พินิจ AEC และการเป็นศูนย์กลางโลจิสติกส์ของไทย ภายใต้การค้าไร้พรมแดน โดย ดร.สมพงษ์ ศิริโสภณศิลป์ ตอนที่ 3

1. พินิจ AEC และการเป็นศูนย์กลางโลจิสติกส์ของไทย ภายใต้การค้าไร้พรมแดน ตอนที่ 3
3.1
สมพงษ์ ศิริโสภณศิลป์
3. ความสามารถในการสร้างประโยชน์หรือความมั่งคั่ง (Value/Wealth Creation) จากการเข้าร่วมใน GVC
GVC เป็นเครือข่ายการผลิตระหว่างประเทศ โดยมีธุรกิจหรือผู้ประกอบการที่เข้าร่วม GVC รับบทบาท
และหน้าที่แตกต่างกันออกไป ตามขีดความสามารถของแต่ละคน ทั้งนี้ ผู้ประกอบการที่ร่วมอยู่ใน GVC เดียวกัน
จะได้รับผลประโยชน์ไม่เท่ากัน โดยความสามารถในการสร้างประโยชน์หรือความมั่งคั่งจากการเข้าร่วมใน GVC
จะขึ้นอย่างมากกับขีดความสามารถ บทบาท ตำแหน่ง (Positioning) และ อำนาจต่อรองที่ผู้ประกอบการมีอยู่เมื่อ
เทียบกับผู้ประกอบการอื่นๆที่ร่วมใน GVC
กรอบความคิดที่น่าจะเป็นประโยชน์ต่อการพิจารณาศักยภาพของธุรกิจในการสร้างประโยชน์จากการเข้า
ร่วม GVC นั้น คือ ทฤษฎี Value Chain หรือ Smile Curve ที่นำเสนอโดยนาย Stan Shih อดีตผู้บริหารของ
บริษัท ACER ซึ่งสามารถสรุปได้ว่า ธุรกรรมตลอดห่วงโซ่การค้ายุคใหม่สามารถแบ่งขั้นตอนการดำเนินการและ
ความรับผิดชอบออกได้เป็นหลายขั้นตอนหลัก เริ่มตั้งแต่การวิจัยและพัฒนา การออกแบบและการสร้างตราสินค้า
การผลิต การตลาดและการกระจายสินค้า การขายและบริการหลังการขาย โดยธุรกิจที่ได้รับผลประโยชน์สูงสุดจะ
เป็นธุรกิจที่ดำเนินการในขั้นตอนที่อยู่ทั้ง 2 ปลายของ Smile Curve คือ ออกแบบและสร้างผลิตภัณฑ์ และการ
กระจายสินค้าและการขาย ส่วนผู้รับจ้างผลิตในลักษณะ OEM จะเป็นผู้ที่ได้รับผลประโยชน์ต่ำที่สุด
ความสามารถในการสร้างคุณค่า
Smile Curve
HIGHER
VALUE ADDED
LOWER
THE STAN SHIH SMILE CURVE
CONCEPT/R&D
BRANDING
DESIGN
SALES/AFTER SERVICE
MARKETING
DISTRIBUTION
MANUFACTURING
PRODUCTION CHAIN
TIME
ในการอธิบายถึงความแตกต่างในอำนาจต่อรองของผู้ประกอบการที่ร่วมอยู่ใน Value Chain นั้น จะขอ
เปรียบตำแหน่งของผู้ประกอบการที่อยู่ใน Value Chain ตามทฤษฎี Smile Curve เทียบกับการแข่งขันเดิน
หมากรุกจะเห็นว่า ผู้ที่มีอำนาจสูงสุดใน Value Chain คือ ผู้ที่เป็นเจ้าของตราสินค้า และ/หรือ ผู้ที่ควบคุม
ช่องทางจัดจำหน่ายในการกระจายสินค้าและการเข้าถึงลูกค้า เปรียบได้กับเป็นผู้เล่นที่เดินหมากรุก ส่วน

2. ผู้ประกอบการอื่นๆ อาจแบ่งออกได้เป็น 2 กลุ่ม คือ กลุ่มผู้ผลิตที่ใช้เทคโนโลยีขั้นสูง ซึ่งเปรียบได้เป็น “ขุน” ใน
