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1
Maestro: Miguel Angel Bolaños Moreno
07/06/15
ADMINISTRACIÓN
DE UNA EMPRESA
FAMILIAR
El estudiante desarrollará habilidades directivas de liderazgo, y
aplicará los principios y elementos de la dirección en instituciones
educativas
Objetivos específicos:
 Definirá el concepto de dirección
 Aplicará los principios de dirección a casos prácticos
 Distinguirá entre dirección, liderazgo y estilos de liderazgo
 Explicará las diferencias entre autoridad, delegación , mando y poder
 Aplicará las etapas de la toma de decisiones
 Describirá en que consiste la integración y aplicará sus reglas
 Describirá que es la motivación y sus principales teorías
 Describirá las cualidades que debe reunir un líder educativo
07/06/15
2
Objetivo general:
07/06/15
3
Director
demanda
informació
n : clara,
veraz,
oportuna,
confiable y
útil
07/06/15
4
07/06/15
5
 Etapas del
 Proceso de Dirección
07/06/15
6
Caso: Betta College
Y ¿Usted que haría?
07/06/15
7
 ¿Qué haría usted?
 El Lic. Ernesto Martínez ha trabajado arduamente en la
contratación de personal talentoso para la apertura del Campus
Veracruz, de la Universidad Betta College. Como incentivos,
ofrece buenos salarios y un atractivo paquete de beneficios.
Redecoró las oficinas y realizó una costosa reunión de
lanzamiento para que todos se conocieran. Hoy, a un mes de
iniciado el proyecto, Martínez se siente frustrado porque, a
pesar de todos sus esfuerzos, el grupo no está funcionando
como un equipo cohesionado. En las reuniones no hay
colaboración, él no siente la emoción, la camaradería o el
intercambio de ideas que ha experimentado en otros Campus de
la misma Universidad. Él sabe que tiene los ingredientes
perfectos para forjar un equipo exitoso, todo lo que necesita es
una receta para saber cómo mezclarlos.
¿Qué podría haber hecho usted?
07/06/15
8
 Afortunadamente, el Lic. Martínez tiene muchas
opciones para llevar al equipo de vuelta al buen
camino. Estas opciones se aplican a todo tipo de
equipos. Él podría dirigir una discusión que vuelva a
revisar el propósito y los objetivos del equipo. Como
líder del equipo, su trabajo es fijar la dirección,
establecer expectativas claras y dar feedback. Él
podría crear una meta a corto plazo para que el equipo
se concentre en inspirar la colaboración entre el grupo.
También podría invitar a colegas de otros campus de la
Universidad a compartir sus perspectivas sobre el
proyecto con el equipo. Si todo esto falla, podría
cambiar la composición del equipo atrayendo nuevos
miembros con una fuerte capacidad de colaboración.
 En este tema, usted aprenderá a crear un equipo, a
convertirse en un líder eficaz, a manejar los problemas
del equipo y a evaluar el desempeño.
07/06/15
9
 Principios
de la
Dirección
07/06/15
10
07/06/15
11
Punto de vista empresario
 Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario
deberá facilitar al personal la comodidad física y espiritual, la
familiarización y la sociabilidad para lograr el rendimiento.
 El Director sabe que sus subordinados poseen sin excepción una
personalidad. Esta personalidad es propia y distinta en cada
caso y son más complejas y numerosos que los perfiles de una
máquina. Si el Jefe reconoce que no puede trabajar sin conocer
a fondo los útiles, máquinas y herramientas más aún reconoce la
obligación que tiene de familiarizarse con las personas que
componen las herramientas activas más importantes dentro de la
estructura. A esa familiarización se llega nada más que por las
vías de las Relaciones Humanas.
 Ambos aspectos de la
personalidad, distinción y
persistencia, tienen una fuerte
vinculación con la construcción de
la identidad, a la cual modela con
características denominadas
rasgos o conjuntos de rasgos que,
junto con otros aspectos del
comportamiento, se integran en
una unidad coherente que
finalmente describe a la persona.
Ese comportamiento tiene una
tendencia a repetirse a través del
tiempo de una forma determinada,
sin que quiera decir que esa
persona se comporte de modo
igual en todos los casos.
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Teorías Motivacionales
Tratan de explicar las necesidades humanas.
Estas teorías se pueden clasificar en 3 clases:
 Modelos Coercitivos
 Modelos Económicos
 Modelos de Crecimiento
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Modelos Coercitivos
Son sistemas motivacionales usados en épocas
lejanas; ejemplo es la época de los faraones
donde si no se cumplían las metas de
construcción se mataban trabajadores para
ejercer temor y obligar a redoblar esfuerzos.
* El personal trabaja mejor mientras más se le
presione; este sistema produce sabotaje y
rebelión en las empresas.
07/06/15
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Modelos Económicos
Existen dos modelos:
 Modelo Económico Mecánico: el
hombre trabaja por dinero; de
aquí surge el destajo (trabajo por
unidad de trabajo no unidad de
tiempo).
 La premisa es que el hombre es
perezoso e ineficaz, que no le
gusta el trabajo y solo está por la
paga.
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Modelos Económicos
Modelo Del Condicionamiento Operante:
El hombre responde a las contingencias de su
entorno, así si ante una acción recibe una
recompensa esta acción se ve reforzada e
incrementa su posibilidad de aparecer de nuevo
ante parecida situación, en cambio si recibe un
castigo o nada dicha conducta tiende a
desaparecer rápido.
