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RESUMEN EJECUTIVO
Mediante el presente documento se darán a conocer los aspectos más característicos de este
seminario de título, consistente en la realización de una asesoría a un establecimiento
hotelero/gastronómico.
En este ejemplar el lector podrá encontrar información y detalles extraídos directamente de
“Calfucura Buffet y Restaurant”, el cual fue escogido para realizar la asesoría.
Calfucura Buffet y Restaurant es el emprendimiento del cocinero José Luis Calfucura, de origen
Mapuche, el cual ha trabajado toda su vida para dar a conocer la cultura y costumbres de su
pueblo a través de su cocina milenaria.
Ubicado en la comuna de Cerrillos, en calle Armonía 2112, esta cocinería está emplazada en su
propia casa y nos ofrece un escape de la ciudad dentro de ella misma, en un ambiente
acogedor y hogareño, otorgando toda la magia de su propuesta culinaria a través de toda una
experiencia gastronómica ancestral y popular.
La cocinería cuenta con su propio huerto, asegurando la calidad y frescura de todos sus
productos; la cocina es estacional y solo se sirven productos de la temporada, siguiendo las
tradiciones del lawen y wetripantu, asegurando que la comida sea sana y la experiencia lo más
endémica posible.
Se caracteriza por brindar un servicio de calidad a todo su mercado objetivo, el cual comenzó
enfocado a los clientes de la zona vecina, y con el tiempo el proyecto fue creciendo de boca en
boca recibiendo un público cada vez más amplio.

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INTRODUCCIÓN
En el presente informe se mostrará el desarrollo de la asesoría a “Calfucura Buffet y
Restaurant”, en el cual se podrá ver cómo se ponen en práctica los conocimientos y habilidades
aprendidos durante la carrera de Administración de Hoteles y Restaurantes.
Como enfoque inicial, se presentará la información relevante a partir de un análisis de la
cocinería en sí (características de su propuesta de valor y bases de funcionamiento). Luego, se
verá cómo se ha comportado en relación a su crecimiento, y las posibilidades y riesgos que ello
sugiere. Después, se complementará de forma general presentando varios análisis realizados
aplicando modelos estudiados (PORTER, PESTAL y FODA).
Además se podrá encontrar información financiera, con análisis de los indicadores más
relevantes.
Por último, esta tesis postulará un conjunto de advertencias y recomendaciones a la empresa
objeto de la asesoría, con el propósito de aportarle opciones de mejoras en su gestión y
sugerirle acciones necesarias para su sustentabilidad futura.

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ANTECEDENTES E INFORMACION DE LA EMPRESA
1. Antecedentes comerciales
Razón social José Luis Calfucura
Nombre de fantasía Calfucura Buffet y Restaurant
Rut 13.268.034-5
Giro Servicio de Banqueteria, bodas y otras
celebraciones
E-mail josecalfucura@yahoo.es
Dirección Pasaje Armonía 2112
Ciudad Santiago
Comuna Cerrillos
Propuesta Gastronómica Cocinería
Tiempo en el rubro 6 años
Capacidad 50 personas
Valor promedio por persona $6.500
Horario de atención restaurant Domingo 13.00 a 16.00 hrs.
Representante legal José Luis Calfucura
2. Rubro de la empresa
Calfucura Buffet y Restaurante es un establecimiento gastronómico enfocado a la comida
endémica mapuche, tanto para eventos y celebraciones en otros domicilios, como en su casa-
restaurante. Su principal característica es seguir las milenarias tradiciones mapuches y el uso y
trabajo de los insumos que caracterizan dicha cocina, siguiendo las tradiciones del lawen y la
alimentación saludable y orgánica.

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3. Mercado Objetivo
Desde el momento en que se abrió la cocinería de “Calfucura Buffet”, ésta se orientó al
mercado objetivo vecinal; esto es al cliente ubicado en el sector comunal. La fórmula de
crecimiento natural se fue consiguiendo gracias a una publicidad boca - a – boca, con la que se
fue aumentando hacia clientes de otras comunas distantes del establecimiento; e incluso fue
trascendiendo más allá, al punto que comenzaron a llegar extranjeros y clientes de provincia,
todos ellos atraídos por el misterio del rubro gastronómico mapuche y por la fama adquirida por
su cocinero – propietario, José Luis Calfucura Meliñir.
Tradicionalmente los mapuches guardaban con sumo recelo sus recetas milenarias; en la
actualidad los pueblos originarios han aumentado su participación en ferias gastronómicas y
diversos encuentros de comida chilena. Esta propuesta culinaria desconocida y novedosa ha
generado curiosidad en el público, quien se siente atraído hacia probar un producto distinto, a la
vez de conocer la cocina de los pueblos autóctonos del país.
Fuente: Elaboración propia
4. Competencia Directa
Como competencia directa solo podemos encontrar el restaurant Peumayén ubicado en
Constitución 136, Providencia. En el cual se puede encontrar una variada carta de comida
mapuche.
Podemos observar que la cocinería Calfucura presenta diferencias con el Peumayén, ya que la
primera ofrece tres menús, sin carta de vinos, y abre solo en un día de la semana, con un valor
promedio por persona en torno a $ 6.500. En cambio, Peumayén es un restaurante establecido
con toda regla, ubicado en un barrio de larga tradición gastronómica, que opera de martes a
domingo y con una carta de ocho o más opciones por tiempo, con un ticket promedio de $
25.000. Además, este último posee una amplia gama de vinos y bebidas alcohólicas, que se
compara con una improvisada y muy básica oferta de Calfucura.

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5. Competencia Indirecta
Como competencia indirecta se encuentra la cocina chilena en sí, con un ticket promedio por
persona entre $ 8.000 (cocinerías y restaurantes de barrios populares) y $ 20.000 (restaurantes
en grandes centros comerciales o gastronómicos como Borde Río). Aquí existe una amplia y
variada oferta, con clientes bastante fieles al estilo quienes aún siguen tradiciones heredadas
de sus familias anteriores. Sin embargo, esta llamada “cocina chilena tradicional” no recoge
específicamente platos mapuches, sino que es resultado de la evolución de la cocina española
a la que se le ha añadido el mestizaje de productos endémicos (papa, choclo, tomate, ají, etc.).
La fortaleza de esta competencia indirecta no estriba tanto en la mayor calidad, sino que más
bien en el desconocimiento de la comida mapuche como una opción satisfactoria y apetecible.
Se tiene la impresión que ambos estilos de cocina han permanecido distanciados por mucho
tiempo, sin que la cocina mapuche haya tenido opción de entrar a las cocinas locales, ni menos
a la alta gastronomía.
6. Servicios ofrecidos por la empresa
La empresa ofrece desde gastronomía hasta servicios de Banqueteria, todo contando los
ancestrales relatos de los mapuches y la historia de sus platos. Por lo tanto, hay un doble
atractivo en esta propuesta culinaria, ya que al goce de sus platos el autor suma la tradición oral
de los insumos y sus variadas combinaciones, añadiéndole a sus historias viejas leyendas y
diversos beneficios de los productos de la tierra.
De manera que también el acto de la comida se realiza en medio de un ritual. Al momento de
realizar los eventos, sus garzones entran portando ollas con infusiones de eucaliptus y otras
yerbas, con lo cual aromatizan el salón y recrean un espacio ambientado en la naturaleza.

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7. Ubicación
La cocinería “Calfucura Buffet” está ubicada en la comuna de Cerrillos, específicamente en el
pasaje Armonía 2112.
Fuente: Google Maps

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8. Historia del restaurante
El desafío que motivó a José Luis Calfucura, hijo de pehuenches, fue la idea de crear platos
mapuches dentro de Santiago, donde no se conocía en forma masiva hasta años atrás esta
cultura culinaria del principal pueblo originario, sino que sólo era seguida por pequeños núcleos
de mapuches y descendientes de estos que viven en la periferia. Y dio este atrevido paso nada
menos que en el antejardín de su casa, ubicada en la comuna de Cerrillos, y junto a su familia
iniciaron este hermoso proyecto de enseñarle a los Santiaguinos cómo se alimentan los
mapuches.
José Luis, dueño y chef de “Calfucura Buffet”, cuenta que al comenzar con su carrera como
cocinero no sabía cómo preparar una cazuela, para lo cual debía llamar a su madre. Cada día
fue aprendiendo nuevos platos y lo hacía de manera tan rápida que pronto se quedó como
encargado de un restaurante. Mientras trabajaba, empezó sus estudios de Hotelería y Turismo.
El año 2007, luego de trabajar en varios lugares, invirtió parte de sus ahorros para construir un
horno de barro en el jardín de su casa. Con la ayuda de su madre, empezó vendiendo
empanadas, agregando pronto nuevos productos como pan amasado y pastel de choclo. En el
año 2008 comenzó a concretar su idea del restaurante propio, pero como carecía de los
recursos necesarios se vio forzado a trabajar para terceros y así acumuló unos ahorros de sus
sueldos que le permitieron iniciar la remodelación de su casa para habilitarla como restaurante.
Además, adquirió mesas y sillas, construyó un techo para el antejardín, diseñó lámparas con
canastos de quila a las que instaló ampolletas para disponer de una llamativa luminaria.
Al principio llegó la gente del barrio, luego empezaron a aparecer clientes de los más diversos
rincones de Santiago. Cada domingo llegaban más comensales a su casa y él se multiplicaba
cocinando apoyado en varios miembros de su familia. Nada más ingresar a la casa -
restaurante se puede observar una pizarra donde se presentan los platos que el dueño ofrece
cada domingo, como pulmay, curanto en olla, corazón de caballo, entre otros.
Además del restaurante en el antejardín de su casa, el dueño posee una banquetera, con la
cual realiza diferentes eventos tanto dentro de la comuna como fuera de ella. Para comenzar
este especial banquete con diferentes sabores, Calfucura crea un ambiente especial para que
las personas se olviden que se encuentran dentro de un salón, y piensen que están en un
bosque sintiendo similares sensaciones a las que vivían los antiguos mapuches en medio de su
naturaleza indómita.

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9. Misión
Más que una empresa tradicional, estable y formal, aquí se trata de un emprendedor que es en
sí mismo “la empresa”. Por tratarse de un autodidacta, no se encuentra presente una misión ni
una visión explícita, porque nunca fue pensada para ser escrita; sin embargo, en base a la
información que fue proporcionada por José Luis Calfucura, se pudo describirlas en un lenguaje
que se estima apropiado para comprender el alcance de ellas.
De esa forma, entonces se ha creado un cuadro que presenta una estructura apropiada para
describir la Misión de la empresa, actual y futura:
Fuente: Elaboración propia.
10. Visión
“Ser un referente en restauración y banquetería, proveyendo servicios de calidad y excelencia
en un ambiente similar al hogar de nuestros clientes, difundiendo la cultura mapuche junto a la
experiencia gastronómica, que los hagan felices y fieles con nuestra propuesta culinaria.”
Actual Futuro
Ámbito del producto Servicios de restaurant y banquetería
de origen mapuche.
Servicio de restaurant
endémico número uno en
Chile.
Ámbito del mercado Industria del Turismo, Hotelería y
gastronomía
Industria del Turismo,
Hotelería y gastronomía
Ámbito de cobertura
geográfica
Comuna de Cerrillos y sus alrededores. Todo Santiago.
Modo de conseguir
liderazgo estratégico
Ofreciendo servicio de calidad y bajo
los conceptos de la cocina sana y
endémica.
Ser el mejor restaurant de
cocina endémica en Chile.

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11. Valores empresariales
Para Calfucura Buffet y Restaurant, lo más importante es presentar a la gente la comida
endémica de nuestro país, con diversos colores y sabores poco comunes al paladar de los
comensales. Llevándolos a disfrutar nuevas sensaciones dentro de Santiago a partir de una
oferta basada en materia prima y creaciones autóctonas de las regiones de mayor
concentración histórica del pueblo mapuche.
12. Objetivos Generales
Los objetivos centrales de la empresa son dar a conocer la gastronomía mapuche y, desde
ésta y alrededor de ella, su cultura y tradiciones, las cuales son pobremente conocidas; y
cuando algo se sabe sobre las mismas, suele ser mediante estereotipos o caricaturas que la
minusvaloran o reducen significativamente. Todo ello redunda en que sean muy poco
apreciadas por el chileno común o, peor aún, simplemente ignoradas. Calfucura apuesta a darle
un giro a estas percepciones y ganar un espacio tanto para la cocina mapuche como para sus
diversas expresiones culturales
13. Objetivos específicos
Como planteamiento actual y con expectativas futuras, su gestión refleja la necesidad de
aumentar la oferta de productos autóctonos mapuches, para así poder encontrarse dentro de
los servicios gastronómicos más populares y requeridos de los extranjeros y nacionales,
añadiendo a ello una oferta de otras creaciones artesanales. Calfucura define como meta a 10
años el crecimiento de su oferta integral, con énfasis en la capacidad instalada del restaurante.
De esta forma Calfucura Buffet está comprometido en metas a corto plazo de ampliación en su
local. Actualmente el restaurant ya está ejecutando una etapa de crecimiento en su espacio de
atención en la parte trasera de su local.