กระดานหมากรุก กับ กลุ่มผู้ผลิตที่ใช้เพียงแรงงานหรือเทคโนโลยีขั้นพื้นฐาน ซึ่งเปรียบได้กับเป็น “เบี้ย” ใน
กระดานหมากรุก
HIGHER
THE STAN SHIH SMILE CURVE
คนเดินหCONCEPT/มาก R&D
คนเดินหมาก
BRANDING
SALES/AFTER SERVICE
MARKETING
ขุน ขุน
MANUFACTURING
ผู้ที่มีอำนาจต่อรองสูงสุด GVC หรือเปรียบเสมือนเป็นผู้ที่เดินหมากรุกนั้น คือ ผู้ที่เป็นเจ้าของหรือมีอำนาจ
สูงสุดใน GVC ซึ่งจะมีอำนาจกำกับความเป็นไปต่างๆของธุรกรรมที่เกิดขึ้นใน GVC รวมถึงการคัดเลือกและการ
กำหนดบทบาทและระดับการมีส่วนร่วมของผู้ประกอบการอื่นๆที่เป็นสมาชิกใน GVC ส่วนกลุ่มผู้ผลิตที่ร่วมใน
GVC โดยอาศัยความสามารถในการผลิตด้วยเทคโนโลยีขั้นสูง ซึ่งเปรียบเสมือนกับตัวขุนในกระดานหมากรุกจะมี
อำนาจต่อรองลดน้อยลงมา เนื่องจากความเชี่ยวชาญเฉพาะทางในเทคโนโลยีการผลิตที่ใช้อยู่ ส่วนผู้รับจ้างผลิต
ซึ่งเปรียบเสมือนตัวเบี้ยในหมากกระดาน จะมีอำนาจต่อรองต่ำสุด เช่นเดียวกับตัวเบี้ยในการเดินหมากรุก ที่ผู้เดิน
หมากจะยอมเสียตัวเบี้ยออกไปก่อนเป็นอันดับแรก เพื่อแลกกับความได้เปรียบในการเดินหมากเหนือคู่ต่อสู้ ใน
GVC หนึ่งๆ ผู้ประกอบการที่รับจ้างผลิตด้วยเทคโนโลยีขั้นพื้นฐาน จะถูกแทนที่ได้ง่ายด้วยผู้ประกอบการรายอื่นที่
แทรกตัวเข้ามาด้วยค่าแรงที่ต่ำกว่า
เพื่อฉายภาพให้เห็นชัดเจนขึ้นจะขอยกตัวอย่าง Value Chain ของผลิตภัณฑ์ iPhone ตามที่นำเสนอไป
แล้ว โดยเจ้าของ GVC ที่กำกับชะตากรรมของ GVC นี้คือบริษัท Apple ในขณะที่ผู้ผลิตในจีนทำหน้าที่เป็นเพียง
รับจ้างประกอบชิ้นส่วนต่างๆที่ผลิตโดยประเทศอื่น บริษัท Apple จะได้รับผลประโยชน์เกือบ 60% ของมูลค่า
ผลิตภัณฑ์ iPhone ในขณะที่ผู้ประกอบชิ้นส่วนในจีนจะได้รับผลประโยชน์เป็นเพียงประมาณ 2% ของมูลค่า
ผลิตภัณฑ์เท่านั้น
3.2
ความสามารถในการสร้างคุณค่า
Smile Curve
VALUE ADDED
LOWER
PRODUCTION CHAIN
TIME
DESIGN
DISTRIBUTION
เบี้ย

3. กรณีตัวอย่าง Smile Curve ของผลิตภัณฑ์ iPhone
Product
design
VALUE
ADDED
R & D
Material
procurement
Parts
procurement
Assembly
Distribution
Production Process
Marketing
กล่าวโดยสรุป ประโยชน์ที่ผู้ประกอบการจะได้รับจากการเข้าร่วม GVC แตกต่างกันออกไปตาม ตำแหน่ง
ใน Value Chain (เบี้ย ขุน หรือ คนเดินหมาก) ศักยภาพด้านเทคโนโลยีและการผลิต ความสามารถด้านการ
จัดการ ซึ่งสุดท้ายนำไปสู่อำนาจต่อรองทางการค้าในห่วงโซ่ GVC นั่นเอง ผู้ประกอบการที่มักได้รับประโยชน์จาก
