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Administración estratégica

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Resumen "Conceptos de Administración Estratégica" de Fred R. David.

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Fred R. David
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Pearson, Prentice Hall, 11° edición
Parte 1 Visión general de la administración estratégica
Cap.1. LA NATURALEZA DE LA ADMINSTRACIÓN ESTRATÉGICA
La administración estratégica consiste en obtener y conservar la ventaja competitiva. Es la ciencia
de formular, implementar y evaluar decisiones y estrategias que permitan a una organización
alcanzar sus objetivos.
Como bien se indica consta de tres etapas:
1. Formulación: visión, misión, FODA, objetivos y estrategias.
2. Implementación: objetivos anuales, políticas, motivación y acción.
3. Evaluación: revisar factores externos e internos, medir desempeño, realizar acciones
correctivas.
En el tema de la administración estratégica es esencial la intuición para tomar buenas decisiones,
así como el análisis de datos y saber interpretarlos correctamente. También es necesario tener
buenos estrategas.
Modelo de la administración estratégica:
Beneficios de la administración estratégica:
 Beneficios financieros: mejoría significativa en las ventas, la rentabilidad y la
productividad.
Priscilla Ramírez Arburola
Computación Aplicada a los Negocios II
Universidad de La Salle
2015
 Beneficios no financieros:
o Identificar y aprovechar oportunidades
o Visión objetiva de problemas administrativos
o Coordinación y control de actividades
o Minimiza efectos y cambios adversos
o Toma de decisiones en función de objetivos
o Utilización eficaz del tiempo y recursos
o Mejora de comunicación interna
o Estable responsabilidades
o Fomenta la proactividad
o Enfoque cooperativo
o Disciplina y formalidad a la administración de una empresa
¿Porqué algunas empresas no realizan una planeación estratégica?
 Creen que es una pérdida de tiempo
 Realizan soluciones de emergencia y no les da tiempo de planear
 Es muy cara
 Holgazanería
 Miedo al fracaso y a los desconocido
 Exceso de confianza o por el contrario de total desconfianza
Administración Eficaz
El proceso de la administración estratégica es un proceso de la gente y en el papel, debe ser un
proceso de aprendizaje que incluya desde gerentes a empleados. No debe ser ritualista, forzada,
dirigida o muy formal, predecible o rígida. Debe ser simple y fomentar el aprendizaje y la acción.
Debe de haber una ética empresarial, un conjunto de principios que guían la toma de decisiones.
La estrategia empresarial nace de la estrategia militar pero se diferencia porque la primera se
formula, implementa y evalúa según un criterio de competencia y el militar según un criterio de
conflicto.
Empresas internacionales
Requieren un proceso más complejo, y requieren más esfuerzo y tiempo para identificar y evaluar
los factores de cada país involucrado que les permita implementar la mejor estrategia. Por
supuesto estas empresas conllevan una serie de ventajas (reducción de costos, mayores
volúmenes de ventas, etc.) y desventajas (barreras de comunicación y relaciones con las personas
locales)
Parte 2 Formulación de la estrategia
Cap. 2. LA VISIÓN Y MISIÓN DEL NEGOCIO
La visión responde a ¿qué queremos llegar a ser?, y la misión a ¿cuál es nuestro negocio? Tanto la
visión como la misión son necesarias para motivar de manera efectiva a la fuerza laboral, de
manera que tanto gerentes como empleados tengan sus mentes y corazones en los mismos
ideales. Para desarrollarlos se puede tomar en cuenta a todo el personal, solicitando opiniones y
luego transmitiendo los resultados.
Es importante realizar la declaración de la visión y misión por varias razones, dentro de las cuales
se encuentra el facilitar la transformación de los objetivos en una estructura que permita la
asignación de tareas específicas, y sirve como punto focal para que los individuos se identifiquen
con el propósito y dirección de la empresa.
Características de la declaración de la misión
 Una declaración de actitud y puntos de vista
 Una orientación hacia el cliente. Debe definir lo que es y lo que aspira, ser concisa para
excluir algunos negocios y amplia para permitir el crecimiento creativo, debe distinguir la
organización de otras y estar expresada de manera clara.
