Revenue management aplicado a restaurantes

Nino Luigi Zegarra  Malatesta
Nino Luigi Zegarra MalatestaJefe de Operaciones en Grupo Servimedic
Revenue management aplicado a restaurantes
Revenue Management 
NINO ZEGARRA MALATESTA
Revenue Management 
 Definición de Revenue Management 
Es una técnica basada en el análisis de datos y la realización de previsiones en 
base a los mismos con el objeto de maximizar nuestros ingresos. 
Esta técnica engloba cuatro procesos: 
1. Gestión de la demanda. 
Para encontrar el equilibrio perfecto entre la demanda y los recursos de 
la empresa. La gestión de la demanda a futuro se le conoce como 
“Forecasting”.
Revenue Management 
2. Gestión de los precios. Persigue una relación justa entre las necesidades del 
cliente y beneficios para la empresa. 
El “Pricing” o fijación de precios, es una técnica fundamental ya que asigna 
de forma dinámica precios a los servicios y/o productos de la empresa. 
3. Gestión de la capacidad. 
La relación con la gestión de la demanda es muy estrecha ya que la capacidad 
de un restaurante es fija. 
4. Gestión de los canales de venta 
Hoy en día, no se usa un determinado canal para ofrecer nuestros servicios, si 
no que se hacen a través de las diferentes redes sociales y plataformas de 
negocios a través de internet y operadores virtuales en todo el mundo.
Aplicación del RM 
Para que una empresa aplique esta técnica se necesitan de las siguientes 
características: 
 Capacidad relativamente fija 
 Posibilidad de segmentar el mercado 
 Inventario perecedero 
 Posibilidad de vender el producto anticipadamente 
 Demanda variable en función del momento en el tiempo 
 Costos marginales de venta bajos y costos marginales de producción 
altos 
 Demanda predecible
Revenue Management 
 El RM vende “el menú correcto, al cliente correcto, en el momento correcto, 
al precio correcto, la fecha correcta”. 
El menú correcto: dependerá del tipo de segmento a atender. 
El cliente correcto: ¿qué tipo de clientes atendemos en nuestro restaurant? 
El momento correcto: el momento en que se atiende a cada segmento, 
El precio correcto: dependerá obviamente de la demanda: precios altos = 
demanda alta; precios bajos = demanda baja. 
La fecha correcta: ¿cuándo queremos que venga?
Revenue Management 
 El RM es un modelo de fijación de precios (pricing) aplicado a los 
negocios que cumplen con las siguientes condiciones: 
1. Capacidad (relativamente fija): En un restaurant para ampliar la capacidad de 
atención tendríamos que construir un ala adicional. 
2. Costos fijos altos: el costo de construir y equipar un ala adicional es alto. 
3. Costos variables bajos: el costo de atender a un cliente es bajo: 
4. Inventario perecedero: el asiento que no vendamos hoy no podrá ser vendido en 
el futuro. 
5. Patrones de demanda variable: cada cliente se comporta de manera distinta 
eligiendo que día viene, cuando quiere/puede, cuanto tiempo va a demorar, que 
plato va a elegir. 
6. Reservas con antelación: capacidad para predecir el consumo. 
7. Clientes segmentados: segmentamos a nuestros clientes en función a sus 
necesidades, su forma de pago, disposición a pagar un precio, etc.
Revenue Management para restaurantes 
El Revenue management para restaurantes es un conjunto de estrategias 
encaminadas a maximizar los ingresos por hora/silla disponible en su 
restaurante (RevPASH). Estas estrategias guían a tomar decisiones apropiadas 
para vender esta hora/silla al cliente ideal, al precio justo, en el lugar idóneo y 
en el momento oportuno. La variable RevPASH se obtiene multiplicando el 
consumo promedio por el porcentaje de ocupación de sus sillas. 
CONSUMO 
PROMEDIO 
% OCUPACIÓN 
DE SILLAS 
RevPASH = X
Implantación de una estrategia de Revenue 
Management 
 Para mejorar en nuestro restaurante el desempeño financiero aplicando una 
estrategia de RM debemos seguir cinco pasos: 
1. Establecer la línea de inicio 
 Recopilar datos internos de los patrones de demanda y de RevPASH 
 Realizar una encuesta entre nuestros clientes 
2. Comprender las causas 
 ¿El cambio de comportamiento de nuestros clientes está relacionado con los 
cambios en las estaciones climáticas? 
 ¿Se producen habitualmente problemas relacionados con el servicio? 
 ¿Estos problemas surgen en torno a determinadas tareas o a determinadas 
personas?