07/06/15
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Modelos De Crecimiento
Estos son más recientes y son de carácter
humanista. Estos surgieron debido a la alta
rotación de personal en los modelos anteriores
y los bajos niveles de satisfacción.
Así surgen las teorías:
 De la Jerarquización de necesidades de
Maslow.
 De McClelland.
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Modelos De Crecimiento
 De los dos factores de Herzberg.
 De Madurez-Inmadurez de Argyris.
 De la expectación de Vroom.
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19
Modelos De Crecimiento
Teoría de la Jerarquización de necesidades de
Maslow:
Supone que el hombre responde a cinco
necesidades básicas jerarquizadas de la
siguiente forma:
5. Autorrealización
4. Del ego.
3. Sociales.
2. De seguridad.
1. Fisiológicas.
07/06/15
20
Teoría de la Jerarquización de
necesidades de Maslow
Las primeras necesidades que el hombre tiene
que resolver son las fisiológicas (hambre, sed,
descanso, sexo, etc). Una vez satisfechas
éstas surgen las de seguridad (seguridad en el
trabajo, en su familia, comunidad, etc); luego
surgen las sociales de afiliación a grupos
(clubes, asociaciones, comunidades, etc).
Luego la del ego o reconocimiento (estima de
compañeros, reconocimiento de valía en el
grupo).
07/06/15
21
Teoría de la Jerarquización de
necesidades de Maslow
 Por último está la necesidad de autorrealización
(logro de objetivos, trascendencia como
persona, valores espirituales, estar en el lugar
que desea), se deben lograr las necesidades
anteriores para llegar a esta etapa.
 Los individuos tenemos diferentes formas de
jerarquizar necesidades y a veces este orden no
se sigue.
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Teoría de MacClelland
MacClelland realizó estudios para demostrar
diferencias en jerarquización concluyendo: en
una empresa los ejecutivos medios tenían más
necesidades de triunfar que los de alto nivel lo
cual hizo pensar que la necesidad de logro es
la que impulsa a las personas hacia delante en
la organización y las personas que habían
triunfado ahora tenían otras necesidades como
las de poder. Esta teoría se basa en tres
necesidades principales en una organización:
afiliación, logro y poder.
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Teoría de los dos factores de
Herzberg
 Existen factores en las empresas que mueven
a los individuos en su conducta hacia el
trabajo: factores higiénicos y motivacionales.
 Los factores higiénicos son aquellos que no
dan satisfactores al trabajador pero eliminan
los conflictos obrero-patronales; estos se
refieren a las dos primeras necesidades
piramidales de Maslow.
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Teoría de los dos factores de
Herzberg
 Los factores motivacionales sí dan satisfacción
al personal (el trabajo mismo, la
autorrealización, el reconocimiento,
incremento de responsabilidad, logros,
crecimiento y desarrollo personal). El personal
se siente motivado cuando la empresa le da
estos elementos.
 Estos dos factores son independientes entre
sí.
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Teoría de Madurez-Inmadurez
de Argyris
Se basa la teoría en la relación que se observa
entre el trabajador y la organización y menciona
que existe una incongruencia entre lo que la
empresa espera del personal y las condiciones
que realmente plantea en su relación laboral.
Esta incongruencia radica en que las personas
tienen necesidades que pretenden satisfacer en
su trabajo y que las lleven a obtener un grado de
madurez, pero muchas empresas establecen
sistemas rígidos que promueven la inmadurez
de sus empleados.
07/06/15
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Teoría de Madurez-Inmadurez de
Argyris
Se consideran ocho aspectos fundamentales que hablan de
la madurez e inmadurez de un individuo:
Madurez Inmadurez
Pasividad Actividad
Dependencia Independencia
Pocas pautas de Muchas pautas
comportamiento comportamiento
Intereses superficiales Intereses profundos
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Teoría de Madurez-Inmadurez
de Argyris
Madurez Inmadurez
Perspectivas a Perspectivas a
corto plazo largo plazo
Posición subordinada Posición superior
Conducta errática Dominio del
y casual medio ambiente
Falta de auto cono- Auto conocimiento
cimiento y auto control
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Teoría de Madurez-Inmadurez
de Argyris
Las empresas tienen
como objetivos
permanecer y crecer
dentro de un mercado,
lo cual resulta
incongruente con el
hecho de contar con
personal inmaduro.
07/06/15
29
Teoría de la expectación de
Vroom
Tiene como premisa que la persona se va a
encontrar motivada para realizar algo cuando
siente que esa tarea lo llevará al logro de un
objetivo o meta deseada.
Existen dos variables: “valencia” y
“expectativa”; ambas trabajan de manera
traslapada (una sobre la otra) para determinar
la motivación.
07/06/15
30
Teoría de la expectación de
Vroom
 Valencias: son las preferencias que un
individuo tiene entre los resultados finales;
pueden ser positivas, negativas o cero. Las
positivas significan el deseo de lograr un
resultado en particular, las negativas se
refieren al deseo de evitar un resultado final y
por ello la persona no se encuentra motivada
para realizar la tarea, la valencia cero se da
cuando existe indiferencia a alcanzar una
meta.
07/06/15
31
Teoría de la expectación de
Vroom
La parte complementaria es la
expectativa que se refiere a la
probabilidad de que una acción en particular
contribuirá al logro del resultado final.
