Se presentan algunas ideas sobre los requerimientos para el desarrollo de un trabajo de equipo colaborativo, tanto desde el punto de vista de la descripción de las dinámicas colaborativas como desde el punto de vista de las técnicas y algunos entornos tecnológicos que las potencian.

1. HERRAMIENTAS FACILITADORAS DE LA COLABORACIÓN CREATIVA
AUTOR:
Dr.Francisco Molinero, psicólogo mediador, experto en facilitación de
entornos colaborativos
En este capítulo presentamos un marco general y propuestas
metodológicas y técnicas para la optimización del trabajo de los e-
moderadores como facilitadores de la colaboración. Estas
aportaciones se enmarcan en una perspectiva de la intervención en
las organizaciones basada en las fortalezas en la que confluyen la
metodología de las ‘indagaciones apreciativas’, las técnicas del
coaching focalizado en las soluciones y la psicología positiva. Estas
aportaciones las vamos a contextualizar en relación a la experiencia y
las necesidades de trabajo colaborativo de las Comunidades de
Práctica del programa Compartim de Gestión del Conocimiento.
La puesta en funcionamiento de las Comunidades de Práctica en las
organizaciones es una avanzadilla en la implantación de la cultura de
la colaboración en la organización. Por tanto, las Comunidades de
Práctica son un banco de pruebas de las técnicas y dispositivos que la
hacen posible la dinámica apreciativa en las organizaciones y que la
optimizan.
Como veremos, la colaboración necesita determinadas modalidades
conversacionales en las que las individualidades se integren en una
sinfonía de voces sutilmente orquestadas por la figura del e-
moderador. La clave apreciativa ya está presente de una manera
natural en la dinámica colaborativa de las Comunidades de Práctica
pero es preciso hacernos conscientes de sus características para
poderlas amplificar e implementar de una manera planificada.
En este capítulo explicaremos en qué consiste la clave apreciativa que
optimiza los procesos colaborativos y algunas de las técnicas y
habilidades de los e-moderadores que la hacen posible : una
dinámica apreciativa necesita de un agente catalizador (el e-
moderador) con un estilo de liderazgo que como en la historia de los

2. camellos1
en las que, el e-moderador añade una manera particular
de gestionar la conversación que permite que se pongan de relieve
las diferentes voces, puntos de vista y experiencias de todas las
individualidades en un todo diferente de cada una de ellas.
El virtuosismo de las individualidades no sería nada sin una fina
articulación para producir el efecto de conjunto de una inteligencia
colectiva que emerge de las aportaciones ordenadas de los individuos
en esa obra de conjunto. Como un director de orquesta el e-
moderador apreciativo resalta las cualidades y sonoridades de todos y
cada uno de los miembros activos de la Comunidad.
Estilo apreciativo y cultura de la colaboración van de la mano. Los
diálogos apreciativos estructuran la conversación en la Comunidad de
manera que se pueda articular las voces particulares en un efecto de
conjunto en el que todos se sientan protagonistas en la construcción
de un futuro compartido. Pero el estilo apreciativo también requiere
de una tekné, un conjunto de habilidades que mejor conviene al
contexto de la conversación en las Comunidades de Práctica.
1. CARACTERIZACIÓN DEL DESBORDAMIENTO CONVERSACIONAL
DE LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA
Las Comunidades de Práctica son lugares de ‘alta energía’ en el que
se produce una transferencia y generación de conocimiento de
manera más eficiente y económica porque sus miembros se sienten
identificados con los mismos problemas y reconocidos como
competentes e iguales para darles solución.
1
Habia un rico príncipe que tenia 39 camellos y 4 hijos. Al morir, deja los 39 camellos
a repartir entre sus hijos .. Los árabes son famosos por tener una mente hábil y grandes
mercaderes.. y decidió dejar un pequeño problema para resolver.. Dejaba los 39
camellos pero se habían de repartir de la siguiente manera: al primogénito le han de
corresponder la mitad , al segundo de los hijos una cuarta parte, al tercero una octava y
al más pequeño una dècima parte. Los hijos andaban en discusiones sobre cómo poder
repartirse los camellos tal como había dejado indicado su padre, enzarzados en disputas
sobre la solución más adecuada. Pasó por allí un sabio y les propuso unir su camello a
los 39 y hacer el reparto tal como había dispuesto el príncipe. Una vez realizado el
reparto cogió su camello y siguió el camino. Así el primogénito recibió 20 camellos, el
segundo de los hijos 10, el tercero se quedó con 5 y el cuarto de los hijos 4. El sabio
cogió su camello y continuó su camino.

