2. Pengertian Evaluasi Kinerja SDM
• Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon C. Menggison (1981:310) dalam
Mangkunegara (2000:69) adalah sebagai berikut: ”penilaian prestasi kerja (Performance Appraisal) adalah suatu
proses yang digunakan pimpinan untuk menentukkan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya
sesuai dengan tugas dan tanggng jawabnya”. Selanjutnya Andrew E. Sikula (1981:2005) yang dikutip oleh
Mangkunegara (2000:69) mengemukakan bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari
pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan
nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek orang ataupun sesuatu (barang)”. Selanjutnya Menurut Siswanto
(2001:35) penilaian kinerja adalah: ” suatu kegiatan yang dilakukan oleh Manajemen/penyelia penilai untuk
menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian / deskripsi
pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun.” Anderson dan Clancy (1991) sendiri
mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “Feedback from the accountant to management that provides information
about how well the actions represent the plans; it also identifies where managers may need to make corrections or adjustments in
future planning andcontrolling activities”..
3. • sedangkan Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerja
sebagai: “the activity of measuring the performance of an activity or the value chain”. Dari kedua
definisi terakhir Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan bahwa pengukuran atau penilaian
kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai
nilai yang ada pada peruisahaan. Hasil pengukuran tersebut digunakan sebagai umpan balik
yang memberikan informasi tentang prestasi, pelaksanaan suatu rencana dan apa yang
diperlukan perusahaan dalam penyesuaian-penyesuaian dan pengendalian. Dari beberapa
pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja adalah penilaian yang
dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja
organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat,
memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan
pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan
dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan.
4. Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan
kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih spesifik, tujuan dari evaluasi kinerja sebagaimana dikemukakan Sunyoto
(1999:1) yang dikutip oleh Mangkunegara (2005:10) adalah:
• Meningkatkan Saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.
• Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih
baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.
• Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan
kepedulian terhadap karier atau pekerjaan yang di embannya sekarang.
• Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan termotivasi untuk
berprestasi sesuai dengan potensinya.
• Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan, khusus rencana
diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.
5. Fungsi Evaluasi Kinerja SDM
• Fungsi Evaluasi Kinerja SDM sendiri dimaksudkan untuk mengukur kinerja masing-masing
tenaga kerja dalam mengembangkan dan meningkatkan kualitas kerja, sehingga dapat
diambil tindakan yang efektif semisal pembinaan berkelanjutan maupun tindakan koreksi
atau perbaikan atas pekerjaan yang dirasa kurang sesuai dengan deskripsi pekerjaan. Penilaian
kinerja terhadap tenaga kerja biasanya dilakukan oleh pihak manajemen atau pegawai yang
berwenang untuk memberikan penilaian terhadap tenaga kerja yang bersangkutan dan
biasanya merupakan atasan langsung secara hierarkis atau juga bisa dari pihak lain yang
diberikan wewenang atau ditunjuk langsung untuk memberikan penilaian. Hasil penilaian
kinerja tersebut disampaikan kepada pihak manajemen tenaga kerja untuk mendapatkan
kajian dalam rangka keperluan selanjutnya, baik yang berhubungan dengan pribadi tenaga
kerja yang bersangkutan maupun yang berhubungan dengan perusahaan
6. • alam melakukan penilaian kinerja terhadap seorang tenaga kerja, pihak yang
berwenang dalam memberikan penilaian seringkali menghadapi dua alternatif
pilihan yang harus diambil: pertama, dengan cara memberikan penilaian kinerja
berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan sebelumnya; kedua, dengan
cara menilai kinerja berdasarkan harapan-harapan pribadinya mengenai pekerjaan
tersebut. Kedua alternatif diatas seringkali membingungkan pihak yang berwenang
dalam memberikan penilaian karena besarnya kesenjangan yang ada diantara kedua
alternatif tersebut sehingga besar kemungkinan hanya satu pilihan alternatif yang
bisa dipergunakan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian
7. • Penentuan pilihan yang sederhana adalah menilai kinerja yang dihasilkan tenaga kerja berdasarkan deskripsi
pekerjaan yang telah ditetapkan pada saat melaksanakan kegiatan analisis pekerjaan. Meskipun kenyataannya,
cara ini jarang diperoleh kepastian antara pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh seorang tenaga kerja dengan
deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan. Karena seringkali deskripsi pekerjaan yang etrtulis dalam
perusahaan kurang mencerminkan karakteristik seluruh persoalan yang ada. Cara menghindarkan hal tersebut
biasa dilakukan manajemen adalah dengan cara menanyakan pada masing-masing tenaga kerja untuk
merumuskan pekerjaanya. Meskipun cara ini sebenarnya agak bertentangan dengan literatur ketenaga kerjaan
yang ada. Dengan alasan para tenaga kerja cenderung merumuskan pekerjaan mereka dalam arti apa yang
telah mereka kerjakan, bukannya apa yang diperlukan oleh perusahaan. Hal ini bukan berarti tenaga kerja
tidak memiliki hak suara dalam merumuskan deskripsi pekerjaan mereka. Mereka juga membantu
merumuskan pekerjaan secara konstruktif, karena kesalahan bukan karena tenaga kerja tidak diminta untuk
membantu merumuskan pekerjaan, tetapi karena seluruh beban pekerjaan dilimpahkan diatas pundak
mereka.