Por ello para que se dé la motivación en el
sentido de las acciones que se esperan del
trabajador es importante que éste sepa
exactamente qué se espera de él así como
las metas que logrará a partir de estas
acciones.
07/06/15
32
Comportamiento del ser Humano
 Conducta es la manera con que los hombres
gobiernan su vida. La conducta del ser humano es
definida desde su niñez, ya que es tomada de todo el
medio que lo rodea.
 El comportamiento en la ejecución de un trabajo
depende del tipo de trabajo, ambiente o entorno del
mismo.
 El estándar de esfuerzo no es igual para todos los
trabajadores.
07/06/15
33
NECESIDAD NO
SATISFECHA
NECESIDAD
SATISFECHA
CONDUCTA
CONSTRUCTIVA
CONDUCTA
DEFENSIVA
CONDUCTA ENCAUZADA
A LA META
MODIFICACION DE LOS ESTADOS
INTERNOS (EQUILIBRIO)
07/06/15
34
Mecanismos de conducta defensiva
 RACIONALIZACIÓN
 SOBRECOMPENSACIÓN
 DESPLAZAMIENTO
 PROYECCIÓN
 REPRESIÓN
 NEGACIÓN
 EVASION
 AGRESION
 SUBLIMACIÓN
07/06/15
35
Autoestima
 Es el concepto de valoración que
como persona cada individuo posee
acerca de sí mismo.
 Las personas que generan más
conflictos son aquellas que se
esfuerzan menos por lograr sus
metas.
07/06/15
36
Penetración e Influencia del
Medio ambiente
 Es la forma en que un individuo
percibe su entorno.
Elementos que influyen en el
medio ambiente
 a) La Tarea
 B) El Jefe
 C) Compañeros de trabajo
 D) Clima Organizacional
07/06/15
37
Clima Organizacional
 1. Normas
 2. Comunicación
 3. Procedimientos administrativos
 4. Condiciones Físicas (oficina- Obra)
 5. Estilo, estructura y Filosofía de
Dirección
 6. Sistema de control y retribución
 7. Tecnología de Trabajo
07/06/15
38
Conducta Individual en el Trabajo
 Metas y recursos personales.
 Habilidades, pericia y experiencia.
 Tensión en el trabajo y los procesos de ajuste
(mejor conocido como Stress)
07/06/15
39
Clasificación según R. Sharpe y D. Lewis
 La actuación.
 Amenazadores.
 en el aburrimiento. Un caso propio
de la construcción es el manejo de
equipos tales como grúas.
 en la frustración
 en la aflicción
Productores de
Sobretensión en:
07/06/15
40
Fuentes de Tensión en el Trabajo
ORGANIZACIONAL
ES
INDIVIDUALES AMBIENTALES
Inseguridad en el trabajo Ambiciones
frustrados
Factores Económicos
Autoridad en el Trabajo Preocupación
obsesiva por el
trabajo.
Valores culturales
Autoridad Insuficiente Demandas en el
trabajo vs
demandas
familiares
Problemas familiares
Fuertes demandas de
trabajo
Amenazas de
Jóvenes
Contaminación del
aire o ruido.
Mezquindad
Organizacional
Crisis en la edad
madura
07/06/15
41
Síntomas de los empleados bajo
Tensión.
 Alta presión sanguínea, problemas digestivos,
Insomnio.
 Inestabilidad Emocional.
 Sentimientos de Incapacidad.
 Actitudes de falta de cooperación
 Preocupación crónica
 Uso de drogas/cigarrillos
 Ausentismo
 Aislamiento
 Conducta defensiva
07/06/15
42
Recomendaciones a toda Empresa
 Práctica de una buena Administración
 Crear empleos con significado para el
Empleado.
 Modificar las estructuras
organizacionales <JEFE-
SUBORDINADO>
 Animar al desarrollo personal
07/06/15
43
Lideres y Jefes
 LIDER.- Es el individuo más apreciado del grupo y que más atracción
ejerce sobre sus compañeros, es el líder del grupo su guía y conductor.
 JEFE .- Es una autoridad impuesta por la empresa, de ahí la conveniencia
de hacer una distinción entre estos dos conceptos a pesar de que
también se consideran como similares.
 CABECILLA .- Esta denominación que incluye un sentido peyorativo,
caracteriza a quien en circunstancias dramáticas capitanea al grupo, va al
frente de él y lo conduce, ya sea para el bien o para el mal.
 CAUDILLO .- Como su nombre lo indica de cauda cola, va atrás, a la cola,
arreando sus huestes, como al ganado. Se impone también mediante la
fuerza, su conducta es motivada por resentimiento propio o por
ambiciones e intereses personales.
 EN EL AMBITO DE LA CONSTRUCCION SE TIENE QUE SER LIDER Y
JEFE EN CADA UNA DE SUS AREAS, DEPENDIENDO DE LA
SITUACION O LA LABOR A REALIZAR.
07/06/15
44
Tipos de Lideres
 Líder o jefe autocrático .- Se distingue por dar ordenes al grupo sin consultarlo y
exigirle que sean obedecidas plenamente.
 Líder o jefe democrático .- No manda en forma despótica. Cuando da una orden,
es siempre después de haber consultado con el grupo.
Personalidad del jefe
 Valor y coraje para asumir responsabilidad
 Sentido del deber
 Preocupación por el bienestar del personal
 Cultura general
 Capacidad administrativa y de organización
 Dominio de los trabajos de la empresa
 Energía, a veces, temeridad
07/06/15
45
Topología del Jefe
En realidad solo existen dos clases de jefes: el bueno y el malo.
