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ANÁLISIS DE UNA PROPUESTA DE
         INVERSIÓN


   LA NUEVA CARREFOUR ESPAÑA
     FUSIÓN DE PRYCA+CONTINENTE




                         Realizado en Junio de 2.000




                                        25-04-2011
La Nueva Carrefour España: Fusión PRYCA+CONTINENTE




INTRODUCCIÓN


Las páginas que se acompañan forman parte de uno de mis primeros
análisis, a raíz de la noticia de la fusión de PRYCA + CONTINENTE en
el año 2.000.

En aquellas fechas no existían los blogs, de amplia difusión
actualmente. Fue gracias a la gentileza de MEGABOLSA, y de Álvaro
Vergara en especial, en la que me adentré en el análisis fundamental
de empresas cotizadas.

Al tratarse de uno de mis primeros análisis adolece de ciertos errores
técnicos, pero conserva el honor de ser el primero y de expresar
sentir de haber estado algún tiempo trabajando en una de las
organizaciones involucradas en la fusión.

A veces, se convierte en un texto novelado, digamos fantástico, pero
era lo que sentía y expresé. Ésta queda especialmente expresada en
el capítulo 7, Reunión en París.

Espero que os divierta la lectura, aún salvando las distancias y las
deficiencias técnicas de que adolece el informe.

Desde estas líneas, dar las gracias a Álvaro Vergara y         su Megabolsa
que hoy aún sigue vivita y coleando, adentrándose              en las redes
sociales y manteniendo vivo el espíritu de comunicación        ya más de 12
años. Sin su colaboración no hubiese recuperado los             archivos que
conforman mi primer el análisis sobre una empresa.

Al final, la semilla germinó y básicamente mi trabajo actual responde
a las variables del análisis, de la valoración de empresas, de los
planes de negocio, del análisis de inversiones.

¡Muchas gracias, Álvaro!




PD.- Las páginas siguientes se exponen tal y como se encuentran aún
en la web de Megabolsa http://megabolsa.com/aldia/carrefour.htm




                                     Francisco Fernández Reguero.

                                                                               1
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                                            7RGRV ORV GHUHFKRV UHVHUYDGRV
                                          HPDLO PHJDEROVD#PHJDEROVDFRP




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                                           La nueva Carrefour España




 Análisis de la logística de la distribución

 La logística de la distribución para estos Centros, hasta hace unos 8 años, no era contemplada
 por los responsables de los hipermercados instalados en la Península. La opinión era que la
 logística era una función propia del fabricante, y el hipermercado era el lugar donde se
 exponían los productos para su venta, siendo responsabilidad de propio fabricante la exposición
 de sus productos, la reposición desde el almacén del hipermercado y el envío a dicho almacén
 de los pedidos cursados por los comerciales de estos Centros Comerciales.

 De hecho esta opinión era la aceptada por la matriz de estos dos grupos franceses, ya que en
 Francia todavía no tienen contemplada esta función para desarrollarla ellos propiamente sino
 que la sigue haciendo el fabricante.

 Pienso que la logística que va a imperar en el nuevo grupo va a ser la de Continente que lleva
 cerca de 6 años de adelanto a la de Pryca, con sistemas de reposición automática por bajo
 mínimos y según índices de rotación por períodos, donde todos los hipermercados están
 conectados a la Central y a las Plataformas de distribución en tiempo real.

 Ahora el dilema vendrá por el número de Plataformas que cada uno tiene, cuáles habrá que
 destruir, cuáles potenciar y ampliar, y cuáles de las que no estaban plenamente desarrolladas –
 Panadería, Pastelería – van a verse potenciadas.




 La importancia de la logística para estos establecimientos viene de la necesidad de:

 1.- De no tener en cada Hipermercado los mejores especialistas – con el coste que representa –
 que siempre es difícil sino tener los mejores en estas Plataformas.

 2.- Estandarizar la presentación de los productos, sobre todo a nivel de perecederos.

 3.- Ampliar el surtido de productos al no ser un problema la reposición de artículos de baja
 rotación.

 4.- Disminuir considerablemente los costes de distribución a los fabricantes de los productos de
 baja rotación.

 5.- Eliminar procesos administrativos a Proveedores, una factura y un cobro.

 6.- Problemas en la fluidez de recepción de mercancías en los Centros.

 7.- Disminuir el número de roturas o faltas de mercancías en el Hipermercado.

 8.- Eliminar intermediarios.

 9.- Pactar condiciones a largo plazo para eliminar burocracia.

 10.- La gestión de un surtido de productos bien compensado.




http://www.megabolsa.com/aldia/logistica.htm                                                                            25/04/2011
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 11.- Acceder a mercados de origen que sería difícil acceder de forma independiente para cada
 Hipermercado.

 12.- Acceso a mercados de importación de bajo coste para secciones de textil y bazar ( China,
 Taiwan,...).

 Bueno habría más aspectos a considerar, pero...

 La función logística será la clave de la supervivencia de las empresas de distribución a
 largo plazo, la que generará más diferencias entre operadores y la que a la postre
 marcará las diferencias entre unos y otros.




 ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES COMERCIALES DE LA NUEVA CARREFOUR ESPAÑA.

 El nuevo grupo, al doblar prácticamente su volumen de negocio, provocará tensiones muy
 fuertes con los proveedores que se verán reflejadas en la prensa para intentar que el Tribunal
 de Defensa de la Competencia atienda las razones de los fabricantes.