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14. Estrategias genéricas
Dentro de las estrategias genéricas podemos encontrar dos que están muy presentes en
Calfucura Buffet: una es la estrategia de enfoque y diferenciación. Complementariamente a
éstas se pudo identificar otras variables en su desarrollo mediático y el éxito resultante,
expresados en cómo se ha ido expandiendo la reputación de José Luis Calfucura y su cocina
mapuche.
15. Estrategias de diferenciación
Esta se ve reflejada desde el comienzo del planteamiento de José Luis Calfucura de producir un
tipo de gastronomía diametralmente distinta a la que se encuentra en el sector metropolitano,
puesto que cuando se piensa en un restaurant de comida chilena, la gente se plantea opciones
como:
 La cazuela
 La empanada
 El asado
 Pastel de choclo
Queriendo romper con el esquema de “lo tradicional”, ya incorporado a la parte psicológica de la
sociedad, José Luis Calfucura se abre paso asentado en la cultura con que se siente
identificado y, a partir de ello, persigue como fin el dar a conocer y expresar una parte clave de
su cultura en la sociedad actual, como lo es su gastronomía, y ambienta ésta procurando
replicar el espacio y entorno que la caracterizan añadiendo otras manifestaciones de dicha
cultura .

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16. Factores críticos del éxito
Los factores críticos de éxito se basan en ventajas distintivas sobre una competencia existente
en el rubro:
a. Eficiencia
Calfucura Buffet, para prestar un servicio de carácter eficiente, trabaja con los mejores
productos orgánicos de la temporada, escogidos personalmente por su propio dueño.
Sin embargo, uno de los puntos débiles de la eficiencia en el servicio del restaurante se
manifiesta en que los tiempos transcurridos desde la llegada al lugar por los clientes y la toma
de los pedidos de ellos son muy largos; esta demora también se ve reflejada en el lapso que
transurre hasta recibir los alimentos y vuelve a repetirse en la entrega de la cuenta al final. Con
una visita al local logramos sacar un timing aproximado de cuanto se demoran en atender,
tomar el pedido, servir y posteriormente cobrar por el servicio otorgado. Los resultados fueron
los siguientes:
1. Atención: Transcurren 10 minutos.
2. Toma del pedido: Transcurren 15 minutos.
3. Servicio: Transcurren 20 minutos.
4. Cobro del servicio: Transcurren 15 minutos.
Total tiempo transcurrido en espera: 60 minutos.
Otros factores de ineficiencia que tiene Calfucura Buffet es la mala distribución interna de la
cocina. Dentro de ella existen dos secciones separadas por un pasillo, obligando a un mayor
trabajo que, además, hace más más lento y poco eficiente el desempeño de la cocina. Esto
termina por reflejarse en el servicio final, donde los tiempos de espera son más largos de lo
prudente, exigiendo del comensal una cuota riesgosa de paciencia, por la tardanza en recibir el
plato elegido.

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b. Satisfacción del cliente
Calfucura Buffet se retroalimenta acerca de la satisfacción de sus clientes a través de la
información que fluye a través de las redes sociales, tales como Twitter y Facebook, en
conjunto con páginas asociadas al rubro como, lo es Foursquare.
- Productos: Los productos ofrecidos por parte del restaurant son naturales, sin
químicos o aditivos, escogidos minuciosamente con proveedores seleccionados por
el mismo dueño, generando una amistad y conocimiento más profundo del producto.
- Servicios: En cuanto a las opiniones del servicio y producto entregado son buenas,
logramos encontrar extractos de comentarios por Foursquare donde la gente
expreso su opinión.
- Precio: La relación entre precio y calidad se ve reflejada en la selección de los
productos, la presentación de estos y la innovación de los mismos. La estrategia que
tiene Calfucura Buffet es fijar un precio de acuerdo al sector y a las necesidades de
la gente que tiene alrededor de su local; jamás fijaría un precio muy elevado por sus
menús porque para José Luis Calfucura lo más importante es difundir la comida
Mapuche y no hacer un negocio demasiado rentable con ella. De esta forma, al
mantener un precio accesible para la gente del sector, Calfucura Buffet hace una
diferencia en su estrategia de precios, dando a conocer que ésta va fijada en
consonancia con la capacidad de pago del mercado objetivo al que tiene acceso en
la actualidad. Por otra parte, en Banqueteria la estrategia de precios se fija según la
localidad en que se prestarán los servicios y las características que tenga el evento a
contratar, dependiendo de su dificultad, locación, tiempo, etc.
- Valor agregado: El principal valor agregado que aporta Calfucura Buffet está en el
hecho de innovar en la gastronomía típica chilena abriéndola a la tradición mapuche
y llevándola a un nivel gourmet, como lo ha conseguido posicionar hasta el
momento.

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c. Innovación
Debido a que sus productos son de carácter más personal, de tratamiento orgánico y en
producción de pequeña escala, la empresa no desea aún invertir en avances de alto alcance
tecnológico, ya que perdería su esencia de restaurant de comida naturista y hogareña. Otra de
las características principales del lugar se observa en la innovación, conseguida mediante la
metamorfosis que alcanzó José Luis Calfucura en sus creaciones gastronómicas, al partir desde
preparaciones típicas de la cultura mapuche y transformarlas en platos nuevos con diseños
personalizados por el mismo.
Por otra parte, el diseño del restaurant es único dentro del sector, donde se ha creado una
atmosfera única y silvestre, algo típico de la cultura de origen, donde se ven reflejadas las
raíces mapuches y, a la vez, se percibe con claridad la influencia de la cocina personal de José
Luis Calfucura. Otro de los factores que destacan en este restaurant, en cuanto a lo innovador
de su propuesta espacial, es la sensación de que se pierde por completo la noción de estar en
Santiago y que, más bien, se nos ha transportado a algún lugar perdido de la Región de la
Araucanía. En esto, la experiencia es única.
d. Calidad del servicio
Calfura Buffet, ofrece un servicio de alimentación bastante innovador, muy diferente en relación
a los productos que ofrece en su casa de cocina.
Sin embargo, lo atractivo de su oferta se desmerece porque presenta una falencia de carácter
importante, cual es la falta de un protocolo de servicio; ello ocasiona un servicio carente de
uniformidad, generando retrasos en los tiempos de espera de los clientes. Atenúa en parte lo
anterior el hecho de que manejan estandarización de los platos.
- Calidad: Calfura buffet realiza su ofrecimiento de servicios mediante las redes
sociales, como Facebook y Twitter, recibiendo a su vez apoyo de lo que entrega
Foursquare. (Anexo 1)

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17. Organización de Recursos Humanos
La empresa posee una estructura básica o primaria, llevándola a un modelo pyme en sus
estructuras jerárquicas. Consta con un Chef ejecutivo (José Luis Calfucura), quien a la vez es el
dueño del negocio; un Jefe de cocina y Jefe de parrilla y horno, que son sus padres; y para
finalizar, un ayudante de cocina que es un practicante de un instituto académico de nivel
superior.
a. Descripción de los cargos
Los perfiles que veremos a continuación son reflejo de la situación actual de Calfucura Buffet,
dando a conocer la realidad del restaurant y sus trabajadores.
Unidad Organizativa Dueño
Cargo Chef ejecutivo
Objetivo Lograr un crecimiento rentable, tanto en
el corto como en el largo plazo por lo
que involucra a todo el personal para
poder generar fidelización e ingresos
mediante ventas, así generando
aumentos financieros de la empresa,
para que esta se pueda desarrollar y
crecer.
Línea de dependencia y/o supervisión Ninguna
Línea de coordinación y/o
comunicación
Interna, Jefe de cocina, Jefe de parrilla y
horno, ayudante de cocina.
Perfil profesional o de experiencia Estudios universitarios relacionados
con administración y gestión en
gastronomía. Con aptitudes de liderazgo
y manejo de grupos de trabajo.
Proactivo y eficiente.
Descripción del cargo: Supervisar que su personal tenga todo
limpio y con la mise en place

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Unidad Organizativa Jefe de parrilla y horno
Cargo Jefe de parrilla y horno
Objetivo Prepara las guarniciones en el horno de
barro y parrilla y preocuparse de su
mise en place del sector.
Línea de dependencia y/o supervisión Chef ejecutivo
Línea de coordinación y/o
comunicación
Interna, Jefe de cocina, Chef ejecutivo,
ayudante de cocina.
Perfil profesional o de experiencia Ninguno
Descripción del cargo: Hacer la Mise en place del lugar y
cocinar en los
Unidad Organizativa Ayudante de cocina
Cargo Ayudante de cocina
Objetivo Ayudar a la mise en place del lugar y
cocinar junto al jefe de parrilla y horno,
jefe de cocina.
Línea de dependencia y/o supervisión Chef ejecutivo
Línea de coordinación y/o
comunicación
Interna, Jefe de cocina, Chef ejecutivo,
Jefe de parrilla y horno.
Perfil profesional o de experiencia Ninguno
Descripción del cargo: Hacer la Mise en place del lugar y
cocinar en los momentos de atender.

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b. Estructura formal de la empresa
Fuente: Elaboración propia en base a información entregada por José Luis Calfucura.
c. Sistema de remuneración y tipos de contrato
El sistema de remuneraciones que utiliza el restaurant Calfucura Buffet es por medio de un
método sin precedentes en el ámbito económico formal, ya que todo tipo de bien monetario
percibido por el único día de apertura del restaurant va directamente a la madre de José Luis
Calfucura.
Cargo Tipo de contrato
Chef ejecutivo No posee
Jefe de cocina No posee
Jefe de parrilla y horno No posee
Ayudante de cocina No posee
Por otra parte la sección del buffet y eventos del local funciona de manera informal ya que la
remuneración por evento es pagada de forma directa con un coste de $15.000 pesos sin boleta
de honorarios, ya que son amigos del mismo José Luis Calfucura.
Chef Ejecutivo
Jefe de Cocina
Jefe de Parrilla
y Horno
Ayudante de
cocina

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CAPITULO I
“Análisis de la situación actual de la empresa”

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1. Fortaleza y Debilidades
1.1. Cadena de valor
La cadena de valor está constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a
cabo para poder ofrecer su producto en el mercado de modo que sea eficiente, estas se definen
como “Actividades primarias” y “Actividades de apoyo o secundarias”, esta cadena creada por
Michael Porter nos permite analizar toda la estructura empresarial para la entrega final de un
buen producto, y de calidad para nuestro público objetivo según sea su necesidad.
Figura 1: “Cadena de valor”

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Actividades primarias
1. Logística Interna
- Recepción: El proceso de recepción y almacenamiento de las materias primas de este
establecimiento corresponde al de una empresa familiar, José Luis Calfucura Chef
ejecutivo y dueño realiza las funciones de recepción de mercadería, control de bodega,
compras y búsqueda de nuevos proveedores.
No existe proceso de inventario de bodega ya que las compras son semanales y un día
antes de la apertura y servicio, con lo que reducen el tiempo de almacenamiento de los
insumos, aseguran una alta frescura y calidad y respetan la estacionalidad de los
insumos.
En cuanto al pedido de insumos, este se realiza dependiendo de los productos, los
insumos para panificación, Pan amasado y empanadas, son pedidos en igual cantidad
todas las semanas, al igual que las bebidas y cervezas.
Los insumos se van a comprar in-situ al mercado matadero Franklin, se compra lo que
este de temporada y fresco y se lleva al restaurante. Los insumos se ubican en una
bodega separada de la cocina, que cuenta con 2 cámaras de frío y Racks para verduras
frutas y no perecibles.
2. Operación
Actividades que estén relacionadas con la transformación de insumos hasta la obtención del
producto final.
Como es el caso de este establecimiento se produce la “mise en place” el día anterior al del
servicio, generando una pre-producción que agiliza la venta y servicio al cliente. Todos los
insumos son pre-producidos y almacenados respetando cadena de frío y procesos de higiene a
niveles básicos.

