Design Thinking introduction

1. DESIGN THINKING

2. DEFINICIÓN
• Design Thinking se trata de una disciplina “que
usa la sensibilidad y métodos de los diseñadores
para hacer coincidir las necesidades de las
personas con lo que es tecnológicamente factible
y con lo que una estrategia viable de negocios
puede convertir en valor para el cliente y en una
oportunidad para el mercado”.
• Hay que cruzar las barreras del pensamiento para
generar nuevas opciones y CREAR VALOR para los
usuarios.

3. TÉCNICAS DE DISEÑO
1. APORTACIONES DE CLIENTES
2. IDEACIÓN
3. PENSAMIENTO VISUAL
4. CREACIÓN DE PROTOTIPOS
5. NARRACIÓN DE HISTORIAS
6. ESCENARIOS

4. APORTACIONES DE CLIENTES

5. EL FRACASO
• El principal motivo del fracaso es que
acabamos construyendo algo que nadie
quiere.

7. SOLUCIÓN
• Lo que deberías hacer inicialmente no es
trabajar sobre todo el segmento de clientes,
sino plantearte qué sector del segmento de
cliente tiene el “dolor” más agudo, porque
probablemente son los que deberías enfocar
al principio, ya que es más fácil y te permitirá
aprender más rápido… y luego podrás crecer
para abarcar todo el segmento.

8. • Al principio no tiene siquiera sentido construir
grandes productos si no somos capaces de
conseguir la atención de nuestros clientes.

9. • Las empresas gastan mucho dinero en
estudios de mercado, aunque no suelen tener
en cuenta la perspectiva del cliente a la hora
de diseñar productos, servicios y modelos de
negocio.
• UN BUEN DISEÑO DE MODELO DE NEGOCIO
VERÍA EL MODELO CON LOS OJOS DEL
CLIENTE, LO CUAL LE PERMITIRÍA DESCUBRIR
OPORTUNIDADES TOTALMENTE NUEVAS.

10. • El concepto no implica tomar la visión del
cliente como único punto de partida para una
iniciativa de innovación, sino tener en cuenta
su perspectiva a la hora de evaluar el modelo
de negocio.
• El éxito de la innovación se basa en una
profunda comprensión de los clientes, su
entorno, sus rutinas diarias, sus
preocupaciones y sus aspiraciones.

11. DESIGN THINKING

12. • El desafío que plantea la innovación es el
conocimiento profundo de los clientes, no una
simple encuesta sobre sus deseos.
• Otro desafío es saber qué clientes se deben
tener en cuenta y qué clientes se deben
ignorar. Hay veces que el núcleo de nuestra
actividad nos impide ver los segmentos de
crecimiento situados en la periferia.

14. • Muchos modelos de negocio innovadores han
triunfado porque satisfacen necesidades
desatendidas de clientes nuevos o sin explotar

20. MÉTODO DE TRABAJO
1. Identificar los segmentos de mercado a los
que dirigir nuestro modelo y elegir 3
2. De los 3 seleccionar 1 y asignarle
características (ingresos, estado civil,
aficiones…)

21. Responder a las siguientes preguntas:
1. ¿qué ve en su entorno?
2. ¿qué oye? Cómo afecta el entorno al cliente
3. ¿qué piensa y siente en realidad?
4. ¿qué dice y hace? Comportamiento en público
5. ¿qué esfuerzos hace? Frustraciones, riesgos, qué
obstáculos se interponen entre él y sus deseos
6. ¿qué resultados obtiene? Qué necesita conseguir
en realidad

22. • La creación del perfil del cliente nos debería
permitir responder más acertadamente al
preguntas como:
– ¿mi propuesta de valor soluciona algún problema
real del cliente?
– ¿el cliente estará realmente dispuesto a pagar por
esto?
– ¿cómo prefiere que se establezca la
comunicación?

24. IDEACIÓN

25. • Para diseñar un modelo de negocio nuevo o
innovador, hace falta un proceso creativo para
generar un número elevado de ideas de
modelo de negocio e identificar las mejores.
• Este proceso se conoce como IDEACIÓN.

27. • Abundancia de información
• Abundancia de productos
• Consumidores más informados
• Mundo híperconectado
• Mercados más competitivos

29. • La innovación en modelos de negocio no mira
al pasado.
• No consiste en observar a la competencia para
copiarla, sino en crear nuevos mecanismos
que permitan crear valor y percibir ingresos.
• Consiste en desafiar las normas para diseñar
modelos originales que satisfagan las
necesidades desatendidas, nuevas u ocultas
de los clientes.