 No hay que pasar por alto el hecho de que los mayores incentivos para la concentración
 siempre han venido de los fabricantes, apoyando con mejores condiciones a los que tenían más
 poder de compra, y ahora cuando se dan cuenta que pierden el control quieren reaccionar y ya
 es tarde. Esta fusión para los proveedores es muy mala por el poder de concentración del
 nuevo grupo, salvo que consigan llevar su negociación a términos estrictos de productividad y
 ahorro de costes que represente la nueva situación.

 Los proveedores intentarán rebajar las condiciones de aplazamiento de pagos que se dan en el
 sector, con medias de pago superiores a los 100 días. Este hecho será, pienso, una de las bazas
 a negociar por el fabricante que el nuevo Carrefour estará dispuesto a ceder con la condición de
 aceptar por parte de los proveedores que las Plataformas de Abastecimiento sean meras
 prolongaciones de los almacenes de productos fabricados de los mismos, consiguiendo de esta
 forma que al no tener que cubrir los aproximadamente 25 días de stocks que mantienen en
 estas Plataformas con su financiación sean cedidos estos días en acortamientos de plazos de
 pago. Por tanto, la noticia positiva que aparecerá en Prensa será que el nuevo grupo Carrefour
 acepta una rebaja en las condiciones de pago.




 Los descuentos comerciales que aplicarán los proveedores al nuevo grupo se verán
 sensiblemente aumentados respecto de los que actualmente tienen.

 Aspectos que deben ser negociados y que representan mejoras en las condiciones comerciales
 del nuevo Grupo:

 1.- Análisis de plantillas y elección para el grupo de la que tenga mejores condiciones. Esto ya
 será válido para los Resultados de Ejercicio cerrado de 1.999. Puede representar mejoras del
 orden del 0.75% del volumen de ventas.

 2.- Aumento de los descuentos por doblar el nivel de compra para la negociación del año 2.000.
 Esta negociación será especialmente dura para los proveedores de ámbito local en
 alimentación, y en bazar, textil y perecederos para proveedores de ámbito nacional. Las
 plantillas de ámbito multinacional y negociadas en Francia por la matriz se verán igualmente
 beneficiadas, aunque en menor medida.

 3.- Aumento de las referencias incluidas en las Plataformas propias logísticas, con una mejora
 de condiciones con estos proveedores por dicha gestión, y que pueda repercutir en el conjunto




http://www.megabolsa.com/aldia/logistica.htm                                         25/04/2011
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 de las ventas en el 0.25% del total de sus ventas.




 En definitiva, para el año 2.000 y posteriores, las condiciones comerciales de compra
 deben aumentar su nivel de descuentos con una media superior al 2%.




 ¿Cómo afecta la nueva situación a los Resultados de Supermercados Champion y
 Supeco?

 No hay duda que Champion va a ser el motor de la nueva Carrefour, y en condiciones
 comerciales de compra pueden llevar una ventaja a sus competidores directos – Superdiplo,
 Enaco, Consum,...- de más del 3% sobre el volumen de ventas. Hay que pensar que la
 tecnología de ventas aplicada a Champion está a mucha distancia de las competidoras, tienen
 prácticamente la misma sala de ventas de productos de alimentación que un Hipermercado de
 6.000 m2 de sala de ventas. Champion aspira a ser en España el líder del formato
 supermercado en un plazo de 2 ó 3 años, y lo conseguirá.

 Así que esta integración producirá unos ingresos superiores a suma de las dos
 empresas independientes, para un volumen de ventas de 1.2 bill. pesetas, por valor
 de 24.000 millones de pesetas.

 ¿ Qué harán con esta fuente adicional de ingresos?

       Aumentar grado de competencia para ganar cuota de mercado.
       Ampliar márgenes comerciales.



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 Agresividad comercial

 Hace pocos días aparecía en la TV un dirigente de la OCU al que le hacían la siguiente
 pregunta:

 ¿Cree usted que va a disminuir el nivel de competencia de precios con motivo de la
 fusión?

 Este Sr. contestó diciendo que no iba a disminuir el grado de competencia de precios, ya que
 cada rótulo comercial – Pryca y Continente – tendría que competir para seguir manteniendo a
 sus clientes. Según entendí, daba por hecho el mantenimiento de los rótulos comerciales de las
 dos enseñas, y creo que nada más lejos de la realidad.

 El mantenimiento de las dos enseñas no impide el que mejoren las plantillas comerciales, ni
 que se centralicen los servicios centrales y departamentos de ambas empresas - que a la larga
 producen ahorros importantes de costos -, pero sí impide el que se produzcan ahorros en la
 gestión publicitaria y de marketing que sí son muy importantes. Hay que pensar que cualquier
 Centro Comercial de este tipo destina el 2% de su cifra de ventas a acciones publicitarias,
 entonces en las zonas en las que confluyen las dos enseñas sí se producen ahorros.
 Posteriormente cuando se analice la ubicación de los establecimientos en la Península haré una
 estimación de dichos ahorros.

 Cuando pasemos a analizar la Cuenta de Explotación veremos que el Control de los Gastos
 Generales ha sido muy superior en Pryca que en Continente, y sin embargo en la Gestión de la
 Venta ha sido Continente quien se ha llevado el gato al agua. Esto viene al hilo porque siempre
 en Continente ha primado más el crecimiento en ventas- el ganar cuota de mercado- que la
 rentabilidad inmediata de la venta. Digamos que Continente jugaba más a largo plazo que
 Pryca, así que mientras las ventas de Continente crecían, las de Pryca bajaban.

 Es práctica común en el Sector de la Distribución el chequeo contínuo de precios entre los
 competidores cercanos a cada establecimiento. Con la fusión ya tienen a uno menos que
 vigilar , y si además desde los mismos servicios centrales se le marcan los precios de las dos
 enseñas...

