La transformation digitale, opportunité pour la DRH de revenir au coeur de la stratégie d'entreprise ?

Thèse professionnelle promotion #DixRuptifs
2018-2019
La transformation digitale, opportunité pour la DRH
de revenir au coeur de la stratégie d’entreprise ?
Myriam Gorlier
Restons en contact sur :
https://www.linkedin.com/in/myriam-gorlier/
@MyriamGorlier

© Myriam Gorlier - Thèse #MBADMB 2018-2019 2
La transformation digitale, opportunité pour la DRH de revenir au coeur de la stratégie d’entreprise ?
REMERCIEMENTS
Quand vous choisissez un sujet thèse, quand il s’invite à vous, par les circonstances,
comme une évidence, vous vous forgez une vision du sujet et partez avec nombre de
convictions.
Et cette vision évolue au fil des échanges et prend même parfois des dimensions
auxquelles vous n’aviez d’ailleurs jamais pensé. Plusieurs fois au cours des interviews
que j’ai menées pour construire cette thèse, j’ai été interpellée, bousculée, enchantée
par des angles de vue différents, parfois singuliers, parfois mêmes à l’opposé de ma
propre vision du sujet. Mais toujours, mes interlocuteurs ont évoqué leurs expériences,
leurs convictions, mais aussi leurs doutes avec une passion communicante.
Tous, passionnés par l’humain, et convaincus que le digital, s’il bouleverse nos
existences, notre relation au travail, est aussi et surtout une solution pour rendre la vie
des hommes plus douce, plus facile, plus inspirante et une véritable opportunité pour les
entreprises de se réinventer.
Parmi ces personnes passionnées, je tiens particulièrement à remercier Eric Munz, Co-
fondateur de l’agence DEM et intervenant à l’Efap Paris qui, alors que je l’interviewais
sur mon sujet, m’a proposé de m’accompagner en tant que tuteur dans ce projet et qui
m’a inspirée, challengée, reboostée aussi dans les moments de doutes ;)
Sans eux, cette année de MBA aurait été comme un parcours avec moins de relief, il
s’agit bien sûr de l’équipe pédagogique de l’EFAP Paris, en particulier Vincent Montet,
Sophie Guignier et Arnault Chatel. Tous, animés par la passion de transmettre, ils
ont su nous communiquer leurs savoirs, leurs expériences, leurs convictions, leur
passion, toujours avec un dynamisme à toute épreuve. Mais ils ont également toujours
pris le temps de nous écouter, de nous conseiller et de nous challenger ! Tout comme
l’ensemble de nos intervenants, qui chacun dans leur domaine d’expertise, ont su nous
alimenter en savoir-faire et en savoir-être (clin d’oeil amical à Catherine Grandcoin)
Pour eux aussi, c’était prendre le temps dans des agendas déjà bien chargés, et ils ont
répondus présents ! Il s’agit des personnes qui ont accepté d’être interviewés, m’ont
partagé leurs lectures, leur réseau de contacts ou avec qui j’ai pu échangé aussi de façon
plus informelle : Michel Sarrat (GT Solutions), Emmanuel Vivier (Hub Institute),
Arnaud Leroux (Cercles de la forme), Cédric Durth (Groupe Hilti), Benoît Serré

(ANDRH*), Jérôme De La Briffe (Groupe Kingeri), Bertrand Wolff (Le pavillon),
Séverine Blanchard (Groupe Airbus), Hervé Blanchard, Martial Vaidie et Thierry
Mahé (Groupe Latécoère), Luc Bretones (Orange), Philippe Pinault (Talkspirit),
Véronique Sebag (CPAM Bas-Rhin), Nicolas Mundschau (Airbus Helicopters),
Stéphane Morracchini (Collaboratif-info), Arnaud Rayrole (Lecko), Thibaut Portal
(Pernod-Ricard), Caroline Loisel (Speaker et formatrice), Tiffany Guilpain et
Jonathan Vidor (JVWeb), Thibault Galy-Dejean (Leroy-Merlin)
Un immense merci à Christelle Mans, Ludivine Danèse, Cynthia Carrique, d’avoir
pris le temps de relire et de corriger mes coquilles et formulations maladroites.
Ils m’ont relue aussi mais ils m’ont surtout supportée (dans tous les sens du terme ;)
pendant cette année de MBA : ma famille, bienveillante, sans qui ce MBA en part-time
n’aurait pas pu se faire dans des conditions aussi facilitantes.
La liste serait incomplète sans mes extraordinaires camarades de promo, les #Dixruptifs,
qui ont donné à cette aventure sa dimension tribale : Angela, Estelle, Karima, Rythé,
Saïd, Salima, et Wladimir.
Et merci pour le soutien et les encouragements à mes collègues du Groupe Latécoère (en
particulier l’équipe Communication que j’ai lâchement abandonnée tous les midis
pendant quelques semaines pour travailler sur cette thèse), et à tous mes amis dont je
me garderai de lister tous les noms de peur d’oublier quelqu’un…
Cette thèse est donc un travail individuel, certes, mais nourri du collectif et c’est en cela
que l’exercice reste passionnant.
J’espère que cette thèse sera éclairante et/ou inspirante pour les équipes RH qui
douteraient encore du rôle majeur qu’elles ont à jouer, qu’elle générera des débats sans
nul doute passionnants avec ceux qui ne partageraient pas les sujets qu’elle porte, et
qu’elle apportera un autre éclairage à ceux qui penseraient encore que seule la
technologie est au cœur de ces enjeux de transformation.
Bonne lecture à toutes et à tous

Citations
“ Fais un travail que tu aimes, et tu n’auras pas à travailler un seul
jour de ta vie ! ” Confucius
« It doesn’t make sense to hire smart people and then tell
them what to do; we hire smart people so they can tell us
what to do. » Steve Jobs
« Rien n'est permanent sauf le changement…» Héraclite d’Ephèse
« Le monde déteste le changement, c'est pourtant la seule
chose qui lui a permis de progresser ». Charles F. Kettering
« Les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au
bilan de l'entreprise: sa réputation et ses hommes ». Henry Ford

RÉSUMÉ
Avec l’avènement des nouvelles technologies digitales, l’accélération des innovations,
l’arrivée des nouvelles générations dans le monde du travail et la pénurie des talents qui
s’imposent aux entreprises, sont confrontées à la nécessité de s’adapter rapidement sous
peine de disparaître au profit d’organisations plus agiles ou de nouveaux acteurs qu’elles
n’auraient d’ailleurs certainement pas vu venir.
Tandis que l’intelligence artificielle et l’automatisation questionnent l’existence même des
métiers et refondent nos référentiels de compétences, les réseaux sociaux et les NTIC (G)
offrent aux collaborateurs de nouveaux modes de communication qui challengent les
modes de management des entreprises dites « traditionnelles » et nous invitent à
redessiner les contours de nos organisations.
Pour faire face à ces défis, la Direction des Ressources Humaines (DRH), au même titre
que les autres départements de l’entreprise doit participer activement à la performance
de l’entreprise et mettre en oeuvre sa propre transformation avant d’accompagner
l’ensemble des collaborateurs et des métiers à faire de même.
Les DRH sont-elles conscientes de ces bouleversements et des impacts sur leurs
organisations et leurs propres pratiques ? Sont-elles en mesure de s’emparer de cette
nouvelle posture que semble leur offrir cette révolution digitale ? Quelles valeurs
ajoutées les nouvelles technologies peuvent apporter à chaque étape de la chaîne de
valeurs des DRH ?
Pour répondre à ces questions, nous vous proposons dans un premier temps de
comprendre quelles sont les forces en action, technologiques et sociales, qui oeuvrent à
la transformation de nos entreprises et de nos usages, la façon dont elles bouleversent
nos modes de travail et invitent les DRH à réinventer leurs pratiques et à tirer parti de
toutes les opportunités offertes par le digital.
Nous verrons ensuite quelles sont les évolutions du métier de DRH, ses enjeux, ses
challenges dans ce monde VUCA, avant de proposer un plan d’action dont la DRH serait
l’acteur principal.
Certes les technologies bouleversent le monde du travail mais elles sont également une
formidable opportunité pour les entreprises de se réinventer et pour les collaborateurs
de se construire un avenir professionnel qui leur ressemble.

RECOMMANDATIONS SYNTHÉTISÉES
Préambule : Cette thèse et les convictions qu’elle porte se placent dans la cas des entreprises, ETI comme
grandes entreprises, qui sont nées à des époques antérieures à la révolution numérique. Elle entend porter un
regard sur l’étendue des transformations subies ou portées par les DRH-RRH et leur place dans la stratégie de
l’entreprise.
*******
Au vu des lectures et interviews qui ont jalonné cette thèse, je porte cette conviction que
la transformation digitale représente une réelle opportunité pour la Direction des
Ressources Humaines de revenir au coeur de la stratégie de l’entreprise, pour peu qu’elle
s’empare des postures suivantes :
● Garant d’une dynamique collective
● Guide et acteur du changement
● Partenaire business
● Chef d’orchestre de l’expérience collaborateur :
● Marketeur RH
● Acteur et comptable de la performance
● Garant de l’inclusion sociale
● Propulseur de la marque employeur
L’humain est au coeur d’une transformation digitale réussie et doit, plus que jamais, être
considéré comme un acteur et un vecteur de performance, performance que les
technologies et la data viendront décupler si tant est que l’organisation, à travers la DRH
et avec le soutien du COMEX, se met en capacité de créer le contexte et la culture qui
permettra une collaboration efficace des forces en présence.
Les DRH, considérés trop longtemps comme un frein potentiel et/ou comme un centre de
coûts, sont en réalité la force motrice pour créer un environnement de travail rassurant,
stimulant, collaboratif où les collaborateurs sont heureux et où la croissance peut se
réaliser.
Elles doivent désormais apporter la preuve tangible de leur valeur ajoutée au COMEX
pour obtenir les budgets adéquats et, pour cela, la data est un levier indispensable.
Avec la révolution numérique, la fonction RH a donc une occasion rare et précieuse de
revenir sur le devant de la scène, de devenir un pilier et un partenaire privilégié de la
stratégie de l’entreprise en accompagnant au mieux l’ensemble des collaborateurs et des
métiers. Cet inéluctable changement ne pourra en effet se faire sans leur appui, si tant
est qu’ils disposent eux ‐m êm es des o
cette transition.