30. Une todos los puntos con 4 trazos sin
levantar el bolígrafo del papel
. . .
. . .
. . .

31. • Para encontrar opciones nuevas o mejores, es
necesario engendrar un puñado de ideas para
después elegir las más apropiadas.
• En la ideación hay 2 fases
1. Generación de ideas (lo importante es la
cantidad)
2. Síntesis. Las ideas se comentan y combinan para
escoger un número reducido de opciones
VIABLES

32. EPICENTROS DE LA INNOVACIÓN
• La innovación puede empezar en cualquiera de
los módulos del modelo de negocio.
– RECURSOS (Nacen de la infraestructura o asociaciones
existentes y su objetivo es ampliar o transformar el
modelo de negocio)
– OFERTA (crean nuevas propuestas de valor)
– CLIENTES (origen en las necesidades de los clientes,
un acceso más sencillo o una mayor comodidad)
– FINANZAS (nuevas fuentes de ingresos, mecanismos
de fijación de precios o estructuras de costes
reducidas)

33. ¿y si…?
• A menudo tenemos dificultades para concebir
nuevos modelos de negocio porque nuestro
pensamiento se ve reprimido por el statu quo.
• Las preguntas ¿Y si…? Nos ayudan a
liberarnos de las ataduras impuestas por los
modelos actuales. Nos retan a descubrir el
modelo de negocio que podría funcionar para
los diferentes supuestos. Ikea, Skype, Zopa…

34. MÉTODO DE TRABAJO
• CREAR GRUPO DE TRABAJO
• QUÉ ELEMENTOS DEBEMOS ESTUDIAR ANTES
DE GENERAR IDEAS DE MODELO DE NEGOCIO
(estudio de clientes actuales o potenciales,
nuevas tecnologías, evaluación del actual
modelo de negocio)
• QUÉ INNOVACIONES SE NOS OCURREN PARA
LOS DIFERENTES MÓDULOS DEL NEGOCIO

35. • QUÉ CRITERIO USAMOS PARA ESTABLECER UN
ORDEN DE PRIORIDADES A NUESTRAS IDEAS
(reducir el número de ideas a un número
manejable)
• QUÉ ASPECTO TIENE EL MODELO DE NEGOCIO
COMPLETO CORRESPONDIENTE A CADA UNA
DE LAS IDEAS SELECCIONADAS (comentarlas
como prototipos)

36. PENSAMIENTO VISUAL

37. • Los esquemas, por muy rudimentarios que
sean, ayudan a describir, comentar y
comprender mejor los problemas, sobre todo
los más complejos.
• Pensamiento visual es el uso de herramientas
visuales como fotografías esquemas,
diagramas y notas autoadhesivas para crear
significado o establecer un debate al respecto

38. Notas autoadhesivas
• Las notas se pueden pegar, quitar y cambiar
de un módulo a otro con facilidad.
• El debate que surge al final del modelo de
negocio es tan importante como el resultado.
• La discusión sobre las notas que se deben
colocar o quitar del lienzo, o sobre cómo un
elemento afecta a los demás proporciona a los
participantes un conocimiento exhaustivo del
modelo de negocio y su dinámica.

39. Dibujos
• Las imágenes envían un mensaje instantáneo
• Un sencillo dibujo puede expresar ideas cuya
explicación requeriría muchas palabras
• PABLO PICASSO: “parto de una idea que al
final se convierte en una cosa diferente”
• Las ideas no son más que un punto de partida.
Las ideas anotadas dan lugar a ideas nuevas.

40. • Comprobar qué sucede en el modelo de
negocio al quitar determinados elementos o
insertar otros nuevos.
• ¿Qué sucede si quito el segmento de mercado
menos rentable? ¿Puedo hacerlo, o lo
necesito para atraer a los clientes rentables?
• Y si nos deshacemos de ellos ¿podemos
reducir recursos y costes y mejorar el servicio
a los clientes rentables?