 A pesar de que el análisis en principio haría pensar en una disminución inmediata de la
 agresividad, pienso que no, y más si tuviesen que vender algunos establecimientos perdiendo
 esas ventas. En definitiva, parte de la mejora en las condiciones comerciales que van a obtener
 de proveedores irá destinada a ganar cuota de mercado a base de aumentar la presión sobre la
 competencia directa- Supermercados e Hipermercados- aunque esto sucederá en el corto plazo,
 pues con el paso de los años y la disminución de operadores será mucho más



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http://www.megabolsa.com/aldia/agresividad.htm                                                                         26/04/2011
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 Potencial de crecimiento

 Desde hace unos tres años Continente ha estado haciendo tímidas incursiones en el sector de
 Seguros del Hogar principalmente y Viajes ( Vacaciones Ágil ). No dispongo de los datos de los
 ingresos que esta actividad le ha reportado, pero de lo que sí estoy seguro es que se verán
 enormemente potenciadas por el aumento de la base de clientes – los de Pryca más los de
 Continente – y porque las pruebas realizadas han sido satisfactorias. No se hasta qué punto
 estos negocios aportan ventas al grupo español o sólo comisiones de intermediación porque son
 actividades que pudieran depender de Carrefour Francia.




 La línea de Supermercados con rótulo Champion será la que aportará más incremento en
 ventas para el Grupo durante los próximos años. Champion aspira a convertirse en el líder del
 formato Supermercado de unos 1.500m2 de sala de ventas en España, con surtido Carrefour en
 alimentación y perecederos, y con artículos básicos de bazar para el hogar.




 Actualmente la unión de las enseñas Simago ( de Continente ) y Supeco ( de Pryca ) tiene
 aproximadamente unos 240 establecimientos, aunque deberán ser depurados – sobre todos los
 de Supeco - para poder ser incluidos en la nueva enseña Champion.

 Champion necesita desarrollar para convertirse en líder del formato en España una línea de
 Supermercados de alrededor de 450 establecimientos en el plazo de 5 años y con un volumen
 previsto de ventas de 400.000 millones de pesetas. Los primeros pasos para este desarrollo
 pasarán por la remodelación de los establecimientos con los que cuentan en la actualidad
 proceso que ya está prácticamente concluido con Simago-.




 ¿ Comprarán alguna cadena de Supermercados?




 Mi opinión es que no, ya que les cuesta menos actualmente abrir uno propio con su filosofía que
 remodelar los que compren. Esto no obvia el que puedan hacer compras de pequeñas cadenas
 en la que los establecimientos se adecuen a sus exigencias de formato.




 Para los señores de este foro de Bolsa, no hay que pensar en acuerdos con empresas cotizadas
 Enaco o Superdiplo, son mundos o conceptos de establecimiento muy distintos.




 En el comercio electrónico sólo Continente ha hecho algunas incursiones, aunque solamente de
 manera testimonial. Hay que pensar que para desarrollar este negocio debe haber una
 confluencia nacional de precios de venta, cosa que actualmente no ocurre, aunque estén
 obligados por Ley a practicar la misma política de precios bajo la misma enseña comercial.




http://www.megabolsa.com/aldia/potencial.htm                                                                            26/04/2011
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 Mi opinión es que deberían crear el mejor portal de comercio electrónico para el hogar, y para
 obviar el tema de la confluencia de precios desarrollarlo como un negocio independiente.
 Medios tienen, referencias para la venta tienen, nivel de servicio para incidencias lo tienen, ...
 tendrían que crear la nueva empresa e-Carrefour.




 LÍNEAS DE NEGOCIO NO DESARROLLADAS ACTUALMENTE POR LA NUEVA CARREFOUR
 ESPAÑA




 En primer lugar llama mi atención el que no se haya desarrollado aún un proyecto de tiendas
 de Bazar y Electro especializado al estilo de las tiendas Darty en Francia o de las desarrolladas
 en España por Ivarte, Miró, Idea,...




 Actualmente el grupo Carrefour cuenta con los medios necesarios para este desarrollo, y
 creerme que sólo falta tomar la decisión si no está ya tomada. En principio el proyecto sería
 crear unas 100 tiendas de Bazar de unos 1.000m2 de sala de ventas, en poblaciones en las que
 no se encuentre ningún establecimiento con enseña Centro Comercial Carrefour, con población
 de unos 70.000 habitantes, en Centros comerciales donde no estén instalados, en zonas de
 fuerte crecimiento de población ( nuevas construcciones ),... y en un plazo de 3 a 5 años. Para
 que estos establecimientos triunfen deben dar la sensación en su zona de influencia de ser los
 especialistas del sector y pueden conseguirlo. Cada uno de estos establecimientos tendría un
 potencial de ventas de unos 800 millones de pesetas.




 Otro negocio no desarrollado, pero que en cuento se liberalice el sector tendrá un auge
 explosivo, es la venta de coches en estos establecimientos, pues tarde o temprano acabará
 desapareciendo el monopolio de la venta a través de concesionarios. Se están creando los
 medios para cuando llegue el momento y mentalizando al consumidor de que este hecho será
 beneficioso para ellos, la implantación de gasolineras y de talleres de reparaciones rápidas.




 Bueno estas son las líneas más importantes de crecimiento que se me ocurren, pero hay que
 pensar en el enorme potencial de negocio que puede captar este tipo de establecimientos
 debido al enorme flujo de clientes que circula cada día por ellos.