CONTEXTE ET RESSENTIS
Cette thèse est le prolongement d’une année de MBA Digital Marketing et e-business en
part-time à l’EFAP Paris.
Le choix de sa thématique s’est nourri de mes expériences professionnelles, de mes
lectures mais surtout de toutes les rencontres humaines qui ont jalonnées mon parcours
ces dernières années. J’ai été frappée par, d’une part, la force d’action que pouvait
déclencher un niveau d’attachement et d’engagement des collaborateurs envers leur
entreprise, et a contrario, à quel point, lorsque les équipes avaient perdu confiance en
l’entreprise, en sa vision, ou lorsque l’entreprise n’avait tout simplement pas réussi à
donner du sens à sa transformation, les collaborateurs pouvaient, en ne se mobilisant
plus autour des projets de l’entreprise, faire échouer des projets de transformation.
Elle m’a fait également me questionner sur la réalité du fossé qui existe entre les
nouvelles générations et la mienne par exemple (années 70), et ce malgré toutes les
études que j’ai pu lire sur le sujet. Il s’agit de ma deuxième reprise d’études, la première
ayant eu lieu en 2009 pour l’un Master en communication au CELSA et, chaque fois, il
s’agissait de me remettre en question pour retrouver une dynamique professionnelle et
un équilibre vie pro/vie perso dont la nature même de l’équilibre dépend à mon sens de
la tranche de vie dans laquelle vous vous trouvez. Ce qu’il semble se dessiner
effectivement c’est que cette urgence de trouver du sens à sa vie, professionnelle
comme personnelle, arrive plus tôt, en tout cas plus vite que les générations
précédentes.
Le MBADMB en part-time, c’est aussi une année intense, de laquelle vous sortez avec
une vision à 360 °C de la digitalisation, de ses enjeux, de ses pratiques, mais c’est aussi
une prise de conscience, celle que votre environnement professionnel, dans la très grand
majorité n’est pas, lui, conscient de la puissance des bouleversements en cours. Car
même si les technologies et les innovations s’accélèrent à un rythme jamais observé
auparavant, c’est bien l’humain qui reste le principal facteur de réussite de la
transformation, humain qu’il faut impérativement rassurer, accompagner vers le
changement.
Qui de mieux que la Direction des Ressources Humaines pour guider les collaborateurs ?

SUMMARY
With the introduction of New Technologies of information and Communication
(NICT), the acceleration of technical innovations,the massive arrival of new generations
on labour market, and the shortage of talents, companies must move fast to stay in the
game. Instead of that,they will be replaced with new more agile actors that they
certainly would not have seen coming.
While artificial intelligence and automation ask the processes and managerial skills
guides, social networks and NICT call management into question, especially in
“traditional” companies and invite us to redraw the outlines of our organizations.
To cope with these challenges, the Human Resources Department, as the other
departments, must participate actively in the performance of the company and must
start with its own transformation before accompanying the all employees and trades to
do the same.
Are the HR leaders aware of these upheavals and their impacts on their organizations
and their own practices? Are they able to adopt a new posture? What new technologies
can change at each step of the HR value chain?
To answer these questions, we will try to understand what are the forces in action that
are transforming our businesses,the way they are upset of our modes and invite HRDs to
reinvent their practices and take advantage of all the opportunities offered by digital
technology.
Then, we will see what are the evolutions of HR roles, its stakes, its challenges in this
VUCA world, before proposing an action plan whose main author is HR Department.
Technologies change the world and they are also a great opportunity for companies to
reinvent new business opportunities.

SOMMAIRE
Remerciements 2
Citations 4
Résumé 5
Recommandations synthétisées 6
Contexte et ressentis 7
Summary 8
Introduction 11
1. Le monde change 13
1.1 Le rythme des innovations technologiques s'accélère 13
1.2 Les technologies révolutionnent le monde du travail 17
1.2.1 Les technologies investissent l’entreprise 18
1.2.2 Impacts des nouvelles technologies 30
2. L’entreprise se transforme 36
2.1 Les attentes des nouvelles générations 36
2.1.1 Une quête de sens 37
2.1.2 Un équilibre à trouver entre le “moi” et le “nous” 38
2.1.3 Un équilibre vie privée/vie professionnelle mais un parcours sans couture 39
2.1.4 Le travail comme source d’épanouissement personnel 41
2.1.5 Une trajectoire professionnelle non linéaire 42
2.1.6 Des missions plutôt qu’une fiche de poste 42
2.1.7 Des circuits décisionnels plus courts 42
2.1.8 Un rapport au temps et à l’espace différent 43
2.2 De nouvelles façons de travailler 44
2.2.1 Le télétravail 44
2.2.2 Le co-working 46
2.2.3 Le flex office 46
2.2.4 Le temps partagé 47
2.3 Une nouvelle dynamique pour les organisations 48
2.3.1 Entreprises traditionnelles vs organisations agiles 48
2.3.2 Les organisations collaboratives 50

3. La DRH à l'épreuve de la transformation 53
3.1 Un décalage entre les attentes et la réalité quotidienne 53
3.1.1 Attentes, vision et réalités des DRH-RRH 53
3.1.2 Attentes, vision et réalités des collaborateurs vis à vis des DRH-RRH 55
3.2 La fonction RH évolue 56
3.2.1 La fonction RH s’éclate 56
3.2.2 La fonction RH s’externalise 57
3.2.3 De nouveaux métiers RH apparaissent 57
3.3 La nouvelle DRH, challenges et enjeux 59
3.3.1 Les challenges 59
3.3.2 Les enjeux : Faire des RH un levier de performance et de compétitivité
de l’organisation 68
4. Le plan d’action de la DRH 69
4.1 Se transformer elle-même 69
4.1.1 Changer de posture 69
4.1.2 Intégrer les technologies dans ses propres pratiques 70
4.1.3 Prouver sa contribution à la performance de l’entreprise 86
4.2 Mettre en place les conditions nécessaires à la transformation et
à l’accompagnement des autres métiers 97
4.2.1 Donner un cap pour donner du sens 97
4.2.2 Donner du sens pour donner envie 98
4.2.3 Donner les moyens aux collaborateurs 100
4.2.4 Transformer l’organisation 112
4.3 Capitaliser sur l’expérience collaborateur pour créer un cercle vertueux 117
Conclusion 119
Annexes 122
Liste des figures 127
Glossaire (G) 128
Les professionnels interviewés 132
Les sources et lectures 134

INTRODUCTION
Nous vivons individuellement et collectivement des changements qui nous dépassent
complètement de par leur complexité, leur vitesse, et leur ampleur et dont personne ne
semble pouvoir en prévoir la direction ou l’amplitude.
L’hyper-mondialisation, l’accélération technologique, les défis écologiques sont autant de
bouleversements qui viennent rebattre les cartes de nos vies, privées comme
professionnelles.
On fait référence à ce nouveau monde avec les initiales VUCA (VICA en français) pour :
● Volatility (Volatilité) : les situations peuvent évoluer de manière imprévisible et
très rapide
● Uncertainty (Incertitude) : elle se caractérise par une absence d’information
objective sur un environnement donné
● Complexity (Complexité) : il est difficile d’identifier les variables pertinentes et la
façon dont elles interagissent entre elles
● Ambiguity (Ambiguïté) : l’interprétation des situations et des relations de cause à
effets sont difficile
Tout l’enjeu pour les entreprises et leurs collaborateurs va être de s’adapter
efficacement, dans un temps record, puis de se mettre constamment en capacité
d’anticiper les prochaines évolutions.
60 ans après la 1ère parution de l’expression « Information Technology » (IT) par la «
Harvard Business Review », les nouvelles technologies ont envahi tous les secteurs
d’activités, fascinant certains, déroutant ou inquiétant les autres.
L’accélération technologique a permis des progrès techniques ahurissants dans tous les
domaines et a offert aux êtres humains un champ des possibles inimaginable il y a
encore quelques années.
Parmi ces (r)évolutions, les technologies digitales comme le big data, l’intelligence
artificielle (IA), l’Internet des Objets (IoT), les réseaux sociaux, ont introduit des usages
nouveaux, voire révolutionnaires dans nos moyens de communiquer, de nous déplacer,
et même de travailler.

Or travailler, occupe un tiers de nos journées !
C’est dire si la qualité de l’expérience que nous y vivons a une influence déterminante
sur la qualité de notre vie dans sa globalité. Chaque génération a ses propres
caractéristiques, ses attentes spécifiques et une relation aux entreprises et au travail
différente.
Les caractéristiques et les attentes des salariés évoluent également au fil des époques,
au rythme des événements, des innovations, des cadres réglementaires, etc., chaque
génération observant et s’inspirant de la précédente pour construire sa propre vision
“idéale” de la vie et de sa vie au travail.
C’est là qu’intervient cette notion « d’équilibre vie privée/vie professionnelle” dont on
entend beaucoup parler, notamment avec l’accélération des technologies.
En se projetant en arrière, on peut se rappeler quelques expressions du type :
“Faire carrière” ! Voilà une expression courante pour les générations précédentes, dont
l’avenir professionnel se résumait essentiellement au fait de rentrer dans une entreprise,
à côté de chez soi, de suivre un plan de formation tout tracé, d’y gravir tous les échelons
de la hiérarchie, souvent sur la base du mérite validé par un, voire plusieurs
responsable(s) hiérarchique(s) et d’y rester jusqu’à sa retraite.
«Tu fais quoi dans la vie ?» En France, c’est l’une des premières questions que l’on
pose lors d’une nouvelle rencontre. C’est le règne du “Je bosse, donc je suis”. La preuve
que le travail reste un puissant marqueur social. Selon l’Insee, 80 % des Français le
considèrent comme l’une des composantes essentielles de l’identité (source @Madame Le
Figaro : https://bit.ly/2YiMLxt )
“Il/elle a réussi dans la vie”. Réussir dans la vie c’était justement réussir son
parcours professionnel, faire évoluer son niveau de vie et pouvoir s'enorgueillir devant sa
famille, ses amis, ses voisins à travers la possession de multiples biens de
consommation.
Ces modèles semblent révolus aujourd’hui. Au fil des générations suivantes, les jeunes
diplômés, issus de tous les milieux sociaux, refusent de s’y conformer. L’idée même
d’une voie unique leur donne le tournis, quand eux rêvent de vertige, de découverte,

d’imprévu, d’espace, d’une liberté retrouvée, où l’identité et l’accomplissement de soi se
jouent ailleurs que dans le choix et la réussite de son parcours professionnel.
Ajouté à cela le fait que nombre d’entre eux ont vu leurs parents vivre des situations
compliquées au travail : mises au placard, licenciements, burn-out, périodes de
chômages répétées. Et si cela ne les a pas touchés directement, les multiples plan
sociaux étalés dans la presse écrite et télévisée ces dernières décennies ne leur ont
certainement pas échappé.
Le monde change à une vitesse jamais observée auparavant, entraînant avec lui, de gré
ou de force, les entreprises et leurs collaborateurs qui doivent s’adapter ou disparaître.
Au fil des décennies, différentes révolutions et découvertes ont changé le monde mais à
des vitesses plutôt lentes, laissant le temps aux entreprises et leurs collaborateurs de
s’adapter. Mais aujourd’hui, avec l’intensité et la rapidité des changements en oeuvre,
les acteurs économiques se doivent, de gré ou de force, d’être le plus réactif et
adaptable possible, sous peine de disparaître.
1. Le monde change
1.1 Le rythme des innovations technologiques s’accélère
Avec l’expansion du numérique, nous vivons la 4ème révolution technologique, marquée
par une accélération du rythme des innovations.
Figure 1 - Les différentes révolutions industrielles - source @Visiativ