3. En una Comunidad de práctica se vive la práctica compartida de una
manera pasional. No en vano se denominan ‘entusiastas’ a sus
integrantes. Esa corriente de energía se sustenta en la conexión y
reconocimiento mutuo de las fortalezas entre sus miembros.
La Comunidad de práctica crea un entorno colaborativo en el que se
vive la práctica de manera más implicativa (Manzano García, 2002)2
y
que va a hacer que se desarrollen sentimientos de poder personal y
colectivo, sentimientos de pertenencia y reconocimiento interpersonal
y colectivo, así como sentimientos de control de la propia actividad.
Desde este enfoque podemos caracterizar la Comunidad de práctica,
(y explicaremos con más detalle más adelante) como un entorno de
trabajo de compromiso saludable y apreciativo en el que desde el
reconocimiento entre iguales de los expertos que la componen, se
genera un proceso de diálogo apreciativo en el que surge el ‘núcleo
positivo’ de la actividad, las fortalezas de quienes la llevan a cabo y
se construye un escenario futuro energizante de mejora desde esas
fortalezas.
En este proceso (de gestión conversacional) de descubrimiento de las
mejores experiencias y fortalezas de sus componentes nos permite
optimizar la creación colaborativa de nuevas respuestas a los desafíos
a los que el colectivo y la organización se enfrentan habitualmente.
Si bien las Comunidades de Práctica desbordan los límites de los
compartimentos estancos de la organización generando nuevas
conversaciones entre iguales más allá de la jerarquía organizacional,
no dejan de formar parte de la vida de las organizaciones. En este
sentido el grado de desarrollo de la cultura de trabajo colaborativo
puede impregnar la vida de la Comunidad y entorpecer su dinámica
colaborativa.
Si queremos que las Comunidades de Práctica se conviertan en un
laboratorio de trabajo colaborativo será bueno dotarlas de
metodologías y dinámicas de reconocimiento del saber hacer de sus
miembros que liberen la energía creativa de la colaboración.
La colaboración es una relación propositiva, es decir, comporta un
deseo o necesidad de hacer algo juntos:
2
El engagement ha sido definido como un concepto motivacional posi-tivo relacionado con el
trabajo y la vida, que está enfatizado por el vigor (VI), la dedicación (DE) y la absorción (AB)
(Salanova et al, 2000). El vigor hace referencia a altos grados de vitalidad y afán de esforzarse en el
trabajo diario. La dedicación esta vinculada al entusiasmo, inspiración y retos en el trabajo. La
absorción denota concentración y “estar a gus-to” con lo que uno hace; la sensación de que el
tiempo pasa sin darnos cuenta es una característica típica de la absorción. Puesto que tanto la
dedicación, como la absorción y el vigor se centran(Manzano García, 2002)

4. solucionar un problema, crear algo, descubrir o aprender algo
entre todos que tiene un componente técnico pero también
pasional, y ese componente pasional es el que la metodología
de la ‘indagación apreciativa’ nos permite descubrir.
Schrage entiende la colaboración como un proceso de creatividad
compartida. La colaboración tal como dice el autor (Schrage, 1995)
es un proceso de creación de valor que las estructuras tradicionales
de comunicación o de trabajo en equipo no podrían alcanzar porque
para que haya colaboración tiene que haber creación compartida,
esto es, dos o más personas con habilidades complementarias que
aceptan y respetan que otras perspectivas pueden añadir valor a las
suyas propias, y que están abiertas a ponerlas todas en común para
‘articular algo nuevo’ que no es propiedad de alguien en particular
sino que es compartido por los que lo crearon.
Pero no podemos olvidar que la energía surge del grado de
implicación y participación de cada una de las personas entusiastas
que forman la Comunidad. Por ello que hablamos de la dimensión
pasional, personas apasionadas y comprometidas con su actividad
profesional, identificadas con el colectivo del que forman parte porque
se sienten partes valiosas de ese colectivo valioso para ellas.
En ese juego de la inscripción de cada persona en el colectivo y de la
emergencia de ese colectivo de la implicación exitosa en un
‘nosotros’, es donde toma cuerpo la dinámica de trabajo colaborativa
dando cada uno lo mejor de sí mismo, y creando todos, en conjunto,
algo nuevo que no existía hasta ese momento y que nadie en
particular conocía de antemano.
Para ello es preciso articular fortalezas, y hacerlas confluir (una
experiencia grupal equivalente a la individual que nos describe
Csikzenmihalyi, el psicólogo positivo que ha estudiado la experiencia
de la creatividad (Csikszentmihalyi & Tosaus Abadía, 1998) en el
proceso de la conversación. Las herramientas y las habilidades de las
que vamos a hablar en este capítulo hacen referencia a la
estructuración social y tecnológica de esa conversación colaborativa.
En primer lugar partimos de una predisposición individual y colectiva,
una motivación en gran medida motivada porque quienes participan
activamente perciben que no pueden dar de manera individual una
respuesta efectiva a los desafíos a los que desean dar respuesta y
confían en los recursos del colectivo del que forman parte. El
desbordamiento personal y la falta de reconocimiento como colectivo
son motores esenciales en la implicación en procesos colaborativos
como las Comunidades de Práctica.
Esta situación tiene el efecto de una especie de inquietud que va a
dar un coloreamiento pasional a la conversación, lo que hemos

5. denominado en otro lugar ‘desbordamiento conversacional’3
característico de las Comunidades de Práctica. Desbordamiento en el
mismo sentido en el que podemos hablar de desbordamiento
pasional, una fuente de energía desatada y que puede ponerse al
servicio de la creación si sabemos dotarle de los entornos y las
herramientas adecuados.
Los estilos apreciativos de la conversación permitan generar una
experiencia compartida de creación colaborativa. En la colaboración
creativa tenemos que movernos en la interconexión de la dimensión
personal y colectiva, mediante por un lado, la puesta en valor de los
recursos y experiencias particulares, y por otro lado en su
articulación en una inteligencia colectiva generadora de valor.
Se trata de cómo hacer funcionar un grupo de personas como si
fueran parte de un mismo cerebro que quiere funcionar sin hacer
menoscabo de ninguna de sus partes. Si tomamos este desafío
entonces estamos trabajando en la línea de generar no solamente
inteligencia colectiva, sino de las diferentes facultades necesarias
para conformarla: integración de percepciones múltiples (experiencia
y fortalezas individuales), visión compartida, memoria distribuida y
emergente del colectivo y sentido de reconocimiento y pertenencia
(self colectivo).
Encontrar la ubicación precisa, el equilibrio dinámico entre mi
presencia, mis puntos de vista y mis aportaciones como individuo
entrelazados con las perspectivas y aportaciones del resto de la
Comunidad requiere una sensibilidad especial y una tekné, un saber
hacer práctico para aplicar las técnicas adecuadas para cada
circunstancia particular del grupo.
Una conversación colaborativa tal como dice Conklin (Conklin, 2006)
es un ave raris en el entorno de las organizaciones. Nada más natural
que en una reunión estar esperando impacientemente el momento en
que otra persona deje de hablar para poder introducir nuestro
argumento. Y nada más natural que aparentar que aceptamos y
tenemos en cuenta los puntos de vista de los demás mientras que
nos ocupamos de que el nuestro sea el que predomine.
Las reuniones y la manera de trabajar de las Comunidades no pueden
caer en la trampa de las reuniones poco operativas en las que no se
produzca un diálogo verdaderamente colaborativo.
Si las reuniones se hacen lentas, interminables y tediosas tendremos
que alarmarnos porque sería un buen índice para saber que estamos
entrando en los resabios de las reuniones poco colaborativas que
dejarían sobre los hombros de los coordinadores, moderadores o de
3
Presentación en ExpoLearning 2012 Paco Molinero ‘Dialog Mapping’
http://www.slideshare.net/PacoMolinero/dialog-mapping-expo-learning-2012