                                                          Copyright © 1998-2003 by MegaBolsa. All rights reserved.




http://www.megabolsa.com/aldia/potencial.htm                                                      26/04/2011
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 La decisión del Tribunal de Defensa de la Competencia

 Actualmente el Servicio de Defensa de la Competencia está elaborando un informe sobre el
 impacto que tendrá la fusión de estas dos empresa sobre el comercio interior, para elevarlo al
 Tribunal de Defensa de la Competencia que emitirá un dictamen ( no vinculante ).

 Este informe deberá analizar el impacto que va a tener esta fusión sobre:

      Los proveedores – fabricantes.
      Los productores del sector primario.
      El resto de comerciantes del sector.
      Los consumidores.




 Respecto de Proveedores- Fabricantes es donde creo que se va a producir el mayor
 impacto.

 Los pequeños proveedores son los que más van a sufrir, sobre todo los de sectores de bazar y
 textil aunque también los proveedores de ámbito local del sector de la alimentación seca. El
 grado de concentración de ventas que pueden tener algunos de estos proveedores con respecto
 de la nueva Carrefour puede oscilar del 20% al 50%. Hay que tener en cuenta que muchos de
 estos proveedores van a ser eliminados, ya que irán a una concentración con los proveedores
 que ofrezcan mejores condiciones y tengan productos con mejor penetración de cara a sus
 clientes. Esta misma situación será extrapolable a los fabricantes de marca propia.

 Los grandes fabricantes – digamos Nestlé, Campofrío, Nutrexpa, Danone, Cruzcampo, Ebro... –
 pueden tener comprometidas con este nuevo grupo cifras de ventas de más del 20%, entonces
 ¿ quién va a prescindir de ellos? En cualquier momento saben que un Director Comercial de
 Carrefour puede tomar la decisión de dejar de comprarles y destruir los presupuestos de su
 empresa.




 ¿ Qué puede hacer este colectivo?

      Plantearse bajar su grado de dependencia respecto de este grupo u otros potenciando
      canales alternativos para la venta de sus productos.
      Escandallar las nuevas condiciones solicitadas para no tener problemas y aplicarlas en la
      siguiente tarifa que realicen.
      Exigir negociaciones a largo plazo para asegurarse de inicio sus planes de negocio.
      Ponerse del lado de Carrefour y trabajar en sistemas logísticos que ahorren dinero ambos

            ( ampliar desarrollos ERC ).

      Negociar rebajas en los plazos de pago, y de camino forzar al resto de la distribución.
      Este puede ser uno de los caramelos que le puede ofrecer Carrefour a los fabricantes por
      el que vienen luchando hace muchos años.




http://www.megabolsa.com/aldia/tribunal.htm                                                                             26/04/2011
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 Esta lucha entre Carrefour y Proveedores tendrá su impacto en la prensa, pero no llegará e
 agua al río ya que están obligados a entenderse.




 Respecto del sector primario, no creo que tenga un impacto importante. La comercialización
 de carnes, pescados y productos agrícolas no se verá esencialmente atacada, sólo que como
 sector en liza querrán que se aceleren los planes de Comercio Interior para que los plazos de
 pago de este tipo de superficies se vean reducidos a menos de 30 días.




 Respecto de los comerciantes del sector, su competencia directa, les va a afectar el nacimiento
 de la nueva Carrefour de varias formas, y cito como más importantes:




   1. Este grupo de mayor dimensión va a tener mejores condiciones comerciales, con lo que va
      a poder presionar a la baja sus precios sin merma de rentabilidad.
   2. En una fusión 1 + 1 # 2. Los clientes están acostumbrados a ir a un establecimiento o a
      acudir a una enseña ( Pryca o Continente ), cuando los dos establecimientos tengan el
      mismo nombre y los mismos precios quizás piense en dirigirme a otra enseña ( Alcampo,
      Leclerc, Eroski,... ).
   3. La mayor dimensión del grupo hará que los costes generales de funcionamiento
      disminuyan porcentualmente, agravando la diferencia de costes de comercialización entre
      ellos.
   4. La mayor dimensión le dará acceso a mercados de compra a los que otros operadores no
      pueden acudir por volumen mínimo de acceso.
   5. La mayor dimensión les hará plantearse el acceso logístico a los mercados de productos
      frescos, pudiendo alcanzar grandes diferenciales respecto de su competencia. Por ejemplo
      E.Leclerc puede tener un diferencial de precios de compra en Frutas respecto de
      Continente del 20%.




 Respecto de los consumidores, en principio les puede beneficiar por el aumento de presión
 sobre los precios que va a realizar la nueva Carrefour para ganar cuota de mercado ( o no
 perderla ). A largo plazo, es difícil de preveer y dependerá de la fuerza de los operadores que
 queden vivos o los nuevos que se incorporen al mercado. Los consumidores sí perderán en
 cuanto a las posibilidades de elección de dónde dirigir su compra.




 No serían deseables participaciones en mercados locales superiores al 30% de la nueva
 enseña Centros Comerciales Carrefour. He analizado la implantación de tiendas que tienen a
 nivel nacional y salvo algunas duplicidades llamativas por el tamaño del mercado potencial como
 puede ser Jerez, Cartagena, Burgos, Valladolid, Terrasa y Badajoz no debe de haber problemas
 de concentración en el resto de mercados.

 Es de destacar la concentración tan importante de establecimientos que se producen con las dos
 enseñas en las Comunidades de Cataluña, Valencia y Madrid; pero si analizamos su grado de
 participación en estos mercados veremos que no llegan al 8% del volumen total de negocio de




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 productos comercializados por estas superficies.