 El buen jefe.
 Los malos jefes.
El Psicólogo Inglés Sir P. Ch. Bartlett en un estudio realizado durante
una guerra, observando distintos tipos de jefes (militares, hombres de
iglesia, médicos, etc.) distinguió tres tipos de jefes.
 Los institucionales: Que son jefes y manifiestan su autoridad gracias al
rango que ocupan, lo son por nombramiento.
 Los dominadores: Que ejercen su autoridad haciendo presión sobre sus
subalternos y dominan en forma compulsiva.
 Los persuasivos: Que imponen su autoridad por el don que poseen de
persuadir y convencer a sus subordinados.
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46
Funciones
Funciones del
jefe
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hombres
Modelo
Juez
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47
El mando
Concepto .- Es la "Actitud que asume una persona que directamente gobierna a otras
personas". Definido así este concepto es sumamente amplio porque abarca tanto
al director de una empresa como al capataz de una planta industrial.
Mando es: Lograr que las cosas se hagan a través de otras personas, dando ordenes
e instrucciones.
07/06/15
48
Principios de
actuación del Jefe
 Principio de autoridad
 Principio de igualdad
 Principio de subordinación
ACTITUD DEL JEFE
 La actitud burocrática
 La actitud autocrática
 La actuación simpática
 La actitud democrática
07/06/15
49
La disciplina
En una organización empresarial, sea comercial, industrial o alguna constructora, donde cada
empleado u operario debe ejecutar la orden recibida, en la mejor forma posible, sin
contradicción alguna poniendo en ella toda su buena voluntad. También en este proceso se
trata de dos conceptos correlativos. La orden y la Obediencia.
Saber dar las órdenes y obtener la obediencia sin oposición es lo que constituye la disciplina.
No debemos olvidar que el término disciplina sugiere algo desagradable que implica
sanciones cuando se la infringe
La disciplina no se consigue con rigor no con castigos surge natural y casi automáticamente
cuando los subalternos están convencidos de que el jefe domina los procesos del trabajo y
sienten que los tratan con equidad, con estima, interés y consideración.
07/06/15
50
Bibliografía:http://www.google.com.mx/books?q=RELACIONES+HUMANAS+DEFINICION&btnG=B
%C3%BAsqueda+de+libros
 ANTROPOLOGIA INDUSTRIAL-CLAUDIO ESTEVA FABREGAT
 DE LA JERARQUIA A LA RESPONSABILIDAD
 LOS CLASICOS DE LA GERENCIA
 MODERNIZACION AGRARIA Y CONSTRUCCION DE IDENTIDADES
 SORIA MURILLO - RELACIONES HUMANAS
 INGENIERÍA REVISTA ACADÉMICA, ENERO-ABRIL, VOL. 8, UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE
YUCATÁN, PP. 55-60
 ADMINISTRACION DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS, 3ª. EDICIÓN, CARLOS SUAREZ
SALAZAR, LIMUSA
 GUÍA PARA SUPERVISORES, SMITH C, EDITORIAL TRILLASS (1987).
 FEEDBACK LABORAL Y SATISFACCIÓN, UNIVERSIDAD DE OVIEDO.
http://www3.uniovi.es/Psi/REIP/v1n0/art3.html
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, ROBBINS, S.P. 8ª. EDICION, PRENTICE HALL
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, KEITH DAVIS - JOHN NEWTROM - OCTAVA EDICIÓN
 RELACIONES HUMANAS. ANGEL CASTRO, EDAN: PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MANDOS
MEDIOS, MÓDULO: EL MANDO INTERMEDIO Y LA GESTIÓN EMPRESARIAL
 RELACIONES HUMANAS Y RELACIONES PÚBLICAS, FRANCISCO A. RISUTTO.
 LOS RECURSOS HUMANOS EN LA RAMA DE LA CONSTRUCCION, CEVALLOS OSORIO,
JAIME, ESCUELA NACIONAL DE ARQUITECTURA, 1980
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL-KEITH DAVIS – JOHN NEWTROM – OCTAVA EDICIÓN
 RELACIONES HUMANAS – ANGEL CASTRO
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 MÓDULO: EL MANDO INTERMEDIO Y LA GESTIÓN EMPRESARIAL
 RELACIONES HUMANAS Y RELACIONES PÚBLICAS. – FRANCISCO A. RISUTTO.
 LOS RECURSOS HUMANOS EN LA RAMA DE LA CONSTRUCCION - CEVALLOS OSORIO,
JAIME
 ESCUELA NACIONAL DE ARQUITECTURA, 1980
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Direccion y-liderazgo

  • 1. 1 Maestro: Miguel Angel Bolaños Moreno 07/06/15 ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA FAMILIAR
  • 2. El estudiante desarrollará habilidades directivas de liderazgo, y aplicará los principios y elementos de la dirección en instituciones educativas Objetivos específicos:  Definirá el concepto de dirección  Aplicará los principios de dirección a casos prácticos  Distinguirá entre dirección, liderazgo y estilos de liderazgo  Explicará las diferencias entre autoridad, delegación , mando y poder  Aplicará las etapas de la toma de decisiones  Describirá en que consiste la integración y aplicará sus reglas  Describirá que es la motivación y sus principales teorías  Describirá las cualidades que debe reunir un líder educativo 07/06/15 2 Objetivo general:
  • 5. 07/06/15 5  Etapas del  Proceso de Dirección
  • 7. 07/06/15 7  ¿Qué haría usted?  El Lic. Ernesto Martínez ha trabajado arduamente en la contratación de personal talentoso para la apertura del Campus Veracruz, de la Universidad Betta College. Como incentivos, ofrece buenos salarios y un atractivo paquete de beneficios. Redecoró las oficinas y realizó una costosa reunión de lanzamiento para que todos se conocieran. Hoy, a un mes de iniciado el proyecto, Martínez se siente frustrado porque, a pesar de todos sus esfuerzos, el grupo no está funcionando como un equipo cohesionado. En las reuniones no hay colaboración, él no siente la emoción, la camaradería o el intercambio de ideas que ha experimentado en otros Campus de la misma Universidad. Él sabe que tiene los ingredientes perfectos para forjar un equipo exitoso, todo lo que necesita es una receta para saber cómo mezclarlos.