GVC ในสัดส่วนที่สูง มีอำนาจต่อรองสูง และสามารถกำหนดบทบาทและหน้าที่ให้กับสมาชิกอื่นๆในห่วงโซ่ จะเป็น
ผู้ประกอบการรายใหญ่ที่มีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและการสร้างนวัตกรรม มีการบริหารจัดการแบบมืออาชีพ
และมีตลาดส่งออกที่หลากหลาย ในขณะที่ผู้ประกอบการในประเทศที่กำลังพัฒนา ส่วนใหญ่อยู่ในตำแหน่งที่เป็นผู้
รับจ้างผลิตหรือผู้รับจ้างประกอบชิ้นส่วน ซึ่งเป็นส่วนที่ได้รับผลประโยชน์น้อยมากจากการค้า และภายใต้การเปิด
เสรี ซึ่ง Lead firms สามารถตัดสินใจย้ายฐานการผลิตได้ง่าย ผู้ประกอบการรายย่อยในประเทศที่กำลังพัฒนา
เหล่านี้ ซึ่งเป็นเพียงเบี้ยใน GVC ที่ไม่มีอำนาจต่อรองนั้น จะถูกเลิกจ้างได้ง่ายที่สุด
ในการสร้างความยั่งยืนทางธุรกิจนั้น ผู้ประกอบการจึงควรให้ความสำคัญกับการพิจารณายกระดับขีด
ความสามารถในการแข่งขันของตนในห่วงโซ่ GVC เพื่อเพิ่มผลประโยชน์ที่ตนจะได้รับจากการเข้าร่วมใน GVC ซึ่ง
สามารถดำเนินการได้ผ่าน 4 แนวทาง คือ 1) การยกระดับตัวสินค้า (Product Upgrading) เป็นการนำเสนอสินค้า
ที่มีมูลค่าสูงขึ้น ด้วยคุณภาพและการใช้งานที่ดีขึ้น 2) การยกระดับประสิทธิภาพกระบวนการผลิต (Process
Upgrading) เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพในการแปลงปัจจัยนำเข้าให้เป็นผลิตภัณฑ์ ด้วยเทคโนโลยี การผลิต และ
การจัดการที่ดีขึ้น 3) การยกระดับและสถานะของตนในห่วงโซ่ GVC (Functional Upgrading) เป็นการยกระดับ
บทบาทหน้าที่ของผู้ประกอบจากเดิมที่เคยรับผิดชอบการดำเนินการที่มีผลประโยชน์ค่อนข้างน้อย เช่น เป็นผู้รับ
จ้างประกอบชิ้นส่วนขั้นสุดท้าย เป็นต้น ไปสู่บทบาทที่สามารถสร้างประโยชน์ได้เพิ่มขึ้น เช่น ไปเป็นผู้ผลิตชิ้นส่วน
หรือผู้จัดจำหน่ายด้วย เป็นต้น กล่าวคือ จากเบี้ย  ขุน  ผู้เดินหมาก และ 4) การขยายธุรกิจไปร่วมกับห่วง
โซ่อื่น (Chain Upgrading) เป็นการต่อยอดขีดความสามารถที่มีอยู่เป็นทุนเดิม ไปสู่อุตสาหกรรมหรือห่วงโซ่อื่น
เพื่อลดความเสี่ยงทางธุรกิจลง
การยกระดับที่น่าจะสร้างประโยชน์สูงสุดให้กับผู้ประกอบการคือ การยกระดับขีดความสามารถ บทบาท
และสถานะของตน (Functional Upgrading) ไปสู่การเป็นเจ้าของตราสินค้า หรือเป็นผู้ควบคุมช่องทางเข้าถึง
3.3
The Supply Chain of the iPhone and Trade in Value Added. Yuqing Xing. 2013
Customer
services

4. ลูกค้า ซึ่งประเด็นคำถามสำคัญที่ตามมา คือ ผู้ประกอบการที่ประสงค์จะยกระดับสถานะของตน (Functional