 He analizado los pros y contras que tendrá que evaluar el Tribunal de Defensa de la
 Competencia para tomar su decisión, pero me temo que el dictamen será Político – de
 imagen ante las fuerzas vivas. Hay que tener en cuenta que el Presidente de dicho
 tribunal es el Sr. Petitbo es un defensor de la libertad total de comercio, de precios,
 horarios, ... y sabe que su dictamen no es vinculante.




 Aquí entra en juego la negociación, la imagen, la política,... y es que Carrefour puede estar
 interesada en vender algunos de estos establecimientos - para evitar duplicidades con los que
 captan al final al mismo cliente por su radio de influencia - para potenciar uno sólo de ellos.
 Este hecho puede parecer en principio negativo para Carrefour, pero no es así ya que de inicio
 generaría unas enormes plusvalías pues la mayoría de estos Centros se amortizan
 aceleradamente en 5 años y tienen inversiones por unidad comprometidas de 3.500 a 10.000
 mill. de ptas. Contablemente generan plusvalías, valor para el accionista, ... y financieramente
 se destina a la inversión de nuevos Centros para ampliar la cobertura nacional en mercados con
 una presencia más débil ( zonas de País Vasco y Navarra ). Por supuesto la venta de los
 Hipermercados que no consideren necesarios ( 4 ó 5 ) serán vendidos a los operadores más
 débiles o que menos daño les puedan causar por las políticas comerciales que desarrollan
 actualmente en este formato, como podrían ser por ejemplo E. Leclerc



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                                           La nueva Carrefour España




 Financiación vía proveedores

 Del análisis de su Balance y Cuenta de Explotación depositados en la C.N.M.V. del cierre del
 ejercicio de 1.999 - fusionando los estados contables de Pryca y Continente - se desprenden
 unas conclusiones que son válidas para todo el sector de la distribución, y es que el gran
 financiador de todos estos negocios son los proveedores. Esta situación, por técnica, en otros
 sectores productivos sería considerada como de suspensión de pagos, pero en este sector no lo
 es ya que todo se encuentra negociado para que así funcione.




 ¿ Cuál sería el importe máximo de deuda que se podría contraer con proveedores?

 Simple y llanamente el que te permita seguir atendiendo tus pagos puntualmente sin tensiones
 de tesorería. Estas empresas no pueden hacer frente a una petición masiva de cobro por parte
 de sus acreedores.

 Para establecer las cifras que me llevan a tal afirmación vamos a calcular el Período Medio de
 Maduración y el Fondo de Maniobra, ambos referidos a los ejercicios de 1.998 y 1.999.

 Para una empresa de Distribución el Fondo de Maniobra siempre se entiende en
 negativo; es decir como el importe que tomo de la financiación que el proveedor me
 cede para financiar los Activos Fijos de la Compañía.




                      Balance                  Consolidado                1.999               1.998
                      Carrefour

                      (    cifras  expresadas                  en
                      millones Ptas.)

                      (+) Inmovilizado                               423.000              406.684

                      ( -) Fdos.Propios                              271.932              256.876

                      ( -) Acreedores a L.P.                         7.409                7.857

                      ( =)Fdo. Maniobra                              - 143.659            - 141.951

                      Equivalencia en días de venta                       45.84               47.32




 Pero el Proveedor le cede a una empresa de Distribución más dinero, más financiación
 que la que nos ha resultado en el cuadro anterior, y para ello vamos a calcular el
 Período Medio de Maduración.




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                         Datos previos                   1.998         1.999

                         Coste de Ventas              889.601         932.786

                         Stock final/medio            130.333         138.265

                         Saldo Proveedores            326.212         328.763




              Período M.Maduración                       1.998                  1.999

                                                Nº         Días         Nº         Días
                                                vueltas    rotac.       vueltas    rotac.

              Rotación Stocks                     6.82       53.48          6.75    54.10

              Rotación Saldo Prov.                2.73       133.84         2.84   128.64

              Días   de   financiación                       80.36                  74.54
              cedidos       por           el
              Proveedor .....................

              Ptas. de financiación 241.070
              cedidas           por           el Mill.
              Proveedor según Venta              Ptas.                  233.582
              media                                                       Mill.
              diaria ...........................                         Ptas.




  De estos cuadros se desprende que la financiación de proveedores ha disminuido en 1.999
 unos cinco días, es decir se está produciendo una disminución en los plazos de pago que pasan
 de 133 días en 1.998 hasta 128 días en 1.999. Con el paso de los años los plazos de pago
 seguirán disminuyendo, afectando por tanto a los medios de financiación actualmente utilizados
 por las empresas de Distribución.




 ¿ Cómo podrían seguir manteniendo esta financiación tan privilegiada?

 Actuando sobre la otra variable del Período Medio de Maduración, sobre los stocks, sobre la
 gestión de almacenes, sobre la gestión logística que ya comentamos en un apartado anterior.
 Mientras no se produzca este cambio en la gestión - se aumente el nivel de rotación de stocks o
 que la mercancía depositada en los almacenes reguladores fuese de los proveedores hasta su
 expedición - las empresas de Distribución seguirán perdiendo medios financieros que hasta
 ahora les están siendo cedidos por los Proveedores con gran benevolencia.

 Como hemos visto con los cuadros anteriores los Proveedores le ceden a Carrefour en 1.999
 financiación por valor de 233.582 millones de pesetas, destinando parte de ella a la financiación
 de Inmovilizado por valor de 143.659 millones de pesetas y el resto financiando partidas de
 Circulante como pueden ser Deudores – 48.984 mill.-, Inversiones Financieras Temporales –
 40.646 mill.- y Tesorería.