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3. Logística Externa
El proceso de la logística externa inicia desde que el cliente objetivo se sienta en nuestra mesa
y ordena.
La persona encargada del servicio (garzón) se acerca a la meza da la bienvenida y hace una
breve descripción de las 3 opciones del menú del día, una vez la comanda es tomada esta se
envía a la cocina. Al recibir la comanda en cocina empieza el montaje de la entrada, la cual
generalmente es una ensalada de la temporada, mientras esta es llevada a los clientes
comienza la producción del principal, proceso que demora alrededor de 25 a 35 minutos. En
este periodo el garzón ofrece pan amasado con pebre y distintos tipos de bebestibles.
Una vez que el huésped ha recibido su plato damos por terminada la logística externa.
4. Marketing y Ventas
La estrategia de difusión escogida por los dueños de este restaurante ha sido el “boca a boca”
el cual ha dado resultados muy positivos en los últimos 6 años. No han querido incurrir en otras
estrategias comunicacionales porque quieren mantener el lugar como un pequeño secreto, por
lo que el boca a boca satisface su necesidad de difusión. Últimamente el restaurante y en
especial su chef José Luis Calfucura han tenido mucha salida en los medios de comunicación,
reportajes en revistas de especialidad y el periódico, entrevistas en canales nacionales y
espacios de televisivos e incluso ferias gastronómicas como “Paula Gourmet” o “Echinuco”,
estas últimas oportunidades han sido atizadas como estrategias de marketing apoyando al boca
a boca.
Además de esto el restaurante cuenta con una fuerte utilización de las redes sociales
Facebook, foursquare, twitter y LinkedIn. En donde muestran opiniones de los clientes,
promociones especiales, los distintos platos y productos de la temporada. Y cuentan con una
página web (http://www.calfucurabuffet.cl) en la cual se puede encontrar la historia, ubicación
horarios y todo tipo de información relevante.

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5. Servicios post-venta
No posee métodos directos o indirectos de post venta reales, no se producen encuestas ni
llamados telefónicos para asegurar la satisfacción del cliente, no poseen club de afiliados o
descuentos.
Lo más parecido a un método de post venta seria el manejo de comentarios y fotos en redes
sociales como Facebook y Twitter que mantiene el chef José Luis con sus comensales.
Actividades secundarias
1. Compras
El abastecimiento del restaurante como anteriormente se menciono es coloquial, tal cual como
si estuviera comprando para su propia casa, el chef y fu familia van todos los sábados de
compras. De esta manera el servicio de los domingos siempre posee insumos frescos y de la
temporada. Toda la familia y trabajadores participan en el proceso de compra y selección de los
insumos, y para realizar este proceso se dirigen todos en 2 autos a 2 mercados específicos, “Lo
Valledor” para la compra de vegetales y frutas y al mercado “Matadero Franklin” para la compra
de Carnes, pescados y mariscos.
No poseen una real evaluación de proveedores entorno a costos, si no que rigen su elección en
la calidad de los productos solicitados, trabaja de manera coloquial bajo el concepto de
“caseros”. De esta manera tienen un proveedor especifico de carne de caballo el cual les ofrece
descuentos por su fidelidad y capacidad de compra, de esta misma manera compran los
vegetales en lo Valledor y el resto de sus carnes en franklin.
2. Desarrollo tecnológico
El Restaurant tiene un amplio desarrollo de las tecnicas gastronomicas mapuches y
ancestrales, posee 2 hornos de barro, fogones y una cocina a leña, ademas de una huerta de
100 metros cuadrados.

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3. Gestión de Recursos Humanos
Según lo recaudado por el entrevistado José Calfucura, sus políticas de RRHH son muy básicas
y poco tradicionales en el ámbito empresarial. Podríamos decir que es una forma a la antigua
de cómo maneja este tipo de políticas, ya que no cuenta con una línea de RRHH como tal, él
nos comentó que la forma en como el mismo utiliza este recurso es la preocupación que él tiene
por sus empleados, de darles un trato humano y digno. El planteamiento que tiene nuestro
entrevistado y según su cultura es bien transpersonal, ya que su base de trato es de “no hacer
no lo que no me gustaría que me hicieran” basado en una forma como la del karma, el
cree profundamente que todo tipo de acto tanto bueno como malo se devuelven, es por esto
que su filosofía de vida la aplica en todo tipo de ámbitos.
Un ejemplo de esto fue que el después de un evento realizado, el mismo José Luis Calfucura va
a dejar a sus empleados a sus casas, ya que para la tranquilidad de él, es saber que sus
empleados estén salvos y sanos y eso es primordial.
 Políticas de reclutamiento: Calfucura buffet consta de un reclutamiento interno ya
que se basa en un círculo de personas conocidas y cercanas a la familia para que
estas trabajen con estas.
 Políticas de horarios: No consta con política de horarios establecidos o regulares, si no
con un sistema abierto sin definición en cantidad de horas trabajadas a la semana.
 Por otra parte la banquetera si consta con un mínimo de horas de trabajo que son de
8hrs hasta el término del evento.
 Despidos: No consta con políticas de despidos ya que ningún trabajador está sujeto
algún tipo de contrato.
 Embarazo: No posee ningún tipo de políticas de embarazos ya que la única persona que
es del sexo femenino es su madre.
 Selección: El método de selección de Calfucura buffet está basado en una forma
personalizada e íntima, de acuerdo a sus personas más cercanas es como el
selecciona.
 Inducción: No posee un método de inducción específico para sus empleados.

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4. Infraestructura de la empresa
La infraestructura jerárquica de Calfucura Buffet es la de una empresa familiar, Jose Luis el chef
se encarga de la planificación y control de gestión de la empresa, compras y abastecimiento y
otras áreas como la huerta y cocina. Tiene sub contratado a un contador externo el cual lleva la
información financiera y contable de la empresa.
1.2. Análisis económico
1.2.1. Ingresos
Como ingresos no podemos especificar cual tipo de plato es el más preferido por los
comensales, ya que se ofrecen 2 platos del día y no se posee una base de datos donde
se pueda observar gráficamente la inclinación de los clientes.
Además, al momento de realizar variadas visita al restaurante, pudimos darnos cuenta
que al momento de preferir el postre aproximadamente un 47% se inclinaba por
probarlo, ya sea por su bajo costo ($500) o por sus ganas de probar cosas nuevas.
1.2.2. Egresos
A continuación se detallaran los gastos fijos que posee el establecimiento, en cuanto a
gastos generales (Gas, Luz, agua, entre otros), mantención de huerta y logística
interna.
EGRESOS PORCENTAJE DE
EGRESO
EGRESO MONETARIO
Publicidad 17,64% $34.788
Gastos generales (Gas,
Luz, agua, etc.)
35,29% $69.575
Mantención huerta 29,41% $57.979
Logística 17,64% $34.788
TOTAL 100% $197.130

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1.2.3. Precio de venta
Calfucura buffet actualmente posee un precio promedio por persona de $6.500.
18%
35%
29%
18%
Ventas
Publicidad Gastos Generales Mantencion huerta Logistica

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1.3. Análisis financiero
Para realizar este análisis financiero fue necesario hacer una reconstrucción de los datos,
debido que la empresa no tiene ningún tipo de proceso contable formal. Para ello, se estuvo
indagando acerca de los volúmenes de ventas y el costo de los principales insumos
componentes de los menús; se efectuaron repetidas visitas al restaurante con público
consumidor, para estimar volumen de movimientos, número de clientes, consumo promedio,
cantidad de mesas, rotación de éstas; se consultó a los proveedores habituales in – situ; se
recabaron antecedentes de restaurantes competidores similares; finalmente, se realizaron
preguntas al propietario acerca de los bienes que usaba para mantener operativo el restaurante
y se chequeó el valor de mercado de ellos. Al pedir la información financiera se detectó que
ésta no existía, ya que en la mayoría de las ventas no se entregaba boleta; por tanto, no se
disponía de registros de ventas, así como tampoco para las compras; no existía sistema de
costeo alguno, ni registro estandarizado de las recetas usadas (éstas eran “activo secreto” del
chef – autor). Tampoco había balance de ninguna clase, ni se había preparado un estado de
ingresos y gastos; mucho menos aún se podía contar con un estado de resultados.
De esta manera se tuvo que utilizar la información obtenida según se indicó en el párrafo
precedente, más la revisión detallada de cada talonario de cheques, cartola bancaria y
depósitos, a partir de lo cual se rehízo el movimiento equivalente a los últimos tres años de
actividad. A estos datos aplicamos criterios contables de aceptación general para clasificar
cuentas, valorizar bienes, estimar depreciaciones y amortizaciones, y otros conceptos afines. A
partir de esas estimaciones se crearon dos estados financieros básicos (balance general y
estado de resultados) para los años 2011, 2012 y 2013. Dichos informes se utilizaron para
calcular los distintos “ratios” o razones financieras y, a partir de ellos, se realizaron los análisis
requeridos, cuyos resultados fueron los siguientes:

26
1.3.1. Balance General
2011 2012 2013
Activos Circulantes
Caja $355.000 $270.810 $418.847
Banco $1.290.000 $700.000 $2.000.000
Depósito a plazo y
cuenta de ahorro
$350.000
Mercadería $670.000 $725.000 $836.000
TOTAL ACTIVO
CIRCULANTE
$2.665.000 $1.695.810 $3.254.847
Activos Fijos
Equipos $870.000 $1.552.376 $2.889.266
Mobiliario $480.000 $1.715.784 $2.575.510
Vehículos $2.600.000 $2.655.380 $2.718.313
Propiedades $4.400.000 $8.272.530 $12.718.129
Huerta $370.000 $888.531 $1.677.364
Depreciación
acumulada
-$430.000 -$698.411 -$1.131.429
TOTAL ACTIVOS
FIJOS
$8.290.000 $14.386.190 $21.497.153
TOTAL ACTIVOS $10.955.000 $16.082.000 $24.752.000
Pasivos Circulantes
Proveedores $120.000 $235.000
TOTAL PASIVOS
CIRCULANTE
$120.000 $235.000
Patrimonio
Capital $2.000.000 $2.000.000 $2.000.000
Utilidad del ejercicio $8.955.000 $13.962.000 $22.517.000
TOTAL
PATRIMONIO
$10.955.000 $15.962.000 $24.517.000
TOTAL PASIVOS $10.955.000 $16.082.000 $24.752.000

27
1.3.2. Estado de resultado
2011 2012 2013
VENTAS
Restaurante $6.500.000 $9.750.000 $13.000.000
Banquetera $7.500.000 $12.187.500 $22.500.000
TOTAL VENTAS $14.000.000 $21.937.500 $35.500.000
COSTO DE
VENTAS
Restaurante $1.950.000 $2.925.000 $3.900.000
Banquetera $2.100.000 $3.412.500 $6.300.000
TOTAL COSTO DE
VENTAS
$4.050.000 $6.337.500 $10.200.000
MARGEN BRUTO $9.950.000 $15.600.000 $25.300.000
Gastos Generales
Publicidad $149.250 $245.700 $417.450
Servicios $447.750 $491.400 $834.900
Logística $149.250 $245.700 $417.450
Mantención huerta $248.750 $409.500 $695.750
TOTAL GASTOS
GENERALES
$995.000 $1.638.000 $2.783.000
UTILIDAD $8.955.000 $13.962.000 $22.517.000

28
1.3.3. Análisis de razones financieras
a. Análisis de liquidez
ANÁLISIS DE LIQUIDEZ Variación
2011 2012 2013
Índice Circulante No Aplica 14,1 13,9 -0,3
Índice Prueba Acida No Aplica 8,09 10,29 2,2
Índice Liquidez Absoluta No Aplica 14,13 13,85 -0,3
La empresa muestra una gran liquidez, ya que los índices circulante, prueba acida y liquidez
absoluta son altamente mayores a 1, e incluso aumentan con respecto al periodo 2012-2013, lo
que representa que esta tiene posibilidad de pagar al contado la compra de nuevos activos, la
posibilidad de nuevas inversiones y una alta capacidad de satisfacer obligaciones a corto plazo.
Estos índices también nos muestran que la empresa es altamente favorable para recibir créditos
bancarios, hecho positivo para cualquier empresa en crecimiento.
b. Análisis de actividad
Rotación de inventarios Diario Rotación
diaria
Variación
2012 Costo de venta $ 6.337.500 $ 132.031 5,49
Mercadería $ 725.000 -1,56
2013 Costo de venta $ 10.200.000 $ 212.500 3,93
Mercadería $ 836.000
Actividad de Ventas
Venta Variación al año anterior
2011 14000000 N/A
2012 21937500 56,7%
2013 35500000 61,8%