 Una declaración de política social. Prestar atención a las cuestiones y responsabilidades
sociales.
Componentes de la declaración de la misión
1. Clientes
2. Productos y servicios
3. Mercados
4. Tecnología
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
6. Filosofía
7. Concepto que tiene la empresa de sí misma
8. Preocupación por su imagen pública
9. Preocupación por los empleados
Parte 2 Formulación de la estrategia
Cap. 3. LA EVALUACIÓN EXTERNA
El objetivo de una auditoría externa es desarrollar una lista finita de oportunidades que podrían
beneficiar a una empresa y de amenazas que ésta debería evitar.
Fuerzas externas clave
1. Fuerzas económicas
2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
3. Fuerzas políticas, legales y gubernamentales
4. Fuerzas tecnológicas
5. Fuerzas competitivas
El proceso de realizar una auditoría externa debe implicar a la mayor cantidad de funcionarios y
gerentes posibles. La compañía debe de brindar toda la información posible para que esta pueda
ser asimilada y evaluada.
Organización Industrial (I/O) supone que los factores externos (la industria) son más importantes
que los factores internos para que la empresa lograr una ventaja competitiva.
Programas de inteligencia competitiva
La inteligencia competitiva es un proceso sistemático y ético para reunir y analizar información en
torno a las actividades y tendencias empresariales generales de la competencia para promover los
objetivos de la propia compañía. Cuanta más información posea una empresa sobre sus
competidores, más probable será que pueda formular e implementar estrategias eficaces.
Entendemos competidores como las empresas que ofrecen productos o servicios similares en el
mismo mercado. Los mercados pueden ser geográficos o segmentos de producción.
Análisis competitivo: el modelo de las cinco fuerzas de Porter
Según Porter la competitividad de una empresa se compone de 5 fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas competidoras
2. Ingreso potencial de nuevos competidores
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos
4. Capacidad de negociación de los proveedores
5. Capacidad de negociación entre los consumidores
Los gerentes a menudo deben valerse de estudios para identificar oportunidades y amenazas
externas. Esto muchas veces significa hacer suposiciones.
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Se desarrolla en los
siguientes pasos:
1. Realizar lista de factores externos (Oportunidades y Amenazas)
2. Poner ponderación a factores
3. Asignar clasificación para determinar qué tanto están respondiendo las estrategias a esos
factores
4. Sacar puntuación ponderada
5. Sumar puntuaciones para sacar puntuación ponderada total de la organización
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Identifica los principales competidores de una compañía así como sus fortalezas y debilidades.
Parte 2 Formulación de la estrategia
Cap. 4. LA EVALUACIÓN INTERNA
Las fortalezas y debilidades internas junto con las oportunidades y amenazas externas y una
declaración de misión sólida, constituyen las bases para determinar objetivos y estrategias.
La evaluación interna consiste en identificar y evaluar fortalezas y debilidades de una empresa en
las áreas funcionales del negocio (administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y
operación, investigación y desarrollo y los sistemas de información gerencial).
Las competencias distintivas se refieren a las fortalezas de una empresa que la competencia no
puede igual o imitar fácilmente. Las estrategias se diseñan, en parte, para superar las debilidades
de una empresa, convirtiéndolas en fortalezas y esperando que estas sean a su vez competencias
distintivas.
Proceso de desarrollo de una auditoría interna
Es similar al proceso de una auditoría externa. Se necesita la participación de gerentes y
empleados y recopilar y asimilar información acerca de las funciones de las áreas de la empresa.
Se debe asignar una prioridad a los factores claves.
La auditoría interna ayuda a los participantes a entender cómo sus puestos, departamentos y
divisiones encajan dentro de la organización. Implica comunicación y es un proceso interactivo.
La visión basada en los recursos (RBV)
Afirma que el desempeño organizacional estará determinado principalmente por los recursos
internos, los cuales se clasifican en tres categorías: Recursos Físicos, Humanos y Organizacionales.