Implantación de una estrategia de Revenue 
Management 
Una vez ubicadas las áreas de oportunidad en nuestro restaurante y las 
causas que las originan (factores internos y externos), desarrollaremos la 
estrategia a implementar. 
3. Desarrollar una estrategia 
 Períodos de alta demanda: aumento de precios 
 Períodos de baja demanda: precios reducidos para captar más clientes. 
¿qué palancas debemos modificar?, ¿Precio?, ¿Duración de la experiencia?, 
¿Ocupación? 
4. Implementar los cambios 
¿Qué formación adicional debemos brindar a nuestros colaboradores? 
¿ Existe alguna información que debamos compartirla con ellos? 
¿ Tienen todos los implementos e incentivos necesarios para trabajar?
Implantación de una estrategia de Revenue 
Management 
5. Monitorear el impacto 
Volvamos a las áreas de oportunidad identificadas y veamos el resultado 
de la estrategia. 
Consultemos nuestros reportes financieros para evaluar las mejoras. 
 ¿Está funcionando nuestra estrategia? 
 ¿Nuestros clientes están satisfechos? 
 ¿Se está cumpliendo las expectativas? 
 ¿Podemos mejorar algunas áreas? 
Con estos cinco pasos habremos implantado nuestra estrategia de Revenue 
Management, pero esto no acaba aquí, el monitoreo debe ser constante para 
asegurarnos que no tenemos desviaciones.
Concepto de transacción de referencia 
El concepto de transacción de referencia es el análisis de la percepción de 
justicia por parte del cliente, quien considera como debe efectuarse la 
transacción y cuanto debe costar. Los precios de referencia viene fijados por el 
mercado, por los precios observados y por las experiencias pasadas. 
Ejemplo. si habitualmente pagamos S/25.00 por un plato de arroz con 
mariscos en un restaurante X, el precio de referencia para ese restaurante 
será S/25.00. 
Desde el punto de vista del cliente, el valor de la transacción para la empresa 
tiene que ser equivalente al valor de la misma para el cliente. Si hay alguna 
diferencia a favor del restaurante o de menor valor para el cliente, el cliente la 
calificará como una operación injusta.
El principio del doble derecho 
El principio del doble derecho mantiene que el cliente tiene derecho a un 
precio razonable, y que la empresa tiene derecho a un beneficio racionable. 
Tres hipótesis derivan de este principio: 
1. Los clientes ven aumentar el precio para mantener los beneficios como 
justos. 
2. Los clientes ven aumentar el precio para aumentar los beneficios como 
injustos. 
3. Si los costos decrecen, los clientes ven justo mantener el mismo precio. 
Este principio pudiera hacer ver el Revenue Management como injusto, ya 
que los clientes creen que si la transacción es distinta de la transacción de 
referencia sólo en precio, la empresa está obteniendo más de los beneficios 
de referencia y por tanto se está comportando de manera injusta.
El principio del doble derecho 
 Para aumentar los precios sin provocar la ira de los clientes existen varias vías: 
 Aumentando el precio de referencia. 
 Añadiéndole a la transacción vendida a un precio superior servicios o 
productos adicionales. 
 Vendiéndoles como parte de un paquete, ocultando el precio del servicio. 
 Añadiendo restricciones al “precio de descuento” de manera que el 
precio más alto se vea como justo.
El principio del doble derecho 
Restricciones y beneficios 
Si la empresa ofrece beneficios como por ejemplo descuentos (ganancia neta 
para el cliente), pueden imponer restricciones para compensar dicho 
descuento. Pero si se van demasiado lejos y las restricciones son demasiados 
grandes, la transacción será percibida como injusta. Lo mismo ocurre al 
revés: si la empresa quiere imponer restricciones debe ofrecer algo a cambio 
Prácticas consideradas aceptables para los clientes 
 Información sobre las diferentes opciones de precios disponibles. 
 Descuentos sustanciales a cambios de restricciones de cancelación. 
 Razonables restricciones impuestas a cambio de tarifas reducidas. 
 Diferentes precios por productos percibidos como diferentes
El principio del doble derecho 
Prácticas consideradas no aceptables para los clientes 
 Ofrecer insuficientes beneficios a cambio de restricciones. 
 Imponer restricciones demasiado severas por descuentos. 
 No informar a los clientes de cambios en las transacciones de referencia. 
Por lo tanto, para que una estrategia basada en el Revenue Management 
tenga éxito, debe hacerse de forma que el cliente vean las transacciones 
como justas. Si lo hacemos de un manera que se considere injusta, corremos 
el riesgo de perder definitivamente a estos clientes.
Diferencia con el Yield Management 
En principio parece tratarse de un mismo concepto cuyo nombre había 
evolucionado con el paso del tiempo. 