Upgrading) เป็นผู้ที่ได้รับผลประโยชน์สูงสุดจาก GVC ผู้ประกอบการควรจะพัฒนาขีดความสามารถในด้านใด
เพื่อให้สามารถสามารถแข่งขันและสร้างมูลค่าเพิ่มได้อย่างยั่งยืน หากเราจัดกลุ่มธุรกรรมใน Value Chain เป็น 4
กลุ่มภารกิจหลักตามรูป ประกอบด้วย 1) การวิจัย ออกแบบ และพัฒนาสินค้าใหม่ 2) การจัดการวัตถุดิบและ
ชิ้นส่วน 3) การผลิตสินค้าสำเร็จรูป และ 4) การตลาด การขาย การจัดจำหน่าย และการกระจายสินค้า
ความสามารถในการการจัดการวัตถุดิบและชิ้นส่วน รวมถึงการผลิตจำเป็นต้องอาศัยศาสตร์และองค์ความรู้ที่เรา
รู้จักกันภายใต้ชื่อว่า การจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) ที่มุ่งเน้นความสามารถในการจัดการ
การเคลื่อนย้ายวัสดุ สินค้า และบริการจากต้นทางไปยังลูกค้า ในขณะที่การพัฒนาผลิตภัณฑ์และการจัดจำหน่าย
และกระจายสินค้า ซึ่งต้องอาศัยความสามารถในการจัดการที่เรียกว่า การจัดการโซ่อุปสงค์ (Demand Chain
Management)1 ซึ่งเป็นการจัดการที่หวังผลให้เกิดความสามารถในการสร้างอิทธิพลชักจูงและโน้มน้าวให้ลูกค้า
เกิดความต้องการในสินค้า
Supply Chain VS Demand Chain
HIGHER
THE STAN SHIH SMILE CURVE
CONCEPT/R&D
BRANDING
SALES/AFTER SERVICE
MARKETING
MANUFACTURING
ในระยะแรกภายหลังการปฏิวัติอุตสาหกรรม การจัดการ Demand Chain เพื่อสร้างความต้องการ
สินค้า จะเริ่มต้นจากการพัฒนาศักยภาพทางด้านเทคโนโลยีและนวัตกรรมด้านการผลิต เพื่อออกแบบและพัฒนา
ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพดี จนสร้างชื่อเสียงที่ก่อให้เกิดความต้องการสินค้าไปในประเทศต่างๆทั่วโลก การขยายธุรกิจ
จึงเริ่มด้วยการผลิตในประเทศเพื่อส่งออกไปตอบสนองความต้องการในต่างประเทศก่อน แล้วจึงขยับขยายไปลงทุน
สร้างฐานการผลิตในต่างประเทศ เพื่อลดต้นทุนที่เกิดขึ้นจากกำแพงภาษีและการขนส่งระหว่างประเทศที่ยังไม่มี
ประสิทธิภาพเท่าใดนัก จนเกิดเป็นธุรกิจข้ามชาติขนาดใหญ่ (Multinational Corporations, MNC)
1 การแบ่งออกเป็น Supply Chain Management และ Demand Chain Management ได้รับอิทธิพลจากแนวความคิดของคุณนพพร เทพ
สิทธา ประธานสภาผู้ส่งออกฯ
3.4
VALUE ADDED
LOWER
PRODUCTION CHAIN
TIME
DESIGN
DISTRIBUTION
Research, Design and
Product
Development
Inputs Production
Marketing,
Sales,
Distribution,
and After‐sales
Service
Supply Chain
Demand Chain

5. รูปแบบการขยายธุรกิจระหว่างประเทศ
การสร้างอำนาจใน GVC แนวทางที่ 1 Research, Design and
3.5
Product
Development