ADMINISTRACIÓN
Las funciones administrativas constan de 5 actividades básicas: planeación, organización,
dirección, integración de personal y control.
MARKETING
Proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades, deseos de productos y servicios de
los clientes. Hay 7 funciones de marketing: análisis de los clientes, venta de productos y servicios,
planeación de productos y servicios, fijación de precios, distribución, investigación de mercados y
análisis de oportunidades.
FINANZAS Y CONTABILIDAD
Las funciones de finanzas y contabilidad comprenden tres decisiones: la decisión de inversión, de
financiamiento y de dividendos. Son 5 los indicadores financieros claves: liquidez, endeudamiento,
actividad, rentabilidad y de crecimiento.
PRUDUCCIÓN Y OPERACIONES
La función de producción y operaciones de una empresa consiste en todas aquellas actividades
que transforman los insumos en bienes y servicios. Consiste en 5 áreas de decisión: proceso,
capacidad, inventario, fuerza laboral y calidad.
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
La importancia de invertir en esta área consta en poder desarrollar nuevos productos antes que la
competencia, mejorar la calidad del producto y mejorar los procesos de fabricación para reducir
los costos.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Recopila, codifica, almacena, sintetiza y presenta la información de manera que responda a
preguntas operativas y estratégicas importantes. Es una base de datos y registros que sean
importantes para los administradores.
Análisis de la cadena de valor (VCA)
Se refiere al proceso por el cual una empresa determina el costo asociado con las actividades de la
organización. Aspira a identificar en dónde existen las ventajas o desventajas relacionadas con los
bajos costos en la cadena de valor. El Benchmarking es una herramienta analítica empleada para
determinar si las actividades de la cadena de valor de una empresa son competitivas en
comparación con las de sus rivales y así favorecer las ganancias en el mercado.
Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
Esta herramienta resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales
de una empresa y también constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.
Se desarrolla en 5 pasos:
1. Elaborar lista de factores internos clave.
2. Asignar a cada factor una ponderación del 0.0 (irrelevante) a 0.1 (muy importante).
3. Asignar a cada factor una evaluación del 1-4 para indicar la importancia (1= debilidad
importante, 2= debilidad menor, 3=fortaleza menor, 4= fortaleza importante).
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Administración estratégica

  • 1. Fred R. David CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Pearson, Prentice Hall, 11° edición Parte 1 Visión general de la administración estratégica Cap.1. LA NATURALEZA DE LA ADMINSTRACIÓN ESTRATÉGICA La administración estratégica consiste en obtener y conservar la ventaja competitiva. Es la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones y estrategias que permitan a una organización alcanzar sus objetivos. Como bien se indica consta de tres etapas: 1. Formulación: visión, misión, FODA, objetivos y estrategias. 2. Implementación: objetivos anuales, políticas, motivación y acción. 3. Evaluación: revisar factores externos e internos, medir desempeño, realizar acciones correctivas. En el tema de la administración estratégica es esencial la intuición para tomar buenas decisiones, así como el análisis de datos y saber interpretarlos correctamente. También es necesario tener buenos estrategas. Modelo de la administración estratégica: Beneficios de la administración estratégica:  Beneficios financieros: mejoría significativa en las ventas, la rentabilidad y la productividad. Priscilla Ramírez Arburola Computación Aplicada a los Negocios II Universidad de La Salle 2015
