2. Stratégies des entreprises
• http://www.dailymotion.com/video/xaxjua_diagnostic-strategique-dyentreprise_school
• Site publicis
• http://www.youtube.com/watch?v=GixKqD3C8nA
2
3. Stratégies des entreprises
I : POURQUOI UNE STRATEGIE ?
A : DEFINITION
La stratégie est restée longtemps le domaine réservé des
militaires. « la stratégie choisit le terrain, le moment et les
moyens à engager ». Dans les années 50, les gestionnaires ont
introduit le concept de stratégie dans le domaine des entreprises.
3
4. Stratégies des entreprises
• La stratégie n’est pas la tactique.
• La tactique n’est pas une manœuvre.
• Manœuvre : opérationnel
• Tactique : organisationnel
• Stratégie : Institutionnel.
4
5. Stratégies des entreprises
• Le chef d’entreprise et les cadres dirigeants doivent à l’image des
militaires prendre conscience de l’aspect stratégie de leur activité.
• Stratégie d’expansion, de diversification ou de réduction de coûts
doivent être présents dans leurs préoccupations.
• La Stratégie d’entreprise part du postulat que l’activité
économique en concurrence est soumise à des contraintes qui
sont « presque » semblables à celles des armées.
5
6. Stratégies des entreprises
• La stratégie d’entreprise est le processus par lequel l’équipe
dirigeante de l’entreprise décide des objectifs à atteindre et des
ressources à mettre en œuvre.
• A l’image de l’état major d’une armée, l’équipe dirigeante a pour
rôle de « forger » la décision du dirigeant en l’éclairant sur les
opportunités du marché, les objectifs potentiels et les ressources
disponibles utilisables.
6
7. Stratégies des entreprises
• Il existe principalement 3 mouvements stratégiques.
– L’expansion des activités.
– La diversification des activités.
– L’arrêt des activités.
• Il existe 4 doctrines principales.
– Le modèle ANSOFF
– Le modèle du BCG: Boston Consulting Group
– Le modèle HARVARD.
– Et une empirique: Le pifomètre/blairoscope/.nasographe
7
8. Stratégies des entreprises
L’activité stratégique possède 3 caractéristiques :
La stratégie est donc un choix d’orientation de longue
durée pour l’ensemble de l’entreprise. Elle se différencie de la
tactique qui ne concerne qu’un seul domaine de l’entreprise
(moindre importance des problèmes à résoudre) et s’intéresse au
court terme.
8
9. Stratégies des entreprises
La stratégie concerne les relations de l’entreprise avec son
environnement : « combat » pour l’obtention d’une position
dominante par rapport à la concurrence
Les décisions stratégiques sont du domaine de la direction
générale car elles remettent en cause une situation donnée car
elles fixent de nouvelles orientations à l’entreprise
9
10. Stratégies des entreprises
B : LES COMPOSANTES DE LA STRATEGIE
1 : STRATEGIE INTERNE ET STRATEGIE EXTERNE
stratégie externe : elle concerne l’entreprise et son milieu. Elle
fixe à l’entreprise l’attitude à adopter face aux concurrents, aux
clients, aux fournisseurs, aux pouvoirs publics…
Stratégie interne : elle concerne les rapports humains dans
l’entreprise (répartition des pouvoirs, degré d’autonomie du
personnel, mode de coordination entre les différents services…)
10
11. Stratégies des entreprises
ANALYSE EXTERNE
Les outils à orientation « business » (niveau DAS)
L’analyse externe = définir les opportunités et les menaces pour savoir
où
investir
11
Diagnostic
externe
La demande
Les groupes stratégiques
/ la concurrence
L ’offre
L’intensité
concurrentielle
12. Stratégies des entreprises
Un exemple de groupe stratégique : le secteur de l’automobile
12
ALFA ROMEO
LANCIA
ROVER (3)
PEUGEOT
RENAULT (1)
FORD
TOYOTA
PORSCHE
JAGUAR (4)
BMW
AUDI (2)
VOLVO
MERCEDES
(1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité
(3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutôt cher, plaisir
13. Stratégies des entreprises
L’intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter
13
Clients
Concurrents du secteur
SubstitutsEntrants Menace
Menace
Pouvoir de négociation
Pouvoir de négociation
Fournisseurs
Rivalité
14. Stratégies des entreprises
5 forces + 1 !!