29
1.-Con respecto a la rotación de inventarios, obtenemos que el índice es bastante bajo, esto es
debido a que el establecimiento solo abre 4 veces al mes. Considerando este hecho, la
rotación de inventario de la empresa es muy sana, además el índice disminuye entre el periodo
2012-2013 de 5.5 a 3.9 días, una disminución en los días de rotación de un 1.56, lo que nos da
un mayor movimiento de la existencias.
2.-En cuanto a las ventas, se pueden observar índices que demuestran una significativa y
creciente actividad. Una variación del 56.7% en el periodo 2011-2012 y una del 61.8% en el
periodo 2012-2013. Estos incrementos, sobre sus respectivos años anteriores, se explican por
el hecho de que la cantidad de clientes ha aumentado de forma notable como resultado de la
popularidad adquirida por el chef propietario en razón de su calidad y de su alta exposición
mediática. Cuantitativamente un 50% para el periodo 2011- 2012, y un 33% para el periodo
2012-2013.
c. Análisis de endeudamiento
PASIVOS
CIRCULANTES
PASIVO LARGO PLAZO PATRIMONIO ENDEUDAMIENTO
TOTAL %
2011 $ - $ - $ 10.955.000 -
2012 $ 120.000 $ - $ 15.962.000 0,75
2013 $ 235.000 $ - $ 24.517.000 0,96
1.-Del análisis de endeudamiento se puede inferir que la empresa trabaja casi en su totalidad
con pagos al contado teniendo un endeudamiento total del 0% en 2011, del 0.75% en 2012 y de
un 0.96% el 2013 del patrimonio neto. La casi totalidad de su soporte financiero está dado por
recursos propios.

30
d. Análisis de rentabilidad
Para el análisis de rentabilidad se calcularon 2 índices para ser estudiados, siendo éstos la
rentabilidad versus patrimonio y la rentabilidad versus ventas; del primero se puede inferir que
el retorno sobre el patrimonio invertido en la empresa es extraordinariamente superior al normal,
de un 81.74% en 2011 y este aumento en los años 2012 en un 5.74% y en 2013 un 4.36% con
respecto a los años anteriores. El segundo índice entrega el margen de ganancias que ha
tenido la empresa en los últimos 3 años, siendo el promedio un 63.67% sobre las ventas. De
esta manera es posible observar que la empresa posee altos niveles de ganancia y retorno, lo
que la hace muy atractiva para potenciales inversores. Esta alta rentabilidad es una
combinación entre la calidad y atractivo del restaurante (asociado a su dueño-autor) y a baja
inversión en infraestructura y bajos costos de operación (mano de obra y cierta materia prima,
aportados por el mismo dueño). Se estima que estas condiciones limitan la proyección de
crecimiento a tan alto nivel, a menos que se invierta en mayores recursos.
1.3.4. Consideraciones de la estimación
RESTAURANTE
Ticket
Promedio
Rotación Anual TOTAL
VENTA
Costo de
Venta
Margen
$6.500 20 50 $6.500.000 $1.950.000 $4.550.000
$6.500 30 50 $9.750.000 $2.925.000 $6.825.000
$6.500 40 50 $13.000.000 $3.900.000 $9.100.000
Utilidad Patrimonio Ventas Rentabilidad
Patrimonio
Rentabilidad
Ventas
2011 $ 8.955.000 $ 10.955.000 $ 14.000.000 81,74% 63,96%
2012 $ 13.962.000 $ 15.960.000 $ 21.937.500 87,48% 63,64%
2013 $ 22.517.000 $ 24.517.000 $ 35.500.000 91,84% 63,43%

31
BANQUETERA
Ticket
Promedio
Cantidad
anual
Promedio
comensales
TOTAL
VENTA
Costo de
Venta
Margen
$18.750 8 50 $7.500.000 $2.100.000 $5.400.000
$18.750 10 65 $12.187.500 $3.412.500 $8.775.000
$18.750 15 80 $22.500.000 $6.300.000 $16.200.000
2011 2012 2013
EQUIPOS
Comienzo Año $870.000 $870.000 $1.552.376
Inversión -$650.000 $1.270.000
C. Monetaria -$32.376 $66.890
TOTAL $870.000 $1.552.376 $2.889.266
Depreciación -$77.619 -$144.463
MOBILIARIO
Comienzo año $480.000 $480.000 $1.715.884
Inversión $1.200.000 $800.000
C. Monetaria -$35.884 $59.626
TOTAL $480.000 $1.715.884 $2.575.510
Depreciación -$85.789 -$128.776
VEHICULO
Comienzo Año $2.600.000 $2.600.000 $2.655.380
Inversión
C. Monetaria -$55.380 $62.933
TOTAL $2.600.000 $2.655.380 $2.718.313
Depreciación -$265.380 -$135.916
PROPIEDAD
Comienzo Año $4.400.000 $4.400.000 $8.272.530
Inversión -$3.700.000 $4.200.000
C. Monetaria -$172.530 $295.599
TOTAL $4.400.000 $8.272.530 $12.768.129
Depreciación -$91.917 -$638.406
HUERTA
Comienzo Año $370.000 $370.000 $888.531
Inversión -$500.000 $750.000
C. Monetaria -$18.531 $38.833
TOTAL $370.000 $888.531 $1.677.364
Depreciación -$177.706 -$83.868

32
 La Huerta fue Valorizada con respecto al valor de su terreno (100 metros cuadrados) y el
valor (depreciable) de los árboles frutales los cuales tienen una producción estimada de
20 años, no se tomó en cuenta el valor de las hortalizas como activo ya que estas tienen
una alta rotación a lo largo del año.
2. Oportunidades y Amenazas
2.1. Análisis PESTAL
2.1.1. Análisis Político
La presidenta reelecta este 2014 Michelle Bachelet, al comenzar su mandato envía al Congreso
7 proyectos, los cuales 3 de ellos se convierten en ley. Entre ellos se puede reconocer el “Bono
Marzo”, la “Reforma Tributaria”, la cual realiza aumentos notables en las bebidas alcohólicas.
Actualmente Chile está considerado un país llamativo y muy sólido en el área empresarial,
debido a las riquezas de tierras que hacen que nuevas empresas internacionales quieran venir
a abrir sus negocios acá.
Existen distintas entidades fiscales en nuestro país, las cuales se encargan de diferentes
actividades las cuales se vuelven muy importantes en las nuevas empresas, entre estas
entidades están:
Poder Ejecutivo: Encargado de administrar el país y se compone de diferentes
organizaciones o personas, se encuentra en manos del Presidente de la República.
Poder Legislativo: Encargado de la elaboración de las leyes que rigen la Nación. Actúa a
través del Parlamento o Congreso Nacional, que en Chile se encuentra compuesto por
dos cámaras: la Cámara de Diputados y el Senado.
Poder Judicial: Está dotado de autonomía e independencia. Tiene como misión esencial
administrar justicia, estableciendo lo que es justo para cada caso en particular que le
toca conocer y fallar, dentro del ámbito de su competencia y de acuerdo a los preceptos
legales vigentes.
Otra entidad muy importante para la creación y funcionamiento de un servicio gastronómico, es
el Servicios de Impuestos Internos (SII):

33
En nuestro país se pagan impuesto a la renta, impuestos a las ventas y servicios, impuestos
específicos, y otros impuestos.
La base de la estructura tributaria es el Impuesto de Valor Agregado (IVA) el cual se paga todos
los días y es cercano al 40% de los ingresos del país. Este impuesto del 19% aplicable desde el
1 de Octubre del 2003 afecta al consumidor final, pero se genera en cada etapa de la
comercialización del bien, grava las ventas de bienes corporales muebles e inmuebles
También existe el ILA que se cobra por la venta o importación de bebidas alcohólicas,
analcohólicas y productos similares paga un impuesto adicional, con la tasa que en cada caso
se indica, que se aplica sobre la misma base imponible del Impuesto a las Ventas y Servicios.
Todos los impuestos son recaudados y regulados por Servicios de Impuestos Internos (SII).
Fuente: www.sii.cl
El gobierno siempre establece el parámetro para que una empresa pueda seguir surgiendo y
mantener sus puertas abiertas en nuestro país, ayudando en todo lo necesario para poder
hacerlo posible.
Este tipo de entidades nos facilitan de diferentes maneras la opción de mantener un negocio
bien establecido en el mercado, tanto para el que este empezando para los que ya están
establecidos hace años.
A continuación se muestra la actualidad del país en cuanto a política y economía según la
página web (https://es.santandertrade.com/analizar-mercados/chile/politica-y-economia).

34
“Coyuntura económica
La economía chilena, aunque es muy abierta, demostró su resistencia ante la crisis
internacional, en el contexto de la crisis de los años 2007-2008 (-1,5% del PIB en 2009), y su
resistencia ante el impacto del terremoto de 2010, cuyo costo total ha sido estimado en cerca de
30 mil millones de USD. A pesar del reajuste de la política monetaria y las incertidumbres en el
plano internacional, el repunte del crecimiento ha alcanzado cerca de 6% entre 2010 y 2012,
sobre todo gracias al vigor de la demanda interna. En 2013, el crecimiento fue de 4,4%. En
2013, Chili ha sufrido las consecuencias del enfriamiento de la economía china, la baja del
precio del cobre y un aflojamiento de las inversiones.
Chile dispone de la economía con mejores resultados de Latinoamérica y su índice de
crecimiento, uno de los más fuertes de la OCDE desde 2010, debiera permanecer saludable en
2014. El país es considerado por los inversionistas extranjeros como un modelo de estabilidad
económica. Chile, que se ha integrado a la OCDE en enero de 2010, sin embargo sigue
expuesto a las fluctuaciones del cobre (el país es el principal productor y exportador mundial de
cobre). Como consecuencia del sismo que golpeó al país en 2010, el gobierno ha seguido
concentrando sus esfuerzos en la rehabilitación y la reconstrucción, con medidas fiscales y
gastos adaptados a la situación. Las autoridades se han fijado como objetivo la reducción del
déficit estructural del gobierno central a 1% del PIB de aquí a 2014. En 2013, la inflación fue
controlada. A pesar del vigor de la demanda interna, la inflación debiera seguir siendo
moderada gracias al impacto favorable de la firmeza del peso y la estabilización valor del
petróleo en los precios de los productos importados. El nivel de deuda pública es muy bajo.
Gracias a los ingresos del cobre, Chile dispone de un fondo soberano de 15 mil millones de
euros. Más a largo plazo, Chile debiera mejorar su productividad, dejar atrás su dependencia
del cobre (la mitad de sus exportaciones, cerca de un quinto del PIB) y desarrollar su
producción alimenticia.La tasa de desempleo ha bajado, implicando a 5,5% de la población,
principalmente los jóvenes. Aunque Chile tiene uno de los PIB/habitante más altos de
Latinoamérica, la pobre concierne todavía a cerca de 20% de la población, y la desigualdad
sigue siendo fuerte (es uno de los países más desiguales de la OCDE). La socialista Michelle
Bachelet fue electa presidenta en diciembre de 2013, con una amplia mayoría. Debiera estar a
la escucha de las protestas por una mayor igualdad, y las reivindicaciones de los estudiantes,
que piden una educación gratuita. Además, desea elaborar una nueva constitución e impulsar
una reforma fiscal. Por último, los pueblos indígenas siguen reclamando sus tierras
ancestrales.”