  • 2.  Beneficios no financieros: o Identificar y aprovechar oportunidades o Visión objetiva de problemas administrativos o Coordinación y control de actividades o Minimiza efectos y cambios adversos o Toma de decisiones en función de objetivos o Utilización eficaz del tiempo y recursos o Mejora de comunicación interna o Estable responsabilidades o Fomenta la proactividad o Enfoque cooperativo o Disciplina y formalidad a la administración de una empresa ¿Porqué algunas empresas no realizan una planeación estratégica?  Creen que es una pérdida de tiempo  Realizan soluciones de emergencia y no les da tiempo de planear  Es muy cara  Holgazanería  Miedo al fracaso y a los desconocido  Exceso de confianza o por el contrario de total desconfianza Administración Eficaz El proceso de la administración estratégica es un proceso de la gente y en el papel, debe ser un proceso de aprendizaje que incluya desde gerentes a empleados. No debe ser ritualista, forzada, dirigida o muy formal, predecible o rígida. Debe ser simple y fomentar el aprendizaje y la acción. Debe de haber una ética empresarial, un conjunto de principios que guían la toma de decisiones. La estrategia empresarial nace de la estrategia militar pero se diferencia porque la primera se formula, implementa y evalúa según un criterio de competencia y el militar según un criterio de conflicto. Empresas internacionales Requieren un proceso más complejo, y requieren más esfuerzo y tiempo para identificar y evaluar los factores de cada país involucrado que les permita implementar la mejor estrategia. Por supuesto estas empresas conllevan una serie de ventajas (reducción de costos, mayores volúmenes de ventas, etc.) y desventajas (barreras de comunicación y relaciones con las personas locales) Parte 2 Formulación de la estrategia Cap. 2. LA VISIÓN Y MISIÓN DEL NEGOCIO La visión responde a ¿qué queremos llegar a ser?, y la misión a ¿cuál es nuestro negocio? Tanto la visión como la misión son necesarias para motivar de manera efectiva a la fuerza laboral, de manera que tanto gerentes como empleados tengan sus mentes y corazones en los mismos
  • 3. ideales. Para desarrollarlos se puede tomar en cuenta a todo el personal, solicitando opiniones y luego transmitiendo los resultados. Es importante realizar la declaración de la visión y misión por varias razones, dentro de las cuales se encuentra el facilitar la transformación de los objetivos en una estructura que permita la asignación de tareas específicas, y sirve como punto focal para que los individuos se identifiquen con el propósito y dirección de la empresa. Características de la declaración de la misión  Una declaración de actitud y puntos de vista  Una orientación hacia el cliente. Debe definir lo que es y lo que aspira, ser concisa para excluir algunos negocios y amplia para permitir el crecimiento creativo, debe distinguir la organización de otras y estar expresada de manera clara.  Una declaración de política social. Prestar atención a las cuestiones y responsabilidades sociales. Componentes de la declaración de la misión 1. Clientes 2. Productos y servicios 3. Mercados 4. Tecnología 5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad 6. Filosofía 7. Concepto que tiene la empresa de sí misma 8. Preocupación por su imagen pública 9. Preocupación por los empleados Parte 2 Formulación de la estrategia Cap. 3. LA EVALUACIÓN EXTERNA El objetivo de una auditoría externa es desarrollar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de amenazas que ésta debería evitar. Fuerzas externas clave 1. Fuerzas económicas 2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales 3. Fuerzas políticas, legales y gubernamentales 4. Fuerzas tecnológicas 5. Fuerzas competitivas El proceso de realizar una auditoría externa debe implicar a la mayor cantidad de funcionarios y gerentes posibles. La compañía debe de brindar toda la información posible para que esta pueda ser asimilada y evaluada. Organización Industrial (I/O) supone que los factores externos (la industria) son más importantes que los factores internos para que la empresa lograr una ventaja competitiva.