 ¿   Cómo    afectaría    a   financiación       de   Carrefour       una   hipotética   venta     de   5




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 Hipermercados?

 Si suponemos que el nivel de facturación conjunta fuese de unos 50.000 millones, habría una
 pérdida de medios financieros cedidos por el proveedor de 10.210 millones de pesetas que no
 afecta significativamente a las cifras que hemos manejado anteriormente, ya que la diferencia
 que tenemos entre Financiación Cedida por el Proveedor y Fondo de Maniobra asciende a
 91.631 millones de pesetas.




 También la venta de 5 Hipermercados, a nivel contable, generaría unos Resultados Extraordi
 narios de cierta importancia. Si el conjunto de estos Hipermercados tuviese un valor contable
 de 20.000 millones y teniendo en cuenta que su grado de amortización puede ser superior al
 50%,... ahí tenemos las plusvalías latentes.




 Además hay que pensar, y no alarmarse, de que la venta de Hipermercados se realizará
 gradualmente y estará basada más en datos de rentabilidad económica que en imposiciones del
 Tribunal de Defensa de la Competencia. Lo normal es que cuando concluya el año 2.000 se
 hayan vendido algunos hipermercados y a su vez se encuentren abiertos como nuevos algunos
 más de los que se han vendido.




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                                             La nueva Carrefour España




 Precio objetivo

 Determinar cuál es el valor de empresa es tarea harto difícil, ya que no sólo interviene la
 valoración de sus activos o la generación de beneficios o ... sino que además – y en este sector
 más- depende de su posicionamiento en el mercado y de las ganas que tenga un futuro
 comprador por hacerse con el mismo.




 El mercado español tiene un potencial de ventas para los productos que se comercializan en
 este tipo de negocios de 12.6 billones de pesetas, lo que da una participación en el mercado
 nacional para la nueva Carrefour España de un 9%, bastante alejado de las participaciones que
 se manejan en otros mercados europeos. Pienso que sigue habiendo aún posibilidades de
 crecimiento importantes, unos 20 hipermercados más y llegar a los 450 supermercados
 Champion como primer objetivo, y todavía andaríamos con participaciones de mercado del
 14%.




 Vamos a recordar que la operación de fusión de Pryca y Continente es una OPA amistosa de
 Carrefour sobre Promodès, con una ecuación de canje ya aceptada de 21PRY x 16 CTE.




  Datos ejercicio 1.999                     Pryca                      Continente                Nueva
                                                                                                 Carrefour

  Nº títulos                                   189.245.880                96.000.000               315.245.880

  Nominal                                           0.60 €                    0.60 €                    0.60 €

  Fondos propios( mill.ptas.)                     166.072                    105.860                   271.932

  Valor contable / título                           5.27 €                    6.63 €                    5.18 €

  Resultados                  ejercicio            20.139                     13.026                    33.165
  ( mill.ptas.)

  Beneficio / acción                                0.63 €                    0.81 €                    0.63 €

  Precio de ref. para cálculo                       13.5 €                    17.5 €                   13.43 €
  P.E.R.

  P.E.R. ‘99                                        21.43                      21.60                    21.32

  Dividendos      /   título      (50%                                                                  0.31 €
  Carrefour)




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 El Per medio de la U.E. para el sector en 1.999 se situa en los 30.5€ y para el año 2.000 en
 26€.




                         Datos ejercicio 2.000e                Nueva Carrefour

                         Resultados                   ejercicio 47.911
                         ( mill.ptas.)

                         Beneficio / acción                    0.91 €

                         Precio de ref. para cálculo 26.69 €
                         P.E.R.

                         P.E.R. ‘2.000e                        29.33€

                         Dividendos      /   título     (50% 0.46 €
                         Carrefour)




 ¿ En cuándo ha valorado Continente en esta OPA amistosa?

 Tomando como precios de referencia los anteriormente expuestos tendríamos como valor de
 Continente 283.023 millones de pesetas, siendo 2.67 veces su valor contable y 0.46 Ptas. por 1
 peseta de venta. Estos ratios son muy bajos, y es que la cotización de ambos valores está muy
 baja.




 ¿ Qué precio objetivo podemos estimar para la nueva Carrefour España?




 Los precios que actualmente se pagan en el sector – y no para empresas de este
 tamaño y posición en el mercado – sería de 1Pta. x Pta. de venta más el valor
 financiero neto de los inmuebles. Esto daría un valor para el año 1.999 del nuevo
 Carrefour España de 1.4 billones de pesetas, resultando un precio objetivo por título
 de 26.69€.




 De las casas de bolsa que tengo precios objetivos para el año 2.000, y después de
 hacer las ecuaciones de canje, sitúan la valoración por acción de la nueva Carrefour
 España en 21€ para BBV y en 20.67 para Banesto. Estas valoraciones como veis son
 más prudentes y han utilizado todos los medios de información de que disponen,
 además de sus análisis de descuento de flujos, ratios medios del sector en la U.E.,...



                                                                 Copyright © 1998-2003 by MegaBolsa. All rights reserved.




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 Reunión en Paris

 EL FUTURO CONSEJERO DELEGADO DE CARREFOUR ESPAÑA ES LLAMADO A LAS
 OFICINAS CENTRALES DE CARREFOUR EN PARÍS ( 6 DE JULIO DE 1.999 )

 Nota del autor: Lo que aquí se expone es la hipotética visita que debió realizar el futuro Consejero Delegado en España de
 Carrefour a las oficinas centrales de Carrefour en París, para departir con el Consejero del grupo matriz la estrategia a seguir
 en la fusión de las dos empresas en España. Todo lo que aquí se relata pertenece al mundo subreal en el que está inmerso
 todo el análisis que se va a realizar con posterioridad ya que las únicas fuentes de que he dispuesto han sido los datos
 depositados en la C.N.M.V., mi experiencia en el sector y algunos informes que me han hecho llegar algunos amigos.