  • 8. ¿Qué podría haber hecho usted? 07/06/15 8  Afortunadamente, el Lic. Martínez tiene muchas opciones para llevar al equipo de vuelta al buen camino. Estas opciones se aplican a todo tipo de equipos. Él podría dirigir una discusión que vuelva a revisar el propósito y los objetivos del equipo. Como líder del equipo, su trabajo es fijar la dirección, establecer expectativas claras y dar feedback. Él podría crear una meta a corto plazo para que el equipo se concentre en inspirar la colaboración entre el grupo. También podría invitar a colegas de otros campus de la Universidad a compartir sus perspectivas sobre el proyecto con el equipo. Si todo esto falla, podría cambiar la composición del equipo atrayendo nuevos miembros con una fuerte capacidad de colaboración.  En este tema, usted aprenderá a crear un equipo, a convertirse en un líder eficaz, a manejar los problemas del equipo y a evaluar el desempeño.
  • 11. 07/06/15 11 Punto de vista empresario  Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario deberá facilitar al personal la comodidad física y espiritual, la familiarización y la sociabilidad para lograr el rendimiento.  El Director sabe que sus subordinados poseen sin excepción una personalidad. Esta personalidad es propia y distinta en cada caso y son más complejas y numerosos que los perfiles de una máquina. Si el Jefe reconoce que no puede trabajar sin conocer a fondo los útiles, máquinas y herramientas más aún reconoce la obligación que tiene de familiarizarse con las personas que componen las herramientas activas más importantes dentro de la estructura. A esa familiarización se llega nada más que por las vías de las Relaciones Humanas.
  • 12.  Ambos aspectos de la personalidad, distinción y persistencia, tienen una fuerte vinculación con la construcción de la identidad, a la cual modela con características denominadas rasgos o conjuntos de rasgos que, junto con otros aspectos del comportamiento, se integran en una unidad coherente que finalmente describe a la persona. Ese comportamiento tiene una tendencia a repetirse a través del tiempo de una forma determinada, sin que quiera decir que esa persona se comporte de modo igual en todos los casos. 07/06/15 12
  • 13. 07/06/15 13 Teorías Motivacionales Tratan de explicar las necesidades humanas. Estas teorías se pueden clasificar en 3 clases:  Modelos Coercitivos  Modelos Económicos  Modelos de Crecimiento
  • 14. 07/06/15 14 Modelos Coercitivos Son sistemas motivacionales usados en épocas lejanas; ejemplo es la época de los faraones donde si no se cumplían las metas de construcción se mataban trabajadores para ejercer temor y obligar a redoblar esfuerzos. * El personal trabaja mejor mientras más se le presione; este sistema produce sabotaje y rebelión en las empresas.
  • 15. 07/06/15 15 Modelos Económicos Existen dos modelos:  Modelo Económico Mecánico: el hombre trabaja por dinero; de aquí surge el destajo (trabajo por unidad de trabajo no unidad de tiempo).  La premisa es que el hombre es perezoso e ineficaz, que no le gusta el trabajo y solo está por la paga.
  • 16. 07/06/15 16 Modelos Económicos Modelo Del Condicionamiento Operante: El hombre responde a las contingencias de su entorno, así si ante una acción recibe una recompensa esta acción se ve reforzada e incrementa su posibilidad de aparecer de nuevo ante parecida situación, en cambio si recibe un castigo o nada dicha conducta tiende a desaparecer rápido.
  • 17. 07/06/15 17 Modelos De Crecimiento Estos son más recientes y son de carácter humanista. Estos surgieron debido a la alta rotación de personal en los modelos anteriores y los bajos niveles de satisfacción. Así surgen las teorías:  De la Jerarquización de necesidades de Maslow.  De McClelland.
  • 18. 07/06/15 18 Modelos De Crecimiento  De los dos factores de Herzberg.  De Madurez-Inmadurez de Argyris.  De la expectación de Vroom.
  • 19. 07/06/15 19 Modelos De Crecimiento Teoría de la Jerarquización de necesidades de Maslow: Supone que el hombre responde a cinco necesidades básicas jerarquizadas de la siguiente forma: 5. Autorrealización 4. Del ego. 3. Sociales. 2. De seguridad. 1. Fisiológicas.