  • 4. Programas de inteligencia competitiva La inteligencia competitiva es un proceso sistemático y ético para reunir y analizar información en torno a las actividades y tendencias empresariales generales de la competencia para promover los objetivos de la propia compañía. Cuanta más información posea una empresa sobre sus competidores, más probable será que pueda formular e implementar estrategias eficaces. Entendemos competidores como las empresas que ofrecen productos o servicios similares en el mismo mercado. Los mercados pueden ser geográficos o segmentos de producción. Análisis competitivo: el modelo de las cinco fuerzas de Porter Según Porter la competitividad de una empresa se compone de 5 fuerzas: 1. Rivalidad entre empresas competidoras 2. Ingreso potencial de nuevos competidores 3. Desarrollo potencial de productos sustitutos 4. Capacidad de negociación de los proveedores 5. Capacidad de negociación entre los consumidores Los gerentes a menudo deben valerse de estudios para identificar oportunidades y amenazas externas. Esto muchas veces significa hacer suposiciones. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Se desarrolla en los siguientes pasos: 1. Realizar lista de factores externos (Oportunidades y Amenazas) 2. Poner ponderación a factores 3. Asignar clasificación para determinar qué tanto están respondiendo las estrategias a esos factores 4. Sacar puntuación ponderada 5. Sumar puntuaciones para sacar puntuación ponderada total de la organización Matriz de Perfil Competitivo (MPC) Identifica los principales competidores de una compañía así como sus fortalezas y debilidades. Parte 2 Formulación de la estrategia Cap. 4. LA EVALUACIÓN INTERNA Las fortalezas y debilidades internas junto con las oportunidades y amenazas externas y una declaración de misión sólida, constituyen las bases para determinar objetivos y estrategias. La evaluación interna consiste en identificar y evaluar fortalezas y debilidades de una empresa en las áreas funcionales del negocio (administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operación, investigación y desarrollo y los sistemas de información gerencial). Las competencias distintivas se refieren a las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igual o imitar fácilmente. Las estrategias se diseñan, en parte, para superar las debilidades de una empresa, convirtiéndolas en fortalezas y esperando que estas sean a su vez competencias distintivas.
  • 5. Proceso de desarrollo de una auditoría interna Es similar al proceso de una auditoría externa. Se necesita la participación de gerentes y empleados y recopilar y asimilar información acerca de las funciones de las áreas de la empresa. Se debe asignar una prioridad a los factores claves. La auditoría interna ayuda a los participantes a entender cómo sus puestos, departamentos y divisiones encajan dentro de la organización. Implica comunicación y es un proceso interactivo. La visión basada en los recursos (RBV) Afirma que el desempeño organizacional estará determinado principalmente por los recursos internos, los cuales se clasifican en tres categorías: Recursos Físicos, Humanos y Organizacionales. ADMINISTRACIÓN Las funciones administrativas constan de 5 actividades básicas: planeación, organización, dirección, integración de personal y control. MARKETING Proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades, deseos de productos y servicios de los clientes. Hay 7 funciones de marketing: análisis de los clientes, venta de productos y servicios, planeación de productos y servicios, fijación de precios, distribución, investigación de mercados y análisis de oportunidades. FINANZAS Y CONTABILIDAD Las funciones de finanzas y contabilidad comprenden tres decisiones: la decisión de inversión, de financiamiento y de dividendos. Son 5 los indicadores financieros claves: liquidez, endeudamiento, actividad, rentabilidad y de crecimiento. PRUDUCCIÓN Y OPERACIONES La función de producción y operaciones de una empresa consiste en todas aquellas actividades que transforman los insumos en bienes y servicios. Consiste en 5 áreas de decisión: proceso, capacidad, inventario, fuerza laboral y calidad. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO La importancia de invertir en esta área consta en poder desarrollar nuevos productos antes que la competencia, mejorar la calidad del producto y mejorar los procesos de fabricación para reducir los costos. SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL Recopila, codifica, almacena, sintetiza y presenta la información de manera que responda a preguntas operativas y estratégicas importantes. Es una base de datos y registros que sean importantes para los administradores. Análisis de la cadena de valor (VCA) Se refiere al proceso por el cual una empresa determina el costo asociado con las actividades de la organización. Aspira a identificar en dónde existen las ventajas o desventajas relacionadas con los bajos costos en la cadena de valor. El Benchmarking es una herramienta analítica empleada para determinar si las actividades de la cadena de valor de una empresa son competitivas en comparación con las de sus rivales y así favorecer las ganancias en el mercado. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) Esta herramienta resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa y también constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.
  • 6. Se desarrolla en 5 pasos: 1. Elaborar lista de factores internos clave. 2. Asignar a cada factor una ponderación del 0.0 (irrelevante) a 0.1 (muy importante). 3. Asignar a cada factor una evaluación del 1-4 para indicar la importancia (1= debilidad importante, 2= debilidad menor, 3=fortaleza menor, 4= fortaleza importante). 4. Multiplicar la ponderación por su clasificación. 5. Sumar los puntajes.