Depuis le 18ème siècle, nous avons vécu plusieurs révolutions technologiques
successives qui ont, depuis, plongé dans l’oubli de nombreux savoir-faire et métiers :
poinçonneur, allumeur de réverbère, réveilleur, etc. Parallèlement ces mêmes
innovations ont bien sûr donné naissance à de nouveaux métiers (community manager,
data scientist, etc) et à de nouveaux marchés (transport aérien, téléphonie mobile, etc.).
À chaque fois qu'émerge une innovation technologique, les craintes quant aux
conséquences qu'elle pourrait avoir sur le travail et l'emploi resurgissent. Ce fut le cas
avec les premières machines, le développement de l'informatique, les premières
automatisations ou la robotique. Le questionnement est à nouveau présent aujourd'hui
avec le big data, l'intelligence artificielle ou encore la blockchain (G).
Mais ce qui a réellement changé c’est le rythme d’apparition de ces technologies et leur
capacité à atteindre un niveau important d’appropriation des utilisateurs beaucoup plus
rapidement. En effet, alors qu’il a fallu 75 ans au téléphone pour atteindre 50 millions
d’utilisateurs, il n’en a fallu que 7 ans à Internet et 19 jours à l’application Pokemon Go
pour atteindre ce même niveau, comme l’illustre le schéma ci-après.
Figure 2 - Combien de temps a-t-il fallu aux technologies pour atteindre 50 millions d’utilisateurs ? @Pixiolabs
Le cycle de vie des technologies qui affectent les entreprises est étudié et représenté
graphiquement par le Groupe Gartner à travers son “Emerging Technologies Hype cycle”
qui donne un aperçu de la courbe de maturité de plus de 2000 technologies.

De ces dernières, Gartner extrait les quelques technologies qualifiées de ‘prometteuses’
qui devraient dans les 5 à 10 années procurer un avantage concurrentiel élevé, ce qui
permet aux dirigeants d’entreprises, aux responsables innovation et R&D, aux DSI et à
tous ceux qui ont un enjeu dans la digitalisation et l’innovation, de mieux appréhender
les opportunités des technologies et les tendances de demain. Le DRH, quant à lui
pourra faire évoluer sa stratégie de recrutement, d’accompagnement et d’évolution des
compétences des équipes.
Figure 3 – « Hype cycle » de Gartner - Août 2018
Mais la plupart du temps les innovations qui s’imposent massivement résultent de la
combinaison de plusieurs technologies. Le SMS n’a explosé réellement qu’avec
l’apparition des téléphones mobiles par exemple.
Ces révolutions sont vécues positivement par certains ou négativement par d’autres. En
effet, d’après l’étude de Statista et l’Institut Norstat (mai 2019), sur le rapport que les
français entretiennent avec les nouvelles technologies, il apparaît qu’ils sont
effectivement partagés entre craintes et espoirs, notamment quand il s'agit de définir
l'impact qu'auront les technologies sur le futur de nos sociétés.

Figure 4 – Nouvelles technologies : menaces ou opportunités ? - @Norstat France 2019
Si la modification génétique est l’innovation qui porte le plus de craintes, c'est
l'intelligence artificielle qui divise le plus les opinions puisque 51 % des répondants
estiment que cette technologie représente autant une opportunité qu'une menace pour
l'humanité, 24 % davantage une menace et 19 % plutôt une opportunité.. A contrario,
ce sont les nouvelles technologies de télécommunication (5G) et l'impression 3D qui sont
considérées comme les plus porteuses d’opportunités.
Face à toutes ces technologies et surtout leur rapidité à se renouveler nous sommes
forcés de nous questionner sur notre capacité à absorber tous ces changements :
saurons-nous, êtres humains, évoluer au rythme toujours plus rapide de ces innovations
? Et les entreprises, quelle(s) chance(s) ont-elles de s’adapter ? Sont-elles prêtes à (se)
remettre en question jusqu’à réinventer leur business model, leurs organisations, leur
culture ? Et si elles se disent prêtes, s’en donnent-elles réellement les moyens ?
Deux principaux scénarios sont envisageables :
Le premier choix est évidemment l’immobilisme : « tout bouge, surtout ne changeons
rien ! Soyons patients, avec un peu de chance, ça passera ! » Et je dois dire que je l’ai
très souvent rencontré dans mon parcours professionnel, notamment au moment de
l’émergence des réseaux sociaux : “Les réseaux sociaux, c’est une mode, nous sommes
une entreprise sérieuse, qui peut bien faire du business avec facebook ?”
L’autre réaction face à ces bouleversements est bien sûr de s’adapter puis de se mettre
en capacité d’anticiper et de s’adapter de nouveau aux prochaines évolutions.

Parce que c’est cela qui se joue désormais pour les entreprises : être en mesure de créer
le contexte et les conditions, qu’elles soient culturelles, organisationnelles, humaines ou
technologiques pour permettre à l’entreprise et ses collaborateurs d’être en capacité
constante de s’adapter à cet environnement changeant.
Et pour cela, les dirigeants ont un réel challenge à relever ! Ils doivent être capables
d’élaborer et de modifier des stratégies dans des temps très courts pour faire face à de
potentiels concurrents parfois encore inconnus, sur des marchés émergents, et souvent
avec des moyens obsolètes ou limités.
Pour cela ils vont devoir analyser des variables diverses et parfois divergentes qui
peuvent cacher de nouvelles opportunités de marché, anticiper les conséquences des
décisions prises et des actions menées.
Place alors à ceux qui sauront proposer une « vision », capable de ressentir des
tendances et en explorer de nouveaux marchés avant les autres. Ces nouveaux profils
de dirigeants pourraient bien changer la donne car ils remettent en cause les schémas
du management de la plupart des entreprises actuelles.
Le plus difficile, et certainement l’un des enjeux majeurs de la transformation digitale
sera de réussir à communiquer sur cette vision, son sens, son plan d’action et d’arriver à
engager l’ensemble des collaborateurs dans le projet de transformation de l’entreprise.
On pressent déjà le rôle fondamental des ressources humaines dans cette
transformation. Culture, communication sur la vision, sens au travail, engagement des
collaborateurs, voilà un bel extrait des missions qui me semblent être celle du Directeur
des Ressources Humaines et de ses équipes.
1.2 Les technologies révolutionnent le monde du travail
Toutes ces technologies ont évidemment des impacts sur les organisations, les hommes,
l’emploi, les compétences, l’employabilité des collaborateurs. Le champ des possibles
s’élargit à mesure que les usages, permis par ces technologies, voire même par
l’association de ces technologies, se développent et sont acceptés par les collaborateurs
et les clients.

1.2.1 Les nouvelles technologies investissent l’entreprise
1.2.1.1 Internet et les messageries électroniques
Cela paraît évident aujourd’hui mais la technologie qui a révolutionné le monde du
travail est bien sûr l’Internet qui a mis en réseau des individus au niveau planétaire,
permis de nouvelles formes de communication et libéré la circulation et l’accès des
informations et des connaissances grâce à leur dématérialisation.
Sur 100 000 postes connectés en 1990, le nombre d’internautes dans le monde dépasse
désormais les 4,437 milliards d’individus début avril 2019, selon le baromètre de « We
are social et Hootsuite ».
Internet a rapidement investi les entreprises mondiales et révolutionné le monde du
travail lorsqu’est apparu l’email en 1971. Il a permis à tous les collaborateurs du monde
de communiquer de façon simple, rapide, et d’échanger de nombreux documents qu’ils
peuvent ensuite conserver facilement. Pour la première fois, une information pouvait
être diffusée en même temps à plusieurs interlocuteurs et dans des coûts extrêmement
bas.
D’après une étude de Return Path en 2017, 55 % des emails dans le monde étaient
ouverts depuis un smartphone. C’est bien sûr l’une des révolutions technologiques
majeures de ces dernières années, à savoir le téléphone mobile et la grande tendance du
“mobile first” que nous verrons un peu plus loin dans ce chapitre.
1.2.1.2 Mobile first
Les technologies mobiles ont révolutionné nos usages nous permettant de visionner du
contenu, d’interagir avec nos réseaux, d’acheter des ces produits, de n’importe quel lieu
et à n’importe quel moment.

66 % de la population mondiale est désormais équipée d’un téléphone mobile selon le
baromètre We are social & Hootsuite ci-dessous :
Figure 5 - Digital around the world in April 2019 - Hoostuite & We are social
Sur le lieu de travail, sa principale conséquence est qu’il a largement favorisé le
nomadisme et facilité la vie des collaborateurs en mobilité ou ceux dont le métier se
passe en majorité sur le terrain : dans les surfaces de vente, sur les chantiers de
construction, dans les aéroports et le gares, tous les collaborateurs de terrain sont
désormais joignables à tout moment et extrêmement rapidement.
1.2.1.3 Les nouvelles technologies de l’information et de la Communication (NTIC)
Lorsque Le Cabinet Deloitte dit qu’une entreprise agile “se nourrit de la richesse de ses
collaborateurs et de son patrimoine informationnel”, on prend toute la mesure de
l’importance de la libéralisation de la parole et des informations dans l’entreprise.
Sommées de devenir “agiles”, prêtes à s’adapter et à évoluer, les entreprises s’efforcent
de faire de chacun de leurs collaborateurs une force de proposition en les encourageant
à partager des initiatives et des points de vue, proposer des idées, participer à des
challenges innovation, notamment sur les réseaux sociaux d’entreprise (RSE).
C’est ici l’un des principaux bouleversements pour les managers dans les entreprises
traditionnelles ; en effet, une des principales sources de pouvoir de la hiérarchie avant
l’avènement des NTIC était le contrôle de l’information. Celle-là même dont nous aurions

besoin qu’elle circule plus librement. En contrôlant la diffusion de l’information, la
hiérarchie en empêchait la circulation et freinait le développement des savoirs et des
initiatives.
Avec l’avènement des réseaux sociaux (internes et externes) et des messageries
instantanées, la circulation de l’information se fait désormais en temps réel, de façon
plus spontanée, en toute transversalité. Les échanges sont plus denses, visibles de tous,
et cette transparence, associée à la liberté d’expression renforcent le climat de confiance
et donc l’engagement des collaborateurs.
Outre une mise en relation plus facile et plus efficace, ces nouveaux modes de
communication ont également permis le développement des relations asynchrones : plus
besoin d’être connecté au même moment, si on n’est pas disponible à un instant T, on
peut prendre connaissance des messages plus tard.
Un autre aspect positif de ces NTIC se trouve dans la pérennité de l’information. En effet,
les informations diffusées par les collaborateurs sont conservées par l’entreprise pour
des usages potentiels ultérieurs. De plus avec l’usage des boites e-mails, par définition
“individuelle”, une quantité énorme d’informations était perdue dans le cadre des
mouvements de collaborateurs : un collaborateur s’en va, un autre arrive, il n’a plus
l’historique des échanges.
Avec les réseaux sociaux d’entreprise et les espaces collaboratifs, l’information perdure
et reste accessible pour de nombreuses années.
Bien sûr, plusieurs points de vigilance sont à associer à ces nouveaux usages :
❏ l’augmentation de la quantité d’information disponible et le risque que les
collaborateurs se noient dans cette masse d’information et ne retrouvent plus
l’information utile.
❏ il n’est pas rare que des salariés apprennent une information sur leur entreprise par
les réseaux sociaux externes avant même que leur manager ne leur en parle. L’enjeu
pour ces derniers est donc, d’une part, d’être eux-mêmes familiarisés avec ces outils
et d’autre part de faire évoluer leur rôle en conséquence.
❏ Le risque d’hyperconnexion, à savoir la tendance à consulter ses mails 24H/24H de
peur de louper une information ou de se voir reprocher une réponse trop tardive.