L’influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation.
14
Clients
Concurrents du secteur
Substituts
Entrants Menace
Menace
Pouvoir de négociation
Pouvoir de négociation
Fournisseurs
Pouvoirs publics,
autorités de régulation
Rivalité
17. Stratégies des entreprises
ANALSYE INTERNE
17
M
arge
M
arge
Activités
de
soutien
Logistique
interne
Production Logistique
externe
Commercia-
lisation et
vente
Services
Approvisionnements
Développement technologique
Gestion des ressources humaines
Infrastructure de la firme
Activités principales
La chaîne de valeur
La mission de l’entreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de l’activité
Comparer la chaîne de valeur à celle de l’industrie et des concurrents pour mesurer
l’ajout de valeur et vérifier que l’on dispose d’un avantage compétitif
19. Stratégies des entreprises
2 : STRATEGIE D’ENSEMBLE ET STRATEGIE FONCTIONNELLE
stratégie d’ensemble : elle concerne l’ensemble de
l’organisation (ex. consolider la place de l’entreprise sur un
marché). Elle se divise en stratégies fonctionnelles.
Stratégie fonctionnelle : stratégie financière, stratégie de
production (organisation du travail, automatisation…), stratégie
commerciale, stratégie sociale (formation, motivation du
personnel…), stratégie d’approvisionnement, stratégie de
recherche et développement.
19
20. Stratégies des entreprises
II : L’ENTREPRISE DOIT SE SITUER
Elle doit savoir qui elle est pour déterminer qui elle veut être.
A : QUEL EST SON METIER ?
Activités distinctes qui la différencient des concurrents (ensemble
homogène de produits, destinés à un marché spécifique, ayant
des concurrents déterminés).
20
21. Stratégies des entreprises
• Le métier est donc l’ensemble des compétences distinctives de
l’entreprise. Le métier peut combiner des éléments liés à la
production mais également à la connaissance des marchés.
• Le métier ne doit pas être confondu avec son produit d’origine.
• Par rapport à son métier d’origine, l’entreprise peut chercher à se
renforcer, à se redéployer, à élargir ses activités, ou à abandonner
un métier peu rentable.
• Métier de Disney, de Bic ???
21
22. Stratégies des entreprises
B : QUELLES SONT SES ACTIVITES ?
Qu’est-ce que la « segmentation stratégique » ?
Que représentent les domaines d’activités stratégiques
(DAS) ?
• Le domaine d’activité stratégique (DAS ou segment stratégique ou
strategic business unit) : ensemble des activités qui s’appuient sur
le même ensemble de ressources et compétences.
• Les DAS sont identifiés à l’aide de la démarche de segmentation
stratégique (fonction – utilité ; cible ; savoir-faire).
• Métier de Peugeot ?
• Domaines d’activités stratégiques de Peugeot ?
22
23. Stratégies des entreprises
• Stratégie globale (Corporate Strategy) : assurer la pérennité de
l’organisation à long terme et satisfaire les attentes de ses
différentes parties prenantes (clients, actionnaires…)
• Choix des DAS à développer
• Décisions stratégiques prises par la direction générale et du
conseil d’administration
23
24. Stratégies des entreprises
• Stratégie par DAS (business strategy) : prendre des décisions
relatives à la mise en œuvre du développement de chaque activité
stratégique.
• Décisions sur la pénétration de nouveaux marchés, de création de
ligne de produits ou d’implantation de nouveaux sites propres à un
DAS précis.
• Décisions stratégiques prises par la direction générale et les
directeurs de division ou d’activités.
• http://www.vivendi.com/publicite/
• http://www.vivendi.fr/vivendi/-accueil-fr-
24
25. Stratégies des entreprises
C : La démarche de l’analyse stratégique
Depuis une quinzaine d’année, le domaine de la stratégie s’est
enrichi de nombreux modèles, méthodes et concepts qui peuvent
être structurés en 5 grandes étapes :
1. Définition des domaines d’activités ou segments stratégiques de
l’entreprise.
2. Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines d’activités.
3. Choix d’une stratégie générique pour chaque domaine d’activité
identifié.
4. Détermination des voies de développement stratégique vers de
nouvelles activités.
5. Management d’un portefeuille diversifié d’activités.
25
26. Stratégies des entreprises
D : La segmentation stratégique
Cette première étape vise à identifier, au sein de l’activité
globale de l’entreprise qui se présente souvent comme un
ensemble confus de produits, de marchés, de technologies,
d’outils de production, etc.,
les ensembles pertinents homogènes du point de vue de la
formulation de la stratégie, et donc de l’allocation des ressources,
à partir desquelles on pourra construire la réflexion stratégique.
26
27. Stratégies des entreprises
E : Identification des DAS
Partitionner des sous ensembles à partir de 3 critères :
• Technologie utilisée (savoir-faire)
• Type de clients (cible)
• Type de besoins satisfaits chez le client (fonction – utilité)
27
28. Stratégies des entreprises
F : Rôle de la segmentation stratégique pour l’analyse et la
prise de décision
Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à
– Des concurrents spécifiques
– Des évolutions technologiques spécifiques
– Des évolutions spécifiques des modes de consommation des
clients concernés
• Sur chaque DAS l’entreprise doit obtenir la combinaison idéale de
facteur clés de succès afin de générer un avantage concurrentiel
• Chaque DAS peut faire l’objet d’une stratégie spécifique
28
29. Stratégies des entreprises
Exemple 1 DAS de Disney
29
DAS Activités Exemples de composantes du
DAS
Studios (Disney Studio
Entertainment) 24 % du CA du
groupe
Production et distribution de films,
de spectacles et de musique
Walt Disney Pictures, Pixar,
Touchstone Pictures, Miramax
Films, Buena Vista International…
Medias (Disney Media Network) 41
% du CA
Télévision, câble, radio, Internet,
publication de livres
ABC, ESPN, Disney Channel, Buena
Vista Television…
Produits dérivés (Disney Consumer
Products) 7 % du CA
Gestion de licences pour
vêtements, jouets, jeux interactifs,
aliments et boissons, accessoires.
Production de jeux interactifs
Diney Hardlines, Softlines, Toys,
publishing, Buena Vista Games,
Disney store…
Parcs à thèmes (Disney Parks and
Resorts) 28 % du CA
Parc d’attractions, hôtels, croisières Disneyland Park and Resorts (5
parcs) Disney Cruise Line ESPN
Line
30. Stratégies des entreprises
Exemple 2 DAS de Bouygues
30
Technologie Clients servis Besoins satisfaits
BTP Béton, électricité États, collectivités,
entreprises
Construire des grands
édifices, véhiculer une
image (reconnaissance)
Immobilier Promotion / vente Individus, entreprises,
institutions
Se loger, trouver un local
professionnel, aménager
Construction et entretien des
routes
Agrégats, enrobés,
émulsions
Entreprises, collectivités Disposer d’infrastructures
de qualité
Médias Technologies de
production, d’édition et
de diffusion de
programme
Individus, producteurs,
distributeurs
S’informer, se distraire,
être produit, être distribué
Télécommunications Technologies de
communication mobile
Particuliers, entreprises Communiquer
31. Stratégies des entreprises
III : QUELLES SONT SES POTENTIALITES ?
Identifier les facteurs clés de succès : l’entreprise doit
maîtriser l’évolution de ses facteurs clés (transformation de
l’environnement, actions de la concurrence)
Mettre en place benchmarking (ou étalonnage)
31
32. Stratégies des entreprises
Évaluer ses forces et ses faiblesses
Diagnostiquer son efficacité : le diagnostic est un outil
d’information (identifier) et un outil de gestion (comprendre pour
agir)
32
33. Stratégies des entreprises
La matrice SWOT
(Strengths/Weaknesses and Opportunities/Threats)
Elle permet d'analyser l'environnement externe et interne au
projet.