8. 2. Pengukuran Kinerja SDM
• Ukuran Kinerja
• Ukuran kinerja (performance measures) adalah
• nilai atau peringkat yang digunakan untuk
• mengevaluasi kinerja.
• Ukuran kinerja harus mudah digunakan , dapat
• diandalkan (reliable) , dan mampu melaporkan
• perilaku-perilaku kritikal yang menentukan
• kinerja
9.
10. 3. Motivasi Dan Kepuasan Kerja
• Definisi Motivasi Motivasi
Bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau
bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan
yang telah ditentukanPemberian daya penggerak yg menciptakan kegairahan
kerja seseorang agar mereka mau bekerjasama, bekerja efektif, & terintegrasi
dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan
11. • Motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan mendukung
perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil
optimalOrang mau bekerja dikarenakan:The Desire to Live (Keinginan
Untuk hidup)The Desire for Position (Keinginan akan suatu posisi)The
Desire for Power (Keinginan akan Kekuasaan)The Desire for Recognation
(Keinginan akan pengakuan)
12. • Tujuan Motivasi Beberapa tujuan motivasi
Meningkatkan moral & kepuasaan kerja karyawanMeningkatkan produktifitas
kerja karyawanMempertahankan kestabilan karyawanMeningkatkan
kedisiplinanMengefektifkan pengadaan karyawanMenciptakan hubungan &
suasana kerja yg baikMeningkatkan loyalitas, kreativitas, &
partisipasiMeningkatkan kesejahteraan karyawanMempertinggi rasa tanggung
jawab terhadap tugasMeningkatkan efisiensi penggunaan alat & bahan
13. • Para ahli psikolog berpendapat bahwa tidak hanya IQ saja yang berpengaruh
terhadap nilai inteligensi seseorang itu akan tetapi terdapat dua faktor lain
yang mendukungnya yaitu: EQ (Emotional Quotient) dan SQ (Spiritual
Quotient). Pendidikan mempunyai peran yang sangat penting. Oleh karena
itu, untuk melahirkan manusia yang ber-intelektual tinggi, dibutuhkan
pendidikan yang tidak hanya memperhatikan pengembangan aspek IQ saja
melainkan sekaligus aspek EQ dan SQ. Dengan demikian diharapkan akan
lahirlah dari lembaga-lembaga pendidikan manusia yang benar-benar utuh.
4. Mengelola Potensi Kecerdasan dan
Emosional SDM
14. • Kemampuan berpikir berpengaruh terhadap tingkah laku. Seseorang yang
berkemampuan berpikir tinggi akan cekatan dan cepat dalam bertindak,
terutama dalam menghadapi permasalahan. Hal ini akan berakibat pada
pembentukan sikap mandiri.Sebaliknya seseorang yang berkemampuan
berpikir kurang akan lebih bersikap tergantung.
15. • Perkembangan inteligensi dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain
pengalaman belajar termasuk berbagai bentuk latihan, lingkungan, terutama
kondisi lingkungan keluarga. Oleh karena itu terdapat perbedaan kemampuan
dan irama perkembangan inteligensi individu.