1.2.1.4 L’intelligence artificielle (IA) et l’automatisation
Selon l’étude “The Future of Jobs 2018” du Forum économique mondial (FME) de 2017,
plus de 50 % de toutes les tâches actuelles réalisées sur le lieu de travail seront
effectuées par des machines, contre 29 % aujourd'hui, d'ici 2025. Le cabinet Roland
Berger estimait également dans un rapport de 2014 que 42% des métiers étaient
automatisables d'ici à une vingtaine d'années tandis qu’une autre étude de l'université
d'Oxford la même année estimait que « 47 % des emplois, aux États-Unis cette fois,
connaissent un risque accru d'automatisation dans les vingt prochaines années ».
Malgré tout, nombre d’experts viennent relativiser cet impact et affirment que les
machines ne viendront pas forcément remplacer des métiers complets mais exécuter des
tâches, soit répétitives, soit contraignantes pour l’être humain (charges lourdes, etc.), ce
qui nuance les effets de l’automatisation sur l’emploi. La conclusion du Forum
économique mondial reste d’ailleurs positive à ce sujet ; en effet, pour cette
organisation, l’automatisation créera plus d’emplois qu’elle n’en détruira (cf. annexe 1).
Le FME complète son étude avec estimation du ratio entre le temps de travail homme-
machine en 2018 et sa projection en 2022 pour une série de tâches professionnelles
avec des progressions à deux chiffres sur l’ensemble des tâches citées (cf. annexe 5)
Tandis que l’automatisation pose question sur l’avenir de l’emploi et des métiers,
l’Internet des Objets (G), lui, semble plutôt booster le marché de l’emploi, en particulier
dans la télémaintenance (source : Ouest France emploi).
1.2.1.5 L’Internet des Objets (IoT)
Les objets connectés envahissent notre vie personnelle sans que nous nous en rendions
forcément compte : distributeur de croquettes, thermomètre, nacelle bébé, volets
roulants, « dash buttons » d’Amazon, etc., tous ces produits existent déjà en modèle
connecté avec pour objectif de faciliter la vie des utilisateurs.

Le marché de l’IoT est en plein expansion et le site d’études et de statistiques Statista
prévoit une augmentation de 1 400 % du marché mondial entre 2017 et 2025.
Figure 6 : Size of the Internet of Things (IoT) market worldwide from 2017 to 2025
(in billion U.S. dollars) - @Statista
Selon Forrester, en 2019, 85 % des entreprises vont mettre en oeuvre ou prévoient de
mettre en oeuvre des solutions IoT.
Ce marché semble potentiellement créateurs d’emploi et capable même de dynamiser de
nombreux secteurs comme l’automobile, l’habillement qui voient en cette nouvelle
technologie un moyen de relancer leurs activités. Lewis et Google ont par exemple lancé
en 2017 une veste en jean connectée qui permet d’interagir avec son smartphone
directement à partir de la manche : lancer sa playlist, refuser un appel, etc.
Les objets connectés vont radicalement modifier les organisations des entreprises et les
relations qu’elles ont avec leurs clients, en particulier dans le domaine industriel. En
effet, ces objets connectés génèrent une quantité potentiellement astronomique de
datas, les relations avec les clients sont désormais continues, accessibles en temps réel,
et redessinent la nature de presque toutes les fonctions de la chaîne de valeur des
entreprises : production, vente, marketing, service après-vente, informatique,
ressources humaines, etc.

Avant que les produits connectés n’apparaissent, chacun des services produisait ses
propres données et les complétait d’études et de rapports externes. Ces données
restaient généralement dans leur service d’émission, en silos, et étaient à de rares
occasions partagées tout au long de la chaîne de valeur de l’entreprise.
Avec l’IoT, le produit devient lui-même producteur en temps réel de datas, d’une
diversité et d’un volume sans précédent, dont la valeur est devenue inestimable pour
l’entreprise : moments et temps d’utilisation, fonctions les plus utilisées, circonstances
de pannes, lieux d’utilisation, etc. et peuvent intéresser, d’une part, tous les services de
l’entreprise et, d’autre part, des acteurs externes avec qui l’entreprise pourra
partager/croiser ses données et créer de nouvelles valeurs ajoutées.
La data devient aussi inestimable pour l’entreprise que ses collaborateurs, ses
technologies, ses capitaux ; l’enjeu pour elle désormais est de permettre d’exploiter au
mieux cette data en :
● créant et mettant en place un dispositif et une culture de collaboration interne et
externe
● intégrant les bonnes compétences technologiques, que ce soit par recrutement ou
formation des équipes en place
1.2.1.6 Réalité virtuelle (VR) et réalité augmentée (AR)
Commençons par préciser la différence entre VR et AR : la réalité virtuelle fait référence
à toute technologie immergeant son utilisateur dans un environnement généré par
ordinateur. L’environnement peut être une reproduction de quelque chose de réel ou
d’imaginaire. La réalité augmentée, quant à elle, est la superposition de la réalité et
d'éléments (sons, images 2D, 3D, vidéos, etc.) calculés par un système informatique en
temps réel (source : Wikipedia).

La France est le deuxième marché menant la course à l'implémentation de la réalité
virtuelle dans le cadre professionnel, juste après La Chine, d’après la figure statista ci-
après. En effet, 57 % des entreprises françaises ont affirmé avoir expérimenté
l'intégration de la réalité virtuelle et 43 % ont déclaré l'avoir déjà implémentée.
Figure 7 - Part des entreprises ayant expérimenté ou implémenté la réalité virtuelle dans le monde en 2018.
@statista 2018
Pour les entreprises qui douteraient encore de l’opportunité offerte par ces deux
technologies dans le monde professionnel, l’étude « augmented and virtual reality in
operations » réalisée par Cap Gemini en septembre 2017 révèle que 82 % des
entreprises qui s’y sont risquées ont eu des résultats considérés comme atteignant ou
dépassant les attentes.

Pour mieux se rendre compte du potentiel des réalités virtuelles et augmentées, le mieux
est l’expérimentation ; pour cela il existe des lieux d’immersion comme “Le Pavillon” à
Paris Numa où vous pouvez vivre plusieurs expériences et choisir dans un “catalogue” de
près de 500 expériences immersives, dont un panel très intéressant dans le domaine des
RH (softskills, sécurité des personnes, recrutement, etc.) :
https://www.lepavillonimmersif.com/
“Ce qui est fantastique avec la réalité virtuelle, c’est le “Return on Impossible” : on peut faire des
choses impossibles dans la vraie vie. La VR permet de prendre des risques ! ” - Bertrand Wolff
1.2.1.7 La blockchain (G)
La blockchain (chaîne de blocs) est une technologie qui permet de stocker et transmettre
des informations de manière transparente, sécurisée et sans organe central de contrôle.
Elle ressemble à une grande base de données qui contient l'historique de tous les
échanges réalisés entre ses utilisateurs depuis sa création. La blockchain peut être
utilisée de trois façons : pour du transfert d'actifs (monnaie, titres, actions…), pour une
meilleure traçabilité d'actifs et produits et pour exécuter automatiquement des contrats
(des "smart contracts" (G)). Le premier usage de la blockchain est la monnaie virtuelle,
à savoir le bitcoin.
Si cette technologie s’est donc naturellement développée dans le secteur de la Banque,
elle n’a pas encore trouvé ses usages en entreprise mais nul doute que la
désintermédiation, la sécurité renforcée et la transparence qu’elle impose vont
inévitablement amener un certain nombre de changements dans les organisations.

En 2017, sur la base du “Hype cycle” de Gartner, les experts estimaient qu’il ne faudrait
que 2 à 5 ans avant que la démocratisation de la VR ne soit totalement effective. Pour le
moment, la technologie de réalité virtuelle est entrée de plein pied dans la phase
ascendante de la pente de l’illumination. (pour en savoir plus : https://www.realite-
virtuelle.com/cycle-du-hype-vr-ar-mr-1708)
Figure 8 - Hycle cycle Gartner for emerging technologies 2017
Avec le développement des cas pratiques en entreprise, les optimisations en terme de
matériels, et l’augmentation de productivité induite par ces deux technologies, il semble
que nous aurons tous bientôt l’opportunité de vivre des expériences immersives en
entreprise. Et c’est une bonne nouvelle pour augmenter nos compétences car si l’on en
croit la règle des 70/20/10 appliquée à la formation, 70 % de notre apprentissage se
ferait justement par l’expérience :
Figure 9 - 70:20:10 Learning Model - @Ispringsolutions

1.2.1.8 L’impression 3D (ou fabrication additive)
Non seulement l’impression 3D va permettre aux entreprises de produire eux-mêmes, en
temps réel, leurs propres produits en fonction de la demande des clients, mais elle
risque de révolutionner certains pans de métiers, comme par exemple la maintenance
industrielle. Les entreprises peuvent désormais fabriquer leurs pièces de rechange elles-
mêmes, selon les besoins et réduire considérablement les stocks.
Le bureau d’étude conçoit les pièces, crée les fichiers 3D et les transmet à un agent de
maintenance qui pourra les fabriquer et les mettre en place. Cet agent verra alors son
métier évoluer de façon importante puisqu’il doit acquérir de nouvelles compétences liés,
à la compréhension des fichiers 3D et à la fabrication même des pièces.
Le marché de l’impression 3D est d’ailleurs en plein boom et les besoins en ressources
vont suivre cette tendance dans les mois et années qui viennent. Les entreprises doivent
donc le prendre en compte dans la gestion prévisionnelle de leurs compétences, en
particulier dans le domaine industriel.
Figure 10 - L’impression en 3D, un marché en plein boom – Sculpteo via @Statista