 Llamaremos Sr. M al Futuro Consejero Delegado en España.

 Llamaremos Sr. F al Consejero Delegado de la matriz en Francia.




 Lunes, 5 de Julio de 1.999.

 El Sr. M ha querido llegar a París un día antes de la reunión con el Sr. F – su nuevo jefe - para
 visitar antes algunos hipermercados de la que hasta hace poco era su competencia directa en
 España. Casi todos los meses en las visitas que realizaba a Promodès visitaba establecimientos
 para conocer si había algo nuevo que surgiera en el sector que le fuera desconocido o le
 llamase la atención.




 Conociendo cuál era el punto flaco de su futuro jefe, se dirigió directamente a Pontault
 Combaut, buque insignia de los cambios que en la estrategia comercial Carrefour ha querido
 introducir en sus hipermercados.

 Ya conocía Pontault Combaut de anteriores visitas – casi obligadas para todos sus directores en
 España -, y pensaba que dicha estrategia podría tener sentido en algunos Macrocentros en
 España, y que le ayudaría en su estrategia de lucha frente a El Corte Inglés.




 A la vuelta de Pontault Combaut se fue directamente a Champs Elysées para visitar Shèphora, y
 de paso almorzar en uno de esos típicos restaurantes con toldos rojos que por allí prodigan
 invadiendo las calles.




 Por la tarde, en la habitación del hotel, repasa un resumen del Informe que le realizaron sus
 directores en una de las visitas realizadas a París:




http://www.megabolsa.com/aldia/paris.htm                                                                                    26/04/2011
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 Resumen Viaje a París( 1.998 ):




 Objetivo :

 Ver a qué nivel se encuentra la Distribución en Francia, nuevas tendencias,
 implantaciones, ...




 Resumen de las visitas :

 Darty : Establecimiento de Electro tipo Urende o Miró . No se apreció nada destacable
 y revolucionario sobre lo que están haciendo en España otras enseñas. Tienen
 exposición de piezas de recambio en pequeño electrodoméstico.

 Virgin : Establecimiento dedicado a libros, discos, ... Parecido a Fnac. Tienen el mismo
 desarrollo que en España. Los surtidos son impresionantes.

 Sephora :Impresionante perfumería de unos 1.000 m2 de superficie. Es la expresión y
 exposición máxima que se puede dar a esta colección de productos. Los dependientes
 con traje negro y casquete. Todas las paredes son murales por marcas de perfumes,
 con góndolas perpendiculares bajas ( 1.6m) . La iluminación del techo, los fondos
 negros, ... el mejor conjunto de tienda que hemos visto en el viaje .Este modelo se
 podría exportar a capitales como Madrid, Barcelona, Sevilla, Valencia, ...

 Auchan : Prácticamente superficies muy parecidas a las españolas de la misma
 enseña. Los Alcampo españoles son copias de los franceses, ambientación ,
 decoración , mobiliario , ... Grandes masas de mercancía , agresivos en cartelería ,
 muy vendedores , voceaban en perecederos y degustaciones ,...

 Carrefour : La visita al Centro Comercial de Pontault Combaud lo mejor del viaje junto
 con el Sephora . Se ha aplicado un nuevo concepto en la distribución del
 establecimiento, el de los Universos de productos. Cada sección de no alimentación se
 encuentra tratada como si fuese única dentro del conjunto, da la sensación de estar
 en tiendas especializadas dentro de un mismo techo . La decoración de cada sección
 es única respecto de las demás. Hay grandes exposiciones de productos hasta el
 techo, cuidando mucho la presentación. La presentación de Electro, Hogar, Textil, ...
 muy innovadoras . Este concepto sí sería competencia de El Corte Inglés. Nos llamó la
 atención las columnas que se encuentran forradas de lamas de acero en las que se
 apoyan ganchos, estantes , ... y las columnas se convierten en puntos calientes de
 venta .

 Continent : Nada destacable sobre las otras enseñas visitadas. Quizás sea la
 superficie con menos nivel de presentación de las que visitamos en mobiliario y en
 implantación, pero este es el concepto que Continent quiere hacer ver a sus clientes.
 No se asemejan a los Continentes españoles que están mejor cuidados.

 Champion : Supermercados con un concepto parecido a los que conocemos en España.
 Destaca el producto , la mercancía , por encima del mobiliario , este es secundario ,
 ya que con una tienda lo que se pretende es vender . En las entradas, a continuación
 del portillón, se encuentra la frutería dando paso a la zona de perecederos. La
 charcutería al igual que en España, destacando los quesos frente a los embutidos que
 tienen menos desarrollo . En charcutería hay murales donde se presentan los




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 productos en lugar de azulejos a la espalda de los dependientes . La carnicería toda
 en libre servicio. En charcutería se venden comidas preparadas. Los platos
 preparados y salsas se encuentran desarrollados encima de la isla de congelados.

 Hay máquina expendedora de tickets de promoción según el panel de ofertas, donde
 el cliente elige en qué productos quiere descuento especial.




 Estaba meditando sobre el Informe de sus directores y en él ya apuntaban que Shèphora podría
 tener cabida en España,... ya se ha instalado – pensó-.