แต่หลังจากการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศและการพัฒนาระบบโลจิสติกส์สมัยใหม่ที่มีประสิทธิภาพใน
การเคลื่อนย้ายวัสดุและสินค้าระหว่างประเทศ ซึ่งเป็นปัจจัยเกื้อหนุนสำคัญที่ทำให้เกิดศักยภาพในการจัดการ
Demand Chain ซึ่งอาศัยเทคโนโลยีดังกล่าวผนวกกับนวัตกรรมด้านการจัดการ สร้างอำนาจเหนือความต้องการ
ลูกค้าด้วยการกำกับและควบคุมการกระจายสินค้า จึงเกิดรูปแบบการขยายธุรกิจแนวใหม่ ที่อาจจะเริ่มต้นด้วย
การส่งออกสินค้า ซึ่งเป็นสินค้าที่อาจจะไม่มีความโดดเด่นด้านคุณภาพหรือด้านการใช้งาน แต่สามารถขายได้ด้วย
ราคาถูกเป็นสำคัญ อย่างไรก็ดี การพึ่งพิงการส่งออกสินค้าราคาถูกแต่เพียงอย่างเดียว เป็นกลยุทธ์ที่ใช้ได้ในระยะ
เริ่มต้นในช่วงสั้นๆเท่านั้น ไม่สามารถช่วยให้ธุรกิจมีความยั่งยืนในการแข่งขันได้ เพราะว่า ความอยู่รอดของธุรกิจ
ส่งออกสินค้านั้น ถูกกำหนดโดยผู้นำเข้าสินค้าในต่างประเทศ ซึ่งเป็นผู้ตัดสินใจว่าจะนำเข้าสินค้าจากผู้ประกอบการ
รายใด ดังนั้น ผู้ส่งออกสินค้าที่ขาดชื่อเสียงของตัวสินค้าในการผลักดันการขาย จึงมีอำนาจต่อรองทางการค้า
ค่อนข้างต่ำ และสามารถถูกทดแทนด้วยผู้ประกอบการรายอื่นที่เป็นคู่แข่งได้โดยง่าย ผู้ประกอบการส่งออก
(Exporters) ที่ต้องการรักษาฐานลูกค้าของตน จึงจำเป็นต้องแสวงหาทางที่จะเข้าไปเป็นผู้นำเข้า (Importers) ใน
ตลาดที่เป้าหมาย เพื่อการเข้าถึงลูกค้าโดยตรง และจากการเป็น Importer ที่นำเข้าเฉพาะสินค้าของตนใน
ระยะแรก เปิดโอกาสให้ผู้ประกอบการได้เรียนรู้ สร้างความเข้าใจ และสร้างเครือข่ายทางการค้าในตลาด
ต่างประเทศ นำไปสู่ความสามารถในการควบคุมช่องทางจัดจำหน่ายในประเทศอื่นที่ตนเข้าไปทำตลาดได้ ยกระดับ
อำนาจต่อรองทางการค้าของตน จนเป็นผู้ประกอบการรายใหญ่ที่นำเข้าและจัดจำหน่ายสินค้าอื่นๆที่เกี่ยวเนื่องได้
ในระยะยาว สำหรับธุรกิจสมัยใหม่แล้ว ผู้ที่คุมช่องทางการค้า คือผู้ที่คุมทุกอย่างของการค้า เพราะเป็นผู้มีอำนาจ
ต่อรองสูงสุด2
2 ปัจจุบัน พบว่า รูปแบบการขยายธุรกิจระหว่างประเทศด้วยการเข้ากุมอำนาจกำกับดูแลช่องทางการค้าและจัดจำหน่ายใน
ประเทศอื่นนั้น เป็นรูปแบบที่มีพลานุภาพในการรุกตลาดในต่างประเทศ สูงกว่ารูปแบบเดิมที่ขยายธุรกิจด้วยการตั้งฐานการ
ผลิต ดังนั้น หนึ่งในประเทศมหาอำนาจได้ใช้กลวิธีการส่งออกพ่อค้า เพื่อเข้าไปรุกมีอิทธิพลเหนือเศรษฐกิจของประเทศในย่าน
อาเซียนแล้ว โดยประเทศมหาอำนาจนี้จะดำเนินยุทธศาสตร์ในรูปแบบต่างๆ เช่น การให้เงินช่วยเหลือในการพัฒนา