Dans l'environnement externe, on distingue les opportunités
et les menaces pour le projet.
Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les
faiblesses que l'entreprise transmet au projet
33
36. Stratégies des entreprises
36
FORCES
- Compétences
- Les pieds sur terre et pas la
tête dans les étoiles
- Capacité à mobiliser,
réactivité, fluidité des
ressources
- Esprit d’équipe
- Leader charismatique
FAIBLESSES
Pas de présence en Ile de
France
Peu valorisé auprès des
autres entités
Peu de communication et
d’opportunité sur les « gros »
projets potentiels
OPPORTUNITES
- Capitaliser sur nos
réalisations auprès de nos
clients satisfaits
- Valoriser nos réussites
MENACES
- Se retrouver écarter des
projets majeurs
- Concurrence des SSII
- Externalisation de ce type
d’activité
37. Stratégies des entreprises
IV : LES MECANISMES MIS EN PLACE PAR LES
ENTREPRISES
A : LA VEILLE STRATEGIQUE
La veille stratégique recouvre l’ensemble des techniques mises
en place par l’entreprise pour détecter, le plus tôt possible, les
signes précurseurs de changements importants de son
environnement pouvant déstabiliser son activité et permettre
d’anticiper ainsi les risques.
C’est le « radar » de l’entreprise.
37
38. Stratégies des entreprises
On distingue :
La veille passive : qui consiste à être à l’écoute de toute
perturbation sans but déterminé à priori.
La veille active : pour laquelle il s’agit de chercher des
informations très précises.
38
39. Stratégies des entreprises
Les priorités de veille ont évolué :
- 1970 : surveillance des besoins des clients : veille
commerciale.
- 1980 : recherche d’informations sur les concurrents : veille
concurrentielle.
- 1990 : recherche d’innovations, de nouveaux produits : veille
technologique.
- 2000 : veille environnementale sur le web (cyber veille).
39
40. Stratégies des entreprises
B : LA PROSPECTIVE STRATEGIQUE
A partir des informations collectées, l’entreprise s’efforce
d’obtenir une vision cohérente des enjeux futurs. Pour ce faire,
elle élabore un scénario d’évolution de l’environnement à
partir duquel elle bâtit sa réflexion stratégique.
Une bonne stratégie doit être flexible, c’est-à-dire non
seulement adaptée au scénario auquel on croit, mais aussi
susceptible de permettre de changer d’orientation au cas où
se produiraient des évènements importants (le scénario doit
prévoir des solutions et options alternatives).
40
43. Stratégies des entreprises
L’analyse stratégique consiste à porter un diagnostic sur la
situation de l’entreprise dans son environnement. Elle essaie
de mesurer la force des concurrents et la position de
l’entreprise par rapport à ceux-ci.
43
46. Stratégies des entreprises
B : L’EFFET D’EXPERIENCE
L’effet d’expérience est dû au savoir-faire résultant de
l’expérience. Une entreprise qui produit beaucoup acquiert du
savoir-faire et de l’expérience, lesquels lui permettent de
réduire ses coûts.
Cf. exemple.
Ceci est possible grâce :
46
47. Stratégies des entreprises
aux économies d’échelle.
à l’apprentissage : baisse des coûts unitaires dûe à
l’amélioration de la productivité provenant de la meilleure
organisation de la production, de la plus grande habileté des
opérateurs, de l’amélioration de la formation, des
équipements et méthodes de travail.
à l’innovation : source de réduction des coûts.
47
49. Stratégies des entreprises
C : LA MASSE CRITIQUE
C’est la taille minimale imposée par le marché à une
entreprise pour s’y introduire, s’y maintenir ou s’y développer.
Elle permet à l’entreprise de supporter le handicap
concurrentiel sur les marchés. Il existe 4 seuils de dimensions :
49
50. Stratégies des entreprises
seuil technique : dégager une productivité suffisante.
seuil commercial : faire face à la concurrence.
seuil financier : acquérir une autonomie financière.
seuil de puissance : pouvoir de négociation par rapport aux
fournisseurs et effet de domination sur les marchés.