16. • Secara umum bakat itu mencakup tiga dimensi perseptual, psikomotor, dan
intelektual. Oleh karena itu bakat mempunyai kaitan erat dengan keberhasilan
(keberhasilan hasil belajar) di sekolah, sekalipun terdapat juga perkecualian-
perkecualian. Perkembangan bakat seseorang dipengaruhi oleh faktor dalam
anak dan faktor lingkungan. Karena kondisi setiap individu dan lingkungan
tidak sama, maka terjadi perbedaan bakat setiap orang secara individual.
17. • Kecerdasan emosionalIstilah kecerdasan emosional pertama kali dilontarkan pada 1990 oleh psikolog Peter Salovey dari Harvard
University dan John Mayer dari University of New Hampshire untuk menerangkan kualitas-kualitas emosional yang
tampaknya penting bagi keberhasilan. Salovey dan Mayer mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai: “himpunan
bagian dari kecerdasan sosial yang melibatkan kemampuan memantau perasaan sosial yang melibatkan kemampuan
pada orang lain, memilah-milah semuanya dan menggunakan informasi ini untuk membimbing pikiran dan tindakan.” (Shapiro,
1998:8). Kecerdasan emosional sangat dipengaruhi oleh lingkungan, tidak bersifat menetap, dapat berubah-ubah setiap saat.
Untuk itu peranan lingkungan terutama orang tua pada masa kanak-kanak sangat mempengaruhi dalam pembentukan
kecerdasan emosional. Keterampilan EQ bukanlah lawan keterampilan IQ atau keterampilan kognitif, namun keduanya berinteraksi
secara dinamis, baik pada tingkatan konseptual maupun di dunia nyata. Selain itu, Kecerdasan emosional tidak begitu
dipengaruhi oleh faktor keturunan. Gardner mengatakan bahwa bukan hanya satu jenis kecerdasan yang penting untuk meraih
sukses dalam kehidupan, melainkan ada spektrum kecerdasan yang lebar dengan tujuh varietas utama yaitu linguistik,
matematika/logika, spasial, kinestetik, musik, interpersonal dan intrapersonal. Kecerdasan ini dinamakan oleh
Gardner sebagai kecerdasan pribadi yang oleh Daniel Goleman disebut sebagai kecerdasan emosional. Kecerdasan pribadi
terdiri dari :”kecerdasan antar pribadi yaitu kemampuan untuk memahami orang lain, apa yang memotivasi
mereka, bagaimana mereka bekerja, bagaimana bekerja bahu membahu dengan kecerdasan. Sedangkan kecerdasan intra
pribadi adalah kemampuan yang korelatif, tetapi terarah ke dalam diri. Kemampuan tersebut adalah kemampuan membentuk suatu
model diri sendiri yang teliti dan mengacu pada diri serta kemampuan untuk menggunakan modal tadi sebagai alat untuk
menempuh kehidupan secara efektif. Inti kecerdasan antar pribadi itu mencakup kemampuan untuk membedakan dan
menanggapi dengan tepat suasana hati, temperamen, motivasi dan hasrat orang lain. Dengan memerhatikan ulasan di atas,
dapat disimpulkan bahwa kecerdasan emosional terdiri atas lima kemampuan utama, yaitu:
18. • Mengenali emosi diri sendiri merupakan suatu kemampuan untuk
mengenali perasaan sewaktu perasaan itu terjadi. Kemampuan ini
merupakan dasar dari kecerdasan emosional, para ahli psikologi
menyebutkan kesadaran diri sebagai metamood, yakni kesadaran seseorang
akan emosinya sendiri. Kesadaran diri adalah waspada terhadap suasana hati
maupun pikiran tentang suasana hati, bila kurang waspada maka individu
menjadi mudah larut dalam aliran emosi dan dikuasai oleh emosi. Kesadaran
diri memang belum menjamin penguasaan emosi, namun merupakan salah
satu prasyarat penting untuk mengendalikan emosi sehingga individu mudah
menguasai emosi.
19. • Mengelola EmosiMengelola emosi merupakan kemampuan individu dalam
menangani perasaan agar dapat terungkap dengan tepat atau selaras, sehingga
tercapai keseimbangan dalam diri individu. Menjaga agar emosi yang
merisaukan tetap terkendali merupakan kunci menuju kesejahteraan emosi.
