
Tramite l’implementazione di un sistema di CRM,
cioè di un processo organizzativo e supporti tec-
nologici l’azienda è in grado di raccogliere infor-
mazioni sui clienti per costruire una base dati ar-
ticolata su cui stimare il valore potenziale.
La precisione della stima è strettamente connessa
alle informazione che vengono utilizzate come
“proxy” del potenziale e devono comprendere ca-
ratteristiche operative e dati socio-demografici.
Nelcasodell’automobileappartengono,peresem-
pio, alla prima categoria:
q modello posseduto,
q abitudine del cliente a eseguire periodici taglian-
di,
q km anno percorsi,
q frequenza di riacquisto,
q ecc.
Appartengono invece alla seconda:
q età del cliente,
q sesso del cliente,
q area geografica di residenza,
q professione,
q caratteristiche del nucleo familiare,
q ecc.
Acquista
un’auto
Sifinanzia
Valoredellarelazione
Tempo
Siassicura
Vendel’usato
Ricorre
alsoccorso
Riparaguasti
(meccanici
ecarrozzeria)
Acquista
un’autodi
classe
superiore
Fa
manutenzione
-tagliando
gomme
4. Figura 3 - Segmentazione,
marginalità e strategie
di customer management.
CRM
40 -Sistemi & Impresa N.2 - Marzo 2002
Le informazione rispondono ad obiettivi comple-
mentari:
q collocare nel tempo i flussi di cassa che può at-
tendersi dal cliente (es. acquisto di un’auto e rela-
tivo finanziamento tra 2 anni)
q inserire dei fattori correttivi dei flussi attesi (es.
nel caso di un soggetto giovane è lecito attendersi
ilpassaggioaunveicolodiclassesuperiorenelca-
sodiriacquisto,lostessononpuòdirsiperunsog-
getto anziano)
q stimare opportunità di cross selling connesse al-
lo sviluppo dell’offerta (es. se il cliente fa abitual-
mente il tagliando e l’azienda sta lanciando pro-
grammi specifici, è lecito attendersi a sua adesio-
ne)
Tenuto conto quindi della rilevanza prospettica e
non solo attuale e passata del cliente (Figura 3), il
“customerlifetimevalue”(CLV),ovveroilvaloreat-
tualedituttiiflussirilevantiderivantidallarelazione
impresa-cliente, rappresenta lo strumento adatto
per la segmentazione.
Costruitalamatriceconilposizionamentodeiclien-
ti in funzione del loro valore attuale e prospettico
l’azienda può decidere come intervenire.
È chiaro che l’impresa deve concentrarsi sul ri-
quadro in alto a destra, verso clienti a marginalità
attuale e prospettica elevata. Occorre invece di-
sinvestiresuiclientiposizionatisulquadranteinbas-
so a sinistra: sono distruttori di valore e la scelta
di exit forzata a volte è la migliore alternativa per
l’impresa.Siperdeinmarketsharemasiguadagna
in qualità della customer base.
Customer relationship equity
e valutazione di progetti di CRM:
un approccio alternativo
Il modello fin qui proposto, utile per l’azienda per
scegliere su quali clienti investire, può rappre-
sentare la base di partenza per calcolare il valore
patrimoniale generato dagli investimenti sulla re-
lazione:lacustomerrelationshipequity(ocapitale
relazionale).
Per comprendere il legame tra Valore Attuale e
Potenziale dei clienti (calcolato tramite il CLV), ca-
pitalerelazionaleevalored’impresatoutcourt,oc-
correpartiredallarelazionefondamentalegenerale
che identifica il valore potenziale del capitale eco-
Massimizza
q Clientela matura già profittevole
q Focus sulla relazione e sul
livello di servizio in ottica di
retention del cliente
q Possibile riposizionamento o
cross selling
Ripensa e seleziona
q Interventi specifici mirati alla
riduzione dei costi di gestione
(es. migrazione su canali a costi
inferiori)
q Uscita dalla relazione
Focalizza e migliora
q Clientela matura già profittevole
dinamica e con potenziale di
sviluppo ulteriore
q Azioni di sviluppo mirate e
programmi ad alto valore sul
singolo cliente/cluster
Sviluppa
q Azioni di sviluppo ad ampio
spettro per sensibilizzarlo
q Azioni di customer retention
Redditività
consolidata/attuale
Redditività
futura/prospettica
Alta
AltaBassa
Bassa
5. Tabella 1 - Variabili di
valutazione per il
valore-potenzialità delle
relazioni (growth potential).
CRM
Sistemi & Impresa N.2 - Marzo 2002 - 41
nomico come:
e tradurla poi nel linguaggio del customer rela-
tionship equity:
Per quanto riguarda il valore attuale delle relazioni
difiduciaesistenti,cherappresentanolosteadysta-
te del valore della customer base, si tratta di calco-
lareperlaCustomerBase,laredditivitàtotalecome
sommadelValoreAttualeePotenzialedeisingoliclien-
ti. Di questo Valore si è già detto in precedenza.
Malavalutazionesuiclientidovrebberoesserecon-
dotte,esaminandoancheilpotenzialedisviluppoge-
nerato da iniziative specifiche rivolte alla Customer
Base,definitaqui“potentialgrowth”.Daquestopun-
to di vista il modello potrebbe essere correttamen-
te utilizzato per valutare il beneficio prodotto dal-
l’implementazione di un progetto di CRM: nella “po-
tential growth” si esprime l’efficacia delle decisioni
di investimento rivolte al cliente.
Il “potential growth” è il risultato, in termini di valo-
re atteso della Customer Base, di tutte le azioni che
l’azienda intende e potrebbe porre in essere; azioni
chepossonoavereunimpattopositivo(onegativo)
sulla customer relationship equità (Tabella 1).