6. personas concretas el trabajo que debería haberse hecho
aprovechando el saber hacer de todos sus miembros. El peligro existe
porque en la cultura de la mayoría de las organizaciones predomina
una cultura del mérito individual, la crítica y la búsqueda de
culpables.
Pero no solamente podemos optimizar el trabajo de las Comunidades
de Práctica mejorando las metodologías y técnicas de generación de
las conversaciones colaborativas (mediante las metodologías de las
indagaciones apreciativas, la facilitación focalizada en las soluciones o
la facilitación de las experiencias creativas de la psicología positiva),
sino que, además, las Comunidades de práctica van de la mano del
desarrollo de las tecnologías sociales, y en particular de la web 2.0. El
ordenador (en un sentido amplio)permite una comunicación y acceso
a información que amplia los límites espacio – temporales y sociales
de las conversaciones generadoras de soluciones y mejoras de la
práctica profesional. Gracias a ellas, podemos comunicarnos con
personas que no solamente están fuera de nuestro territorio físico o
colaborar de manera asíncrona, sino también fuera de nuestro círculo
social o profesional más inmediato.
Las tecnologías colaborativas (las plataformas de trabajo colaborativo
como Moodle o e-Catalunya, o las herramientas social media y de
análisis cualitativo) facilitan en gran medida la colaboración
asíncrona, esto es, una conversación dilatada y demorada en el
tiempo.
Sin embargo, los encuentros y reuniones presenciales son la base
primaria de la colaboración en la que cada vez más reivindican su
presencia los artefactos tecnológicos mediadores de la comunicación.
Las pantallas, ya sean de las Pizarras electrónicas, los proyectores de
presentaciones, portátiles, tabletas, móviles, que en muchos casos se
ha planteado como una limitación o interferencia de la comunicación
más que como una ayuda se pueden convertir en aliados si les damos
una función en la estructuración y optimización de la conversación
colaborativa.
Ya hemos abogado en otro artículo4
por la integración de la pantalla
compartida en las reuniones presenciales como un elemento de
‘articulación’ funcionando a varios niveles: propiamente social, en la
conversación producida de manera presencial integrando
perspectiva individual y visión colectiva; y en la articulación temporal
dando continuidad a la conversación de la Comunidad entre los
contextos presencial y online.
4
Ver Paco Molinero ‘Estrategias digitales en las reuniones presenciales’ en
http://www20.gencat.cat/docs/Justicia/Home/Departament/Publicacions/Publicacions%20per
%20temes/Gesti%C3%B3%20del%20coneixement/trabaja%20diferente/trajaba_diferente.pdf

7. Mediante la metodología del Mapeo del Diálogo(Conklin, 2006), la
pantalla del ordenador se puede convertir en un facilitador de los
diálogos apreciativos, y de esta manera, integrar tecnología y
metodología de la colaboración creativa.
2. GENERAR DINÁMICAS APRECIATIVAS EN LAS COMUNIDADES
DE PRÁCTICA
Si entendemos la colaboración como un proceso de creatividad
colectiva tenemos que potenciar las condiciones para que se pueda
producir. En las organizaciones, las posiciones dominan en muchos
casos los comportamientos y las estrategias dando lugar a una lógica
individualista y defensiva. Transformar este modus operandi tan
típico de muchas organizaciones requiere la puesta en marcha de
metodologías que generen confianza en las capacidades de cada
persona y en la del colectivo para generar las soluciones de manera
colaborativa.
Entre estas metodologías se encuentran la ‘Appreciative Inquiry’ o
Indagaciones Apreciativas, modelo de intervención en las
organizaciones iniciado por Cooperrider (D. Cooperrider & Whitney,
2005; Ludema, Cooperrider, & Barrett, 2000) que consiste en una
búsqueda cooperativa de lo mejor en la gente, en sus organizaciones
y en el mundo que les rodea. Es una indagación sobre lo que ya
funciona bien, cómo alguien se las arregla para que a pesar de las
dificultades, las cosas funcionen bien, y cómo lo podemos proyectar
en el futuro abriéndonos a escenarios de futuro que concitan ilusión,
compromiso y un esfuerzo colaborativo para conseguirlo.
Indagaciones apreciativas y Comunidades de Práctica tienen
características en común: generan espacios donde se honra a los
profesionales valorando su saber hacer y sus fortalezas y concitando
un esfuerzo colectivo para construir desde ese reconocimiento de las
fortalezas personales y de la organización un escenario de mejora,
aprendizaje e innovación.
3. EL GIRO APRECIATIVO
Las Comunidades de Práctica se alejan de la lucha por el poder
y la defensa de las posiciones tan característica del malestar en
las organizaciones y se concentran en un interés compartido