35
Indicadores de
crecimiento
2010 2011 2012 2013 2014 (e)
PIB (miles de
millones de USD)
217,31 250,99 268,18(e) 281,67(e) 301,94
PIB (crecimiento
anual en %, precio
constante)
5,7 5,8 5,5 4,2(e) 2,0
PIB per cápita (USD) 12.713(e) 14.552(e) 15.410(e) 16.043(e) 17.048
Saldo de la hacienda
pública (en % del
PIB)
-2,5 -0,9 -0,4(e) -1,2(e) -0,7
Endeudamiento del
Estado (en % del
PIB)
8,6 11,1 11,9(e) 12,9(e) 13,2
Tasa de inflación (%) 1,4 3,3 3,0(e) 1,7(e) 3,0
Tasa de paro (% de
la población activa)
8,2 7,1 6,4 6,2 6,4
Balanza de
transacciones
corrientes (miles de
millones de USD)
3,22 -3,28 -9,50(e) -12,89(e) -11,97
Balanza de
transacciones
corrientes (en % del
PIB)
1,5 -1,3 -3,5(e) -4,6(e) -4,0
Fuente: IMF - World Economic Outlook Database - últimos datos disponibles.
Nota: (e) Datos estimados

36
2.1.2. Análisis Económico
La economía Chilena, luce como una de las más sólidas de la región, con un crecimiento
sustentable que le ha ayudado a solventar distintas crisis económicas. Esta se caracteriza por
ser abierta y orientada al libre comercio, con un gran número de tratados firmados (NAFTA,
Unión Europea, EFTA, Japón y Mercosur entre otros), esto le da acceso a la mayor parte del
mercado mundial de bienes y servicios.
- Producto interno bruto (PIB):
Figura 2 “Producto Interno Bruto”
Las proyecciones del fondo monetario internacional nos dicen que Chile cruzara el umbral de
los US$20.000 de ingreso PIB per cápita, por lo que se asume a esa cifra, la economía del país
ingresara al grupo de países desarrollados.
Su principal sector económico es el de servicios con un 26,5 % del PIB, seguido de la minería,
que generó en 2012 el 14,2 % del PIB y el 57 % de las exportaciones con USD 48 827 millones.
- Índice de precios al consumidor (IPC):
El IPC es el instrumento que se utiliza para medir y controlar la evolución de precios de los
bienes y servicio consumidos por la población, es el mayor indicador del costo de vida de los
chilenos.
En los últimos años este indicador no ha sufrido grandes cambios, entre el 2012 y el 2013 ha
tenido un alza constante como fue previsto por el banco central.

37
Figura 3 “Índice de precios al consumidor”
Se puede apreciar en la tabla anual del IPC que en Chile han repercutido las mismas crisis, que
las internacionales, como la crisis europea y la crisis sub-prime, pero al mismo tiempo podemos
ver que al año siguiente la economía presenta tasas de inflación sana.
Como sabemos el banco central debe mantener las cifras del IPC en un rango “sano” entre el
3% y el 4%.
- Tasa de desocupación
Según informó el Instituto Nacional de Estadísticas (INE), la tasa de desempleo del trimestre
móvil noviembre-enero fue de un 6% variando alrededor de -0,1 puntos porcentuales respecto
del estudio anterior.
Con respecto al semestre pasado los “ocupados” y la “Fuerza de Trabajo registraron un
incremento del 0,5% y 0,6% respectivamente. En esta categoría el rubro que se llevó gran
parte de los ocupados fue el de agricultura, seguido de hoteles y restaurantes.
Fuente: www.ine.cl

38
Grafico 2013 Tasa desocupación serie unificada:
Grafico 2013 Tasa desocupación serie unificada:
NOTA: LAS CIFRAS SE REFIEREN A LA POBLACIÓN DE 14 AÑOS Y MÁS.
A PARTIR DEL MES DE MAYO DE 2013, LOS INDICADORES OPORTUNOS DE OCUPACIÓN Y EMPLEO ESTÁN AJUSTADOS A LA MODIFICACIÓN DE LAS PROYECCIONES
DEMOGRÁFICAS 2010–2050, QUE PUBLICÓ EL CONAPO EL 16 DE ABRIL DE 2013.
CIFRAS PRELIMINARES.
FUENTE: INEGI. ENCUESTA NACIONAL DE OCUPACIÓN Y EMPLEO.
0
1
2
3
4
5
6
Total
Hombres
Mujeres
0
1
2
3
4
5
6
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
Total
Hombres
Mujeres

39
A continuación presentaremos la visión de SERNATUR con respecto a la llegada de extranjeros
a nuestro país hasta mayo 2014.
“Durante mayo, Chile recibió a 228.542 visitantes extranjeros, lo que significó un incremento
de un 9% en relación a lo registrado en el mismo mes de 2013, de acuerdo al Barómetro de
Turismo elaborado mensualmente por Sernatur.
Así lo dio a conocer la subsecretaria de Turismo, Javiera Montes, quién subrayó que "estas
cifras reflejan que estamos experimentando un alza importante en relación a las llegadas
internacionales, sobre todo si consideramos que en marzo las llegadas presentaron una baja
del 6,3%, y en abril mantuvimos un comportamiento muy similar al año 2013 con un leve
crecimiento del 1%".
Ademas, la autoridad destacó a Europa entre los principales mercados receptivos durante el
quinto mes del año, ya que se presentó un aumento de visitantes de dicho continente de
un 13%, manteniendo un buen flujo desde abril, y no bajando de los dos dígitos en estos
últimos dos meses. A lo anterior, se sumael significativo aumento de un 14% de Argentina y
Bolivia con 12%.
Otros países que también significaron subidas de viajeros hacia nuestro país durante mayo de
2014, fueronColombia (+9%) y Canadá (+3,3%) ambos países revirtiendo la tendencia
decreciente de los primeros meses del año. Resaltan también las llegadas de México (+4%),
Alemania (+6%), España (+5%), Francia (+29%), Inglaterra (+18,2%) y Australia (+19,3%).
En el lado opuesto, Brasil mantuvo un decrecimiento en llegadas este año, con 10%
respecto a mayo 2013, ello principalmente por el efecto Mundial de Fútbol.
Respecto de lo acumulado entre enero y mayo, la subsecretaria detalló que "hemos
recibido a 1.661.683 turistas extranjeros, cifra que si bien es similar a lo registrado en el
mismo período del año anterior, si nos muestra un escenario de inicio de cambio de la
tendencia decreciente que se presentaba hasta abril de este año".
En el mencionado periodo, Argentina lidera con 675.691 turistas, seguido de Bolivia con
172.919, Perú con 150.249 y Brasil con 122.959 turistas. De Europa, es Alemania el país que
más visitas registra con 32.384 pasajeros, le sigue España con 31.319 y Francia con 30.653
llegadas.”
Fuente: http://www.diariopyme.cl/sernatur-llegada-de-turistas-extranjeros-a-chile-crece-
9-en-mayo/prontus_diariopyme/2014-07-02/112825.html

40
2.1.3. Análisis Social
Como se sabe hoy en día la gente se deja llevar por lo que se habla en sus alrededores, por lo
que una publicidad de boca en boca en un tipo de empresa como lo es un restaurante mapuche
es muy importante, ya que aumenta el público que se presenta semana a semana en la casa de
José Luis.
Las personas día a día están más interesadas en tener una vida sana, alimentándose de
comida sin preservantes, colorantes, azucares agregadas, entre otras cosas. Hace que la
cocina saludable y una vida sana sea mejor mirada que en cualquier otro lado.
En Chile, desde el mandato del anterior presidente Sebastián Piñera se comenzó con el
programa dirigido por su señora Cecilia Morel “Elige vivir sano” y otros diferentes programas se
preocupan de hacer conciencia en los ciudadanos con diferentes tips sobre una alimentación
saludable.
Fundación integra, esta con la preocupación constante de que los niños y niñas quienes son el
futuro de nuestro país puedan cambiar sus hábitos alimenticios desde el comienzo. A
continuación una muestra de estas ideas:
La vida saludable está relacionada a una dieta equilibrada y al ejercicio físico. Ambos son
vitales en el crecimiento y la salud de los niños, especialmente como forma de prevención del
sobrepeso, la obesidad y de los problemas psicológicos que de ellos se derivan.
Una alimentación saludable:
1. Nos entrega todos los nutrientes necesarios para tener una vida sana y activa.
2. Contempla 4 horarios de comidas: desayuno, almuerzo, once y cena.
3. Incorpora y combina todos los alimentos que conocemos: lácteos, pan, verduras,
frutas, legumbres, carne de vacuno, pollo y pavo, pescado, papas, arroz, avena,
fideos, aceite, huevos, azúcar, etc.
4. La cantidad de alimentos que debemos consumir depende de la edad, el sexo y la
actividad física que tengamos.

41
Nuestra alimentación mejora:
 Consumiendo 3 veces al día productos lácteos como: leche semi descremada,
descremada, yogur, quesillo o queso fresco.
 Comiendo al menos 2 platos de verduras y 3 frutas de distintos colores al día. Elige las
frutas y verduras de la temporada, son más baratas y nutritivas.
 Comiendo porotos, lentejas, garbanzos o arvejas al menos 2 veces por semana.
 Consumiendo pescado a lo menos 2 veces por semana.
 Cocinando con menor cantidad de aceite.
 Preparando frituras máximo 1 ó 2 veces al mes, evitando la mayonesa y usando menor
cantidad de mantequilla, margarina y paté.
 Reduciendo la cantidad de sal y azúcar.
 Tomando al menos entre 4 y 6 vasos de agua al día.
Cuáles son los beneficios de jugar activamente para tu hijo e hija:
 Lo pasará bien y se divertirá.
 Gastará más energía y ayudará a mantener un peso adecuado.
 Se fortalecerá su corazón y mantendrá la presión arterial normal.
 Tendrá huesos y músculos más fuertes.
 Aprenderá a ser más cooperador y a compartir.
 Tendrá más amigos.
 Al jugar en grupo aprenderá a resolver problemas, desarrollará su imaginación y
reforzará las matemáticas y el lenguaje.

42
2.1.4. Análisis Tecnológico
En los últimos años chile ha presentado diferentes avances tecnológicos de alta categoría, en
diferentes ámbitos, tanto como en la comunicación mediante las redes sociales, como para
saber las opiniones de la gente, lo que ha ido afectando de modo positivo a las empresas del
rubro tanto hotelero como gastronómico, ya que ayuda a un mejor funcionamiento de estas, en
cuanto al ámbito gastronómico. Podemos decir que la tecnología ha ayudado
considerablemente como por ejemplo: cambiando las tarjetas de existencias, lo que ha ayudado
a que el trabajo sea mucho más eficiente y rápido.
Redes sociales
Como se plantea en el párrafo anterior, en el último tiempo la comunicación ha cambiado de
escenario y las redes sociales han tomado fuerza, ya que atreves de estas la gente las puede
usar como medio para poder saber las opiniones de los visitantes de distintos lugares y así los
dueños pueden ver las falencias de sus locales e ir arreglándolas, además de hacer sentir a la
gente más integrada, al momento de que tanto sus quejas, sugerencias y felicitaciones, son
leídas y tomas en consideración.
Se han convertido en una oportunidad para establecer un nuevo y efectivo canal de
comunicación entre “marca” y usuario, en este caso, entre una empresa hotelera u
gastronómica y un futuro huésped o cliente, además de los ya existentes.
Para poner en contexto la situación actual de Chile, les presentamos algunas cifras que grafican
cómo se han posicionado las redes sociales en nuestro país y cuánto es el alcance que
actualmente tienen.
 En Junio del 2011, 6,9 millones de chilenos visitaron un sitio de redes sociales, ya
fuera twitter, Facebook, tripadvisor, representando así que el 94% de la población se
encontrara online.
 Las Redes Sociales registraron un 32,2% del tiempo consumido online durante ese
mes, con visitantes promediando 8,7 horas en redes sociales, atreves de
computadores, teléfonos, o cualquier medio que le permitiera conectarse
(Trabajo/Hogar).
 En Chile Facebook alcanzó 6,7 millones de visitantes, esto es un 8% más que el año
anterior.

