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  1. 1. 10 CHAPITRE ÉDITIONS DU RENOUVEAU PÉDAGOGIQUE INC. (ERPI) PARTIE IV Diriger Chapitre 10 DEVENIR UN LEADER
  2. 2. © ERPI, tous droits réservés. 2 Diapositive 10 CHAPITRE OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
  3. 3. © ERPI, tous droits réservés. 3 Diapositive 10 CHAPITRE LE LEADERSHIP ET LE PROCESSUS DE GESTION  Le leadership…  C’est une notion facile à définir, mais difficile à étudier et à comprendre.  L’exercice du leadership désigne le processus par lequel le gestionnaire influence ses subalternes et les amène à participer de leur plein gré à l’atteinte d’un objectif.  Il s’agit donc de la dimension comportementale et interpersonnelle du travail des dirigeants.
  4. 4. © ERPI, tous droits réservés. 4 Diapositive 10 CHAPITRE LES TRAITS DE PERSONNALITÉ ET LES COMPÉTENCES DES DIRIGEANTS  Les traits personnels et le pouvoir sont des éléments fondamentaux du leadership…  On entend par trait de personnalité toute caractéristique ou dimension de la personnalité qui prédispose un individu à agir d’une certaine façon. L’introversion, la sociabilité, la réserve et l’impulsivité en constituent des exemples. Pour être un leader, il faut en avoir le potentiel, autrement dit, il faut avoir les traits de personnalité qui font l’étoffe d’un leader.  Le pouvoir et l’autorité légitimes…  …constituent le deuxième principe fondamental du leadership, puisqu’un leader qui n’a pas de pouvoir n’est pas véritablement un leader. Les sources de pouvoir sont :  le poste occupé ;  la capacité de rétribuer ou de sanctionner ;  les compétences techniques (pouvoir d’expert) ;  le pouvoir de référence (magnétisme personnel).
  5. 5. © ERPI, tous droits réservés. 5 Diapositive 10 CHAPITRE TRAITS DE PERSONNALITÉ ET COMPÉTENCES QUI DISTINGUENT LES LEADERS
  6. 6. © ERPI, tous droits réservés. 6 Diapositive 10 CHAPITRE ÊTRE LEADER  Le leadership est aussi…  …la proposition d’un projet ou d’une vision d’avenir pour une organisation.  Ce qu’un leader doit être et faire…  Le leader doit exercer son leadership, c’est-à-dire amener les autres à travailler de plein gré à l’atteinte d’objectifs établis.  Le leader doit gérer la culture organisationnelle, motiver les employés, gérer les groupes, les équipes et les conflits, et faciliter le changement organisationnel.  Le leader doit fournir à l’organisation le but vers lequel tendront les efforts des subordonnés ; cette orientation prendra la forme d’une vision, d’une mission ou d’objectifs.  Être un leader exige davantage que la maîtrise des notions et des théories relatives au leadership.
  7. 7. © ERPI, tous droits réservés. 7 Diapositive 10 CHAPITRE LES STYLES DE DIRECTION ET LES COMPORTEMENTS DES LEADERS  Les styles de leadership se caractérisent notamment par…  la structuration des activités (l’organisation du travail à effectuer) et la considération à l’égard des subordonnés (le respect qu’on leur porte et la confiance qu’on leur accorde) ;  la participation (par laquelle on encourage les subordonnés à prendre part à la prise de décision) et le leadership autocratique (qui consiste à prendre toutes les décisions soi-même) ;  le leadership axé sur la personne (sur l’individu et ses besoins) et le leadership axé sur la tâche ;  la supervision étroite (la vérification fréquente des activités des subordonnés) et le laisser-faire (la supervision occasionnelle des subordonnés) ;  le leadership transactionnel (centré sur l’accomplissement des tâches à effectuer) et le leadership transformateur (par lequel on influe sur les principaux changements dans les attitudes des subordonnés).
  8. 8. © ERPI, tous droits réservés. 8 Diapositive 10 CHAPITRE L’EFFICACITÉ DU STYLE DE LEADERSHIP EN FONCTION DU TYPE DE SITUATION
  9. 9. © ERPI, tous droits réservés. 9 Diapositive 10 CHAPITRE LES POINTS SAILLANTS DES THÉORIES SITUATIONNELLES DU LEADERSHIP
  10. 10. © ERPI, tous droits réservés. 10 Diapositive 10 CHAPITRE LES STYLES DE DÉCISION DE GESTION ET LE NIVEAU DE PARTICIPATION
  11. 11. © ERPI, tous droits réservés. 11 Diapositive 10 CHAPITRE LE MODÈLE VROOM-JAGO-YETTON : la décision relative au degré de participation des employés
  12. 12. © ERPI, tous droits réservés. 12 Diapositive 10 CHAPITRE LE MODÈLE HERSEY-BLANCHARD : le leadership situationnel
  13. 13. © ERPI, tous droits réservés. 13 Diapositive 10 CHAPITRE LES FONDEMENTS DU POUVOIR DES GESTIONNAIRES
  14. 14. © ERPI, tous droits réservés. 14 Diapositive 10 CHAPITRE AMÉLIORER SES COMPÉTENCES EN LEADERSHIP  Penser en leader et faire appel à ses connaissances sur le leadership avant de s’attaquer aux problèmes qui se présentent.  Améliorer son jugement pour mieux analyser les situations problématiques.  Jeter les bases de son pouvoir en vue d’accroître son autorité.  Encourager les autres à adhérer à sa vision de l’avenir.  Adapter son style et son comportement à la situation.
  15. 15. 10 CHAPITRE ÉDITIONS DU RENOUVEAU PÉDAGOGIQUE INC. (ERPI) QUESTIONS DE RÉVISION
  16. 16. © ERPI, tous droits réservés. 16 Diapositive 10 CHAPITRE QUESTIONS DE RÉVISION 10.1 Comment fait-on la distinction entre trait de personnalité et compétence chez un leader ? Donnez cinq exemples de chacune de ces deux catégories. 10.2 Qu’est-ce qu’on entend par pouvoir d’expert et par pouvoir de référence ? 10.3 Expliquez brièvement chacune des grandes théories comportementales du leadership. 10.4 Expliquez brièvement chacune des grandes théories situationnelles du leadership. 10.5 Présentez cinq mesures susceptibles d’améliorer ses compétences de leader.

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