8. por la mejora de la propia práctica profesional personal y la del
colectivo. Este es un espacio donde se puede desplegar la
dinámica apreciativa que fue acuñada por D. Klein (1992) y
la definía en su momento como un antídoto contra la insidiosa
dinámica venenosa de la humillación tan presente y a la vez tan
negada en la vida social. Para este autor , la dinámica de la
humillación es un fenómeno social percibido como tan peligroso
para el propio sentido de valor que gran parte de los esfuerzos
personales y grupales se invierten en protegernos de su
eventualidad.
La dinámica de la humillación bloquea las fuerzas creativas
basadas en la seguridad y la confianza, y expresa la necesidad
y el deseo de preservar un sentido de valor de nosotros mismos
y de aquellos grupos con los que nos identificamos.
En las Comunidades de Práctica que tienen un liderazgo y una
dinámica apreciativa se genera una expectativa de crecimiento
colectivo, de creación de valor por las aportaciones genuinas de
sus miembros.
En una Comunidad de Práctica nos sentimos enriquecidos y
valorizados por los demás, no constreñidos, disminuidos o en
peligro en nuestra identidad. Por tanto, una de las habilidades
de los buenos moderadores es la de generar esta dinámica
apreciativa que va a crear las condiciones para la liberación de
la energía creadora de los miembros de la Comunidad.
¿En qué consiste esta manera de ser apreciativa? Es aquel
estado en el que contemplamos cualquier acontecimiento con
un sentido de asombro y admiración. Se trata de tomar en serio
el saber de los otros y estar dispuesto y curioso de aprender de
su experiencia y puntos de vista particulares.
El moderador apreciativo no tiene las respuestas sino que
facilita la exploración (mediante preguntas poderosas y la
puesta en funcionamiento del ciclo de la escucha) de las
respuestas que se construyen de manera mancomunada en la
conversación por los miembros de la Comunidad.
En definitiva, la actitud apreciativa permite una liberación de la
energía (Klein, 1988; Klein & Morrow, 2001) (podríamos hablar
de pasión o de fuerza vital) que en muchas ocasiones hemos
visto en las Comunidades de Práctica.

9. El giro apreciativo que proponemos consiste en la instauración de una
mirada apreciativa que anticipa y genera un escenario de creación de
nuevas posibilidades. No solamente se conforma la realidad
dependiendo de nuestra mirada sino que en tanto que seres sociales
y generadores de significados compartidos somos sujetos activos en
la conformación de nuestro entorno por medio de las conversaciones
en las que participamos.
La trascendencia del diseño de las conversaciones en la consecución
de efectos prácticos y de conocimiento que las indagaciones
apreciativas y focalizada en las soluciones ponen en valor no
solamente están refrendadas por la perspectiva construccionista
social sino también por diferentes investigaciones en otras
perspectivas de la psicología desde el efecto Pigmalion hasta la
constatación en la psicología cognitiva del poder de las creencias en
las emociones y el comportamiento, la pragmática de la
comunicación(Watzlawick, 1992a), los modelos de intervención social
basados en las fortalezas(Saleebey, 2006) y los provenientes de la
psicología positiva(Seligman & Csikszentmihalyi, 2000).
Las preguntas que nos abren a posibilidades incluyen con mucha
frecuencia el recurso a figuras del como si ‘as if’. El mundo del como
si es un mundo metafórico que nos permite salir como diría
Watzlawick de un autoengaño del que no podemos escapar: “un
efecto imaginado produce una causa concreta; el futuro y no el
pasado determina el presente; la profecía del acontecimiento da lugar
al acontecimiento de la profecía”(Watzlawick, 1992b).
El modelo de la intervención focalizada en las soluciones(de Shazer &
Bixio, 1999) y la indagación apreciativa(D. Cooperrider & Whitney,
2005) recogen esta perspectiva más social y conversacional en el
descubrimiento y la construcción social de la realidad que nos
recuerdan la importancia de hacernos cargo de nuestra mirada y del
estilo de nuestras conversaciones.
4. LA MIRADA APRECIATIVA: PRINCIPIOS DE LAS INDAGACIONES
APRECIATIVAS
Aplicar nuestra atención sobre un aspecto determinado genera un
conjunto de efectos sobre la totalidad del sistema estudiado. En este

10. principio comprobado en la práctica de la investigación y de la acción
en las organizaciones se ha inspirado lo que se ha denominado
'Indagaciones Apreciativas' (Appreciative Inquiry) Una mirada
apreciativa genera necesariamente un cambio acorde con ese tipo de
mirada. Y esa mirada se plasma en unas modalidades de
interrogación generadora de respuestas creativas.
La intervención en la organización o el grupo social desde el prisma
del modelo de las indagaciones apreciativas consiste en un proceso
de indagación sobre lo que da vida al sistema. Claramente esta
actitud coloca al objeto (pasivo) de estudio y de cambio en un sujeto
activo al que se reconoce el conocimiento y las competencias
necesarias para decidir y producir el cambio que necesita. Lo
convierte en protagonista de su propio cambio y del proceso de re-
conocimiento de su competencia para el mismo, en un movimiento de
'empowerment'.
El profesional que pone en funcionamiento la dinámica de las
indagaciones apreciativas es un catalizador, un facilitador de ese
proceso de auto-descubrimiento apreciativo que genera un cambio
positivo. El cambio positivo hace referencia a varios niveles
diferentes: el de los contenidos, el qué (el cambio positivo conseguido
en la práctica profesional y organizacional, y por otro lado en el
'cómo' que tiene que ver por un lado con el auto-descubrimiento del
poder y los propios recursos, cambiando de manera positiva la
imagen de sí mismo, como en el del aprendizaje del método, el
procedimiento indagatorio que genera esos resultados.
Este método se diferencia radicalmente del proceso centrado en la
identificación de los problemas. En muchas ocasiones la espiral de la
focalización en los problemas nos lleva al coloreamiento emocional
negativo, el surgimiento de conflicto para atribuir las culpas y a la
inoperatividad a la hora de producir los cambios deseados.
Por el contrario, nos centraremos en todo aquello que pueda
empoderar y energizar el sistema. Para ello, nos centraremos en los
'temas generativos'de confianza y apertura a nuevas posibilidades
basadas en las fortalezas del colectivo: experiencias de éxito, puntos
álgidos de la actividad y la práctica profesional, relatos de
actuaciones innovadoras, de sensaciones de coraje y esperanza,
generando a partir de aquí un análisis de las causas de esas
experiencias de éxito.