L’impression 3D est par ailleurs une technologie abordable en termes d’investissement
(de 1 000 € à plusieurs dizaines de milliers d’euros selon le modèle et la capacité) et est
donc une formidable opportunité pour les PME/PMI de démarrer des activités de
production à petite échelle, à moindre coût et sans faire trop de gaspillage de matières
premières.
1.2.1.9 Le cloud
Le cloud est certainement la technologie qui facilite le plus la collaboration dans les
entreprises. Les suites bureautiques sont désormais disponible à 100 % dans le cloud et
permettent de nouveaux usages : on collabore, on édite à plusieurs un document et on
travaille dessus en même temps, en gardant le suivi des différentes versions et ce, où
que l’on se trouve dans le monde. Cela limite les effets de ping-pong de mails ! Parce
que l’agilité devient le maître mot des organisations, le cloud computing a séduit depuis
quelques années déjà le monde professionnel.
En matière de RH, d’ici 2020, 80 % des organisations auront sauté le pas « en recourant
à une ou deux solutions, voire à un SIRH complet hébergé dans le cloud » selon Markess
qui précise également que le cloud computing représente 25 % du marché des solutions
RH (source : https://www.parlonsrh.com/strategies-rh-digitales-six-priorites-des-drh-2020/ )
1.2.1.10 Le big data
La data est désormais considérée comme “l’or noir des entreprises”. Les technologies
vues précédemment produisent une quantité pléthorique de données dont la récolte et la
bonne exploitation sont un potentiel de compétitivité énorme pour l’entreprise, et ceci à
chaque étape de sa chaîne de valeur. La collecte, la circulation, l’exploitation de ces
données sont désormais des questions centrales stratégiques mais la matière brute que
constitue la data doit être traitée de façon intelligente, créative et sécurisée, pour la
transformer en information utile pour les collaborateurs, les clients, les citoyens, et
même les processus.
Le volume de données produit est si volumineux qu’il dépasse les capacités humaines
d’analyse et même celles des outils informatiques classiques de gestion de base de
données ou de l’information.
Si les DSI (G) ont un rôle primordial dans la transformation des entreprises face au Big
Data, notamment à travers leur connaissance des offres logicielles requises et leur
expertise sur les questions de cyber-sécurité et d’architecture de gestion des donnés, la

DRH doit être en mesure de diffuser une culture de la data dans toute l’entreprise pour
s’assurer que les objectifs fixés et les décisions prises reposent constamment sur une
analyse continue des données à disposition.
La bonne nouvelle c’est que la big data sort de la sphère IT pour séduire les métiers. En
effet, 3/5 c’est la note moyenne attribuée par les répondants au baromètre « Big data 5
ans après » de l’EBG à la question concernant l’évaluation de la maturité du big data au
sein de leur entreprise. Ce baromètre fait le bilan du big data en entreprise 5 ans après
son démarrage et nous apprend que le big data n’est plus l’apanage de l’IT mais a su se
frayer un chemin au sein des métiers et les plus hautes strates de l’entreprise.
En termes d’opportunité, c’est d’abord l’Intelligence Artificielle (75%), suivie des
chatbots (42 %) puis de l’Internet des Objets (41%) qui cristallisent les attentes des
professionnels. Il semblerait que ces 3 technologies soient les leviers des futurs projets
Avant que le big data ne soit dans une véritable phase de démocratisation, quelques
freins restent à surmonter, dont les principaux sont le manque de compétences en
interne (54 %), les difficultés à mesurer un ROI (47 %) et le budget (42 %) :
Figure 11 - Principaux freins au Big data - EBG 2018

1.2.2 Impacts des nouvelles technologies
1.2.2.1 Impacts sur l’emploi
Une telle transformation aura un effet profond sur la main-d'œuvre mondiale, mais
d’après l’étude “The future of job reports 2018” du Forum économique mondial, les
perspectives sont plutôt positives car 133 millions de nouveaux emplois devraient être
créés d'ici 2022, contre 75 millions qui seront “déplacés”. En effet, si près de 50 % des
entreprises prévoient d'ici 2022 une diminution de leur effectif à temps plein du fait de
l'automatisation, 38% des entreprises interrogées s’attendent, au contraire, à étendre
leur main-d'œuvre à travers de nouveaux rôles/métiers.
Même si les chiffres diffèrent quelque peu selon les organismes d’étude, l'impact de la
transformation numérique sur les métiers d'aujourd'hui est pressenti par tous. L'enjeu
crucial désormais consiste à adapter ses compétences afin de se familiariser avec ce
nouvel environnement numérique.
Les ressources humaines doivent donc d’ores et déjà, et constamment, se préoccuper
de :
● la définition des nouvelles compétences requises, techniques comme
comportementales,
● l’attraction de l’entreprise pour ces nouvelles compétences
● la formation voire la reconversion des équipes en place.
1.2.2.2 Impacts sur les compétences et l’employabilité
Le dernier rapport “The future of jobs 2018” du World Economic Forum (WEF) fait le
constat suivant :
● 35% des compétences seront obsolètes d’ici à 2022.
● 54 % des employés des grandes entreprises auraient ainsi besoin d'une
reconversion importante afin de tirer pleinement parti des possibilités de
croissance offertes par la quatrième révolution industrielle :
- 35% devraient nécessiter des formations pouvant durer jusqu'à six mois,
- 9% une requalification d’une durée de six à douze mois,
- 10% une formation supplémentaire de plus d'un an.

Pour ce qui concerne l’accompagnement des compétences, 2/3 des salariés s'en
considèrent responsables à titre individuel. Ils attendent malgré tout de leur employeur
qu'il soit force de propositions pour organiser et animer des formations.
Les compétences en nouvelles technologies ne sont qu’une partie de l’équation.
En effet, si beaucoup de compétences techniques sont duplicables par les machines, il
n’en est (en tout cas aujourd’hui) pas de même pour les compétences comportementales
; ces dernières, difficilement remplaçables et imitables, sont en effet appelées à
constituer un avantage compétitif au centre de la stratégie de toute entreprise.
Ces compétences, appelées “soft skills”, prennent la part large des 10 compétences qui
seront les plus demandées d’ici 2022, d’après l’étude du WEF ; il nous présente sa vision
de l’évolution de ces compétences d’ici 2022 en Europe :
Figure 12 - Comparing skills demand 2018 vs 2022 (Top 10) - Future of jobs 2018 - @FME

Une étude réalisée par Monster en décembre 2018 vient, elle aussi, conforter cette étude
et classe les 10 soft kills les plus appréciées par les recruteurs. Ils sont 85 % à prendre
en compte ces soft skills lors de leurs démarches de ressources humaines.
Figure 13 – Soft skills les plus appréciées par les recruteurs - @Monster 2018
Cela peut paraître paradoxal, mais ce qui émerge déjà ici est que les qualités
comportementales et donc humaines sont au centre de la transformation digitale et de
sa réussite, les enjeux dépassant largement le simple déploiement de nouvelles
technologies.
En effet, toute entreprise sera en capacité d’acquérir des technologies. Ce qui fera la
différence, ce sont ses hommes et ses femmes. C’est d’ailleurs ce qu’affirme Larry Page,
cofondateur de Google : “Sur le long terme, la croissance d’une organisation ne dépend
que d’un seul facteur, le capital humain”.
L’enjeu pour la DRH va donc être d’être en mesure de :
● identifier, quantifier et donc anticiper les compétences nécessaires à la poursuite
et à la performance des activités de l’entreprise
● repérer dans ses effectifs les collaborateurs possédant ces compétences ou ceux
qui sont en capacité d’évoluer vers ces nouvelles compétences
● mettre en place les parcours de formation et d’accompagnement des talents
repérés en internes
● à défaut de compétences internes, repérer, attirer et recruter les talents externes
nécessaires

Les entreprises ont donc le choix, pour combler les lacunes dans les compétences
élargies par l’adoption de nouvelles technologies :
● Recruter du personnel permanent entièrement nouveau possédant ces
compétences
● Faire évoluer ou reconvertir les collaborateurs existants
● Faire appel à des experts externes de façon ponctuelle
D’après le WEF (G), la probabilité d'embaucher du nouveau personnel permanent
possédant les compétences requises est près de deux fois supérieure à la probabilité de
licenciement stratégique du personnel en retard dans l'adoption de nouvelles
compétences. Cependant, près du quart des entreprises sont indécises ou peu
susceptibles de reconvertir leurs collaborateurs, et les deux tiers attendent que leurs
employés s’adaptent et se perfectionnent au fil de l’évolution de leurs emplois. Et ça
tombe bien car d’après Le Boston Consulting Group, 65 % des salariés français (contre
59 % en global) s'en considèrent responsables à titre individuel.
Malgré tout, ils attendent de leur employeur qu'il soit force de propositions pour
organiser et animer des formations car ils ne savent pas toujours comment s’orienter ou
s’organiser :
● 65% des salariés français s'attendent à ce que les employeurs proposent des
sessions de formation (contre 59% dans le monde).
● 26% des Français (contre 16% à l'échelle mondiale) ne connaissent pas encore
leurs besoins en formation
On commence à approcher ici la nécessité pour les DRH d’accompagner leurs
collaborateurs dans le changement.
Enfin, entre la moitié et les deux tiers des DRH sont susceptibles de faire appel à des
contractants externes, des agents temporaires pour combler leurs lacunes en matière de
compétences. Le recours aux ressources externes tend ainsi à effacer, en tout cas à
élargir les frontières de l’entreprise et à ne plus raisonner comme étant une entité
fermée, mais bien une entité ouverte, à l’écoute et en interaction constante avec son
environnement.
Car en sus du recours aux ressources humaines externes que ce soit sur une longue ou
une courte période, les entreprises doivent non seulement apprendre à s’ouvrir mais
également à créer le cadre qui permettra à cette intégration de se faire de façon

optimale et d’apporter une réelle valeur ajoutée à l’entreprise : On parle désormais de
concept “ d’entreprise étendue”
Toutes ces tendances obligent les entreprises à faire évoluer leurs organisations et il
semble effectivement cohérent dans ce contexte que les entreprises souhaitent
s’entourer de professionnels capables d’anticiper et d’accompagner ces changements sur
le plan humain et organisationnel.
1.2.2.3 Impacts sur la communication
Lorsque Le Cabinet Deloitte dit qu’une entreprise agile “ se nourrit de la richesse de ses
collaborateurs et de son patrimoine informationnel la richesse de son patrimoine
informationnel”, on se rend compte à quel point les entreprises historiques ne sont pas
adaptées :
En effet, une des principales sources de pouvoir de la hiérarchie avant l’avènement des
NTIC était le contrôle de l’information. Celle-là même dont nous aurions besoin qu’elle
circule plus librement.
En contrôlant la diffusion de l’information, la hiérarchie en empêche la circulation et
freine le développement de(s) :
● l’économie du savoir
● les initiatives
● l’expérimentation
En libéralisant la circulation et l’accès aux informations pour tous, le digital a
profondément bouleversé le rapport au management. Car cette liberté offerte de
s’exprimer directement peut être vécue comme une véritable révolution par le
management : l’information, la communication ne sont plus ‘top-down” mais également
“bottom-up” (G) et les managers ne sont donc plus le “passage obligé” de l’information.