43
 Facebook alcanzó que un 90,9% de los chilenos se encontrara de modo online,
posicionándose como el mercado de más alta penetración en América Latina y tercer
mercado a nivel mundial para penetración de Facebook.com
 Twitter alcanzó cerca de 1,2 millones de visitantes para ubicarse como el tercer
destino de red social más grande en el mercado nacional.
En Chile existen en la actualidad 9,2 millones de usuarios de Facebook, en Twitter alcanza
los 4,8 millones de usuarios liderando la lista de creación de cuentas a nivel latino
americano obteniendo el 7° lugar, lo que no establece con seguridad es el hecho de que
estos las usen a diario. Mide exclusivamente la cantidad de personas que se crearon una
cuenta ya fuera personal, o para realizar negocios, mediante grupos, o paginas como las
que permite crear Facebook, en el caso de twitter la mayoría de los usuarios se crearon
cuentas con la intención de poder compartir con la gente mayormente situaciones las cuales
estaba viviendo, y así dar una opinión de modo inmediato sin necesidad de que las
personas que lo leyeran fueran amigos o personas conocidas, solo gente que leyera aquel
tuit, o la siguiera como es el acto que se realiza en twitter.
Fuente: http://www.guiadigital.gob.cl/articulo/sobre-redes-sociales-en-chile.
Mediante la siguiente lamina, se puede observar de un modo didáctico la explicación anterior.

44
Podemos concluir que la redes sociales en chile son una gran herramienta para las empresas
hoteleras y gastronómicas, ya que gracias a estas se puede dar a conocer mucho mejor el
producto que se ofrece, gracias a la conexión permanente que mantienen los usuarios en las
redes sociales como Facebook y twitter.
Esto hace mucho más fácil la promoción del establecimiento con diferentes e innovadoras
propuestas de marketing.
- Conclusión:
Presentándose como una oportunidad, para la empresa ya que gracias a esta se puede dar
conocer con la gente que aún no tiene conocimiento de la empresa puesto que así puede
atraer a más público, del que ya tiene, además de dar una buena impresión mediante los
comentarios de la gente que ha visitado el lugar, y también ver que los comentarios de estos
son respondidos, ya sean de carácter negativo o negativo.
2.1.5. Análisis Ambiental
Los diferentes establecimientos de gastronomía en Chile, específicamente en Santiago utilizan
materias primas que pueden en cierto modo afectar el medio ambiente de nuestra región. Tanto
en la utilización de pesticidas para las verduras o las hormonas utilizadas en las carnes que se
compran en el mercado.
La empresa en estudio, presenta como una oportunidad el hecho de que no se necesita
comprar verduras con pesticidas, ya que presenta un huerto en la parte trasera de la cocinería,
lo que genera una mejora en el ambiente y además no se perjudica en la salud de los
consumidores de estos alimentos.

45
2.1.6. Análisis Legal
La realización de un diagnóstico del sector gastronómico en Chile requiere del entendimiento de
la gastronomía como un fenómeno social y cultural, además de económico, pues la cocina de
un pueblo se entre mezclan las relaciones sociales, como también el patrimonio cultural y
gastronómico. Los sucesos y cambios en la historia también priman a la hora de darnos cuentas
de lo complejo e imposible de comprender sin tener en cuenta los cambios y variables
cuantitativas y cualitativas. Gastronomía como concepto incluye todos aquellos aspectos
relativos a la cocina regional cultural, incluyendo su origen, sus rasgos tradicionales, como
también los modernos e innovadores, los sistemas de preparación y conservación de los
alimentos, el uso de determinados utensilios, herramientas y tecnología asociada a estos. La
transformación de materias primas, así como la evolución de la industria de la alimentación son
fundamentales en todos estos cambios. Finalmente se presentan las tendencias de la oferta y
demanda de la gastronomía nacional y la problemática asociada a la incorporación y rescate de
productos alimenticios relacionados con la recuperación patrimonial o introducida al mercado
reciente. Por esto hoy en día existen distintos tipos de ofertas a continuación veremos las más
cercanas a lo que nuestro estudio quiere llegar.
- Clasificación de los restaurantes:
Mediante un estudio bibliográfico fue posible conocer las distintas clasificaciones de
restaurantes que existen tanto en nuestro país como en el extranjero. Entendemos por
clasificación, la tipificación de establecimientos gastronómicos, en este caso restaurantes. Al
igual que los hoteles, estos reciben una clasificación basada en varios conceptos como, por
ejemplo, sus instalaciones, servicios, menú, etc. El servicio de los garzones y somelier en las
mesas es uno de los criterios más considerados.
De acuerdo a lo antes mencionado, se distinguen entonces las siguientes clasificaciones como
las más usadas:
1. Especialidad: Se clasifica a los restaurantes según la especialidad de su cocina,
que puede distinguirse por región o comida típica de algún país. Como se indicó
anteriormente este tipo de clasificación se utiliza en Chile.
2. Calidad de comida: Se determina según un ranking que identifica la calidad del
establecimiento, dicho ranking maneja varias formas de certificación, tales como

46
estrellas en el caso de la guía Michelin o literalmente en orden cronológico de1 a
50 en el caso de “The World`s 50 Best Restaurante”. En Chile sucede lo mismo
con la Guía100 de la revista “La Cav” y la premiación de los cronistas
gastronómicos los cuales premian a los 3 primeros en cada una de sus
categorías de restaurantes. Como también los tenedores en la revista “Wiken”
del diario nacional el Mercurio.
- Estilo de restaurantes: El estilo es el que hace la diferencia entre un restaurante y otro,
por ejemplo, en cuanto al precio de la cocina que entregan. Se distinguen los siguientes
estilos:
- Lujoso o formal: Reconocidos por tener comedor formal, generalmente decorado por
manteles y servilletas de tela. Sus precios suelen ser elevados y su cocina de alta
calidad.
- Informal o casual: Se caracteriza por ofrecer comida a un precio medio.
- Familiar: Son restaurantes con un menú y precios fijos. Usualmente sus clientes pueden
sentarse en mesas comunes, que por lo general poseen individuales de papel con
diseños del restaurante o alguna marca, como también los diseños atractivos para niños.
En cuanto a legalidades podemos decir que algunas leyes afectan directa e indirectamente a los
establecimientos gastronómicos como por ejemplo:
- Ley del tabaco:
El 1 de marzo de 2013 comenzó a regir la ley del tabaco (Ley N°20.660), que aumenta las
restricciones al consumo, venta y publicidad del cigarro. Esta nueva ley prohíbe fumar en
lugares cerrados accesibles al público o de uso comercial colectivo. Para tal efecto, un espacio
cerrado es todo aquel que esté cubierto por un techo adosado a una o más paredes
(independientemente del material utilizado, de la existencia de puertas o ventanas y si la
estructura es permanente o temporal).
Tampoco se permite fumar en terrazas que no estén al aire libre o tengan un techo que se
encuentre adosado a un muro.
En los recintos deportivos, estadios o gimnasios, no se puede fumar cuando se encuentran
abiertos, aunque el administrador del establecimiento puede habilitar áreas para fumadores.
Esta prohibición se aplica tanto para actividades deportivas, artísticas o musicales (conciertos).
Fuente: www.chileatiende.cl/fichas/ver/18826

47
“Ley sobre expendio y consumo de bebidas alcohólicas.
Artículo 1º.- Esta ley regula el expendio de bebidas alcohólicas; las medidas de prevención y
rehabilitación del alcoholismo, y las sanciones y los procedimientos aplicables a quienes
infrinjan las disposiciones pertinentes.
Artículo 2º.- Todos los establecimientos que expendan, proporcionen, distribuyan o mantengan
bebidas alcohólicas, estarán sujetos a la vigilancia e inspección de Carabineros de Chile y de
los inspectores municipales y fiscales, en el ámbito de sus respectivas competencias.
El que estorbe o impida la entrada de los mencionados funcionarios, incluidos los dueños,
administradores o empleados de dichos establecimientos, incurrirá en contravención y será
sancionado con multa de una a cinco unidades tributarias mensuales. La segunda vez que
incurra en esta infracción será sancionado con el doble de la multa y la tercera vez, con el triple
de la multa con que hubiere sido sancionado la primera vez.
Si fuere el administrador o dueño del establecimiento quien ejecutare esa conducta, se
aplicarán las penas previstas en el inciso anterior, pero la segunda vez que cometa dicha
contravención, se agregará la clausura temporal del establecimiento, por un período no superior
a tres meses y, si la perpetrare por tercera vez, la clausura definitiva del establecimiento.
Mediante los factores que se presentan, en los párrafos anteriores logramos deducir, que es
una amenaza de modo directo puesto que las leyes actuales en algunas ocasiones, obligan a
las empresas tener que renovar sus políticas internas, adecuándose a las leyes actuales del
país, generando que en ocasiones estas deben de invertir sumas de dinero importantes para
poder renovar los establecimientos, para que estos no pierdan clientela y adecuarse a sus
necesidades.”

48
2.2. Análisis 5 fuerzas de Michael Porter
Presentando al empresa en un rubro gastronómico, podemos llegar a concluir lo siguiente en el
estudio de Michael Porter.
2.2.1. Fuerza 1
Variables
determinantes
Alto Medio Bajo Argumento
Inversión inicial X Debido a que poner en marcha cualquier
proyecto gastronómico de mediana envergadura
o más es una inversión de altas proporciones.
Lealtad a alguna
marca
X Debido al servicio y que la “experiencia”
entregada es única este es un segmento de muy
alta fidelidad a la marca. Revisar….
Ventaja de Costos X Ya que la empresa ya tiene una cierta ventaja en
costos, ya que todo el que quiera ingresar tendrá
que gastar recursos y tiempo.
Economías de
escala
X Porque no se pueden alcanzar altos volúmenes
de producción, por lo que no se podrán alcanzar
economías de escala.
Conocimientos
técnicos específicos
X Porque se requieren conocimientos de
administración, estudios universitarios,
conocimientos en alimentos y bebidas, además
de un vasto conocimiento de las culturas
endémicas chilenas, sus costumbres y su
gastronomía.
Diferenciación de
productos
X Porque que es un concepto que recientemente
se está explorando en chile, es de alta demanda
y poca oferta y muy llamativo para el cliente.
Barreras legales X Debido a que todo establecimiento gastronómico
debe cumplir con procesos y protocolos legales.
Costos de cambio
para clientes
X El costo de cambio para los clientes es bajísimo
ya que para satisfacer la necesidad alimenticia

49
no es necesario incurrir en un gran gasto.
Acceso a canales de
distribución
X Debido a que la producción es vendida en el
establecimiento, o en los eventos y
celebraciones específicas.
Riesgos de ingreso
de competidores
potenciales
Op.
4 3
Am.
2
Elaboración Propia
Conclusión: Se da como una oportunidad, ya que el hecho de que los potenciales
competidores ingresen al mercado, ninguno será competencia 100% directa, ya que la empresa
genera sus principales materias primas por poseer un huerto en la parte trasera, además de
tener un mayor conocimiento de la cocinería mapuche por estar administrado por una familia
que proviene de esa raíz.
Los competidores que se integren a este mercado deberán adquirir conocimientos relevantes
tanto de la cocina mapuche como de la producción y cuidado de huertos o investigar sobre
proveedores los cuales puedan dar materias primas a sus empresas.

50
2.2.2. Fuerza 2
Variables
determinantes
Alto Medio Bajo Argumento
Industria
consolidada
Am
Industria
fragmentada
Op.
X
Bajo, ya que al ser un segmento de
carácter relativamente nuevo y en
desarrollo la industria no está
consolidada aun.
Crecimiento de la
demanda (evaluación
inversa)
X Esto se debe a que el segmento es
nuevo y tiene mucho desarrollo, además
de ser un concepto que esta de “moda” y
en boca de todos lo que provee un gran
crecimiento de la demanda.
Barreras de salida X Las barreras de salida son medias, ya
que la inversión y términos legales para
poder montar una empresa en este rubro
son altísimos.
Falta de
diferenciación
X La diferenciación de este segmento
dentro de la industria es altísimo ya que
no solo se vende el producto, si no la
experiencia entorno al consumo de este.
Diversidad de
competidores
X Ya que hay pocos competidores de este
segmento en la industria, pero si existen
muchos servicios sustitutos a esta, por
ende no es ni oportunidad ni amenaza.
Rivalidad entre los
competidores
existentes en la
industria
Am
2
Op.
3
Elaboración Propia

51
Conclusión: No se nos genera una amenaza para la empresa, ya que los competidores
potenciales que poseemos están con precios más alto de los nuestros, además de estar en
sectores donde se encuentran más empresas que ofrezcan productos para satisfacer la
necesidad básica del cliente (alimentarse).
Lo que a nosotros nos favorece es que aún no está consolidado el nicho de la comida mapuche
en Santiago, por lo cual nos genera una oportunidad de seguir surgiendo y crecer en el
mercado antes de que lleguen competidores potenciales.