11. A lo largo del tiempo, desde los primeros trabajos de Cooperrider (D.
L. Cooperrider & Srivastva, 1987) se han desarrollado los 5 grandes
principios de lo que se ha venido en llamar Indagaciones
Apreciativas:
a. PRINCIPIO CONSTRUCCIONISTA: La comunicación
permite la creación de nuevas realidades (relaciones,
comunidades, entornos, productos)
b. PRINCIPIO DE SIMULTANEIDAD: Con la primera pregunta
se inicia el cambio. El arte de elaborar y hacer preguntas
que sugieren imágenes de nuevas posibilidad en el futuro.
¿Qué es lo que te hizo sentir mejor de lo que pasó /
hiciste esta mañana?
c. PRINCIPIO POÉTICO: Aquello en lo que focalizamos
nuestra atención crece. Cuáles son las metáforas más
energizantes y que entrañan un mayor poder de
crecimiento.
d. PRINCIPIO ANTICIPATORIO: Lo que se imagina inspira la
acción. Cuales son las historias que nos explicamos a
nosotros mismos y a los demás
e. PRINCIPIO POSITIVO: el afecto positivo dirige a la acción
positiva. Si nos focalizamos en historias que abren
nuestras posibilidades y las del grupo emergen emociones
positivas que nos hacen enfrentar mejor las dificultades y
facilitan que se mantenga esa dinámica apreciativa.
5. EL PROCESO DE LA INDAGACIÓN APRECIATIVA
Siguiendo esos principios, Cooperrider (D. Cooperrider,
Whitney, & Stavros, 2008) describe el flujo de la indagación
apreciativa en un ciclo de cuatro fases:
DESCUBRIMIENTO: Su objetivo es descubrir y apreciar todo ‘lo
que es’ por medio del descubrimiento de las historias y
experiencias más relevantes a nivel personal y organizacional
subrayando las fortalezas , los valores y los éxitos.
SUEÑO: El objetivo es co-crear un futuro deseado para el
colectivo basado en éxitos pasados, fortalezas del presente y
las posibilidades futuras. Qué es lo que podría ser desde la
experiencia y el conocimiento de sus éxitos pasados y
fortalezas actuales.

12. DISEÑO: Cuales son los proyectos y los medios para hacer
posible esos sueños. Es el proceso iterativo de fortalecimiento
de la capacidad afirmativa del sistema en su conjunto,
capacitándolo para construir esperanza e impulso alrededor de
un propósito e incorporando procesos para el ajuste continuo y
el aprendizaje necesario para llevarlos a cabo.
6. COMPETENCIAS DEL E-MODERADOR APRECIATIVO
Para hacer realidad esos principios y dinámicas apreciativas en la
Comunidad de Práctica el e-moderador efectivo dispone de
habilidades naturales que pueden ser desarrolladas de manera
sistemática a través de un aprendizaje basado en la práctica.
Podemos agrupar esas diferentes habilidades alrededor de cuatro
grandes apartados que son :
a. UNA MIRADA APRECIATIVA
Siguiendo los principios de las indagaciones apreciativas y la
psicología apreciativa presentada con anterioridad
b. EL ARTE DE PREGUNTAR
El curso del pensamiento y de la acción depende de las preguntas
implícitas o explícitas que nos hacemos. No es lo mismo
preguntarnos ¿qué es lo que ha fallado? O ¿quién ha fallado? Que
obliga a una orientación de la conversación hacia la experiencia del
fracaso y de la depuración de responsabilidades que otro tipo de
preguntas hechas frente a la misma situación del estilo ¿Qué está
funcionando de manera correcta? o ¿Cómo podemos construir un
escenario de soluciones sobre la base de esas fortalezas que
funciona bien?.
Goldberg y Cooperrider abren un camino para dar los pasos
necesarios, los tipos de preguntas adecuadas para avanzar en un
camino expansivo de nuevas posibilidades en lugar de un camino
marcado por las restricciones marcadas por las preguntas que le
dieron vida. Las preguntas del que juzga serían del tipo ¿Qué está
equivocado?, ¿Quién es el culpable?, ¿Cómo puedo controlarlo?¿de
qué manera yo podría salir perdiendo? ¿de qué manera podría yo
resultar herido?. Frente a las preguntas que abren a nuevas
posibilidades que serían del estilo: ¿Qué es lo que funciona bien?