 Yield Management: Gestión de Beneficios 
Yield Manager: Responsable de la gestión de beneficios 
 Revenue Management: Gestión de Ingresos 
Revenue Manager: Responsable de la Gestión de Ingresos 
El manager realiza un continuo análisis de Producto, entorno, mercado y 
competencia, con el objeto de desarrollar la mejor estrategia tarifaria (Rate 
strategy) posible para nuestro mix de segmentos y canales.
Cálculo del RevPASH 
En un restaurante con la siguiente distribución y cuyo horario de atención es de 20:00 a 01:00 
horas 
8mesas 2 asientos 
4mesas 4 asientos 
10mesas 8 asientos 
¿Cuál será el RevPASH para un día en el que se ha obtenido soles 15,600 con un porcentaje de ocupación del 75% 
SOLUCION: 
Total de asientos disponibles del día 112 asientos 
Número total de horas 5 horas 
Número total de asientos/horas del 
día 560 asientos/hora 
Asientos ocupados 75% 420 asientos/hora 
RevPASH = 37.14 soles
Ratios a emplear en la aplicación de Revenue 
Management en los restaurantes 
 Evolución del restaurante 
VENTAS AÑO ANTERIOR 
VENTAS AÑO ACTUAL 
x 100 
 Grado de cumplimiento de las previsiones 
VENTAS REALES 
VENTAS ESTIMADAS 
x 100 
Este ratio nos indica si hemos 
evolucionado con respecto al año 
anterior. 
El análisis de este ratio permite 
descubrir si realmente existe una 
desviación apreciable y planificar las 
acciones que lo corrijan si fuera 
necesario
Ratios a emplear en la aplicación de Revenue 
Management en los restaurantes 
 Facturación media por día abierto 
VENTAS TOTALES 
NÚMERO DE DÍAS ABIERTO 
 Facturación media por mesa 
VENTAS TOTALES 
NÚMERO DE MESAS 
Este ratio nos ayuda a analizar la 
demanda existente, tomar decisiones 
para acciones futuras, evaluar los 
recursos humanos necesarios, 
comprobar el comportamiento de las 
ventas y su relación con los costos, etc. 
Por si solo no tiene mucho sentido 
porque es más interesante hablar del 
ticket promedio. Pero se puede utilizar 
para evaluar la evolución positiva o 
negativa de alguna medida que 
hayamos utilizado de RM o Marketing 
para mejorar las ventas. (publicidad, 
promociones, cambios en el lay out.
Ratios a emplear en la aplicación de Revenue 
Management en los restaurantes 
 Venta de un establecimiento concreto 
VENTAS DEL RESTAURANTE 
VENTAS TOTALES 
 Facturación media por empleado 
VENTAS TOTALES 
NÚMERO DE EMPLEADOS 
(COCINA Y COMEDOR) 
x 100 
Este ratio nos indica el ranking de 
facturación de ese establecimiento 
sobre el resto de restaurantes ( lo cual 
es muy útil para franquicias, cadenas 
de restaurantes, etc.) 
Esta cifra permite analizar los costos 
totales de la plantilla, tomar decisiones 
a la hora de establecer primas de 
productividad, objetivos, etc.
Ratios a emplear en la aplicación de Revenue 
Management en los restaurantes 
 Tasa de ocupación 
Nº DE COMENSALES 
Nº DE ASIENTOS 
 Porcentaje del área de restaurante 
VENTAS ÁREA DE RESTAURANTE 
VENTAS TOTALES ESTABLECIMIENTO 
x 100 
Proporciona información oportuna para 
futuras ampliaciones del restaurante 
Es un ratio que indica con cuanto 
participa el restaurante, si es que 
dispone de otras áreas adicionales. 
x 100
Ratios a emplear en la aplicación de Revenue 
Management en los restaurantes 
 Porcentaje de ventas destinado a materias primas 
COSTO DE MATERIA PRIMA 
VENTAS TOTALES 
 Costo de fabricación 
COSTO MATERIA PRIMA + COSTO DE 
MANO DE OBRA 
VENTAS TOTALES 
x 100 
x 100 
Este ratio sirve como medida para 
descubrir el costo de la comida. 