Emosi berlebihan, yang meningkat dengan intensitas terlampau lama akan
mengoyak kestabilan kita. Kemampuan ini mencakup kemampuan untuk
menghibur diri sendiri, melepaskan kecemasan, kemurungan atau
ketersinggungan dan akibat-akibat yang ditimbulkannya, serta kemampuan
untuk bangkit dari perasaan-perasaan yang menekan.
20. • Memotivasi Diri SendiriPrestasi dimulai dengan dimilikinya motivasi
dalam diri individu, Hal ini berarti memiliki ketekunan untuk menahan
diri terhadap keinginan untuk bersikap semaunya, dapat mengendalikan
dorongan hati, serta mempunyai motivasi yang positif, yaitu antusiasme,
gairah, sikap optimis dan kepercayaan diri.
21. • Mengenali Emosi Orang LainMengenali emosi orang lain disebut juga empati.
Kemampuan seseorang untuk mengenali orang lain atau peduli, menunjukkan
kemampuan empati seseorang. Individu yang memiliki kemampuan empati,
lebih mampu menangkap sinyal-sinyal sosial tersembunyi yang
mengisyaratkan hal-hal yang dibutuhkan orang lain sehingga ia lebih mampu
menerima sudut pandang orang lain, peka terhadap perasaan orang lain, dan
lebih mampu untuk mendengarkan orang lain. Rosenthal dalam penelitiannya
menunjukkan bahwa orang-orang yang mampu membaca perasaan dan isyarat
non verbal lebih mampu menyesuaikan diri secara emosional, lebih populer,
dan lebih mudah bergaul. Nowicki, seorang ahli psikologi, menjelaskan bahwa
anak-anak yang tidak mampu membaca atau mengungkapkan emosi dengan
baik akan terus menerus merasa frustasi. Seseorang yang mampu membaca
emosi juga memiliki kesadaran diri yang tinggi. Semakin mampu terbuka pada
emosinya sendiri, mampu mengenal dan mengakui emosinya sendiri, maka
orang tersebut mempunyai kemampuan untuk membaca perasaan orang lain.
22. • Membina HubunganKemampuan dalam membina hubungan merupakan suatu
keterampilan yang menunjang popularitas, kepemimpinan dan keberhasilan
antar pribadi. Keterampilan dalam berkomunikasi merupakan kemampuan
dasar dalam keberhasilan membina hubungan. Orang-orang yang hebat dalam
keterampilan membina hubungan akan sukses dalam bidang apapun. Seseorang
dapat berhasil dalam pergaulan karena mampu berkomunikasi dengan lancar
dengan orang lain. Orang-orang ini populer dalam lingkungannya dan menjadi
teman yang menyenangkan karena kemampuannya berkomunikasi. Ramah,
baik hati, hormat, dan disukai orang lain dapat dijadikan petunjuk positif
bagaimana karyawan mampu membina hubungan dengan orang lain. Sejauh
mana kepribadian karyawan berkembang dilihat dari banyaknya hubungan
interpersonal yang dilakukannya.
23. • Sumber Daya Manusia Kapabilitas
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya dapat disebut
sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
(1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama dalam kaitannya dengan
kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.
(2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
(4)tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan. masalahnya adalah
bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik MSDM menjadi keunggulan kompetitif
berkelanjutan.
5. Membangun Kapabilitas dan Kompetensi
SDM
25. • a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil
yang telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari
alternatif- alternatif baru
• b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk
menguji berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
• c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara
efektif dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar,
berkomunikasi, mendapat alternatif ketiga.
26. 6. Konsep Audit Kinerja & Pelaksanaan Audit
Kinerja
Konsep Audit Kinerja
Pelaksanaan Audit Kinerja
27. 1. Audit kinerja berusaha mencari jawaban atas dua pertanyaan dasar berikut :
a. Apakah sesuatu yang benar telah dilakukan (doing the right things)?