Anche in questo caso la prospettiva è economico fi-
nanziaria:percalcolareil“potentialgrowth”sistimano
e calcolano tutti i flussi prospettici rilevanti e diffe-
renziali direttamente riconducibili a specifiche scel-
tegestionalichehannoimpattosullaredditivitàpro-
dotta dalla Customer Base.
TutteleazionisullaCustomerBasechel’aziendapuò
pensarediporreinessere,sonoportatricidaunapar-
te di flussi negativi (l’investimento iniziale per
esempioinCRM)edall’altradiflussidifferenzialipo-
sitivi.Tralevariabiliconsiderateintabella,tresono
particolarmente significative:
❐ Ilchurnrate,ovveroiltassodiuscitadallarelazione
dei clienti, complemento a uno del retention rate.
Dipende in generale dalle dinamiche competitive in
attonelsettoreincuil’impresaopera(peres.presenza
di nuovi prodotti sostitutivi, ingresso di nuovi com-
petitor con modelli di business vincenti, ecc).
L’impresa dovrebbe investire in attività di fidelizza-
zione e retention per abbassare il churn, con l’o-
biettivodiaumentaregliswitchingcostdelclientesu
altri sistemi di offerta.
❐ Lacrescitadellacustomerbase(alnettodelchurn)
con l’acquisizione di nuovi clienti, grazie a politiche
dimarketingoalc.d.“wordofmouth”,ilpassaparola
VVaalloorreeppootteennzziiaallee VVaalloorreeaattttuuaallee VVaalloorreeaattttuuaallee
ddeell == aasssseett ++ ooppzziioonnii
ccaappiittaalleeeeccoonnoommiiccoo eessiisstteennttii ddiiccrreesscciittaa
VVaalloorreeppootteennzziiaallee VVaalloorreeaattttuuaalleeddeelllleerreellaazziioonnii VVaalloorreeaattttuuaalleeooppzziioonnii
ddeell == ddiiffiidduucciiaaiinneesssseerree ++ ddiiaammpplliiaammeennttooddeellllee
ccaappiittaalleerreellaazziioonnaallee ((ccuussttoommeerrbbaasseeaattttuuaallee)) rreellaazziioonnii((ppootteennttiiaallggrroowwtthh))
Costi “straordinari”
di mantenimento della relazione
Potenzialità di cross e up selling:
q" ricavi/cliente
q diverso margine su diversi prodotti
Churn: rate in funzione di:
q costi di switching per il cliente su al-
tri sistemi di offerta
q probabilità e costi di retention
q dinamiche competitive
"customer base tramite
“referrals” e nuove acquisizioni
Swich su un “punto di contatto”
a diversa marginalità
Impatto su performance di
efficienza/efficacia (quindi "/◗costi)
+-
6. (2)Lemetricheditipo“tradizionale”,comeil Returnon
Investment(ROI)oilReturnonSales(ROS),valutanoinmodo
sempliceeinterminicontabilieincrementalil’impattodiuna
iniziativadiCRM.Sonomisurediperformancechevanno
confrontatecondeivaloriobiettivopropostiabudget,quindi
sonofortementeorientateavalutarelo“storico”dellarelazione.
Nondannounavalutazionedell’impattosulvalorepotenziale
dellarelazionecolcliente.
CRM
42 -Sistemi & Impresa N.2 - Marzo 2002
positivodellaclientelasoddisfattaefedele.Intalca-
sooltreall’accrescimentodellacustomerbasee,di
qui,auspicabilmente,delcapitalerelazionale,siali-
mentano altre risorse intangibili a questo stretta-
mentecollegatequalilareputation,l’immaginedel
marchio, l’awareness sul mercato.
❐ Gliimpattidipolitichediup-selling,cross-selling,
trading up o estensione del sistema di offerta, ov-
vero tutte opzioni di crescita del valore che fanno
specifico riferimento allo sviluppo della customer
base attuale. Un aspetto importante è quello rela-
tivoalcontributodiconoscenzechepiùomenodi-
rettamenteepiùomenoconsciamenteilclientefe-
deleèingradodioffrireall’impresa.Seguendoilmo-
dello evolutivo che parte dalla semplice interazio-
nefinoallacoevoluzione(Figura1),sipuòaffermare
cheilcontributodiconoscenzeèunfacilitatoredei
processi coevolutivi impresa-cliente. È bene pre-
cisare che questi ulteriori elementi affinano ad un
livellopiùaltol’analisidelvaloredellacustomerba-
se attuale e non sono variabili disgiunte. La scelta
del metodo “innovativo” dei flussi finanziari rile-
vanti(2), con l’impianto di base del CLV e stratifi-
cando il valore nelle componenti di steady state e
di crescita, permette di:
❐ valutarelarelazionecolclienteattuale/potenziale,
evidenziandol’impattointerminiassolutisulvalore
d’impresa;
❐ considerare tutti gli elementi dei flussi derivanti
dalla relazione e la loro dinamica lungo il ciclo di
vita;
❐adattarsibeneadun’analisidifferenzialeedisen-
sitività in funzione di diversi livelli di investimen-
to in CRM;
❐ considera metriche di loyalty e retention, legate
alle strategie di CRM.
Tutto l’impianto teorico e metodologico descritto
ha alla base l’organizzazione, la gestione e l’anali-
sideicustomerdatadelCRM,fondamentaliperseg-
mentare la base clienti, prevedere le performance
e gli andamenti delle variabili significative del mo-
dello, pianificare azioni strategiche volte al giusto
posizionamento e alla massimizzazione della cu-
stomer relationship equity.
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