Sin embargo, hay que tratar con 
cuidado esta cifra ya que existen costos 
ocultos (mermas, desperdicios, robos, 
etc.) que modificarán el costo de 
materia prima 
Indica el porcentaje que representa el 
costo de fabricación o “prime cost”
Ratios a emplear en la aplicación de Revenue 
Management en los restaurantes 
 Porcentaje dedicado a costos generales 
COSTO GENERALES 
VENTAS TOTALES 
 Beneficio neto 
COSTO TOTALES 
VENTAS TOTALES 
x 100 
x 100 
Este ratio nos indica el porcentaje de la 
cifra de ventas dedicados a costos 
generales 
Este ratio indica el porcentaje de la cifra 
de ventas que se dedica al total de los 
costos, es decir, obtenemos el 
porcentaje de beneficio neto de 
nuestro restaurant
Ratios a emplear en la aplicación de Revenue 
Management en los restaurantes 
 Costo por comensal 
COSTO TOTALES 
Nº TOTAL DE CLIENTES 
 Beneficio que aporta cada cliente 
BENEFICIO NETO 
Nº TOTAL DE CLIENTES 
Este ratio indica el volumen de nuestros 
costos por cliente, es decir, lo que nos 
cuesta atender a cada cliente. 
Con este ratio se puede medir el 
beneficio neto por comensal. Cuanto 
mayor sea el número de comensales, 
mayor será el beneficio total.
Ratios a emplear en la aplicación de Revenue 
Management en los restaurantes 
 Porcentaje por franja horaria 
VENTAS DE UNA FRANJA CONCRETA 
VENTAS TOTALES 
 Ticket medio 
VENTAS DE UNA FRANJA CONCRETA 
VENTAS TOTALES 
x 100 
Indica el porcentaje que representa un 
turno concreto sobre la facturación del 
día. Este dato puede ayudar a decidir 
las dimensiones de la plantilla en cada 
turno, ofrecer incentivos por 
productividad, etc. 
Es uno de los ratios más importantes 
siempre y cuando se vaya a analizar 
mediante estrategias de RM y se 
compare la cifra en relación a distintos 
servicios, franjas horarias, días de la 
semana, etc.
Estrategias para rentabilizar las horas muertas 
Tradicionalmente, se entiende por horas muertas los momentos del día en un 
restaurante en que tenemos una afluencia baja de comensales. Para 
identificarlas usaremos las que presenten un RevPASH bajo. 
Antes de aplicar cualquier estrategia, se debe graficar el RevPASH. Cualquier 
estrategia que implemente en su restaurante debe estar encaminada a 
aumentar el RevPASH, incrementando consumo promedio o número de 
comensales.
Estrategias para rentabilizar las horas muertas 
1. Sociales de negocio que permitan salir en revistas; por ejemplo, eventos 
que apoyen fundaciones o la celebración del aniversario de una empresa 
líder en el mercado. 
2. Eventos orientados a los niños, tales como tardes de película. Esto 
traería a los adultos que podrían consumir en su restaurante mientras los 
pequeños se divierten. 
3. Concurso de cocteles en el cual se invita a clientes actuales a participar 
por un premio interesante. Este evento traería a amigos y familiares de 
los concursantes a su restaurante. 
4. Exposición de artistas o tributo a un grupo musical importante, los 
asistentes pagan una entrada de asistencia al evento y el consumo de un 
plato rompecabezas. Las entradas, bebidas o postres se cargaran a la 
cuenta a precio de la carta de menú.
Estrategias para rentabilizar las horas muertas 
5. Realizar concursos de tipo bingo, silla ganadora, donde el cliente 
ganador se hace acreedor a un vale de consumo para ser redimido en su 
próxima visita. 
6. Tener diseñado un programa de celebración de cumpleaños donde el 
cumpleañero no paga, o la mesa obtiene un buen descuento en la 
cuenta, o se le brinda una botella de vino de cortesía para el brindis. 
7. Programa de vales de descuento según la edad, donde también se 
premiará al mozo que tenga un mayor número de redenciones. 
8. Si se maneja un programa de consumidor frecuente, se le otorgará un 
mayor cantidad de puntos por consumir en horas muertas.
Cambios operacionales en horas muertas 
1. Si acostumbra a poner alguna entrada en las mesas antes de ser 
ocupadas por algún comensal (por ejemplo, una canasta de pan), se 
recomienda no hacerlo durante las horas muertas sino llevarlas en el 
momento que se siente al comensal. 
2. Si tiene un azafata solo para recibir y otra para ubicarlos en sus mesas, 
solo una deberá realizar ambas funciones. 
3. Ofrecer un menú más variado, diferente al normal, en el cual se puedan 
manejar precios distintos. 
4. Los mozos deben estar convencidos de que deben elevar el ticket 
promedio, ofreciendo alguna bebida, el digestif, pousse café, o postre 
adicional. 
5. Los mozos deben orientar el consumo a los platos más rentables. 
6. Utilizar las horas muertas para preparar el mise en place de las horas 
pico, realizar limpieza de mesas y sillas del comedor, limpiar o retirar 
menús deteriorados o manchados que no se puedan recuperar. 