50
51. Stratégies des entreprises
II/ LES MODELES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES
Définition du portefeuille d’activités
Il s’agit d’étudier les différentes activités de l’entreprise (ses
métiers) pour limiter les risques et favoriser la rentabilité, la
sécurité et le développement de l’entreprise.
Objectif
Faciliter les choix stratégiques des entreprises qui gèrent un
portefeuille de domaines d’activités distincts, établir un
diagnostic.
51
52. Stratégies des entreprises
A : LA MATRICE DU BCG (Boston Consulting Group)
Elle utilise 2 critères :
la part de marché relative qui révèle la position concurrentielle
le taux de croissance du marché qui indique le développement
potentiel, elle permet d’analyser la situation présente des
différents produits ainsi que les perspectives d’avenir.
52
55. Stratégies des entreprises
B : LA MATRICE ADL (Arthur Doo LITTLE)
ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir de 2
variables :
Le degré de maturité de l’activité
La position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine
d’activité
55
56. Stratégies des entreprises
Quelle stratégie ?
1 : Vous êtes leader sur un marché en déclin ?
2 : Vous êtes leader sur un marché en croissance ?
3 : Vous pesez peu sur un marché en croissance ?
4 : Vous pesez peu sur un marché en déclin ?
56
57. Stratégies des entreprises
Ce modèle retient 4 choix stratégiques possibles :
Le développement naturel : l’entreprise est en position
dominante et poursuit son développement.
Le développement sélectif : elle privilégie l’activité sur
laquelle elle se trouve en position favorable.
La reconversion : elle change d’activité en utilisant au
maximum les synergies de compétences de son métier
d’origine.
L’abandon : elle doit changer de métier si elle veut survivre.
57
59. Stratégies des entreprises
C : LA MATRICE DE MAC KINSEY
Objectif : évaluer le marché actuel et potentiel de l’entreprise et
sa compétitivité.
2 critères sont retenus :
la valeur du marché.
la position concurrentielle.
Les actions stratégiques possibles sont : maintenir sa position
concurrentielle, se placer en position de leader, rentabiliser son
métier et abandonner une activité sans avenir.
59
61. Stratégies des entreprises
1 : Produits stratégiques dont l'attrait est important car
l'entreprise occupe une position dominante dans un marché en
expansion pour ces produits. L'entreprise doit concentrer ses
efforts et investir
2 : Produits tactiques qui sont moyennement attrayants. Les
parts de marché pour ces produits sont difficiles à maintenir dans
un marché fort concurrencé où l'entreprise occupe néanmoins une
bonne position. Pour ces produits, l'entreprise doit adopter une
stratégie de statu quo.
61
62. Stratégies des entreprises
2' : Dans cette position, le choix stratégique est assez difficile car
le marché pour ce produit semble très attractif mais l'entreprise
ne dispose pas de la force concurrentielle nécessaire pour
l'aborder.
L'entreprise peut soit désinvestir si la croissance n'est pas
durable ou renforcer sa position sur ces marchés.
3 : Produits "perdants" qui sont les moins attractifs car la part de
marché de l'entreprise sur ce marché en faible croissance est
également faible. L'entreprise doit réduire les investissements
et les coûts fixes.
62
63. Stratégies des entreprises
III : QU’EST-CE QUE L’ANALYSE INDUSTRIELLE ?
A : LES FORCES CONCURRENTIELLES
Théorie de PORTER : met en évidence les forces
concurrentielles, au sein d’un secteur, que chaque entreprise doit
analyser.
La stratégie vise à obtenir un avantage concurrentiel en agissant
sur les forces qui conditionnent le jeu concurrentiel. La
concurrence se transforme sous l’influence de 5 facteurs.
63
66. Stratégies des entreprises
B : FACTEURS LIMITANT LA CONCURRENCE
les barrières à l’entrée : Il s’agit d’obstacles qui gênent ou
empêchent une entreprise nouvelle de pénétrer sur un marché
(ex. technologie protégée par un brevet, accès difficile ou coûteux
aux circuits de distribution, fidélité de la clientèle pour certains
produits…).
les barrières à la sortie : ce sont les éléments qui freinent le
désengagement d’un secteur afin que les entreprises restent et
assurent une cohérence et une stabilité du secteur.