13. ¿de qué soy yo responsable? ¿qué está en mi mano?¿cuáles son
mis opciones? ¿qué puedo aprender ? ¿qué cosas útiles puedo ver?
¿qué es lo que está sintiendo, pensando o necesitando la otra
persona?¿qué cosas serían posibles?(Goldberg, 1998).
Este tipo de preguntas son las que dan lugar a un flujo de
preguntas-respuestas apreciativas. Las preguntas apreciativas
crean un estilo de conexión ‘ganar-ganar’ de descubrimiento de
nuevas posibilidades de las que salen beneficiados todos los
miembros de la Comunidad profesional.
Como ya hemos hecho referencia en un artículo en el Boletín del
programa Compartim el estilo de liderazgo de un e-moderador es a
primera vista paradójico porque se trata de ir por detrás de quienes
está liderando en base a intervenciones basadas en hacer las
preguntas adecuadas(De Jong & Berg, 2012).
El arte de preguntar es el arte de empoderar preguntando puesto que
quien da las respuestas y aparecen como expertos son los
interlocutores. Las indagaciones apreciativas explora aquellas
preguntas que provocan la focalización en las experiencias de saber
hacer del colectivo y de su proyección de escenarios de futuro
ilusionantes. Preguntas tales como:
¿Qué queremos realmente como resultado de la reunión?
¿Cuáles son nuestras aspiraciones últimas?
¿Cómo imaginamos el futuro?
“Recuerde un instante que haya sido memorable y durante el cual usted se
sintió involucrado y efectivo”
“Describa lo que más valora de sí mismo, su trabajo y su organización”
“Describa una ocasión en la que formó parte u observó…..¿Qué lo hizo posible?
Rescatan de la memoria lo mejor de cada profesional y permite crear
un imaginario compartido de un futuro constructivo.
El facilitador o moderador connota en sus preguntas y en la manera
que trata a las respuestas que quien tiene el control y conoce las
posibles soluciones son las personas a las que pregunta. Cuando
colocamos al otro con nuestras preguntas como el experto estamos
dirigiendo una conversación apreciativa, creando una expectativa
positiva en las capacidades de nuestros interlocutores para encontrar
las mejores soluciones.

14. Mediante la acción de escuchar el e-moderador cumple la función de
un catalizador del proceso de empowerment de todos sus miembros,
a la vez que muestra en la práctica la actitud de apertura y valoración
de los diferentes puntos de vista y experiencias profesionales en el
grupo.
Dependiendo del momento y la actividad concreta de la Comunidad
de Práctica podemos distinguir diferentes tipos de preguntas
apreciativas. El valor de la pregunta siempre es contextual, depende
del momento y los objetivos prácticos de la misma.
Si queremos dar una dirección colaborativa a la conversación
tendremos que ejercitarnos en el tipo de preguntas que presuponen
una confianza en las fortalezas, los recursos y las posibilidades de
creación de soluciones de las personas a las que dirigimos la
pregunta. Goldberg(Adams, Schiller, & Cooperrider, 2004) diferencia
entre las preguntas del que aprende “Learner Questions” y el tipo de
preguntas del que juzga “Judger Questions”(Goldberg, 1998). Con
las preguntas típicas de la mentalidad del que aprende se genera una
actitud o mentalidad compartida en el grupo que a diferencia del que
juzga genera un clima de confianza y aprecio por el conocimiento y el
punto de vista de los otros:
ACTITUD DEL JUZGADOR ACTITUD DEL APRENDIZ
Reactivo y automático
Todo se da por sabido
Crítico e intolerante
Inflexible y rígido
Justiciero, censor
Miedo a las diferencias
Sólo el propio punto de vista
Una relación tipo ganar-perder
El feedback se percibe como
rechazo
Discusión
Construcción propia
Busca atacar o defender
Posibilidades limitadas
Estado de ánimo: defensivo
Responsivo y reflexivo
Posición de no-saber
Aceptación y apoyo
Flexible y adaptativo
Indagador, crítico
Valora las diferencias
Múltiples perspectivas
Una relación tipo ganar-ganar
El feedback se percibe como
provechoso
Diálogo
Co-construcción
Busca resolver y crear
Posibilidades ilimitadas
Estado de ánimo: curioso
PREGUNTAS DEL JUZGADOR PREGUNTAS DEL APRENDIZ
¿Qué está equivocado?
¿Quién tiene la culpa?
¿Qué es lo que está bien?
¿Qué responsabilidades tiene
cada uno en el resultado?

15. ¿Cómo puedo controlarlo?
¿En qué me puede perjudicar?
¿Cómo podría resultar herido?
¿Por qué molesta?
¿Cuáles son mis opciones?
¿En qué puede ser de utilidad?
¿Qué puedo aprender?
¿Qué está sintiendo, pensando,
necesitando la otra persona?
¿Qué es posible?
LA ARQUITECTURA DE LAS PREGUNTAS PODEROSAS
Las preguntas poderosas son las que suscitan mejor la reflexividad y
la colaboración creativa(Vogt, Brown, & Isaacs, 2003). Suelen ser
preguntas abiertas que dan pie a la reflexión y la progresiva
profundización en el tema de la pregunta. ¿Qué podemos hacer para
estar más cerca del objetivo que nos hemos marcado?¿Qué podemos
aportar cada uno de nosotros? Son preguntas que presuponen un
escenario positivo y un rol activo de los miembros del grupo.
Por otro lado, la pregunta debe mantenernos centrados en el ámbito
de acción que pueda ser controlado por nosotros. Una pregunta del
estilo ¿Cómo podemos mejorar la economía? quizás es un ámbito
algo amplio que dificulte encontrar la conexión con nuestra acción. En
cambio ¿Cómo podemos mejorar la relación con nuestros clientes? Es
un ámbito más manejable, e incluso se podría concretar especificando
situaciones o momentos determinados. El arte de las preguntas
poderosas depende de un sutil equilibrio entre el mantenimiento de
un objetivo poderoso que moviliza la energía y la concreción práctica
suficiente para mantenernos en movimiento hacia ese objetivo.
Toda pregunta lleva presuposiciones, todo lo que podemos hacer es
ser lo más conscientes de ellas y en su caso, utilizarlos para beneficio
de la actividad colaborativa y la dinámica apreciativa en el grupo.
Estas presuposiciones e implicaciones presentes en las preguntas
generan una respuesta emocional y actitudinal en nuestro
interlocutor. Pensemos por ejemplo en una pregunta como ¿qué
hemos hecho mal y quien es el responsable? Generará una actitud
defensiva en el grupo y una vuelta hacia el pasado, mientras que una
pregunta ¿qué podemos aprender de lo sucedido o cuales son las
posibilidades que tenemos ahora? Va a orientar las respuestas hacia
escenarios de futuro, de participación y de mejora.