7. Asignar a los clientes mesas cerca de la cocina para maximizar la 
utilización de los meseros.
Cambios operacionales en horas muertas 
La competencia cada día es más numerosa por lo que hay que ser bastante 
creativos para poder captar y mantener al público objetivo sin dejar de ser fiel 
a su concepto. 
Todo el personal se debe involucrar en la creación, promoción y ejecución de 
las estrategias. El entrenamiento y la comunicación con sus colaboradores son 
fundamentales para lograr ejecutaras correctamente y sobre todo el 
reconocimiento y la premiación al equipo por los logros obtenidos, va a 
coadyuvar a que se sientan reconocidos e identificados con su restaurante.
1 de 31

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  • 2. Revenue Management NINO ZEGARRA MALATESTA
  • 3. Revenue Management  Definición de Revenue Management Es una técnica basada en el análisis de datos y la realización de previsiones en base a los mismos con el objeto de maximizar nuestros ingresos. Esta técnica engloba cuatro procesos: 1. Gestión de la demanda. Para encontrar el equilibrio perfecto entre la demanda y los recursos de la empresa. La gestión de la demanda a futuro se le conoce como “Forecasting”.
  • 4. Revenue Management 2. Gestión de los precios. Persigue una relación justa entre las necesidades del cliente y beneficios para la empresa. El “Pricing” o fijación de precios, es una técnica fundamental ya que asigna de forma dinámica precios a los servicios y/o productos de la empresa. 3. Gestión de la capacidad. La relación con la gestión de la demanda es muy estrecha ya que la capacidad de un restaurante es fija. 4. Gestión de los canales de venta Hoy en día, no se usa un determinado canal para ofrecer nuestros servicios, si no que se hacen a través de las diferentes redes sociales y plataformas de negocios a través de internet y operadores virtuales en todo el mundo.
  • 5. Aplicación del RM Para que una empresa aplique esta técnica se necesitan de las siguientes características:  Capacidad relativamente fija  Posibilidad de segmentar el mercado  Inventario perecedero  Posibilidad de vender el producto anticipadamente  Demanda variable en función del momento en el tiempo  Costos marginales de venta bajos y costos marginales de producción altos  Demanda predecible
  • 6. Revenue Management  El RM vende “el menú correcto, al cliente correcto, en el momento correcto, al precio correcto, la fecha correcta”. El menú correcto: dependerá del tipo de segmento a atender. El cliente correcto: ¿qué tipo de clientes atendemos en nuestro restaurant? El momento correcto: el momento en que se atiende a cada segmento, El precio correcto: dependerá obviamente de la demanda: precios altos = demanda alta; precios bajos = demanda baja. La fecha correcta: ¿cuándo queremos que venga?
  • 7. Revenue Management  El RM es un modelo de fijación de precios (pricing) aplicado a los negocios que cumplen con las siguientes condiciones: 1. Capacidad (relativamente fija): En un restaurant para ampliar la capacidad de atención tendríamos que construir un ala adicional. 2. Costos fijos altos: el costo de construir y equipar un ala adicional es alto. 3. Costos variables bajos: el costo de atender a un cliente es bajo: 4. Inventario perecedero: el asiento que no vendamos hoy no podrá ser vendido en el futuro. 5. Patrones de demanda variable: cada cliente se comporta de manera distinta eligiendo que día viene, cuando quiere/puede, cuanto tiempo va a demorar, que plato va a elegir. 6. Reservas con antelación: capacidad para predecir el consumo. 7. Clientes segmentados: segmentamos a nuestros clientes en función a sus necesidades, su forma de pago, disposición a pagar un precio, etc.
  • 8. Revenue Management para restaurantes El Revenue management para restaurantes es un conjunto de estrategias encaminadas a maximizar los ingresos por hora/silla disponible en su restaurante (RevPASH). Estas estrategias guían a tomar decisiones apropiadas para vender esta hora/silla al cliente ideal, al precio justo, en el lugar idóneo y en el momento oportuno. La variable RevPASH se obtiene multiplicando el consumo promedio por el porcentaje de ocupación de sus sillas. CONSUMO PROMEDIO % OCUPACIÓN DE SILLAS RevPASH = X
  • 9. Implantación de una estrategia de Revenue Management  Para mejorar en nuestro restaurante el desempeño financiero aplicando una estrategia de RM debemos seguir cinco pasos: 1. Establecer la línea de inicio  Recopilar datos internos de los patrones de demanda y de RevPASH  Realizar una encuesta entre nuestros clientes 2. Comprender las causas  ¿El cambio de comportamiento de nuestros clientes está relacionado con los cambios en las estaciones climáticas?  ¿Se producen habitualmente problemas relacionados con el servicio?  ¿Estos problemas surgen en torno a determinadas tareas o a determinadas personas?