66
70. Stratégies des entreprises
I : caractéristiques de la croissance d’une entreprise
La croissance est au cours du temps l'augmentation des
dimensions (chiffre d'affaires, effectifs, production, capitaux
propres), et le changement des caractéristiques de l'entreprise
(technologie, financement, ressources humaines, organisation).
II est possible de caractériser la croissance d'une entreprise à
l'aide de trois indicateurs significatifs.
70
71. Stratégies des entreprises
71
Entreprise en croissance
Le volume des facteurs
employés augmente :
Consommations
intermédiaires, main d’œuvre
employée ...
La valeur des produits
commercialisés progresse :
ventes, parts de marché ...
Les résultats obtenus
progressent :
bénéfices, capacité
d’autofinancement ...
72. Stratégies des entreprises
Certains éléments qualitatifs caractérisent et conditionnent le
développement de l'entreprise :
évolution de la gamme de produits,
perfectionnement de l'organisation interne de l'entreprise,
intégration d'innovations technologiques dans le processus de
production, etc.
72
73. Stratégies des entreprises
L'environnement marchand de l'entreprise ouvre à celle-ci des
perspectives de croissance variées, à condition de savoir saisir les
opportunités...
73
76. Stratégies des entreprises
76
Les procédés de croissance
La croissance interne
Développement endogène :
La croissance résulte des seuls efforts de la firme,
sans qu'elle s'associe ou se regroupe avec d'autres
firmes.
Mode privilégié de croissance des PME, elle repose
sur l'autodéveloppement des ressources.
La croissance externe
Développement exogène :
La croissance est obtenue par une acquisition
extérieure des compétences et moyens d'autres firmes.
Elle permet un développement plus rapide de la firme,
grâce à un regroupement ou à une association avec
d'autres firmes...
Ce type de croissance est complexe, discontinu et peut
prendre de multiples formes (fusion, absorption,
acquisition de filiales...).
77. Stratégies des entreprises
La croissance interne est bien adaptée à une expansion horizontale,
dans le cadre des activités actuelles de l'entreprise (spécialisation).
La croissance externe permet de s'orienter vers de nouveaux métiers
(diversification).
Exemple croissance interne la société L’Oréal
http://www.lefigaro.fr/societes/2010/02/15/04015-20100215ARTFIG00748-
l-oreal-prevoit-le-retour-a-la-croissance-en-2010-.php
Exemple croissance externe
http://www.dailymotion.com/relevance/search/crise
%2Bsubprime/video/x6x6kb_les-etatsunis-une-mort-a-credit-par_news
http://www.dailymotion.com/relevance/search/crise
%2Bsubprime/video/x6x7ej_les-etatsunis-une-mort-a-credit-par_news
77
79. Stratégies des entreprises
I : les raisons de l’internationalisation des entreprises
Face à l'élargissement des marchés (locaux, puis nationaux, puis
internationaux), les entreprises cherchent à internationaliser leurs
activités.
II s'agissait surtout, au XIXe siècle, du commerce des matières
premières, puis des produits finis.
Aujourd'hui, les raisons de l'internationalisation sont multiples :
79
82. Stratégies des entreprises
II : l’entreprise et l’exportation
L'exportation constitue souvent la première étape d'une
entreprise vers la multinationalisation de son activité.
Les entreprises peuvent exporter de trois façons :
82
83. Stratégies des entreprises
83
Méthodes d’exportation
L’exportation directe
L’entreprise réalise alors elle même
l'exportation, sans intermédiaire, grâce à :
une force de vente à l'étranger,
par couponnage dans des revues,
par Internet,
ou encore par la participation à des
salons.
L’exportation indirecte
L'entreprise exporte en ayant
recours :
à des courtiers,
à une société de commerce
extérieur,
ou à des exportateurs, qui
connaissent bien les marchés-
cibles.