1.2.2.4 Impact sur les organisations
Aujourd’hui, les ressources humaines doivent donc imaginer l’organisation du futur. Les
nouvelles modalités d’organisation du travail devront se faire dans le temps et dans
l’espace et prendre en compte, dans un cadre réglementaire, lui aussi à réinventer :
● la multiplicité et la diversité des ressources internes et externes
● l’élargissement de son réseau relationnel et des interactions que cela induit,
notamment avec l’extérieur.
Dans son rapport RH 7.0, l’Association Nationale des Directeurs de Ressources Humaines
(ANDRH) développe une notion qui me parait bien décrire l’avenir du DRH et son rôle de
pilotage dans une organisation que l’on nomme “entreprise étendue”, à savoir un rôle de
“Gouvernance des Personnes et des Organisations” (GPO)

2. L’entreprise se transforme
2.1 Les attentes des nouvelles générations
C'est la première fois dans l'histoire que le monde assiste à un large éventail de quatre
générations de travailleurs :
Si vous êtes nés entre 1945 et 1964, vous êtes un babyboomer
Si vous êtes nés entre 1964 et 1980, vous êtes un X
Si vous êtes nés entre 1981 et 1995, vous êtes un Y (Millenials en anglais)
Si vous êtes nés après 1995, vous êtes un Z (ou Digital natives ou parfois aussi C).
Evidemment, à l’heure actuelle, du point de vue démographique, les générations X et Y
sont les plus représentées dans les entreprises.
Un rapide voyage en arrière nous permettra de mieux appréhender les différences de
personnalités et d’attente entre ces deux générations qui semblent avoir du mal à se
comprendre.
Lorsque la génération X entrait dans le monde professionnel, le monde entrait dans une
période de récession économique qui allait durer plusieurs décennies, avec son lot de
restructurations, de licenciements, et donc de chômage.
La vision du travail et de la relation avec l’entreprise de la génération des moins de 35
ans s’est donc construite à travers ce spectre et a donc fortement influencé la vision et
les préoccupations de cette nouvelle génération qui, quant à elle, est née dans une
époque de progrès technologique rapide où Internet et les technologies de la
communication (NTIC) ont joué un rôle fondamental dans la société
Et d’ici 2020, selon l’Insee, les Millennials représenteront 50% de la population active …
et près de 75% en 2025 ! C’est dire si l’enjeu de faire cohabiter et collaborer ces deux
générations est un réel enjeu pour l’entreprise !
Voyons quelles sont leurs attentes.

2.1.1 Une quête de sens
Elle ne vous a certainement pas échappé, la campagne de publicité de Cadremploi ci-
dessous, fin 2018, qui met le doigt sur une réalité, celle d’un mal-être grandissant dans
la sphère professionnelle : la perte de sens, aussi appelée “brown-out”.
La signature de cette campagne : «Ayez l’ambition d’être heureux.» traduit
particulièrement le sentiment des salariés de la dernière génération, qui, portés par
un contexte économique plus difficile que leurs aînés (restructuration, montée du
chômage, etc.), par une organisation des entreprises orientée essentiellement
performance économique s’ils ne sont pas tout simplement “passer à côté de leur
vie”.
Ce qu’ils cherchent désormais c’est “donner du sens” à leur travail !
Mais comment définir cette question, très personnelle, du sens ? Le philosophe
Charles Pépin, auteur de “La confiance en soi, une philosophie” (Allary éditions, 2018)
distingue deux niveaux d'analyse :
● Mon métier a-t-il un sens pour moi ?
● Et a-t-il une influence positive sur le monde extérieur ?
Il semble que la génération des 25-35 ans ait, elle, fait son choix.

Mais contrairement aux idées reçues, cette tendance n’est en réalité pas l’apanage
des jeunes générations. De plus en plus de collaborateurs plus âgés, en quête de
sens également, prennent un (voire plusieurs) virage(s) professionnel(s).
Il suffit d’allumer sa télévision (sa quoi ;) ?) ou de parcourir Internet et les réseaux
sociaux pour découvrir les aventures de couples, de familles qui ont tout laissé
tomber pour vivre une aventure, donner du sens à leur vie, en tout cas vivre une
expérience en adéquation avec leurs valeurs, éthiques, écologiques, familiales, etc.
Contrairement à leurs aînés, dont l’aspect financier était un élément primordial, il
semble que cette génération soit plus attentive aux dimensions :
● éthiques : alignement de leur travail avec leurs valeurs personnelles, empreinte
écologique et impact positif de l’entreprise dans laquelle ils travaillent, utilité de
leur job pour la collectivité
● qualité de vie au travail (QVT) : espace de travail chaleureux ; ambiance de
travail agréable,
C’est une des grandes caractéristiques de cette génération des 18-34 ans.
2.1.2 Un équilibre à trouver entre le “moi” et le “nous”
La nouvelle génération est à la fois « un » et plusieurs », à savoir qu’il est tout aussi
important pour chacun d’exister en tant qu’individu que d’exister dans un collectif. Cette
tendance trouve pleinement sa place avec les réseaux sociaux, la mode des selfies, etc.
Chacun se met en scène individuellement mais dans le cadre d’un réseau. L’une de leur
caractéristique est effectivement qu’ils sont également très “tribaux” : je me mets en
avant mais pour exister dans un groupe d’amis, d’intérêt.
On observe d’ailleurs cette tendance également dans les entreprises : On voit ainsi se
développer en interne dans les organisations le besoin de valoriser des collaborateurs,
des équipes, des réussites.
Avec les réseaux sociaux d’entreprise par exemple, chaque collaborateur peut, par sa
prise de parole, et quel que soit son statut, son métier et son rôle dans l’organisation,
devenir “l’expert du jour”, la « star du jour « avec cette recherche constante du “
Comment puis-je me m’exprimer et me faire entendre en toute liberté, quelque soit mon
statut, mon ancienneté, mon métier, ma mission ?”

2.1.3 Un équilibre vie pro/vie perso mais un parcours de vie sans couture
L'équilibre travail pro/Vie perso est un élément essentiel de la satisfaction globale des
employés et commun aux deux générations.
La différence vient cependant dans la façon dont ils le veulent : quand la génération X
attache plutôt de l’importance au respect des horaires et du rythme hebdomadaire de
travail, et “s’efforce d'atteindre” l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, les
Millennials, quant à eux, “l’exigent", comme l'un des aspects qui déterminent leurs choix
de carrière.
Ils souhaitent retrouver au travail les mêmes conditions de confort, de liberté et d’usage
qu’à la maison : technologique, conditions de vie au bureau, etc.
● Je suis un être humain unique, pourquoi devrais-je être différent quand je passe
la porte de mon entreprise ? En effet, longtemps l’individu devait poser sa
personnalité, ses émotions à la porte de l’entreprise et se conformer à des règles
spécifiques.
● Je dispose d’un équipement digital performant à la maison, pourquoi devrais-je
me contenter de moins bien au travail ? Quand il y a encore 10 ans, les
collaborateurs découvraient de nouveaux outils performants dans leur entreprise,
la démocratisation des technologies dans la vie privée a créé un décalage
important entre les niveaux d’équipements personnels des collaborateurs et les
infrastructures et outils disponibles dans l’entreprise. C’est un fait, les
collaborateurs sont majoritairement mieux équipés à la maison que sur leur lieu
de travail ! Et ce décalage ne convient pas du tout aux nouvelles générations qui
y voit souvent un manque de modernité de leur entreprise.
● J’emmène mon smartphone personnel au bureau, pourquoi devrais-je être
empêché de l’utiliser au travail ? les millenials sont plutôt tribaux, ils veulent
rester en contact avec leurs communautés personnelles au travail. Les
entreprises, qui de par des règles de sécurité ou de comportements, interdisent
l’accès aux réseaux sociaux, voire même à Internet à leurs collaborateurs
s’exposent à mon sens à trois risques majeurs :

○ Le départ rapide des nouveaux collaborateurs et donc les coûts et
les pertes de temps et de productivité associés
○ Des décrochages réguliers dans la journée pour consulter son
smartphone personnel et donc un manque de concentration sur la
mission
○ Le shadow IT (G)
Pourtant, même s’ils attachent beaucoup d’importance à la séparation de ces deux
sphères, ils sont 54% à effectuer des tâches personnelles pendant leur travail et à
l’inverse, 45% à effectuer des tâches professionnelles pendant leurs jours de repos.
Ce qui se suggère ici c’est que les nouvelles générations sont en attente d’une
expérience, d’un parcours sans couture entre ses différents espaces de vie, personnels et
professionnels : pour les enfants du millénaire, le concept de conciliation travail-famille
signifie le télétravail, les heures de travail flexibles (surtout pour les étudiants et les
nouveaux parents) et les possibilités de détente dans les bureaux.
Car le cadre de travail est également essentiel pour la génération des Millenials : fini les
bureaux impersonnels cloisonnés ou les « open space » (G) infernaux ! Forbes a ainsi
révélé en 2018 qu’ils seraient prêts à renoncer à 6 500 euros de salaire annuels pour
bénéficier d’un cadre de travail plus inspirant, et que 93 % des jeunes actifs rejettent
l’idée de travailler dans un bureau classique pour préférer un environnement de travail
non hiérarchique, innovant, stylé, horizontal, en mouvement et situé à proximité de
nombreux services (restaurants, salle de sport…).
Des entreprises comme Google et Facebook l’ont compris depuis longtemps et proposent
à leurs collaborateurs un cadre de travail offrant, gratuitement, des espaces de détente,
des restaurants gratuits, des services en tout genre afin de leur solliciter la vie de tous
les jours et, par là-même, diminuer les contraintes personnelles qui les obligeraient à
quitter leur lieu de travail prématurément.