  • 20. 07/06/15 20 Teoría de la Jerarquización de necesidades de Maslow Las primeras necesidades que el hombre tiene que resolver son las fisiológicas (hambre, sed, descanso, sexo, etc). Una vez satisfechas éstas surgen las de seguridad (seguridad en el trabajo, en su familia, comunidad, etc); luego surgen las sociales de afiliación a grupos (clubes, asociaciones, comunidades, etc). Luego la del ego o reconocimiento (estima de compañeros, reconocimiento de valía en el grupo).
  • 21. 07/06/15 21 Teoría de la Jerarquización de necesidades de Maslow  Por último está la necesidad de autorrealización (logro de objetivos, trascendencia como persona, valores espirituales, estar en el lugar que desea), se deben lograr las necesidades anteriores para llegar a esta etapa.  Los individuos tenemos diferentes formas de jerarquizar necesidades y a veces este orden no se sigue.
  • 22. 07/06/15 22 Teoría de MacClelland MacClelland realizó estudios para demostrar diferencias en jerarquización concluyendo: en una empresa los ejecutivos medios tenían más necesidades de triunfar que los de alto nivel lo cual hizo pensar que la necesidad de logro es la que impulsa a las personas hacia delante en la organización y las personas que habían triunfado ahora tenían otras necesidades como las de poder. Esta teoría se basa en tres necesidades principales en una organización: afiliación, logro y poder.
  • 23. 07/06/15 23 Teoría de los dos factores de Herzberg  Existen factores en las empresas que mueven a los individuos en su conducta hacia el trabajo: factores higiénicos y motivacionales.  Los factores higiénicos son aquellos que no dan satisfactores al trabajador pero eliminan los conflictos obrero-patronales; estos se refieren a las dos primeras necesidades piramidales de Maslow.
  • 24. 07/06/15 24 Teoría de los dos factores de Herzberg  Los factores motivacionales sí dan satisfacción al personal (el trabajo mismo, la autorrealización, el reconocimiento, incremento de responsabilidad, logros, crecimiento y desarrollo personal). El personal se siente motivado cuando la empresa le da estos elementos.  Estos dos factores son independientes entre sí.
  • 25. 07/06/15 25 Teoría de Madurez-Inmadurez de Argyris Se basa la teoría en la relación que se observa entre el trabajador y la organización y menciona que existe una incongruencia entre lo que la empresa espera del personal y las condiciones que realmente plantea en su relación laboral. Esta incongruencia radica en que las personas tienen necesidades que pretenden satisfacer en su trabajo y que las lleven a obtener un grado de madurez, pero muchas empresas establecen sistemas rígidos que promueven la inmadurez de sus empleados.
  • 26. 07/06/15 26 Teoría de Madurez-Inmadurez de Argyris Se consideran ocho aspectos fundamentales que hablan de la madurez e inmadurez de un individuo: Madurez Inmadurez Pasividad Actividad Dependencia Independencia Pocas pautas de Muchas pautas comportamiento comportamiento Intereses superficiales Intereses profundos
  • 27. 07/06/15 27 Teoría de Madurez-Inmadurez de Argyris Madurez Inmadurez Perspectivas a Perspectivas a corto plazo largo plazo Posición subordinada Posición superior Conducta errática Dominio del y casual medio ambiente Falta de auto cono- Auto conocimiento cimiento y auto control
  • 28. 07/06/15 28 Teoría de Madurez-Inmadurez de Argyris Las empresas tienen como objetivos permanecer y crecer dentro de un mercado, lo cual resulta incongruente con el hecho de contar con personal inmaduro.
  • 29. 07/06/15 29 Teoría de la expectación de Vroom Tiene como premisa que la persona se va a encontrar motivada para realizar algo cuando siente que esa tarea lo llevará al logro de un objetivo o meta deseada. Existen dos variables: “valencia” y “expectativa”; ambas trabajan de manera traslapada (una sobre la otra) para determinar la motivación.
  • 30. 07/06/15 30 Teoría de la expectación de Vroom  Valencias: son las preferencias que un individuo tiene entre los resultados finales; pueden ser positivas, negativas o cero. Las positivas significan el deseo de lograr un resultado en particular, las negativas se refieren al deseo de evitar un resultado final y por ello la persona no se encuentra motivada para realizar la tarea, la valencia cero se da cuando existe indiferencia a alcanzar una meta.
  • 31. 07/06/15 31 Teoría de la expectación de Vroom La parte complementaria es la expectativa que se refiere a la probabilidad de que una acción en particular contribuirá al logro del resultado final. Por ello para que se dé la motivación en el sentido de las acciones que se esperan del trabajador es importante que éste sepa exactamente qué se espera de él así como las metas que logrará a partir de estas acciones.
  • 32. 07/06/15 32 Comportamiento del ser Humano  Conducta es la manera con que los hombres gobiernan su vida. La conducta del ser humano es definida desde su niñez, ya que es tomada de todo el medio que lo rodea.  El comportamiento en la ejecución de un trabajo depende del tipo de trabajo, ambiente o entorno del mismo.  El estándar de esfuerzo no es igual para todos los trabajadores.
  • 34. 07/06/15 34 Mecanismos de conducta defensiva  RACIONALIZACIÓN  SOBRECOMPENSACIÓN  DESPLAZAMIENTO  PROYECCIÓN  REPRESIÓN  NEGACIÓN  EVASION  AGRESION  SUBLIMACIÓN
  • 35. 07/06/15 35 Autoestima  Es el concepto de valoración que como persona cada individuo posee acerca de sí mismo.  Las personas que generan más conflictos son aquellas que se esfuerzan menos por lograr sus metas.