โครงสร้างพื้นฐานแบบมีเงื่อนไข เป็นต้น เพื่อที่จะผลักดันให้ “พ่อค้า” ของตน เข้าไปมีโอกาสประกอบธุรกิจในย่านนี้ได้
โดยสะดวก และท้ายที่สุด เมื่อพ่อค้าเหล่านี้สามารถมีอิทธิพลเหนือช่องทางการค้าได้แล้ว ก็สามารถคุมเศรษฐกิจทั้งหมดของ
ประเทศนั้นได้ในที่สุด เปรียบเสมือนการล่าอาณานิคมยุคใหม่ ด้วยการควบคุมช่องทางการค้าแทนการใช้กำลังทางทหาร

6. 3.6
รูปแบบการขยายธุรกิจระหว่างประเทศ
การสร้างอำนาจใน GVC แนวทางที่ 2
Marketing,
Sales,
Distribution,
and After‐sales
Service
นอกจากการดำเนินการในส่วนของเอกชนในการพัฒนาขีดความสามารถของตนเองแล้ว ภาครัฐก็ยังมีส่วน
สำคัญในการพัฒนากลไก บรรยากาศ และสภาวะแวดล้อมที่จะส่งเสริมให้ผู้ประกอบการสร้างขีดความสามารถเพื่อ
ยกระดับสถานะของตนใน GVC ได้ง่ายขึ้น เงื่อนไขที่จำเป็นต่อการยกระดับผู้ประกอบการจะแตกต่างกันไปตาม
ประเภทของการยกระดับ การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานและสาธารณูปโภคเป็นเงื่อนไขที่เชื่อมโยงให้ธุรกิจท้องถิ่น
ให้เริ่มเข้าไปมีส่วนร่วมในกระแส GVC ได้ และยังช่วยขับเคลื่อนให้ผู้ประกอบการยกระดับตัวสินค้า (Product
Upgrading) และการยกระดับกระบวนการผลิต (Process Upgrading) ในขณะที่การสนับสนุนให้ไปถึงการ
ยกระดับบทบาท (Functional Upgrading) ของผู้ประกอบการ จำเป็นต้องดำเนินการมากกว่าการพัฒนา
โครงสร้างพื้นฐานและสาธารณูปโภค ด้วยการเร่งพัฒนาแรงงานมีฝีมือสูง ความสามารถในการดูดซับเทคโนโลยีขั้น
สูง และการพัฒนาระบบนวัตกรรมแห่งชาติที่ให้ความสำคัญกับงานวิจัยและพัฒนาในรูปแบบต่างๆ
จีนและฮ่องกงเป็นตัวอย่างของความตั้งใจแน่วแน่ในการยกระดับบทบาทของผู้ประกอบการของตนใน
กระแส GVC จนประสบความสำเร็จ ช่วงแรกภายหลังการเปิดประเทศ จีนยังขาดแคลนเทคโนโลยี จึงจำเป็นต้อง
ดำเนินนโยบายเขตเศรษฐกิจพิเศษ เพื่อดึงดูดการลงทุนและเทคโนโลยีจากต่างประเทศ จีนในช่วงนั้น จึงยอมรับ
สภาพเป็นเพียงผู้รับจ้างประกอบชิ้นส่วนโทรศัพท์มือถือ iPhone ให้กับบริษัท Apple โดยได้รับค่าตอบแทนเพียง
2% ของมูลค่าสินค้า แต่ผู้นำและทุกภาคส่วนของจีนมีวิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์ระยะยาว ที่จะทำการดูดซับ
เทคโนโลยีที่นำเข้ามาจากการลงทุนจากต่างประเทศ มาทำการพัฒนาต่อยอดจนในปัจจุบันนี้ ผู้ประกอบการจีน
สามารถเปลี่ยนสถานะจากการรับจ้างประกอบ มาเป็นผู้ผลิตและจำหน่ายโทรศัพท์มือถือภายใต้ตราสินค้าของ
ตนเอง และสามารถแข่งขันได้ในตลาดโลกทัดเทียมกับผู้ประกอบการระดับโลกอย่าง iPhone และ Samsung แล้ว