L’arrivée des Millenials sur le marché du travail correspond du reste à l’avènement des
espaces de coworking stylisés, ludiques, spacieux et inspirants.
J’évoquais plus haut l’équilibre vie pro/vie perso et il me semble une évidence que cette
frontière est extrêmement “poreuse”. Qui arrive réellement à se sentir bien à la maison
quand sa journée de travail est épuisante, contraignante, ennuyeuse et à l’inverse qui
réussit réellement à faire abstraction de ses problèmes personnels une fois au bureau ?
2.1.4 Le travail comme source d’épanouissement personnel
Le travail semble devoir être pour les millenials une source d’épanouissement personnel.
Dans son dernier ouvrage “Unique(s)”, Alexandre Pachulski, co-fondateur de Talentsoft,
nous invite à trouver notre Ikigaï.
Figure 14 - La philosophie Ikigai
Venue tout droit du Japon, cette philosophie consiste à comprendre quelle est notre
raison de se lever le matin et nous permet de faire le point sur ce qui nous fait vraiment
vibrer. Et le bien-être au travail semble être l’une des dimensions possibles de cette
équation.
2.1.5 Une trajectoire professionnelle non linéaire

Alors que la génération des années 50 à 80 ont, pour la plupart, vécu leur travail comme
une trajectoire linéaire afin de garantir la stabilité du poste et des revenus, la génération
des 24-35 ans, et la suivante d’ailleurs, ont quant à elles, bien d’autres aspirations !
Selon l’étude IPSOS de 2017, 61 % des salariés européens pensent qu’exercer plusieurs
activités professionnelles en même temps sera la norme dans 10 ans, et même 65 %
des Français.. C’est ce qu’on appelle le Slashing (G) !
Plus qu’une fiche de poste, ils recherchent des missions qui correspondent à leurs
attentes à un instant T, testent, apprennent, se perfectionnent et passent à la mission
voire à l’entreprise suivante.
2.1.6 Des missions plutôt qu’une fiche de poste
Ils refusent de se voir réduit à une fiche poste et aspirent plutôt à des missions à
responsabilité qu’ils peuvent mener en toute autonomie.
C’est ici que la cohabitation devient difficile avec leur hiérarchie si cette dernière est
issue des modèles hiérarchiques verticaux traditionnels. Car quand les premiers aspirent
à plus d’autonomie et de responsabilité rapidement, les seconds ont appris que les
responsabilités s'acquièrent au fil d’efforts, parfois sur plusieurs années.
Quant à l’expertise et la légitimité qui va avec, alors qu’elle s’obtenait par la fiche de
poste et la position hiérarchique qu’elle proférait auparavant, elle s’acquiert désormais
par la preuve, que ce soit par l’action ou la prise de parole.
“On ne propose plus une carrière, on propose des missions” - Eric Munz
2.1.7 Des circuits décisionnels plus courts
Tandis que les collaborateurs de la génération X ont été éduqués dans des modèles
d’organisations fortement hiérarchiques….. Les digital natives, eux, plébiscitent les
organisations horizontales, à savoir celles où les managers ont disparu. Pour eux, la
légitimité de la hiérarchie n’est d’ailleurs pas dépendante d’un grade ou d’une
ancienneté, elle doit se mériter.

Ces générations ont besoin de structures plus agiles, pour ne pas se sentir enfermées
dans un management trop rigide. Parmi les différents types d’organisation que décrit la
figure 15 ci-dessous, l’organisation cellulaire est celle qui semble pouvoir permettre aux
jeunes générations de s’épanouir au travail, en tout cas d’y trouver un équilibre entre
toutes leurs attentes : elle s’apparente à un cercle composé de compétences autonomes
non hiérarchisées. Celles-ci collaborent et s’autorégulent.
Figure 15 - Les 5 types d’organisation
2.1.8 Un rapport au temps et à l’espace différent
Les millenials ont un rapport au temps, à l’espace et à l’information très différent de
leurs aînés : Ils sont dans le présent et ce présent doit avoir du sens. Ce qui a comme
conséquence qu'ils anticipent peu et attendent souvent le dernier moment pour consulter
leur communauté en se disant que cette dernière s'adaptera à la demande.
Pour l'espace, ils sont dans l'ubiquité : être en cours et consulter Snapchat, être en
famille et tchater avec des amis tout en regardant un film sur Netflix.
Ces profils, âgés de 24 à 35 ans représentent, malgré certains préjugés, une réelle
chance pour les entreprises pour penser leur pérennité… Mais encore faut-il savoir les
attirer puis les recruter ! C’est une problématique à laquelle se retrouvent confrontés de
plus en plus de recruteurs qui peinent à enclencher le dialogue avec cette génération.
Envie de travailler en équipe mais en mobilité, dans une bonne ambiance et un cadre de
travail inspirant, sur un projet qui a du sens et qui avance vite, être écouté, tributaire
mais pas soumis à une hiérarchie, l’équation peut effectivement sembler compliquée
pour les managers issus des générations précédentes.

Pourtant, dans les entreprises historiques aujourd’hui, ces deux générations doivent
cohabiter et surtout apprendre à travailler ensemble !
Et pour les y aider, des initiatives comme la collaboration intergénérationnelle ou
reverse mentoring (G) sont plutôt efficaces : basé sur le partage de compétences entre
générations, il permet par exemple aux jeunes générations d’accompagner les plus
anciennes sur les usages digitaux, tandis que les plus anciens, pourront en échange
partager leurs expertises métiers. Créatrice de liens intergénérationnels, cette pratique
est une piste intéressante pour réduire le fossé éventuel des générations.
2.2 De nouvelles façons de travailler
Les évolutions du digital, particulièrement les technologies mobiles ont profondément
modifié le rapport des salariés à leur lieu de travail : le salarié du 21ème siècle peut
désormais travailler de n’importe où et n’importe quand. Domicile, tiers-lieux, centre
commercial, café, bibliothèque, hall d’entreprise, gare, aéroport, transports en commun,
deviennent ainsi des espaces potentiels de travail, au même titre que le bureau
traditionnel. C’est ce qu’on appelle le nomadisme (G).
La transformation numérique des entreprises couplée à l’évolution des demandes des
collaborateurs conduisent donc les entreprises à adopter de nouvelles formes de travail.
2.2.1 Le télétravail
En France, le télétravail désigne une organisation du travail qui consiste pour le
télétravailleur à exercer, de façon régulière et volontaire, un travail qui aurait pu être
effectué dans les locaux de l’employeur, hors de ces locaux, en utilisant les technologies
de l'information et de la communication (ordinateurs fixes et portables, Internet,
téléphonie mobile, tablette, fax, etc.
L'ordonnance du 22 septembre 2017 relative à la prévisibilité et à la sécurisation des
relations de travail a permis d'assouplir les conditions de mise en oeuvre du télétravail. Il
n'est plus nécessaire que cette possibilité soit inscrite dans le contrat de travail du
salarié.

Cette nouvelle forme de travail est de plus en plus sollicitée par les collaborateurs : en
effet, les télétravailleurs représentent dorénavant 29 % de l'effectif des entreprises de
plus de dix salariés, soit 5,2 millions de personnes. En un an, c'est près de 700 000
adeptes de plus ! C’est ce que nous apprend la dernière étude sur le sujet réalisée fin
2018 par Malakoff Médéric-Humanis. Les principaux avantages du télétravail sont
visibles à la fois côté collaborateurs et côté managers sur le schéma ci-dessous issu de la
même étude.
Figure 16– Le télétravail séduit de plus en plus – IFOP/Malakoff Mederic Humanis
Si pour l’essentiel, les avantages du télétravail sont surtout la réduction du temps de
trajet et la flexibilité des horaires (équilibre vie pro/vie perso) , on peut également citer
pour Figure les entreprises une baisse des coûts : en effet, l’entreprise peut recruter
davantage de collaborateurs sans pour autant devoir investir dans des locaux plus
grands.
Pour certains collaborateurs, le télétravail peut cependant ne pas être la solution idéale :
peur de l’isolement, appréhension sur sa capacité à rester concentré sur son travail dans
un espace privé, etc. Dans ce cas, une autre option de travail à distance existe : le
coworking.

2.2.2 Le co-working
Le coworking ou espace de travail partagé ou parfois bureaux partagés est un type
d'organisation du travail qui regroupe deux notions : un espace de travail partagé, mais
aussi un réseau de travailleurs encourageant l'échange et l'ouverture. (source :
Wikipedia)
Les espaces de coworking se multiplient rapidement en France. On peut d’ailleurs suivre
leur évolution sur cette carte en ligne : http://coworking-carte.fr./coworkings
Ces espaces ne sont pas donc pas réservés qu’aux seuls travailleurs indépendants et
accueillent les salariés des entreprises pour qui c’est une alternative à mi-chemin entre
le travail à domicile et le travail au bureau : en effet, le collaborateur bénéficie à la fois
d’un lieu choisi à proximité de son domicile et d’une synergie avec d’autres travailleurs,
indépendants comme salariés d’autres entreprises, ce qui favorise naturellement la
créativité et l’innovation des salariés.
2.2.3 Le Flex office
Le flex office, ou “bureau flexible”, est l’absence d’attribution d’un poste de travail précis
à un salarié. Une fois arrivés sur leur lieu de travail, les employés s'installent là où ils le
souhaitent et où ils trouvent de la place. Ce concept, qui souhaite valoriser le partage et
la mise en commun, jusqu'au matériel lui-même, a déjà séduit de grandes entreprises
telles que BNP Paribas et Adidas en réduisant les espaces et donc les coûts.
Une évolution qui accompagne celle liée à l'essor du numérique et du nomadisme des
collaborateurs.

2.2.4 Le temps partagé
Le temps partagé consiste, du point de vue du salarié à travailler pour plusieurs
entreprises tout en ayant un contrat de travail unique. Le contrat de travail est dans ce
cas porté par un groupement d’employeurs. Ce type de contrat peut intéresser des
collaborateurs qui souhaitent multiplier rapidement les expériences professionnelles dans
des secteurs différents. Cette forme de travail est aussi plus sécurisante que l’intérim qui
impose d’être en veille permanente pour trouver de nouvelles missions.
Les entreprises s’y retrouvent également. Elles peuvent en effet avoir besoin des
compétences pointues d’un salarié sans pour autant avoir le volume de travail suffisant
pour justifier une embauche à plein temps. C’est notamment le cas pour les fonctions
support comme les ressources humaines ou les finances.
D’après le baromètre du temps partagé publié en février 2019, 93% des répondants
souhaitent rester à temps partagé afin de :
● profiter de la diversité des missions (35%)
● d’être autonome (26%),
Les entreprises, quant à elles, adhèrent pleinement à ce mode de travail pour la
flexibilité (27%) et l’expertise plus pointue (25%) de ces professionnels à temps
partagé.
Loin d’être exclusives les unes des autres ces différentes formes de travail peuvent
parfaitement se combiner pour rendre les entreprises plus agiles. Les ressources
humaines ont ici un rôle prescripteur pour aider les dirigeants à en tirer meilleure partie.
Toutes les nouvelles formes de travail nomade citées précédemment impliquent de
repenser d’une part nos façons de vivre et de travailler ensemble, de collaborer et
surtout nous obligent à repenser les pratiques managériales.

2.3 Une nouvelle dynamique pour les organisations
" Transformer une entreprise traditionnelle, c'est être capable de changer un moteur en plein vol !" -
Luc Bretones
2.3.1 Entreprises traditionnelles vs organisations agiles
Du fait de tous ces changements, nous assistons à une remise en cause du modèle
managérial hiérarchique, centralisé et monolithique dans les organisations.
Les entreprises dites “traditionnelles” sont de plus en plus décriées, considérées comme
trop rigides, trop lentes, sources d’inertie, qui les rend incapables de s’adapter aux
bouleversements en cours.
Or, les entreprises ont pour obligation de répondre avec efficacité à la complexité et à
l’effervescence du monde sous peine de devoir laisser la place à de nouveaux entrants.
De nouvelles façons de travailler font donc leur apparition, notamment au travers des
organisations dites agiles, en particulier sur le modèle des start-ups.
Mais qu’est-ce qu’une entreprise agile ?
Selon Le Cabinet Deloitte, une entreprise agile est une entreprise qui :
● apporte des solutions concrètes et personnalisées à ses clients
● coopère pour améliorer sa compétitivité
● s’organise pour maîtriser le changement
● se nourrit de la richesse de ses collaborateurs et de son patrimoine informationnel
Pour les entreprises traditionnelles, c’est un véritable changement de paradigme : entre
perte de repères et remise en question importante, la marche est souvent difficile à
franchir, qui plus est dans un laps de temps suffisamment rapide pour ne pas être
définitivement hors course.
Difficile à faire car une entreprise c’est avant tout des hommes et des femmes et l’être
humain a cette tendance naturelle à résister au changement.