  • 36. 07/06/15 36 Penetración e Influencia del Medio ambiente  Es la forma en que un individuo percibe su entorno. Elementos que influyen en el medio ambiente  a) La Tarea  B) El Jefe  C) Compañeros de trabajo  D) Clima Organizacional
  • 37. 07/06/15 37 Clima Organizacional  1. Normas  2. Comunicación  3. Procedimientos administrativos  4. Condiciones Físicas (oficina- Obra)  5. Estilo, estructura y Filosofía de Dirección  6. Sistema de control y retribución  7. Tecnología de Trabajo
  • 38. 07/06/15 38 Conducta Individual en el Trabajo  Metas y recursos personales.  Habilidades, pericia y experiencia.  Tensión en el trabajo y los procesos de ajuste (mejor conocido como Stress)
  • 39. 07/06/15 39 Clasificación según R. Sharpe y D. Lewis  La actuación.  Amenazadores.  en el aburrimiento. Un caso propio de la construcción es el manejo de equipos tales como grúas.  en la frustración  en la aflicción Productores de Sobretensión en:
  • 40. 07/06/15 40 Fuentes de Tensión en el Trabajo ORGANIZACIONAL ES INDIVIDUALES AMBIENTALES Inseguridad en el trabajo Ambiciones frustrados Factores Económicos Autoridad en el Trabajo Preocupación obsesiva por el trabajo. Valores culturales Autoridad Insuficiente Demandas en el trabajo vs demandas familiares Problemas familiares Fuertes demandas de trabajo Amenazas de Jóvenes Contaminación del aire o ruido. Mezquindad Organizacional Crisis en la edad madura
  • 41. 07/06/15 41 Síntomas de los empleados bajo Tensión.  Alta presión sanguínea, problemas digestivos, Insomnio.  Inestabilidad Emocional.  Sentimientos de Incapacidad.  Actitudes de falta de cooperación  Preocupación crónica  Uso de drogas/cigarrillos  Ausentismo  Aislamiento  Conducta defensiva
  • 42. 07/06/15 42 Recomendaciones a toda Empresa  Práctica de una buena Administración  Crear empleos con significado para el Empleado.  Modificar las estructuras organizacionales <JEFE- SUBORDINADO>  Animar al desarrollo personal
  • 43. 07/06/15 43 Lideres y Jefes  LIDER.- Es el individuo más apreciado del grupo y que más atracción ejerce sobre sus compañeros, es el líder del grupo su guía y conductor.  JEFE .- Es una autoridad impuesta por la empresa, de ahí la conveniencia de hacer una distinción entre estos dos conceptos a pesar de que también se consideran como similares.  CABECILLA .- Esta denominación que incluye un sentido peyorativo, caracteriza a quien en circunstancias dramáticas capitanea al grupo, va al frente de él y lo conduce, ya sea para el bien o para el mal.  CAUDILLO .- Como su nombre lo indica de cauda cola, va atrás, a la cola, arreando sus huestes, como al ganado. Se impone también mediante la fuerza, su conducta es motivada por resentimiento propio o por ambiciones e intereses personales.  EN EL AMBITO DE LA CONSTRUCCION SE TIENE QUE SER LIDER Y JEFE EN CADA UNA DE SUS AREAS, DEPENDIENDO DE LA SITUACION O LA LABOR A REALIZAR.
  • 44. 07/06/15 44 Tipos de Lideres  Líder o jefe autocrático .- Se distingue por dar ordenes al grupo sin consultarlo y exigirle que sean obedecidas plenamente.  Líder o jefe democrático .- No manda en forma despótica. Cuando da una orden, es siempre después de haber consultado con el grupo. Personalidad del jefe  Valor y coraje para asumir responsabilidad  Sentido del deber  Preocupación por el bienestar del personal  Cultura general  Capacidad administrativa y de organización  Dominio de los trabajos de la empresa  Energía, a veces, temeridad
  • 45. 07/06/15 45 Topología del Jefe En realidad solo existen dos clases de jefes: el bueno y el malo.  El buen jefe.  Los malos jefes. El Psicólogo Inglés Sir P. Ch. Bartlett en un estudio realizado durante una guerra, observando distintos tipos de jefes (militares, hombres de iglesia, médicos, etc.) distinguió tres tipos de jefes.  Los institucionales: Que son jefes y manifiestan su autoridad gracias al rango que ocupan, lo son por nombramiento.  Los dominadores: Que ejercen su autoridad haciendo presión sobre sus subalternos y dominan en forma compulsiva.  Los persuasivos: Que imponen su autoridad por el don que poseen de persuadir y convencer a sus subordinados.
  • 47. 07/06/15 47 El mando Concepto .- Es la "Actitud que asume una persona que directamente gobierna a otras personas". Definido así este concepto es sumamente amplio porque abarca tanto al director de una empresa como al capataz de una planta industrial. Mando es: Lograr que las cosas se hagan a través de otras personas, dando ordenes e instrucciones.