  • 10. Implantación de una estrategia de Revenue Management Una vez ubicadas las áreas de oportunidad en nuestro restaurante y las causas que las originan (factores internos y externos), desarrollaremos la estrategia a implementar. 3. Desarrollar una estrategia  Períodos de alta demanda: aumento de precios  Períodos de baja demanda: precios reducidos para captar más clientes. ¿qué palancas debemos modificar?, ¿Precio?, ¿Duración de la experiencia?, ¿Ocupación? 4. Implementar los cambios ¿Qué formación adicional debemos brindar a nuestros colaboradores? ¿ Existe alguna información que debamos compartirla con ellos? ¿ Tienen todos los implementos e incentivos necesarios para trabajar?
  • 11. Implantación de una estrategia de Revenue Management 5. Monitorear el impacto Volvamos a las áreas de oportunidad identificadas y veamos el resultado de la estrategia. Consultemos nuestros reportes financieros para evaluar las mejoras.  ¿Está funcionando nuestra estrategia?  ¿Nuestros clientes están satisfechos?  ¿Se está cumpliendo las expectativas?  ¿Podemos mejorar algunas áreas? Con estos cinco pasos habremos implantado nuestra estrategia de Revenue Management, pero esto no acaba aquí, el monitoreo debe ser constante para asegurarnos que no tenemos desviaciones.
  • 12. Concepto de transacción de referencia El concepto de transacción de referencia es el análisis de la percepción de justicia por parte del cliente, quien considera como debe efectuarse la transacción y cuanto debe costar. Los precios de referencia viene fijados por el mercado, por los precios observados y por las experiencias pasadas. Ejemplo. si habitualmente pagamos S/25.00 por un plato de arroz con mariscos en un restaurante X, el precio de referencia para ese restaurante será S/25.00. Desde el punto de vista del cliente, el valor de la transacción para la empresa tiene que ser equivalente al valor de la misma para el cliente. Si hay alguna diferencia a favor del restaurante o de menor valor para el cliente, el cliente la calificará como una operación injusta.
  • 13. El principio del doble derecho El principio del doble derecho mantiene que el cliente tiene derecho a un precio razonable, y que la empresa tiene derecho a un beneficio racionable. Tres hipótesis derivan de este principio: 1. Los clientes ven aumentar el precio para mantener los beneficios como justos. 2. Los clientes ven aumentar el precio para aumentar los beneficios como injustos. 3. Si los costos decrecen, los clientes ven justo mantener el mismo precio. Este principio pudiera hacer ver el Revenue Management como injusto, ya que los clientes creen que si la transacción es distinta de la transacción de referencia sólo en precio, la empresa está obteniendo más de los beneficios de referencia y por tanto se está comportando de manera injusta.
  • 14. El principio del doble derecho  Para aumentar los precios sin provocar la ira de los clientes existen varias vías:  Aumentando el precio de referencia.  Añadiéndole a la transacción vendida a un precio superior servicios o productos adicionales.  Vendiéndoles como parte de un paquete, ocultando el precio del servicio.  Añadiendo restricciones al “precio de descuento” de manera que el precio más alto se vea como justo.
  • 15. El principio del doble derecho Restricciones y beneficios Si la empresa ofrece beneficios como por ejemplo descuentos (ganancia neta para el cliente), pueden imponer restricciones para compensar dicho descuento. Pero si se van demasiado lejos y las restricciones son demasiados grandes, la transacción será percibida como injusta. Lo mismo ocurre al revés: si la empresa quiere imponer restricciones debe ofrecer algo a cambio Prácticas consideradas aceptables para los clientes  Información sobre las diferentes opciones de precios disponibles.  Descuentos sustanciales a cambios de restricciones de cancelación.  Razonables restricciones impuestas a cambio de tarifas reducidas.  Diferentes precios por productos percibidos como diferentes
  • 16. El principio del doble derecho Prácticas consideradas no aceptables para los clientes  Ofrecer insuficientes beneficios a cambio de restricciones.  Imponer restricciones demasiado severas por descuentos.  No informar a los clientes de cambios en las transacciones de referencia. Por lo tanto, para que una estrategia basada en el Revenue Management tenga éxito, debe hacerse de forma que el cliente vean las transacciones como justas. Si lo hacemos de un manera que se considere injusta, corremos el riesgo de perder definitivamente a estos clientes.