Pour évoluer vers un modèle plus agile, les organisations doivent changer d’état d’esprit
(mindset), réinventer une nouvelle culture, la faire adopter par ses collaborateurs et les
accompagner dans cette transformation.
Or, ces entreprises, pour beaucoup, ont pris leurs racines dans des modèles tayloriens, à
savoir une vision extrêmement hiérarchique de l’organisation, qui rejette l’autonomie du
travailleur, limite son champ d’action et lui refuse toute initiative et innovation ; et cette
vision se trouve grandement remise en cause dans un monde de plus en plus complexe
et imprévisible, ce monde VUCA dans lequel nous évoluons désormais.
Face à ces révolutions sociétales, de nouvelles formes d’organisations apparaissent avec
comme fil conducteur des valeurs telles que :
● la confiance
● l’autonomie
● la responsabilisation des équipes
● la collaboration
● l’épanouissement au travail
● l’ouverture
● l’apprentissage permanent
● la diversité
● l’employabilité
● le partage : des valeurs, des connaissances, des réussites, des résultats
● l’innovation
Ce qui va permettre aux entreprises de tirer leur épingle du jeu sera donc leur capacité
d’adaptation et de réaction face aux changements ; les nouvelles stratégies, les
nouveaux business models vont nécessiter de l’agilité organisationnelle, une vision
partagée par tous, un accompagnement des équipes, une culture de l’apprentissage
permanent, des processus simplifiés, une communication ouverte et participative et un
sponsorship de la part de la direction (ceux qui tranchent).
Cette dernière a d’ailleurs tout intérêt à impulser cette culture de l’agilité. En effet, la
société de conseil Goetzpartners et l’école de commerce NEOMA Business School se sont
intéressés au lien entre l’agilité et la performance dans une étude intitulée « The Agile
Performer Index » qui montre que les entreprises agiles sont en moyenne 2,7 fois plus
performantes que leurs concurrentes ! Le défi de l’agilité est donc un enjeu
business !

2.3.2 Les organisations collaboratives
Parmi ces nouvelles organisations d’entreprises, la forme collaborative est celle qui
émerge le plus : qu’elles s’organisent en mode multidisciplinaires ou qu’il s’agisse
d’organisations dites en “self management”, comme les modèles holacratiques
(autrement dit des entreprises sans manager) ces modèles d’organisations sont amenés
à se développer au cours des prochaines années.
Les nouvelles formes d'organisations, telles que les Scop et autres formes de
coopératives d'entreprise, dans lesquelles les salariés sont aussi des actionnaires et où
les décisions sont prises démocratiquement selon le principe "un homme = une voix",
correspondent à de « réelles attentes de se réapproprier des choix, des stratégies
d'entreprise ayant des conséquences directes sur la vie des salariés. Soumises à
l’impératif de profitabilité comme toute entreprise, elles bénéficient d’une gouvernance
démocratique et d’une répartition des résultats prioritairement affectée à la pérennité
des emplois et du projet d’entreprise. On retrouve ici les valeurs de liberté, de partage et
d’éthique.
L’entreprise en réseau
Pour Marc Halevy, physicien et philosophe français, les entreprises, pour survivre,
doivent devenir des “entreprises relationnelles” et développer un nouvel “art de vivre
ensemble”. Il définit le réseau comme “un ensemble de petites entreprises autonomes,
en interaction les unes avec les autres” et fédérées par une identité commune ou un
projet commun” , autour de 8 principes fondateurs :
● L’autonomie (et pas l’indépendance..)
● L’identité : le vécu du réseau, ses valeurs, son style..
● La subsidiarité : un problème doit être réglé par ceux qui ont le problème là où il
se pose avec à la clé une plus grande responsabilisation des acteurs
● La solidarité
● La fractalité : développer le plus grand nombre de connexions avec l’extérieur
pour plus d’efficacité, plus de réactivité aux sollicitations
● Une gouvernance répartie entre 3 parties : ceux qui détiennent le pouvoir (“ceux
qui tranchent”), “ceux qui font autorité” (experts) et “celui qui donne envie” (celui
qui porte le charisme, la passion)
● La prolifération, ou la diffusion, l’essaimage dans l’organisation de la culture, des
pratiques, de la connaissance
● Une production de valeur collective partagée et dont chacun se sent acteur et
responsable.

Pour Marc Halevy, ce processus de passage d’une organisation pyramidale à une
organisation en réseau passe par un changement culturel, se fait par étapes, sur une
période de 3 à 5 ans, et surtout ne se décrète pas !
L’entreprise en “mode projet”
Il s’agit de penser le travail en mode transversal, de casser les silos, on regroupe les
talents adaptés à un projet spécifique. Il n’y a pas de “chef” à proprement dit mais un
chef de projet qui écoute, qui recueille les besoins et les idées et facilite le travail de
chacun, jusqu’à ce que le projet aboutisse.
S’il ne supprime pas réellement la hiérarchie (le collaborateur dans le projet reste
rattaché hiérarchiquement à son responsable mais est fonctionnellement rattaché au
projet), le travail en mode projet permet aux collaborateurs de varier les missions, de
rencontrer de nouvelles personnes.
L’holacratie
L'holacratie consiste en un management horizontal, où chaque partie du tout, dont elle
dépend, est autonome et décisionnaire.
Figure 17 - Modèle d’organisation holacratique vs hiérarchique - source @CharterHouse

Des sociétés comme Zappos (cf. annexe 2) ou Poult ont tenté l’aventure de l’holacratie
avec l’objectif de devenir plus souple, de pouvoir continuer à croître sans être freiné par
l’inertie d’un mode de fonctionnement oligarchique.
La mise en place de l’holacratie n’est donc pas toujours simple, elle bouleverse les
mentalités et les façons de travailler, et provoque des résistances en interne, pas
uniquement de la part des managers.
Des plateformes comme Holaspirit peuvent aider les entreprises qui souhaitent se lancer
dans ce nouveau mode d’orgnisation cellulaire : https://www.holaspirit.com/
Les apports potentiels de l’holacratie sont :
● une vision commune : les dirigeants acceptent une totale transparence sur les
missions et leur raison d’être, ce qui donne du sens au travail,
● la prise en compte des besoins de l’être humain, l’engagement des collaborateurs,
encouragé par la relation de confiance,
● la collaboration et le partage des savoirs,
● la flexibilité et la mobilisation rapide de ressources humaines,
● une meilleure efficacité : les délais de prise de décisions et d’action sont réduits,
● l’amélioration de la productivité, l’adaptabilité aux changements.

3. La DRH à l’épreuve de la transformation
Historiquement, la fonction RH a été créée pour gérer l’administration des salariés. Les
professionnels des RH se sont occupés de la conformité juridique, des tracasseries liées
au recrutement, au traitement, à l’intégration, à l’évaluation, à la rémunération et au
licenciement des employés (cf. évolution des RH en annexe 6).
Un bon professionnel des RH était essentiellement un comptable spécialisé avec un
soupçon de compétences juridiques, définissant et gérant une trentaine de processus
distincts liés à la vie d’un employé moyen dans une entreprise.
Cette histoire est en partie responsable de la mauvaise réputation à laquelle la fonction
RH est aujourd’hui confrontée. Dans un marché du travail centré sur l’entreprise plutôt
que sur le salarié, les RH ont été identifiées comme la voix de la Direction plutôt que
l’allié de des collaborateurs.
Au début des années 2000, les RH commencent à faire face au grand défi de l’entreprise
numérique qui engendre au-delà des évolutions techniques et technologiques, une
véritable transformation organisationnelle.
Voyons quel est le regard que portent les DRH-RRH sur leur fonction et leurs rôles,
aujourd’hui et demain et l’alignement potentiel de celle qu’ont les salariés sur leurs DRH.
3.1 Un décalage entre les attentes et la réalité quotidienne
3.1.1 Attentes, vision et réalités des DRH-RRH
D’après le 3ème baromètre CEGOS “Radioscopie des DRH” paru en février 2019, les
DRH-RRH sont 88 % à trouver que leur métier s’est enrichi ces 5 dernières années. Ce
baromètre souligne que c’est avant tout l’accompagnement humain qui est le premier
facteur d’attractivité pour ce métier : d’une part l’accompagnement du développement
des compétences des collaborateurs pour 61 % d’entre eux et l’accompagnement des
projets de changement auprès de collaborateurs pour 34 %.
De fait, les DRH-RRH se voient majoritairement comme des professionnels de terrain et
de dialogue :
● 52% disent être des DRH de proximité
● 39% des DRH Communicants

● 30% des DRH Métiers
● 23% des DRH Développeurs de talents
● 19% des DRH Coach
● 16% des DRH gestionnaires de processus.
Si les DRH-RRH placent leur rôle de conseil sur le terrain auprès des salariés et des
managers et celui de partenaire stratégique et d’accompagnement du changement
comme leurs principaux intérêts dans la fonction, il est en est en réalité tout autre dans
leur quotidien ; en effet, le rôle administratif demeure prédominant puisqu’il représente
¼ de leur temps de travail, en augmentation de 13 points par rapport à 2012 !
Figure 18 – Baromètre CEGOS « Radioscopie des DRH – Avril 2019
Ce que l’on constate c’est que le rôle qui anime le moins les DRH-RRH dans leur métier,
à savoir le rôle administratif, est celui qui en avril 2019 représente le plus de poids sans
leur quotidien. Pas étonnant donc que la fonction RH soit perçue par les collaborateurs
comme une fonction “gestion de processus” comme le confirme le chapitre sur “ce que
pensent les français des DRH” du même baromètre.
Les DRH-RRH sont par ailleurs 56% à rencontrer des difficultés pour valoriser l’apport de
la fonction RH aux objectifs stratégiques de l’entreprise (+4 pts) et 40% à déclarer
manquer d’informations sur la stratégie de l’entreprise (+19 pts vs 2012).
En dépit des décalages et des difficultés, 88 % d’entre eux partagent le sentiment
d’exercer un métier qui s’enrichit et 76 % qu’il devient plus stratégique, même s’ils ne
sont pas non plus épargnés par les difficultés au travail… qu’ils sont censés eux-mêmes
accompagner.

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