  • 48. 07/06/15 48 Principios de actuación del Jefe  Principio de autoridad  Principio de igualdad  Principio de subordinación ACTITUD DEL JEFE  La actitud burocrática  La actitud autocrática  La actuación simpática  La actitud democrática
  • 49. 07/06/15 49 La disciplina En una organización empresarial, sea comercial, industrial o alguna constructora, donde cada empleado u operario debe ejecutar la orden recibida, en la mejor forma posible, sin contradicción alguna poniendo en ella toda su buena voluntad. También en este proceso se trata de dos conceptos correlativos. La orden y la Obediencia. Saber dar las órdenes y obtener la obediencia sin oposición es lo que constituye la disciplina. No debemos olvidar que el término disciplina sugiere algo desagradable que implica sanciones cuando se la infringe La disciplina no se consigue con rigor no con castigos surge natural y casi automáticamente cuando los subalternos están convencidos de que el jefe domina los procesos del trabajo y sienten que los tratan con equidad, con estima, interés y consideración.
  • 50. 07/06/15 50 Bibliografía:http://www.google.com.mx/books?q=RELACIONES+HUMANAS+DEFINICION&btnG=B %C3%BAsqueda+de+libros  ANTROPOLOGIA INDUSTRIAL-CLAUDIO ESTEVA FABREGAT  DE LA JERARQUIA A LA RESPONSABILIDAD  LOS CLASICOS DE LA GERENCIA  MODERNIZACION AGRARIA Y CONSTRUCCION DE IDENTIDADES  SORIA MURILLO - RELACIONES HUMANAS  INGENIERÍA REVISTA ACADÉMICA, ENERO-ABRIL, VOL. 8, UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE YUCATÁN, PP. 55-60  ADMINISTRACION DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS, 3ª. EDICIÓN, CARLOS SUAREZ SALAZAR, LIMUSA  GUÍA PARA SUPERVISORES, SMITH C, EDITORIAL TRILLASS (1987).  FEEDBACK LABORAL Y SATISFACCIÓN, UNIVERSIDAD DE OVIEDO. http://www3.uniovi.es/Psi/REIP/v1n0/art3.html  COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, ROBBINS, S.P. 8ª. EDICION, PRENTICE HALL  COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, KEITH DAVIS - JOHN NEWTROM - OCTAVA EDICIÓN  RELACIONES HUMANAS. ANGEL CASTRO, EDAN: PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MANDOS MEDIOS, MÓDULO: EL MANDO INTERMEDIO Y LA GESTIÓN EMPRESARIAL  RELACIONES HUMANAS Y RELACIONES PÚBLICAS, FRANCISCO A. RISUTTO.  LOS RECURSOS HUMANOS EN LA RAMA DE LA CONSTRUCCION, CEVALLOS OSORIO, JAIME, ESCUELA NACIONAL DE ARQUITECTURA, 1980  COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL-KEITH DAVIS – JOHN NEWTROM – OCTAVA EDICIÓN  RELACIONES HUMANAS – ANGEL CASTRO  PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MANDOS MEDIOS- EDAN  MÓDULO: EL MANDO INTERMEDIO Y LA GESTIÓN EMPRESARIAL  RELACIONES HUMANAS Y RELACIONES PÚBLICAS. – FRANCISCO A. RISUTTO.  LOS RECURSOS HUMANOS EN LA RAMA DE LA CONSTRUCCION - CEVALLOS OSORIO, JAIME  ESCUELA NACIONAL DE ARQUITECTURA, 1980

Notas del editor

  1. La dirección es trascendental porque a través de esta se ejecutan todas las fases de la administración, conocidas también como Proceso Administrativo: Planeación (¿qué va a hacerse?); Organización ( ¿Cómo va a hacerse?); Dirección (¿se coordinan adecuadamente los recursos de la entidad?); Control (¿Se hizo conforme a lo planeado?)
  2. Podemos equiparar el trabajo del Director de la escuela con el de un capitán de un barco
  3. La dirección es la ejecución de los planes mediante la optimización de los recursos que posee la entidad, a través de: Toma de decisiones (eligiendo la mejor alternativa) Motivación ( se determinan los comportamientos y las actitudes para trabajar eficientemente) Comunicación (se recibe y transmite la información necesaria para ejecutar: decisiones, planes y actividades. Integración (es la función que consiste en la elección y obtención de los recursos necesarios para el logro de los fines) Liderazgo ( se utiliza para influir, guiar o dirigir a un grupo de personas, este incluye el poder, la autoridad, la delegación y el mando)
  4. A continuación integro equipo de trabajo y les doy la Lectura Y ¿usted que haría? Caso: Betta College. Tienen 5 min para leer y tomar el papel del Lic. Ernesto Martínez que es el personaje principal de este caso y con base en lo que hemos visto hasta este momento y a su experiencia nos digan que harían. Este tipo de sección lo manejaremos a lo largo del curso y al final de cada uno de ellos les daré a conocer la opinión del autor, como una forma de fortalecer y reforzar las soluciones dadas por cada uno de los equipos.
  5. De la resolución del conflicto. Los problemas y conflictos por insignificantes que parezcan, deben atenderse en el momento en que surjan en la escuela. ¿Quién me puede decir un ejemplo? Aprovechamiento del conflicto. Los conflictos y obstáculos deben visualizarse como oportunidades, ya que obligan al directivo a pensar en soluciones y nuevas estrategias. Impersonalidad de mando. La autoridad no proviene de su voluntad personal, ni debe haber prepotencia, ni abuso de autoridad; ya que esto originaría descontento y escaso compromiso por parte del personal. Coordinación de intereses. La misión de una institución educativa sólo podrá alcanzarse si todos sus integrantes se comprometen De la vía jerárquica. Es necesario respetar los niveles jerárquicos establecidos, de lo contrario surgen conflictos, fugas de responsabilidad y debilitamiento de la autoridad.