  • 17. Diferencia con el Yield Management En principio parece tratarse de un mismo concepto cuyo nombre había evolucionado con el paso del tiempo.  Yield Management: Gestión de Beneficios Yield Manager: Responsable de la gestión de beneficios  Revenue Management: Gestión de Ingresos Revenue Manager: Responsable de la Gestión de Ingresos El manager realiza un continuo análisis de Producto, entorno, mercado y competencia, con el objeto de desarrollar la mejor estrategia tarifaria (Rate strategy) posible para nuestro mix de segmentos y canales.
  • 18. Cálculo del RevPASH En un restaurante con la siguiente distribución y cuyo horario de atención es de 20:00 a 01:00 horas 8mesas 2 asientos 4mesas 4 asientos 10mesas 8 asientos ¿Cuál será el RevPASH para un día en el que se ha obtenido soles 15,600 con un porcentaje de ocupación del 75% SOLUCION: Total de asientos disponibles del día 112 asientos Número total de horas 5 horas Número total de asientos/horas del día 560 asientos/hora Asientos ocupados 75% 420 asientos/hora RevPASH = 37.14 soles
  • 19. Ratios a emplear en la aplicación de Revenue Management en los restaurantes  Evolución del restaurante VENTAS AÑO ANTERIOR VENTAS AÑO ACTUAL x 100  Grado de cumplimiento de las previsiones VENTAS REALES VENTAS ESTIMADAS x 100 Este ratio nos indica si hemos evolucionado con respecto al año anterior. El análisis de este ratio permite descubrir si realmente existe una desviación apreciable y planificar las acciones que lo corrijan si fuera necesario
  • 20. Ratios a emplear en la aplicación de Revenue Management en los restaurantes  Facturación media por día abierto VENTAS TOTALES NÚMERO DE DÍAS ABIERTO  Facturación media por mesa VENTAS TOTALES NÚMERO DE MESAS Este ratio nos ayuda a analizar la demanda existente, tomar decisiones para acciones futuras, evaluar los recursos humanos necesarios, comprobar el comportamiento de las ventas y su relación con los costos, etc. Por si solo no tiene mucho sentido porque es más interesante hablar del ticket promedio. Pero se puede utilizar para evaluar la evolución positiva o negativa de alguna medida que hayamos utilizado de RM o Marketing para mejorar las ventas. (publicidad, promociones, cambios en el lay out.
  • 21. Ratios a emplear en la aplicación de Revenue Management en los restaurantes  Venta de un establecimiento concreto VENTAS DEL RESTAURANTE VENTAS TOTALES  Facturación media por empleado VENTAS TOTALES NÚMERO DE EMPLEADOS (COCINA Y COMEDOR) x 100 Este ratio nos indica el ranking de facturación de ese establecimiento sobre el resto de restaurantes ( lo cual es muy útil para franquicias, cadenas de restaurantes, etc.) Esta cifra permite analizar los costos totales de la plantilla, tomar decisiones a la hora de establecer primas de productividad, objetivos, etc.
  • 22. Ratios a emplear en la aplicación de Revenue Management en los restaurantes  Tasa de ocupación Nº DE COMENSALES Nº DE ASIENTOS  Porcentaje del área de restaurante VENTAS ÁREA DE RESTAURANTE VENTAS TOTALES ESTABLECIMIENTO x 100 Proporciona información oportuna para futuras ampliaciones del restaurante Es un ratio que indica con cuanto participa el restaurante, si es que dispone de otras áreas adicionales. x 100
  • 23. Ratios a emplear en la aplicación de Revenue Management en los restaurantes  Porcentaje de ventas destinado a materias primas COSTO DE MATERIA PRIMA VENTAS TOTALES  Costo de fabricación COSTO MATERIA PRIMA + COSTO DE MANO DE OBRA VENTAS TOTALES x 100 x 100 Este ratio sirve como medida para descubrir el costo de la comida. Sin embargo, hay que tratar con cuidado esta cifra ya que existen costos ocultos (mermas, desperdicios, robos, etc.) que modificarán el costo de materia prima Indica el porcentaje que representa el costo de fabricación o “prime cost”
  • 24. Ratios a emplear en la aplicación de Revenue Management en los restaurantes  Porcentaje dedicado a costos generales COSTO GENERALES VENTAS TOTALES  Beneficio neto COSTO TOTALES VENTAS TOTALES x 100 x 100 Este ratio nos indica el porcentaje de la cifra de ventas dedicados a costos generales Este ratio indica el porcentaje de la cifra de ventas que se dedica al total de los costos, es decir, obtenemos el porcentaje de beneficio neto de nuestro restaurant
  • 25. Ratios a emplear en la aplicación de Revenue Management en los restaurantes  Costo por comensal COSTO TOTALES Nº TOTAL DE CLIENTES  Beneficio que aporta cada cliente BENEFICIO NETO Nº TOTAL DE CLIENTES Este ratio indica el volumen de nuestros costos por cliente, es decir, lo que nos cuesta atender a cada cliente. Con este ratio se puede medir el beneficio neto por comensal. Cuanto mayor sea el número de comensales, mayor será el beneficio total.