52
2.2.3. Fuerza 3
Variables determinantes Alto Medio Bajo Argumento
Clientes concentrados o
agrupados
X Al ser un servicio gastronómico los clientes
no tienen ningún nivel de agrupación o
concentración, por lo general son familias
que van a disfrutar del servicio y no
poseen poder de negociación alguno.
Compran en grandes
volúmenes
X Al ser un servicio gastronómico
(Restaurante/banquetería) la compra en
grandes volúmenes es poco común debido
al alto precio, específicamente en el caso
de la banquetería se paga por el servicio
completo por lo que no cuenta como una
compra en gran volumen.
Adquieren productos
estándar o
indiferenciados
X
Bajo, ya que es un concepto de comida
que esta poco desarrollado.
Amenaza de integración
hacia atrás
X Es baja, ya que el cliente en potencialidad
podría armar un negocio de venta de
comida o de banquetería, ya que no es
difícil de hacer hoy en día en chile, pero a
pesar de esto es poco probable que el
cliente lo haga
Producto no decisivo ni
vital para los clientes
X Alto, ya que satisface un deseo, más que
la necesidad en sí de alimentación, la cual
puede ser satisfecho con cualquier
producto alimenticio.
Clientes bien
informados
X xx Hoy en día, el cliente gastronómico se
informa cada vez más de los lugares que
visita para comer, en especial ya que hoy
en día las redes sociales y tecnologías de
la información como rectorando trip-

53
advisor foursquare y otras ayudan al
traspaso de información y conocimiento de
los clientes.
Diferencia de trato con
clientes mayoristas y
detallistas
X No existe diferencia de trato entre
detallistas y mayorista ya que al ser un
restaurante-banquetera toda la venta es al
detalle, ya sea en un almuerzo, o la venta
del servicio de banquetera.
Poder de negociación de
los compradores
Am.
2
Op.
5
Elaboración Propia
Conclusión: Al poseer precios bajos, hacemos que nuestro mercado objetivo crezca y no se
negocie por disminuir el costo de los platos al momento del servicio.

54
2.2.4. Fuerza 4
Variables
determinantes
Alto Medi
o
Bajo Argumento
Dominado por pocas
empresas
X Las materias primas utilizadas en esta
industria son tan específicas que no existen
muchos proveedores que las surtan, por
ende es dominado por pocas empresas.
Compiten con otras
empresas de
productos sustitutos
(evaluación. Inversa)
X No hay competencia con otras empresas de
productos sustitutos ya que no hay productos
sustitutos, ya que es cocina estacional y solo
se sirve lo que hay en la temporada, como el
menú cambia constantemente, este se forma
según lo que se puede comprar esa semana.
Mi industria es un
cliente poco
importante para sus
proveedores
X La empresa es realmente importante para los
proveedores ya que es una de las pocas
empresas que utiliza los productos
endémicos e indígenas, por lo que
producimos una mayor salida a productos
que normalmente no la tienen, como la carne
de caballo, cortes de res como el corazón o
lengua, incluso gallina en vez de pollo.
Proveen de insumo
importante y vital
para la industria
X Al ser insumos tan específicos estos son
vitales para el desarrollo de la empresa.
Amenaza de
integración hacia
adelante
X Es muy baja la posibilidad, ya que las
empresas proveedoras desconocen la
técnica y conocimientos para producir la
gastronomía servida en esta industria.
Además no cuentan con los activos para
poder prestar este tipo de servicio.
Poder de negociación
de proveedores
Am.
3
Op.
2

55
Elaboración Propia
Conclusión: Amenaza ya que la falta de proveedores de materias primas para la empresa,
hace que sea más difícil generar una fidelidad con uno solo (revisar redacción..), por lo cual se
crea la necesidad de cambiar el plato ofrecido en el servicio de la semana al momento de estar
comprándolo. Además se genera una baja oportunidad de producción en cadena, lo que hace
que sea más difícil la producción en el servicio y hace que este se haga más lento al momento
de estar los comensales en la mesa.

56
2.2.5. Fuerza 5
Variables
determinantes
Alto Medio Bajo Argumento
Disponibilidad de
productos sustitutos
X Es medio, ya que el único producto sustituto
de esta industria en la comida chilena, pero
no es un real sustituto del servicio.
Costos de cambio para
el cliente (evaluación
inversa)
X Es medio ya que satisfacer la necesidad de
alimentación es fácil, cualquier producto
alimenticio puede satisfacer la necesidad,
pero eso no quiere decir que pueda satisfacer
el deseo.
Precios relativos a
sustitutos
X Media, ya que el precio promedio del ticket es
similar al promedio de la industria.
Relación calidad/precio
en mi producto
(evaluación inversa)
X La relación precio calidad de los productos de
esta empresa es altísima ya que proporciona
el servicio de restauración gourmet
tematizado a un precio de mercado menor.
Riesgos por proximidad
de productos sustitutos
Am.
2
Op.
2
Elaboración Propia
Conclusión: Encontramos una oportunidad el hecho de que el producto sustituto más parecido
en el mercado vendría siendo la comida chilena, algo que no dejara satisfechos completamente
el deseo de los comensales por probar algo nuevo. Además de que por lo general la relación
entre el precio, calidad y cantidad es muy alto, los platos en los restaurantes más conocidos no
son tan buenos, el precio es alto y el servicio no siempre es el que el cliente desea; en tanto en
la empresa, esta relación se respeta considerablemente, ya que en el servicio de alimentación
es contundente, el servicio por ser atendido por su dueño y chef principal genera un mejor
contacto con sus clientes y así puede saber que les gusta o que no les gusta.

57
3. Conclusión FODA
Fortalezas
 Al ser un restaurante único en la comuna y en sectores aledaños a esta, se genera una
gran fortaleza para que crezca cada domingo la cantidad de gente que puede llegar a
adquirir el producto ofrecido por el dueño, ya que gracias a la gran publicidad de boca en
boca se amplía el mercado con el que se contaba en el comienzo del proyecto.
 Gracias a que cuenta con un consumo promedio por persona de $5.000 se genera una
gran accesibilidad por todos los que lleguen a degustar estos maravillosos platos.
 Comunas como Pudahuel o la misma comuna de Cerrillos, adquieren el servicio de la
banquetera, para realizar inauguraciones o cocteles con personas que luego se pueden
transformar en clientes de José Luis.
 Por el hecho de ser el único local de comida típica mapuche y contar con su propia huerta
en la parte de atrás de su casa, se produce una comida de alta calidad para sus clientes,
ya que no cuenta con preservantes ni colorantes artificiales en sus platos, además de
generar un servicio diferenciado por contar con platos que son poco probable que los
puedan adquirir en otro lugar en la comuna.
 El servicio ofrecido es una experiencia única, por lo que le genera una gran fidelidad a la
marca de parte de sus clientes.
Oportunidades
 Crecer en el sector o fuera de este con un local bien desarrollado
 Gracias a las entrevistas que se le han realizado a José Luis, se genera la oportunidad de
participar en ferias, concursos y diferentes ocasiones para poder dar a conocer su tan
amada comida mapuche.
 Aunque no se genera una gran fidelización con los proveedores, por el hecho de que no
siempre se adquieren los productos solo con uno, se genera una fidelización por el hecho
de que no son muchas las empresas que traen los productos utilizados en Calfucura Buffet.
 Conocimiento de la cocina mapuche, sin necesidad de gastar tiempo ni dinero en
especializarse. Ya que es un concepto completamente nuevo en cuento a restaurante, lo
que genera una alta demanda de clientes y muy poca oferta de mercado.

58
Debilidades
 La peligrosidad y lejanía del sector donde está ubicado
 Poca organización en administración y costos de materias primas y servicios
 Por la baja agilidad en los tiempos de servicios (90 minutos), se produce una baja rotación
de comensales los días domingos, lo que genera que la gente se vaya sin poder adquirir el
producto por no querer esperar.
 Baja alternativa de platos en el servicio, para personas con alguna restricción para el
consumo de algún ingrediente
Amenazas
 Su ubicación no es céntrica a la mayoría de la comunas de Santiago, por encontrarse en
una comuna periférica como lo es Cerrillos, por lo cual las personas prefieren satisfacer las
necesidades básicas en un lugar más cercano a su hogar.
 Falta de materias primas en el mercado, lo cual dificulta la obtención de ciertos ingredientes
utilizados en preparaciones, además genera una baja economía de escala, por los bajos
niveles de producción.
 Falta de productos sustitutos para el servicio de la empresa lo que puede perjudicar
directamente al servicio ofrecido en esta.
4. Problemas detectados en el empresa en estudio
1. Problemas de legalidad 4 en el restaurante, no está 100% regularizada.
2. No llevan ningún tipo de proceso contable o financiero, no tienen registro de
compras o de sus ventas, por lo que no tienen balance ni estado financiero.
Modificar redacción….
3. Problemas en su proceso productivo, en especial cadenas de frío y las
regularizaciones de higiene (Seremi)
4. No hay suficiente personal en el área de servicio y falta capacitarlo.
5. El servicio posee problemas de logística, es lento y muy informal.

59
CAPITULO II
“Determinación de los problemas a solucionar”

60
1. Descripción de los problemas de Gestión:
Falta de legalización de la empresa
Si nos ponemos a revisar los papeles de Calfucura buffet y restaurante, nos podemos dar
cuenta que no está legalizado ni autorizado por el SEREMI, lo que genera problemas al
momento del servicio, ya que los comensales no están con ningún resguardo al momento
de ocurrirles algún problema con la comida adquirida en el local.
Además de generar a José Luis una posibilidad de multa si llegara a pasar algún inspector
de S.I.I, municipalidad o de la inspección del trabajo, ya que no cuenta con contrato para
sus trabajadores.
a) Causas
1. Falta de interés por parte del dueño de mejorar la situación de la empresa.
2. Los clientes no se preocupan de que se les entregue una boleta luego de su consumo,
por lo cual el dueño no se ve en la necesidad de producir una legalización de la
empresa.
b) Consecuencias
1. Multas por parte de Municipio, S.I.I, SEREMI, inspección del trabajo, entre otras
entidades que puedan llegar a fiscalizar el establecimiento.
c) Como afecta el problema a los Factores Críticos de éxito:
- Eficiencia
Al no cumplir con la normativa sanitaria para un restaurante, se ve afectada la eficiencia en el
caso de que se le puedan producir problemas con la municipalidad o entidades relacionadas
con el tema de papeles (S.I.I, SEREMI, Municipalidades, entre otras)
- Calidad
Aunque actualmente nunca se ha presentado problemas de contaminación en los alimentos o
intoxicaciones en los clientes, podría generar un problema futuro en la contaminación cruzada
de los alimentos, al no contar con cocinas especializadas para cada alimento.

61
- Innovación
Actualmente José Luis está ampliando su cocina, por lo que se le puede generar problemas con
la municipalidad por permisos, además de estar haciendo uso de tierras que aún no son
legalmente de la familia. Esto puede generar un problema en una posible innovación de los
platos o de establecimiento.
- Satisfacción al cliente
El problema de la falta de legalización de la empresa no se ve afectada directamente al cliente,
siempre y cuando este no presente ninguna enfermedad o algún problema al momento de
consumir los alimentos del restaurante, ya que al no contar con los papeles necesarios para
estar regularizado se puede generar una demanda o una infracción mayor con las entidades de
salud y Dirección de obras de la comuna
e. Valorización del problema
Las infracciones contempladas se clasifican en Graves, Menos graves, Leves y Levísimas,
atendiendo a la mayor o menor intencionalidad de evitar los impuestos que de ellas se
desprenden, y las circunstancias agravantes y atenuantes del Art. 107 del Código Tributario.
1. GRAVES, para efectos de aplicación del Art.97 Nº 10 del Código Tributario.
o No otorgamiento de documentos.
o Otorgamiento de documentos por montos inferiores.
o Otorgamiento de documentos no autorizados o sin timbre, sin contabilizar o
sorprendida en el traslado de bienes.
o Fraccionamiento del monto de la operación para eludir el otorgamiento de
boletas.
o Otorgamiento de facturas o guías de despacho sin fecha, y sin contabilizar la
factura o sin facturar la guía o sorprendida en el momento de trasladar
mercaderías.
o Falta de facturación de guías de despacho.
o Emisión de guía de despacho para el propio contribuyente, sin indicar sucursal,
bodega y otro destino.
o Otorgamiento de documento sin individualizar al comprador o beneficiario de los
servicios y sin indicar RUT de ellos, siempre que sea sorprendida en el traslado
de mercaderías.