16. Las preguntas poderosas lo son por diferentes motivos: las hay que
centran la conversación y dan forma estructurada y fluida a la
conversación: es el sistema QuestMap.: el Ciclo de la escucha
Las hay que nos hacen imaginar escenarios de futuro que dan un
sentido pleno a nuestra actividad. Son aquellas que dan pie a recrear
el sueño compartido, aquello hacia lo que da pleno sentido a nuestra
conversación y nuestra acción práctica.: Construir un escenario
energizante de futuro compartido
Las hay que nos ayudan a caminar de la manera más eficiente hacia
ese objetivo deseado. Son las preguntas destructoras de tópicos
genéricos que no ayudan a dar pasos adelante: “si tuvieras (calidad,
bienestar,sostenibilidad….etc) cómo serían de diferentes las cosas en
ese momento” “si de repente te despiertas habiéndose producido un
milagro y todo lo que te preocupaba se ha solucionado, ¿qué sería lo
primero que notarías que te haría saber que ese milagro se ha
producido?.
Son preguntas que hacen avanzar paso a paso a la construcción de
ese estado deseado, pero además permiten medir, evaluar en qué
medida estamos avanzando en esa dirección.
Este tipo de preguntas por tanto son muy buenas para construir KPI
que como hemos visto en otro capítulo de este manual son elementos
claves para poder hacer una evaluación y seguimiento de la
performance de la Comunidad.
¿qué aspectos del problema deberíamos tener en cuenta? Es una
manera de enfocar las claves que son más importantes de los temas
que deben ser tratados.
C) LA FOCALIZACIÓN DE LA CONVERSACIÓN Y EL CICLO DE LA
ESCUCHA
Buscar la excelencia colaborativa implica orientar nuestros esfuerzos
hacia la creación de lo que Csikzenmihalyi ha descrito como
experiencias óptimas de flujo, en este caso de la conversación grupal.
La experiencia de flujo (Csikszentmihalyi & Csikszentmihalyi, 1998)
se consigue cuando en la realización de una actividad se produce un
equilibrio entre los desafíos y las habilidades, se dan unas metas
claras y el feedback es inmediato, y una experiencia de disfrute y

17. concentración de la atención inusitados. De hecho, el self, el espacio
y el tiempo desaparecen, sin gastar energía en la conciencia de sí
mismo. En realidad es una especie de experiencia de atención plena
activa concentrada en la tarea.
En el ciclo de la escucha, como en la escalada en la que el escalador
se siente uno con la montaña, en individuo se siente uno en la
conversación de la que forma parte. Su sentido de individualidad se
transciende en el grupo dando lo mejor de sí mismo en la realización
de una conversación óptima.
La pantalla compartida, el saber hacer del e-moderador y la
metodología del Dialog Mapping estructuran la conversación del
grupo de manera que partiendo de la identificación de las preguntas
más significativas para el grupo se visualizan las diferentes
aportaciones.
Fig.1
La pantalla del ordenador se convierte en un instrumento facilitador
de la creación de la experiencia de flujo en la conversación grupal.
REDEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE ENCUENTRO
Schrage dedica un capítulo a lo que llama la ‘ecologia de los
encuentros’. La clave dice el autor , es desplazar la atención del

18. participante individual a su expresión en la conversación de grupo:
crear un entorno que enlaza la expresión individual a los logros del
grupo. Creas un entorno en el que el ‘espacio compartido’ se
convierte en el medio privado de comunicación y colaboración.
El encuentro define unas oportunidades de interacción que las
tecnologías de la colaboración ayudan a definir
D) GESTIÓN DE LAS CONVERSACIONES AUMENTADAS POR EL
ORDENADOR Y LA PANTALLA COMPARTIDA
El ordenador se convierte en un espacio natural para la creación de
este espacio compartido(Conklin, 2001) que finalmente conforma las
dinámicas de intercambio y generación de conocimiento grupal.
Detengámonos un momento en esta idea que representa un paso
adelante en la integración del ordenador en la conversación grupal.
La pantalla compartida se convierte en una metáfora viva y un
dispositivo imprescindible para la construcción de la inteligencia
colectiva.
La pantalla es una metáfora porque es como si fuera un espacio de
proyección de una mente colectiva en acción, representando una
ventana objetivada hacia una mente colectiva que delibera y
construye lo que Conklin (2001) denomina en ‘Collaborative Display
is a Phenomenon’ siguiendo a Schrage ‘un espacio compartido’ para
referirse a la ‘pantalla compartida’.
La pantalla del ordenador no sustituye los procesos de comunicación
que se producen en la sala sino que los aumenta. Cuando se
encuentra en las reuniones presenciales se convierte en un nuevo
entorno del encuentro y lo que se produce en ese entorno en
catalizador de la conversación generada en el grupo. La gente puede
verse a sí misma escuchada, y su participación articulada en la
sinfonía que conforma la conversación grupal. El espacio compartido
se convierte en una representación de la discusión o el diálogo
porque se produce un acompasamiento entre las intervenciones del
facilitador, Los participantes y lo que aparece en la pantalla.
Se trata de capturar las palabras que una conversación normal son
efímeras y convertirlas en herramientas para el avance de la
conversación colaborativa. En realidad mostramos el flujo de la