เช่น Oppo Huawei และ Xiaomi เป็นต้น ส่วนประเทศฮ่องกงก็เคยเป็นเพียงผู้รับจ้างผลิตและประกอบสินค้าขั้น
สุดท้ายมาก่อน จนถึงช่วงปี ค.ศ. 1980 ซึ่งเป็นจุดที่จีนเริ่มเปิดประเทศ สร้างความกังวลอย่างมากต่อผู้ผลิตชาว
ฮ่องกงเป็นอย่างมากว่า ด้วยนโยบายการส่งเสริมการลงทุนภายใต้การจัดตั้งเขตเศรษฐกิจพิเศษของจีน ความพร้อม
ของแรงงานราคาถูก ผู้ผลิตส่วนใหญ่ในประเทศฮ่องกงจำเป็นต้องย้ายฐานผลิตเข้าไปอยู่ในเขตเศรษฐกิจพิเศษใน
ประเทศจีน อันจะก่อให้เกิดการว่างงานและอาจทำให้เศรษฐกิจของฮ่องกงชะงักงันได้ แต่ฮ่องกงสามารถเปลี่ยน

7. วิกฤติให้เป็นโอกาส ด้วยการทบทวนนโยบายและโครงสร้างเศรษฐกิจที่เคยพึ่งพาการรับจ้างผลิตสินค้าเพื่อส่งออก
มีบทบาทเป็นผู้ประกอบการที่เป็นเพียงเบี้ยล่างในระบบ GVC โลก และหันมาสร้างศักยภาพและนวัตกรรมด้าน
การค้า บริการ การขาย และการจัดจำหน่ายและกระจายสินค้า เปลี่ยนจากเป็นเพียงตัวเบี้ยใน GVC มาเป็นผู้
กำกับความเป็นมาเป็นไปของ GVC ส่งผลให้ฮ่องกงกลายเป็นศูนย์กลางการค้าของโลก และเกิดการเจริญเติบโต
ทางเศรษฐกิจอย่างรวดเร็ว จนสามารถเปลี่ยนผ่านจากระบบเศรษฐกิจระยะที่ 2 มาเป็นระบบเศรษฐกิจระยะที่ 3
ได้ในปัจจุบัน
3.7
กรณีตัวอย่าง: Hong Kong
แปลงวิกฤติเป็นโอกาส
350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0
1980 1984 1988 1992 1996 2000 2004
ล้านฮ่องกงดอลล่าร์
การเงิน อสังหาริมทรัพย์ และการบริการ
การค้าเพื่อนำเข้าและส่งออก การค้าปลีก
และค้าส่ง
การผลิต
ที่มา: Schenk, Catherine “Economic History of Hong Kong”. EH.Net
Encyclopedia, edited by Robert Whaples, March 16, 2008. URL:
http://eh.net/encyclopedia/article/dchenk.HongKong
ลองกลับมาดูสถานการณ์ในประเทศไทย โดยขอพิจารณาตัวอย่างอุตสาหกรรมยานยนต์ของไทย ซึ่งได้รับ
การส่งเสริมการลงทุนจากต่างประเทศอย่างต่อเนื่องมาเป็นเวลากว่า 25 ปีแล้ว และขณะนี้ไทยสามารถผลิตรถยนต์
เพื่อส่งออกได้เกินกว่า 1 ล้านคันแล้ว จนผู้ที่เกี่ยวข้องมีความภาคภูมิใจถึงกับกล่าวเปรียบเทียบว่าประเทศไทยเป็น
ดีทรอยต์แห่งเอเชีย อย่างไรก็ดี หากพิจารณาจากข้อมูลที่นำเสนอในรายงาน World Investment Report 2013
ของ UNCTAD จะเห็นว่าการผลิตยานยนต์ในประเทศยังไม่ได้อยู่ในบทบาทหรือตำแหน่งบน Value Chain ที่ได้
คุณค่าสูง ยังต้องนำเข้าสินค้าขั้นกลาง (Intermediate Goods) ที่ใช้เทคโนโลยีการผลิตขั้นสูงจากต่างประเทศอยู่