b. Apakah sesuatu telah dilakukan dengan cara yang benar (doing the things right)
2. Proses audit kinerja dapat dihentikan apabila pengujian terinci dinilai tidak akan memberikan
nilai tambah yang signifikan bagi perbaikan manajemen atau kondisi internal lembaga audit
dinilai tidak mampu untuk melaksanakan pengujian terinci
3. Karakteristik lainnya (Professor Soermardjo Tjitrosidojo (1980)) :
Pemeriksaaan operasional, dengan menggunakan perbandingan
Pemeriksa haruslah wajar(fair) , objektif dan realistis
Pemeriksa (atau setidak-tidaknya tim pemeriksa secara kolektif) harus mempunyai
pengetahuan keterampilan dari berbagai macam bidang
Agar pemeriksaan dapat berhasil dengan baik, pemeriksa harus dapat berpikir dengan
menggunakan sudut pandang pejabat pimpinan organisasi yang diperiksanya,
Pemeriksasan operasional harus dapat berfungsi sebagai suatu “early warning system”
28. • Pelaksanaan Audit Kinerja
• Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703)
adalah kegiatan untuk menyelesaikan semua kegiatan.
• Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus
dilaksanakan demi mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja
oleh kantor akan disusun berdasarkan tahapan Audit Kinerja yang
menguraikan tentang langkah kerja Audit Kinerja yang dilakukan.
29. • A. Persiapan Audit Kinerja
• Dalam pelaksanaannya ini dilakukan Kegiatan-kegiatan yang merupakan persiapan awal Kinerja
Audit sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini diterbitkan:
• a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
• b. Pengumpulan informasi umum dalam pengorganisasian terhadap kegiatan yang diaudit
• c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan dan
perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
• d. Pembuatan ikhtisar hasil Persiapan Audit Kinerja.
• Dalam mengumpulkan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja meliputi:
30. • 1. Organisasi
• 2. Peraturan perundangan yang berlaku
• 3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
• 4. Sistem dan prosedur
• 5. Data keuangan
• 6. Informasi lain yang relevan
• Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan Persiapan Audit Kinerja
selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain memuat tentang kelemahan-kelemahan yang
harus dikembangkan lebih lanjut pada audit berikutnya. Dari simpulan tersebut dibuat program
audit untuk menguji manajemen. (Deputi Bidang Akuntan Negara, 2001: 8-15).
31. • B. Pengujian Pengendalian Manajemen
• Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
• 1. Sistem pengawasan manajemen
• 2. Penerapan tata kelola yang baik (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya
• Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris, manajemen dan perusahaan lain di perusahaan yang
Dirancang untuk memberikan keyakinan yang lengkap tentang pertemuan tiga kelompok tujuan utama yaitu:
• a) Efektivitas dan efisiensi operasi
• b) Kelola laporan keuangan
• c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku dalam
• Pengujian penerapan Tata Kelola Pemerintahan yang Baik (GCG) oleh manajemen, Auditor yang wajib melakukan permohonan penerapan
Prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan memperhatikan hal-hal berikut:
• Sebuah. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan yang sesuai dengan Surat Keputusan Menteri BUMN Nomor:
KEP-117 / M-MBU / 2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah sebagai berikut:
32. • 1.Transparansi dalam mengungkap informasi material dan relevan bagi perusahaan
• 2. Kemandirian
• 3. Akuntabilitas
• 4. Pertanggungjawaban
• 5. Kewajaran
• b. Dalam melakukan penerapan penerapan GCG oleh manajemen, auditor perlu menggunakan
dan mengembangkan indikator / parameter yang relevan. Dan dari hasil pengujian tersebut
kemudian dibuat simpulan tentang penerapan GCG.
• c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat surat manajemen (ML). (Deputi Bidang
Akuntan Negara: 15-18)
33. 7. Penilaian Prestasi Kerja
• Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
• Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi
perusahaan sebagai alat untuk mengambil keputusan bagi karyawannya.
Penilaian prestasi mempunyai banyak kegunaan di dalam suatu organisasi.
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat
dipetik dari penilaian prestasi kerja tersebut sebagai berikut:
34. • Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan
departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi perbaikan prestasi kerja.
• Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan
dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
• Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja
masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan prestasi kerja masa lalu.
• Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus
dikembangkan.
• Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang karyawan dapat
mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
35. • Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau
kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
• Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan dalam informasi analisis
jabatan, rencana sdm, atau komponen-komponen sistem informasi manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri pada
informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil menjadi tidak tepat.
• Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam
desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnose kesalahan-kesalahan tersebut.
• Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan
internal diambil tanpa diskriminasi.
• Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti;
keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah-masalah pribadi lainya. departemen personalia dimungkinkan
untuk menawarkan bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan.
36. • Metode Penilaian Prestasi Kerja
• Menurut Robert Bacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering
dipakai dalam penilaian prestasi kerja karyawan:
37. • a. Sistem Penilaian (rating system)
• Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang akan dinilai
dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap halnya.
• Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan konsistensi dalam
proses penilaian prestasi kerja.
•
• Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi mudah lupa
mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.
38. • b. Sistem Peringkat (ranking system)
• Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang
lainnya. Hal ini dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan
sebelumnya, misalnya: total pendapatan ataupun kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini
mempunyai efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem
ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam pengertian yang
sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan akan menunjukkan
kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa
mendapatkan peringkat yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk
membuat rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk
dan mencapai prestasi yang lebih sedikit dibandingkan dirinya.
39. • c. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
• Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan
mengukur kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target yang
dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan standar tersebut ditetapkan
secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan tingkat
perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.
40. 8. Konsep Dasar Kompensasi
• konsep kompensasi adalah pembahasan yang akan dijelaskan dibawah ini, yang mana materi
belajar ini masuk kedalam bagian materi pelajaran ekonomi. Dan yang akan dijelaskan pada teori
kompensasi adalah pengertian dan tujuan kompensasi, makna atau arti upah menurut para ahli.
Semoga pembahasan ini bisa menjadi referensi yang tepat dan lengkap dalam mengerjakan tugas
anda.
• Salah satu tujuan orang ingin bekerja adalah ingin mendapatkan kompensasi berupa gaji dengan
jumlah yang dianggapnya sesuai. Memang gaji bukan merupakan satu-satunya tujuan orang
bekerja, namun setidaknya gajilah yang merupakan faktor utama mengapa orang mau bekerja.
Gaji yang tinggi merupakan salah satu pendorong utama bagi kepuasan karyawan, namun tidak
berarti gaji yang tinggi serta merta produktivitas akan tinggi pula, karena masih banyak faktor lain
yang berpengaruh terhadap produktivitas tersebut.
41. • Berikut beberapa pendapat mengenai arti kompensasi
• Menurut Nitisemito (2001:149-157) mengatakan bahwa masalah kompensasi bukan
hanya penting karena merupakan dorongan utama seseorang menjadi karyawan,
tetapi masalah kompensasi ini penting juga karena kompensasi yang diberikan ini
besar pengaruhnya terhadap semangat dan kegairahan kerja para karyawannnya.
• Dengan demikian, maka setiap perusahaan harus dapat menetapkan kompensasi
yang paling tepat, sehingga dapat menopang tercapainya tujuan perusahaan secara
lebih efektif dan lebih efisien. Sebagai gambaran bagaimana hal-hal yan mendukung,
sehingga kompensasi lebih efektif dan efisien.
42. • Menurut Siswanto (2005: 115) mengatakan bahwa Pengertian kompensasi tidak
sama dengan upah, upah adalah salah satu perwujudan nyata dari pemberian
kompensasi, tetapi dapat pula berupa :
• a. Tunjangan innatura
• b. Fasilitas perumahan
• c. Fasilitas kesehatan
• d. Fasilitas kendaraan
• e. Tunjangan keluarga
• f. Pakaian seragam dan sebagainya yang dapat dinilai dengan uang.
43. • Dengan demikian kompensasi adalah imbalan jasa atau balas jasa yang
diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja
tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan fikiran, demi kemajuan
dan kontinuitas perusahaan dalam rangka mencapai tujuan yang telah
ditetapkan, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
44. • Tujuan Kompensasi
Menurut Handoko (2005: 156) dipandang dari adminstrasi kompensasi mempunyai tujuan-
tujuan tertentu antara lain:
1. Untuk memperoleh Personalia yang Qualified
2. Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang
3. Menjamin Keadilan
4. Menghargai perilaku yang diinginkan
5. Mengendalikan biaya-biaya
6. Memenuhi peraturan-peraturan legal
45. 9. Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan
dan Membuat sistem Kompensasi
• Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan
digunakan agar dapat memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan
pembayaran yang adail kepada karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi
sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan sistem pemberian
kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
• Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa
untuk menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi,
diantaranya :
46. • 1. Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-
undang yang meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
• 2. Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan
bagaimana perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat
buruh dengan yang mempekerjakan.