  • 26. Ratios a emplear en la aplicación de Revenue Management en los restaurantes  Porcentaje por franja horaria VENTAS DE UNA FRANJA CONCRETA VENTAS TOTALES  Ticket medio VENTAS DE UNA FRANJA CONCRETA VENTAS TOTALES x 100 Indica el porcentaje que representa un turno concreto sobre la facturación del día. Este dato puede ayudar a decidir las dimensiones de la plantilla en cada turno, ofrecer incentivos por productividad, etc. Es uno de los ratios más importantes siempre y cuando se vaya a analizar mediante estrategias de RM y se compare la cifra en relación a distintos servicios, franjas horarias, días de la semana, etc.
  • 27. Estrategias para rentabilizar las horas muertas Tradicionalmente, se entiende por horas muertas los momentos del día en un restaurante en que tenemos una afluencia baja de comensales. Para identificarlas usaremos las que presenten un RevPASH bajo. Antes de aplicar cualquier estrategia, se debe graficar el RevPASH. Cualquier estrategia que implemente en su restaurante debe estar encaminada a aumentar el RevPASH, incrementando consumo promedio o número de comensales.
  • 28. Estrategias para rentabilizar las horas muertas 1. Sociales de negocio que permitan salir en revistas; por ejemplo, eventos que apoyen fundaciones o la celebración del aniversario de una empresa líder en el mercado. 2. Eventos orientados a los niños, tales como tardes de película. Esto traería a los adultos que podrían consumir en su restaurante mientras los pequeños se divierten. 3. Concurso de cocteles en el cual se invita a clientes actuales a participar por un premio interesante. Este evento traería a amigos y familiares de los concursantes a su restaurante. 4. Exposición de artistas o tributo a un grupo musical importante, los asistentes pagan una entrada de asistencia al evento y el consumo de un plato rompecabezas. Las entradas, bebidas o postres se cargaran a la cuenta a precio de la carta de menú.
  • 29. Estrategias para rentabilizar las horas muertas 5. Realizar concursos de tipo bingo, silla ganadora, donde el cliente ganador se hace acreedor a un vale de consumo para ser redimido en su próxima visita. 6. Tener diseñado un programa de celebración de cumpleaños donde el cumpleañero no paga, o la mesa obtiene un buen descuento en la cuenta, o se le brinda una botella de vino de cortesía para el brindis. 7. Programa de vales de descuento según la edad, donde también se premiará al mozo que tenga un mayor número de redenciones. 8. Si se maneja un programa de consumidor frecuente, se le otorgará un mayor cantidad de puntos por consumir en horas muertas.
  • 30. Cambios operacionales en horas muertas 1. Si acostumbra a poner alguna entrada en las mesas antes de ser ocupadas por algún comensal (por ejemplo, una canasta de pan), se recomienda no hacerlo durante las horas muertas sino llevarlas en el momento que se siente al comensal. 2. Si tiene un azafata solo para recibir y otra para ubicarlos en sus mesas, solo una deberá realizar ambas funciones. 3. Ofrecer un menú más variado, diferente al normal, en el cual se puedan manejar precios distintos. 4. Los mozos deben estar convencidos de que deben elevar el ticket promedio, ofreciendo alguna bebida, el digestif, pousse café, o postre adicional. 5. Los mozos deben orientar el consumo a los platos más rentables. 6. Utilizar las horas muertas para preparar el mise en place de las horas pico, realizar limpieza de mesas y sillas del comedor, limpiar o retirar menús deteriorados o manchados que no se puedan recuperar. 7. Asignar a los clientes mesas cerca de la cocina para maximizar la utilización de los meseros.
  • 31. Cambios operacionales en horas muertas La competencia cada día es más numerosa por lo que hay que ser bastante creativos para poder captar y mantener al público objetivo sin dejar de ser fiel a su concepto. Todo el personal se debe involucrar en la creación, promoción y ejecución de las estrategias. El entrenamiento y la comunicación con sus colaboradores son fundamentales para lograr ejecutaras correctamente y sobre todo el reconocimiento y la premiación al equipo por los logros obtenidos, va a coadyuvar a que se sientan reconocidos e identificados con su restaurante.