L’exportation associée
Plusieurs entreprises
(souvent des PME) peuvent
s'associer.
Le groupement
d'exportateurs ainsi créé
dispose alors des moyens
suffisants pour réaliser la
prospection et la vente.
84. Stratégies des entreprises
III : les firmes multinationales
La firme multinationale (FMN) se caractérise par la présence
d'unités de production et de distribution dans différents pays, par
la spécialisation de leurs filiales.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Multinationale
84
85. Stratégies des entreprises
85
Spécialisation
des unités de
production
(filiale atelier,
unités de
montage).
Filiales financières
Des unités
intégrées
Aucune unité de
la FMN n'a
d'existence
indépendante.
Un financement
spécifique
Les FMN se
procurent des
capitaux sur tous les
marchés financiers.
Des structures
décentralisées
Une organisation
divisionnelle par
produits et/ou
géographique.
Des relations complexes
avec les pays d'accueil
Ceux-ci cherchent à
attirer les
multinationales mais
combattent les effets
déséquilibrants de
leur implantation.
Particularités des
FMN
86. Stratégies des entreprises
86
Exemples d’entreprises transnationales
•Assurances : Aviva,Prudential,Zurich,Aegon
• Nourriture : Nestlé, Danone,General Mills
• Travaux publiques : Bouygues
• Banques : BNP Paribas, Deutsche Bank, Crédit Agricole
• Industries diverses : Suez, Vivendi Environnement, Schneider Electric
• Informatique : SAP,People Soft,Oracle
• Pharmacie : Aventis, Sanofi
88. Stratégies des entreprises
Lorsque des entreprises s'associent tout en restant
indépendantes, il s'agit de stratégies d'impartition.
Lorsque au contraire elles se regroupent, il s'agit de stratégies
d'intégration
88
89. Stratégies des entreprises
I : les stratégies d’impartition
Une stratégie d'impartition consiste, pour une entreprise, à
s'associer avec d'autres entreprises :
pour réaliser des actions communes (ex. : achats réalisés en
commun),
pour spécialiser son activité (ex.: partage entre entreprises des
étapes du processus de fabrication),
pour entreprendre une activité nouvelle (ex. : exportation).
Les différentes entreprises partenaires restent toutefois
indépendantes.
89
90. Stratégies des entreprises
Une première modalité de l'impartition concerne le partenariat
inter-entreprises.
La relation est fondée sur des contrats à moyen terme.
Dans la plupart des cas, les entreprises partenaires ne sont pas
sur un pied d'égalité :
l'entreprise dominante impose ses conditions dans un cahier des
charges, et il y a une quasi-intégration de l'entreprise dominée.
90
91. Stratégies des entreprises
L'entreprise doit parfois envisager de s'allier ou de s'associer avec
une ou plusieurs autres entreprises.
Exemple la franchise
La franchise se définit comme un contrat par lequel une
entreprise concède à une autre entreprise indépendante, en
contrepartie d'une redevance, le droit de se présenter sous sa
raison sociale ou sa marque pour vendre des produits ou des
services.
La franchise s'accompagne généralement d'une assistance
technique du franchiseur et d'une adhésion totale du franchisé au
concept de vente mis en place par le franchiseur.
91
92. Stratégies des entreprises
• la franchise industrielle : dans ce cas, le franchiseur est un
industriel qui concède à un autre industriel un droit d'exploitation
de sa marque et de son savoir-faire (Coca-Cola par exemple).
• la franchise de services : ici, le contrat se rapporte à la diffusion
d'une méthode ou d'un savoir-faire (MacDonald ou Jean-Louis
David par exemple). Cette forme de franchise s'est très
développée et représente aujourd'hui environ 40 % des points de
vente franchisés
92
93. Stratégies des entreprises
• la franchise de production : le franchiseur est un producteur
qui commercialise ses produits dans des magasins qui exploitent
sa marque et sa renommée ( Yves Rocher ou Benetton par
exemple).
• la franchise de distribution : le franchiseur est ici un grossiste
qui développe un concept et diffuse une collection qu'il a
sélectionnée auprès de fournisseurs ou qu'il a fait créer
(Manoukian ou Pronuptia par exemple).