• 3. Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi
pegawai yang masih dalam masa percobaan.
• 4. Faktor keadilan.
47. • Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya
pembayaran upah/gaji
dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan
organisasi lain, sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh
pembayaran gaji/upah yang sama dalam organisasi. Proses menetapkan tarif upah
dengan menjamin keadilan eksternal dan internal menempuh lima langkah :
1. Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam
organisasi lain untuk pekerjaan sebanding.
2. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui
evaluasi jabatan.
3. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
4. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan
kurva upah.
5. tentukan dengan tarif upah.
48. • Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management,
mangemukakan prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara
lain dalam menentukan formula penggajian harus memperhitungkan tingkat
inflasi, tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan aktualisasi. Disamping itu
sistem penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang sesuai
dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan
mudah sekali yang didasari atas penilaian kinerja.
49. Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem
Penggajian harus dilakukan beberapa langkah yakni :
• 1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-
jabatan, banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang,
kenaikan umum apa saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang
diberikan dan apakah perusahaan mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
• 2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian
ditetapkan oleh level yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
• 3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian
pekerjaan dari berbagai aspek.
50. • 4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan
pekerjaan dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain untuk
mengembangkan struktur gaji.
• 5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji tetap
adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap
orang tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
• 6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan pengadministrasian
gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan pembagian laba.
• 7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
51. • Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima
kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena
ketidakpuasan atas gaji yang mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat
kepuasan kerja yang lebih rendah atas pembayaran dari komponen pekerjaan
tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang bertindak diluar prosedur yang
ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-tindakan yang dapat
merugikan pihak perusahaan.
• Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk
kepuasan yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
52. 10. Survey Benchmarking Kompensasi
Metoda yang digunakan untuk mendapatkan informasi mengenai kompensasi
yang dibayarkan kepada karyawan oleh organisasi lain.
53. • Metoda yang digunakan dalam mengelola kompensasi misalnya metoda
evaluasi jabatan dan struktur kompensasi,Besarnya kompensasi dasar
termasuk semua tunjangan, fasilitas dan imbalan lain dari sejumlah jabatan
yang dipilih,Komponen imbalan non finansiil misalnya cuti, kendaraan dan
vasilitas lain,Rencana organisasi untuk waktu yang akan datang
54. • Organisasi dalam bidang yang sama,Lokasi yang samaJabatan atau pekerjaan
yang sama
• Berpartisipasi dalam survei yang dilakukan organisasi lain,Berpartisipasi
dalam survei yang dilakukan oleh biro konsultan
55. 11. Kompensasi finansial Langsung
• Kompensasi Finansial Langsung
Kinerja Jabatan—Bayaran Berbasis Kinerja
Keterampilan—Bayaran Berbasis Keterampilan
Kompetensi—Bayaran Berbasis Kompetensi
Senioritas
Pengalaman
Keanggotaan Organisasi
56. 12. Tunjangan Non Financial
• Kompensasi non finansial
Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja
Berdasarkan Teori Karakteristik Jabatan:
Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham.
Menurut teori ini, para karyawan menyetujui kompensasi (non-materi), jika dalam
pemilihan mereka terkait dengan lima dimensi,
57. • Kompensasi non finansial
• Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja
• Berdasarkan Teori Karakteristik Jabatan:
• Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham.
• Menurut teori ini, para karyawan menyetujui kompensasi (non-materi), jika dalam
pemilihan mereka terkait dengan lima dimensi,
58. • Perusahaan harus menciptakan lingkungan kerja yang fleksibel dengan
Keseimbangan Kerja dan Kehidupan
• d. Telekomunikasi
• Karyawan dapat tetap tinggal di rumah dan menjalankan pekerjaan mereka
menggunakan komputer dan alat-alat elektronik lainnya yang menghubungkan
mereka dengan kantor mereka.
• e. Kerja Paruh-Waktu
• Variasi waktu kerja di mana para karyawan menerima bayaran sebelum-waktu dan
menghasilkan lebih banyak produk dalam jam yang lebih sedikit.