41. MÉTODO DE TRABAJO
1. Esquematiza el modelo de negocio
– Escribe un esquema sencillo del modelo.
2. Dibuja los elementos del modelo de negocio
– Sustituye las notas por un dibujo que refleje su
contenido (no importa la calidad del dibujo)
3. Define el guión
– Ordena las notas en la secuencia en que vayas a
contar la historia. Cualquier punto de partida vale.
4. Cuenta la historia

42. CREACIÓN DE PROTOTIPOS

43. • Hemos demostrado que podemos hacerlo, ahora
tenemos que pensar cómo queremos hacerlo.
• La creación de prototipos es un método para
explorar las diferentes posibilidades hasta que
aparezca una realmente buena.
• Un prototipo puede cobrar la forma de un simple
bosquejo, un concepto muy estudiado o una hoja
de cálculo que simule la mecánica financiera de
una nueva empresa.

44. • Un prototipo es una herramienta para reflexionar
sobre las direcciones que podría tomar el modelo
de negocio. (¿qué supondría para el modelo la
adición de otro segmento de mercado? ¿qué
consecuencias tiene la eliminación de un recurso
caro?...)
• La única forma para seleccionar un prototipo para
su perfeccionamiento y ejecución, una vez que su
diseño ha madurado, es el análisis exhaustivo.

45. • Es importante reflexionar sobre varios
modelos de negocio posibles antes de
desarrollar un plan de negocio para un
modelo específico.
• La actitud de diseño implica cambiar la forma
de trabajar: donde antes se tomaban
decisiones, ahora hay que buscar varias
opciones entre las que elegir.

46. • No se trata únicamente de desarrollar ideas
que pretendemos aplicar, sino de explorar
ideas nuevas, aunque sean absurdas o
imposibles, mediante la adición y eliminación
de elementos de cada prototipo.

47. • ¿Qué supondría para el modelo de negocio la
adición de otro segmento de mercado?
• ¿Qué consecuencias tendría la eliminación de
un recurso caro?
• ¿Y si regalamos algo y cambiamos la fuente de
ingresos por otra más innovadora?
• ……

48. PROTOTIPOS A DISTINTAS ESCALAS
– Dibujo en una servilleta (esboza la idea, incluye la
propuesta de valor, las principales fuentes de
ingresos)
– lienzo elaborado (reflexiona sobre la lógica
empresarial, valora el potencial del mercado,
comprende las relaciones entre módulos)
– plan de negocio (calcula costes e ingresos, beneficios
potenciales, varios escenarios…)
– prueba de campo (comprueba la propuesta de valor,
los canales, los mecanismos de fijación de precios…)

49. MÉTODO DE TRABAJO
1. ESQUEMATIZA LAS CUESTIONES
IMPORTANTES
2. GENERA POSIBILIDADES
3. CREA UN PROTOTIPO DEL MODELO DE
NEGOCIO

50. NARRACIÓN DE HISTORIAS

51. OBJETIVO
• La narración de historias ayuda a explicar
eficazmente en qué consiste el modelo.
• Plantear un modelo de negocio nuevo de
forma tangible y atractiva.
• La historia debe ser sencilla y tener un solo
protagonista.
– Un empleado
– Un cliente

52. • HACER EL FUTURO TANGIBLE.
– Modelo de negocio para el futuro (innovación de
ideas):La Hª debe dar vida a un entorno competitivo
en el futuro donde el modelo actual se verá
cuestionado u obsoleto.
– Modelo de negocio planificado para el futuro
(justificación de cambios): La empresa tiene una idea
muy clara de cómo evolucionará el panorama
competitivo. La finalidad de la Hª es demostrar que el
nuevo modelo es perfecto para que la empresa pueda
competir en el nuevo panorama

53. ESCENARIOS

54. TIPOS
• Basados en el cliente:
– Cómo se utilizan los productos o servicios
– Qué tipos de clientes los utilizan
– Deseos y objetivos de los clientes
Los clientes nos ayudan en cuestiones como la
identificación de canales adecuados, las relaciones
que debemos establecer y las soluciones por las
que los clientes están dispuestos a pagar.

55. • Generados escenarios para varios segmentos
de mercado, podemos preguntarnos si basta
con un solo modelo de negocio o hay que
adaptar un modelo para cada negocio. GPS

56. • ESCENARIOS FUTUROS
– No es predecir el futuro. Obliga a reflexionar cómo
tendría que evolucionar un modelo de negocio en
determinadas circunstancias
– Desarrollar una serie de escenarios basados en
dos o más criterios
– Describir cada caso con una historisa
– Desarrollar uno o varios modelos por escenario

57. • Presentación basada en el libro GENERACIÓN DE MODELOS
DE NEGOCIO de Alexander Osterwalder