19. conversación colaborativa, y cuando se hace con éxito refleja el flujo
de la propia conversación que se está produciendo en el grupo.
La estructura básica IBIS
La diferencia entre el modo en que se desenvuelve una reunión
tradicional y la estructura que proponemos es la de poner orden y
articular las diferentes aportaciones respecto de las preguntas
implícitas o explícitas que generan una conversación productiva.
Mediante el mapeo del diálogo transformamos los comentarios de
cada participante, que habitualmente podrían ser las notas o la
transcripción de la reunión, en una articulación de preguntas, ideas
o argumentos orientadas a dar respuesta a los interrogantes de los
que se parten.
Fig.2
El sistema IBIS simplifica y da orden y sentido a la conversación
grupal incorporando todas y cada una de las aportaciones que surgen
en el grupo. Como vemos en el gráfico la eventual linealidad de la
conversación que dificulta la integración de los diferentes puntos de
vista es sustituida por una interrelación de las intervenciones, en el
que la pregunta inicial propuesta o presupuesta en las intervenciones
es el polo en relación al que se organiza la conversación.

20. El ciclo de la escucha (ver fig 1)genera con la ayuda de este esquema
de anotación adaptado al contexto de cada conversación una
experiencia de por una parte, empowerment individual de las
personas que participan, y a la vez una experiencia de flujo en el que
los personalismos quedan en suspenso para hacer emerger una
conciencia de grupo.
El registro del flujo de la conversación no solamente sirve al avance
de la misma en clave colaborativa, sino que finalmente se convierte
en memoria de la conversación, objetos que pueden ser manipulados,
revisitados y reordenados.
Efectivamente, del mismo modo que hablamos de una arquitectura
del arte de preguntar y recogida del proceso de la conversación
colaborativa, esta representación sincrónica de la conversación ha de
servir para facilitar el proceso de codificación y facilitación de la
colaboración online.
Los diálogos en foros online o la utilización de documentos
compartidos han de corresponderse con la memoria de las
conversaciones presenciales, sus puntos de acuerdo, la planificación y
distribución de tareas, o continuación de diálogos abiertos sobre
temas de discusión. Por todo ello, la utilización de una aplicación de
facilitación de la conversación presencial como Compendium va a
servir también para la organización del espacio de participación
online.
Del mismo modo, más adelante cuando existan las condiciones de
ancho de banda suficiente, los encuentros online no son encuentros
disminuidos por la presencia intermediadora del ordenador sino con la
metodología adecuada podrán ser encuentros aumentados por el
ordenador.
A MODO DE CONCLUSIÓN: LA FIGURA DEL TECNÓGRAFO
APRECIATIVO
El e-moderador es un conector y un facilitador de la conversación que
se produce en la Comunidad. Como facilitador de la conversación una
de sus principales funciones es la focalización de la conversación en
escenarios de nuevas posibilidades de acción generando una dinámica
apreciativa del saber hacer de cada uno de los componentes de la
Comunidad.

21. La dinámica apreciativa de la Comunidad es un laboratorio práctico
que la organización puede utilizar para introducir y explorar nuevas
formas de trabajo colaborativo y expandir la cultura de la
colaboración. En este objetivo, el entrenamiento de la mirada
apreciativa por parte del e-moderador es unas pieza central puesto
que otorga un reconocimiento del saber hacer a cada una de las
personas, valoriza sus experiencias profesionales y orienta el trabajo
del colectivo hacia la creación de soluciones surgidas de esas
competencias. La mirada apreciativa del e-moderador se expande
como una balsa de aceite e impregna primero las relaciones entre las
personas de la Comunidad y a continuación en el resto de la
organización.
Si bien la actitud del moderador apreciativo es el de ‘no-saber’ para
que emerja el saber hacer de los profesionales de la Comunidad el/ la
e-moderadora han de disponer de un saber-hacer que se refiere al
diseño y facilitación de ese tipo de conversaciones apreciativas.
Diseñar y facilitar conversaciones colaborativas requiere del manejo
de metodologías y tecnologías que amplifican y optimizan las
conversaciones colaborativas. En este sentido, hemos indicado cuales
son las fuentes y las herramientas que deben ser objeto de una
reflexión y un aprendizaje mediante la práctica.
Hemos visto que la pregunta es el inicio y el eje sobre el que ha de
pivotar una conversación productiva(Conklin, Selvin, Shum, &
Sierhuis, 2001). Pero estas preguntas han de estar perfectamente
adaptadas a lo que hemos denominado el ‘ciclo de la escucha’ que es
una metodología de mapeo del diálogo por la cual la mirada
apreciativa se aplica a la dinámica de trabajo colaborativo de las
Comunidades de Práctica.
La metodología de las conversaciones apreciativas genera un cuerpo
de conocimiento cuando se aplica a los diferentes contextos que van
a tener contenidos diferentes según los objetivos, las personas y los
entornos organizativos y profesionales en los que se llevan a cabo.
Modelar y reflexionar sobre las técnicas conversacionales más
eficaces en cada uno de esos contextos forma parte de la mejora
continua del funcionamiento de las Comunidades de Práctica.
La canalización y reutilización de la energía generada por el
desbordamiento conversacional de las Comunidades de Práctica no
sería posible sin el protagonismo de las tecnologías. Hemos visto

22. algunas herramientas para avanzar en este proceso de
entrelazamiento de la conversación apreciativa desarrollando técnicas
y aplicaciones para la facilitación de la comunicación presencial y su
continuación en el trabajo online.
La tecnología utilizada por el ‘tecnógrafo apreciativo’ se pone al
servicio de las personas, siendo la tecnología misma una figura de
‘no-saber’, y sin embargo, como en el caso del e-moderador, esencial
para que los expertos profesionales puedan darse cuenta de todo el
conocimiento compartido y puedan hacer realidad las posibilidades de
mejora imaginadas.
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