มาก โดยมูลค่าเพิ่มจากการผลิตที่เกิดขึ้นในประเทศไทยคิดเป็นสัดส่วนเพียง 25% ของมูลค่าการส่งออกทั้งหมด
นอกจากเราจะต้องให้ความสำคัญกับมูลค่าที่เกิดขึ้นในประเทศแล้ว ยังต้องพิจารณาถึงประเด็นที่ว่าคนชาติใด
เป็นผู้ได้รับหรือได้ “เสพ” มูลค่าเพิ่มที่เกิดขึ้นอีกด้วย ในรายงานดังกล่าว ได้ชี้ว่าประมาณ 56% ของผลผลิตที่
เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมยานยนต์ไทยเป็นผลผลิตที่เกิดจากธุรกิจในเครือของบริษัทข้ามชาติ ซึ่งผลประโยชน์ที่เกิด
จากผลผลิตของธุรกิจในเครือต่างชาติเหล่านี้ ส่วนหนึ่งจะตกอยู่ในประเทศไทยในรูปของค่าใช้จ่ายในปัจจัยการผลิต
ที่มีอยู่ในท้องถิ่นและการจ่ายภาษีในรูปแบบต่างๆ แต่กำไรส่วนหนึ่งก็จะถูกโอนกลับไปยังบริษัทแม่3 รวมถึง
ค่าใช้จ่ายส่วนหนึ่งก็จะถูกถ่ายเทกลับไปยังบริษัทแม่ผ่าน Transfer Pricing4 อีกด้วย จำเป็นต้องมีการศึกษากัน
3 รายงาน World Investment Report 2013 ของ UNCTAD ได้ประมาณการว่าโดยเฉลี่ย 40% ของกำไรที่เกิดจากธุรกิจในเครือ
ต่างชาติที่ดำเนินธุรกิจในประเทศที่กำลังพัฒนา จะถูกถ่ายเทไปยังปลายทางในสถานที่ต่างๆ
4 การถ่ายโอนในรูปของค่าใช้จ่ายในการใช้บริการ หรือ ค่าซื้อวัสดุ ที่มีราคาสูงกว่าปกติ กลับไปให้บริษัทแม่ในต่างประเทศ

8. อย่างจริงจังแล้วว่า การลงทุนจากต่างชาตินั้น ส่งผลให้เกิดมูลค่าเพิ่มในประเทศที่คนไทยเป็นผู้ที่ได้รับผลประโยชน์
โดยตรงเป็นจำนวนเท่าใด และมีการถ่ายเทมูลค่าเพิ่มที่เกิดขึ้นในประเทศไทยกลับไปยังต่างประเทศเป็นสัดส่วน
เท่าใด
กล่าวโดยสรุป ในการก้าวเข้าไปมีส่วนร่วมในกระแส GVC โลก ประเทศไทยควรให้ความสำคัญกับการ
ยกระดับผู้ประกอบการของไทยให้ได้รับผลประโยชน์สูงขึ้นจากที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งส่วนใหญ่เป็นเพียงผู้รับจ้าง
ผลิตภายใต้ตราสินค้าของต่างประเทศ การยกระดับสถานะของผู้ประกอบการไทยใน GVC โลกจะส่งผลให้เกิดการ
เจริญเติบโตของประเทศเข้าสู่ระบบเศรษฐกิจระยะที่ 3 ด้วยการสร้างอำนาจต่อรองทางการค้า จนถึงการผลักดัน
ให้ผู้ประกอบการไทยเป็นผู้นำในเครือข่าย GVC ระดับโลกเอง ผ่านการพัฒนาขีดความสามารถทางด้านเทคโนโลยี
การสร้างองค์ความรู้ใหม่ การสร้างนวัตกรรม และความสามารถในการจัดการที่จะเข้าไปควบคุมช่องทางจัด
จำหน่ายในตลาดเป้าหมายต่างๆ บทความในตอนต่อไป จะเป็นการประเมินโอกาสและความท้าทายในการใช้
ประโยชน์จากการก้าวสู่ AEC และยุทธศาสตร์การเป็นศูนย์กลางโลจิสติกส์ของไทย เพื่อผลักดันให้ไทยและ
ผู้ประกอบการไทยมีบทบาทที่สูงขึ้นในเครือข่าย GVC
3.8