62
o Negativa del conductor para identificar el vendedor o prestador de servicios que
no emitió guía de despacho o factura para el traslado de especies.
o Falta de detalle de la mercadería, tanto en la guía de despacho como en la
factura correspondiente o en la factura cuando no se ha emitido guía o en las
notas de débito o en las Notas de Crédito.
o Otorgamiento de factura o guía de despacho sin detalle de las mercaderías
sorprendida en el traslado de las mercaderías.
o Emisión de documentos ilegibles.
MULTAS Primera infracción (para las siguientes aumentan las sanciones) 300% del monto de la
operación, con un mínimo de 2 Unidades Tributarias Mensuales (UTM) y un máximo de 120
UTM; sin embargo, si el 50% del monto de la operación es superior a las 120 UTM, se aplicará
este 50% con el máximo legal de 40 UTA. Clausura 6 días.
2. MENOS GRAVES.
o Otorgamiento de documentos en menor número de ejemplares que los exigidos
por la ley.
o No otorgamiento de documentos o emisión de documentos ilegibles de
operaciones contabilizadas.
o Otorgamiento de documentos por montos inferiores de operaciones
contabilizadas por el total correcto.
o Otorgamiento de facturas, notas de débito y notas de crédito sin indicar el precio
unitario ni el monto de la operación.
o Otorgamiento de facturas o guías de despacho sin indicar el lugar de destino o
indicando destinatario que no corresponde.
o Otorgamiento de boleta, correspondiendo otorgar guía de despacho o factura.
o Otorgamiento de factura de compra sin retener el Impuesto al Valor Agregado en
los casos que la Dirección del SII, mediante resolución, así lo disponga.
MULTAS Primera infracción (para las siguientes aumentan las sanciones) 150% del monto de la
operación, con un mínimo de 2 UTM y un máximo de 12 UTM; sin embargo, si el 50% del monto
de la operación es superior a 12 UTM, se aplicará este 50% con el máximo legal de 40
Unidades Tributarias Anuales (UTA). Clausura de 4 días.

63
3. LEVES
o Otorgamiento de documentos sin indicar precio unitario o monto.
o Facturación de guías de despacho fuera del plazo legal y transcurrido el plazo
para efectuar la correspondiente declaración de impuesto.
o No otorgamiento de la boleta diaria por el valor total de ventas o servicios
inferiores al mínimo legal.
o Otorgamiento de guía sin detalle de mercaderías, siempre que en la factura
correspondiente se haya detallado.
o Otorgamiento de factura sin detalle de mercaderías y sin indicar guía de
despacho, siempre que en la guía correspondiente se haya detallado.
o Otorgamiento de factura o guía de despacho sin fecha, siempre que la factura
esté contabilizada o anotada en el registro correspondiente o la guía facturada o
contabilizada si se trata de guía emitida para auto-destinación.
o No emisión de Notas de Crédito.
o Otorgamiento de boletas en forma manuscrita, señalando el mes de emisión en
números romanos.
o La falta de emisión o los defectos de las guías de despacho que los reparadores
de bienes deben emitir para retirar o devolver a particulares los bienes objeto de
la reparación.
o Otorgamiento de facturas o boletas sin timbrar, pero que se encuentran
debidamente contabilizadas al momento de sorprenderse la infracción, o si esta
infracción ha sido auto-denunciada.
o Otorgamiento de facturas con omisión o errores en el detalle de la mercadería,
cuando éste esté consignado correctamente en otro documento anexo a ellas,
que dé plena fe. Dan plena fe los documentos autorizados por el SII.
o Otorgamiento de facturas con omisión o errores en el monto total de la operación
si se consignan correctamente los valores unitarios, de modo que permita
establecer el monto total.
MULTAS Primera infracción (para siguientes aumentan sanciones) 50% del monto de la
operación, con un mínimo de 2 UTM y un máximo de 40 UTA. Clausura de 2 días.

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2. Descripción problema gastronómico
Problemas en el proceso productivo
Al interior de la cocina y procesos de compra y manipulación de los alimentos de Calfucura
Buffet se han detectado diversas anomalías en relación a las condiciones sanitarias e
higiénicas, que involucran a los alimentos, a los procesos productivos, cadenas de frio,
estructuración de la cocina y por ende la salud de los consumidores.
Para poder comenzar a desarrollar este problema, debemos saber sobre las Buenas Prácticas
de Manufactura (BPM) son los procedimientos necesarios para asegurar la producción de
alimentos inocuos.
Se encuentran descritas en el reglamento sanitario de los alimentos, DS 977/96 del MINSAL y
por ende son de cumplimiento obligatorio por todos los establecimientos de alimentos.
A continuación se mencionaran los problemas encontrados dentro de la cocina de Calfucura
Buffet:
i. Nula presencia de señalética que indique el proceso adecuados de lavados de
manos: por esta razón los trabajadores de Calfucura Buffet, no efectúan la
frecuencia correcta, desconocen su vital importancia y por ende no cumplen con el
procedimiento necesario de este.
ii. No se cuenta con una lista de cotejo para la inspección de las materias primas
otorgadas por los proveedores, por lo cual no hay un entendimiento claro de las
características organolépticas optimas de cada producto, además no hay una
persona encargada para dicha labor de fiscalizar dicho procedimiento que es tan
importante en el manejo de los alimentos a adquirir.
iii. No se posee una infraestructura adecuada de refrigeración, por ende es difícil
mantener un buen control de los alimentos con respecto a los estandartes básicos
de BPM comprometiendo de forma preocupante los estados óptimos de los
alimentos al momento de su elaboración.

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iv. Confusas áreas de producción, selección y limpieza de las materias primas ya que
todas son recibidas en las distintas áreas de producción que tiene el restaurant, esto
compromete una futura contaminación cruzada, poniendo en riesgo la salud de los
comensales y de los trabajadores del restaurant.
v. Nulos conocimientos de la importancia de los productos de aseo necesarios para el
establecimiento y distribuidos de forma inapropiada.
vi. Problemas serios del diseño del área de producción, incumplimiento de las normas
básicas sanitarias, dígase pisos y muros de cerámica blancas junto a espacios
amplios para que la producción sea de forma mas prolija y correcta. Espacios mal
distribuidos y dispersos dentro de estos mismo, produciendo un estancamiento en el
proceso de producción.
vii. Las ventanas no están provistas de protecciones contra plagas.
viii. Existe un baño único para todo el restaurant tanto para los mismos empleados como
los comensales, nula presencia de señaléticas internas de lavado de manos o
precaución de este mismo.
ix. No cuenta con camarines para los empleados del restaurant ni un baño único para
estos mismos.
x. El desecho de los materiales no comestibles son desechados en basureros internos
de la cocina.
xi. No se conoce la importancia de las cadenas de frio de los alimentos en el proceso
de compra, transporte y elaboración de estos.
xii. No posee un calendario fijo de la limpieza general del local y menos de la cocina, por
ende bajo control de la limpieza periódica adecuada de esta misma. Hay que
considerar también que el personal involucrado no cuenta con los estudios
necesarios y conocimientos básicos de la importancia de dichas normas y procesos
de limpieza, únicamente su dueño y Chef de cabecera José Luis Calfucura es el
único entendido en estos temas ya que estudio producción gastronómica en DOUC
UC.
xiii. No se realiza una limpieza adecuada de los pisos, superficies y estructuras de
manipulación de los alimentos al término de la jornada de trabajo.

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a) Causas
1. Desconocimiento del dueño y de los trabajadores de Calfucura Buffet sobre las leyes
vigentes de higiene y seguridad de los alimentos, en base a lo establecido por el
reglamento sanitario de los alimentos que es un documento legal y obligatorio que todo
tipo de restauración debe de conocer y respetar, realizamos una pequeña encuesta a los
involucrados de esta.
A continuación una pequeña encuesta realizada a los trabajadores de Calfucura Buffet para
tener una noción básica del conocimiento básico que tienen ellos sobre el reglamento de
higiene y su importancia.
Encuesta básica realizada a los trabajadores de Calfucura Buffet:
1. ¿Conoce usted, que es el reglamento sanitario de los alimentos?
2. ¿Sabe usted que el reglamento sanitario de los alimentos es un decreto legal que
establece las condiciones sanitarias a que deberá cumplir a su cabalidad el restaurant
Calfucura Buffet?
3. ¿Sabe usted si Calfucura Buffet cumple con dichos requerimientos?
4. ¿Tiene usted alguna noción de la importancia de dichas normas de higiene para el
establecimiento?
5. ¿Sabe usted que por el no cumplimiento de dichas normas esta en peligro la salud tanto
para el personal y comensales del establecimiento?
6. ¿Sabe usted que por no cumplir dichas normas Calfucura Buffet puede ser seriamente
sancionado y clausurado de forma indefinida hasta su próxima evaluación sanitaria?

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Chef ejecutivo
José Luis
Calfucura
Jefe de cocina
Mama
Jefe de parrilla
y horno Papa
Ayudante de
cocina
Kevin
1 Si No No Si
2 Si No No Si
3 Si No No Si
4 Si No No Si
5 Si No No Si
6 Si No No Si
Tabla 3 – Encuesta a personal
2. El establecimiento nunca ha destinado a una persona que sea responsable de velar para
que se cumplan dichas normas básicas y requeridas por el reglamento sanitario de los
alimentos.
b) Consecuencias
1. Debido al desconocimiento y a la falta de alguien responsable, la cocina no tiene
implementadas las prácticas adecuadas de higiene y manipulación, tales como la
señalética que indique los correctos procedimientos de higiene y desinfección de
superficies, lavado de manos, protecciones adecuadas contra plagas, entre otras, por
ende, tampoco se realizan inspecciones periódicas de la cocina ni de la rotulación y la
importancia de respetar las cadenas de frio de todos los tipos de alimentos.
2. Si no cumple adecuadamente con lo estipulado por el reglamento sanitario de los
alimentos, el establecimiento podría llegar a ser multado, o bien podría significar el cierre
o clausura del restaurante por concepto de incumplimiento de la norma hasta que sea
regularizada en su posterioridad.
3. Nulo conocimiento y capacitación de los trabajadores en materia de higiene; es
importante destacar que en el párrafo VI, de los requisitos de higiene del personal, en
base al reglamento sanitario de los alimentos.

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El artículo 52, hace mención a lo siguiente:
“La dirección del establecimiento será responsable de que todas las personas que
manipulen alimentos, reciban una instrucción adecuada y continua en materia de manipulación
higiénica de los mismos e higiene personal”.
4. Infraestructura insuficiente para el uso interno del personal, dígase mencionar la falencia
de áreas comunes, camarines especiales para los trabajadores del restaurant y baños.
Esto es una falta grave ya que se requiere de áreas independientes tanto como
trabajadores y comensales del establecimiento.
5. Áreas de producción y recepción no claras, dispersas y mal distribuidas dentro del
restaurant, con nula implementación de cerámicas blancas tanto como para muros y
pisos de la misma cocina.
El gran problema de dichos puntos es:
a) Incumplimiento sanitario grave.
b) Alto riesgo de contaminación cruzada.
c) Alto riesgo de un accidente dentro de la cocina.
d) No existe una producción lineal por ende se hace confuso detectar el área de cuarto frio
y cuarto caliente del establecimiento.
e) Se necesita determinar las áreas de producción de forma clara y eficiente para obtener
un buen desempeño y cumplimiento de las reglas sanitarias de los alimentos.
Dicho esto es urgente hacer una restructuración interna de la distribución de la cocina y
dependencias del mismo restaurant ya que atentan claramente al recinto en sus políticas
sanitarias, legales y la responsabilidad hacia el cliente de un lugar pulcro y de buena fe como
todo tipo de restauración debe de tener frente a su comensal.
c) Como afecta el problema a los Factores Críticos de éxito:
- Eficiencia
Claramente podemos notar que al no poseer un conocimiento adecuado de los reglamentos
necesarios de higiene de los alimentos y del local que este expende, Calfucura Buffet no realiza
adecuadamente los procesos de desinfección y aseo ya que no tiene ninguna persona
encargada para esto, por ende todos los procedimientos se efectúan de forma ineficiente al no
contar con listas de chequeos básicos, horarios, encargados y días específicos para este. Esta