93
94. Stratégies des entreprises
Un G. I. E. est un groupement de personnes physiques ou
morales, de nature juridique originale, distincte de la société et de
l'association, dont l'objet et de faciliter l'exercice de l'activité
économique de ses membres par la mise en commun de certains
aspects de cette activité.
http://www.commerceatroyes.com/troy
es/commercant_104_0.php?
PID=397e42c5bb64d22c9695ad402c
ac5355
94
95. Stratégies des entreprises
Deux ou plusieurs entreprises peuvent aussi s'associer en créant
une filiale commune leur permettant de réaliser des économies
d'échelle ou d'entreprendre des activités nouvelles.
Enfin, une entreprise peut s'associer avec un organisme public
(commune, université...). On parle alors de partenariat mixte.
95
96. Stratégies des entreprises
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Les stratégies
d’impartition
Association d ‘entreprises sans
perte d’indépendance (au moins en
théorie)
Partenariat interentreprises
- sous traitance
- concession
- franchise
GIE
Filiales
communes
Partenariat mixte
(privé / public)
97. Stratégies des entreprises
II : les stratégies d’intégration
L'intégration consiste, pour une entreprise, à effectuer un
regroupement avec d'autres entreprises.
Dans le but d'internaliser des activités nouvelles au sein de sa
filière de production.
Par exemple, un éditeur qui se regroupe avec une entreprise
d'imprimerie réalise une opération d'intégration.
L’intégration peut s’effectuer dans trois directions principales :
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98. Stratégies des entreprises
98
Les stratégies
d’intégration
Regroupement d’entreprises avec
disparition d’une ou de plusieurs
entreprises
Fusion Absorption Scission
99. Stratégies des entreprises
La fusion est une opération juridique consistant à regrouper plusieurs
sociétés ou entreprises en une seule. Par exemple, si deux sociétés, une
société A est une société B, fusionnent, l'opération aboutira à une
dissolution de ces deux sociétés.
Leurs patrimoines seront réunis en un seul. Une nouvelle société sera
créée issue de la fusion des deux précédentes et dont l'actif se
composera de l'actif de la société A et de l'actif de la société B et dont
le passif se composera du passif de la société A et du passif de la
société B.
http://www.linternaute.com/television/dos
sier/05/tps-canalsat/consequences.shtml
99
100. Stratégies des entreprises
La fusion-absorption se caractérise par l'absorption d'une
société par une autre.
La société absorbante verra son patrimoine gonflé par celui de la
société absorbée. La société absorbée disparaît mais il n'y a pas,
comme dans le cas précédent, de création d'une personne morale
nouvelle.
La société absorbante devra augmenter son capital et
distribuer de nouveaux titres aux associés de la société absorbée.
100
101. Stratégies des entreprises
La scission : il s'agit de l'éclatement d'une société en plusieurs
entités distinctes.
Par exemple, si une société A fait l'objet d'une opération de
scission, elle pourrait éclater en 2,3,4, etc. sociétés plus petites.
Juridiquement, la société A disparaît par dissolution. La scission se
caractérise donc par un éclatement des patrimoines.
101
103. Stratégies des entreprises
Lorsque l'entreprise poursuit un objectif d'intégration complète
amont et aval, on parle de stratégie de filière.
L'intégration peut obéir à une logique industrielle : il s'agit de
maîtriser toutes les étapes du cycle d'exploitation grâce à un
contrôle des fournisseurs et des distributeurs.
Mais souvent l'intégration est liée à une logique financière : il
s'agit alors d'un choix d'investissement destiné à améliorer la
rentabilité de l'entreprise.
103
104. Stratégies des entreprises
Quelle que soit sa modalité juridique (fusion, absorption, scission),
l'intégration génère néanmoins des effets négatifs pour
l'entreprise :
réduction de la flexibilité,
coût d'entrée
et augmentation des coûts fixes.
Elle aboutit à la création de groupes d'entreprises plus ou
moins puissants et homogènes.
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