 La cena ya la tenía decidida y una reserva hecha en el Restaurant de la Tour Eiffel.

 ¡ Excellents des escargots! Pensó después de la suculenta cena.




 Ya estaba preparado para la gran cita.




 Martes, 6 de Julio de 1.999.

 La vista exterior de las oficinas centrales de Carrefour era magnífica, edificio moderno, cristal,
 cemento,...




 Una vez pasados los controles de seguridad y secretaría, el Sr. M entra en el despacho del Sr.
 F. La decoración era en madera – caoba -, cristal,... con un gran ventanal con vistas a la
 campiña, despacho grande y espacioso invitando a trabajar largas horas en él.




 El Sr. F le entrega un completo dossier donde se exponen las líneas maestras de la fusión a
 nivel mundial, la presencia del nuevo grupo en cada país, y la política que debe seguir en
 España para consolidarse como líder indiscutible.



 ( Aquí solamente vamos a exponer las notas que tomó el Sr. M, ya que sería demasiado extenso el publicar el
 dossier completo ).




 NOTAS:

 Política Comercial:

   1. Potenciar la línea de supermercados hasta convertirse en líder nacional con un grupo de
      aproximadamente 500 super. Todos con rótulo Champion.
   2. Cubrir con Hipers propios o franquiciados las zonas no cubiertas del mercado nacional,




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      +/- 20 unidades. Todos tendrán rótulo C.C. Carrefour.
   3. Traspasar a los establecimientos Pryca el savoir faire de Continente en materia comercial,
      así como el control de los objetivos comerciales que se desarrollan en su programa de
      gestión.
   4. Traspasar a los Macrocentros las experiencias de Carrefour en Pontault Combaut.
   5. Desarrollar una línea de tiendas de Bazar especializado, bien en locales al público o a
      través de e-Carrefour.
   6. Potenciar el comercio electrónico a través de e-Carrefour España, aunque haya
      desarrollos con otros distribuidores desde la matriz. Como objetivos de e-Carrefour
      prioritarios, tiendas virtuales de venta de : vinos, regalos de empresa, bazar, libros,...
   7. Potenciar las plataformas de distribución involucrando en su dinámica a los proveedores.




 Política financiera:

   1. Traspasar a proveedores la gestión financiera de los stocks de plataformas para
      amortiguar la pérdida de días de pago. Mantener la autofinanciación vía proveedores.
   2. Dar valor al accionista, mimarlo. En el plazo máximo de dos años Carrefour debe ofrecer
      ratios superiores a los que mantenía la antigua Carrefour, con Cash Flow superiores al 8%
      y beneficios netos después de impuestos superiores al 4 %. Si por disminución de plazos
      de pago o compra de nuevos negocios hubiese que ampliar capital será nuestro mejor
      aliado.
   3. Los dividendos se mantendrán en el 50%.
   4. Las acciones de e-commerce se irán publicando a medida que se vayan desarrollando
      nuevos negocios, teniendo en cuenta que está de moda internet y cualquier comentario
      oportuno dispará el precio de las acciones al alza.
   5. En el plazo de 3 años los títulos deberán de cotizar por encina de los 30€.




 Política RRHH:

   1. La unión de las dos empresas debe propiciar un ahorro importante de costes de
      estructura. Los gastos de personal deberán disminuir al menos un 1% durante los dos
      primeros años.
   2. La gestión comercial contará básicamente con el personal de Continente, quedando las
      medidas de control de costes en manos de Pryca. Eran los dos puntos fuertes de cada
      compañía antes de la fusión.
   3. Se intentará la reubicación del personal del grupo, para mantener la expansión del
      mismo.
   4. Se ofrecerá a los gestores, directores,... de mayor edad de ambas empresas la posibilidad
      de jubilaciones anticipadas a partir de los 55 años.




 Varios:

 Informática: Analizar las sinergias de la de Pryca sobre Continente, mateniendo básicamente
 la de Continente, y continuando con el desarrollo para Francia de la informática Continente que
 ya se estba implantando desde España.




 Logística: Adecuar las plataformas y su ubicación a las nuevas exigencias del grupo. Potenciar
 las plataformas de perecederos y no alimentación.

 ... Super con mucho lujo... caros




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 ... se gasta mucho en cada hiper...

 ...ahorrar en implantaciones... producto es el Rey...

 ... cuidar accionistas

 ... Líder super, hiper,...

 ... Dar salida a Cash and Carry o cerrar...

 ...




 Después de la reunión,... de vuelta a Madrid,... manos a la obra.



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                                                             La nueva Carrefour España




 Balance Carrefour 99


 Emisor: CENTROS COMERCIALES CARREFOUR ESPAÑA
 Semestre: 2
 Ejercicio: 1999




 IV. BALANCE DE SITUACIÓN DEL GRUPO CONSOLIDADO


 ACTIVO                                                                                                                 Ej.1,999                    Ej.1,998

 A) ACCIONISTAS POR DESEMBOLSOS NO EXIGIDOS                                                                                         0                      0


 I. Gastos de establecimiento                                                                                                     119                       0
 II. Inmovilizaciones inmateriales                                                                                            20.502                   19.890
 II.1 Derechos s/bienes en régimen de arrendamiento financiero                                                                 3.434                    4.603
 II.2 Otro inmovilizado inmaterial                                                                                            17.068                   15.287
 III. Inmovilizaciones materiales                                                                                           386.202                   373.136
 IV. Inmovilizaciones financieras                                                                                             16.177                   13.658
 V. Acciones de la sociedad dominante a largo plazo                                                                                 0                       0
 VI. Deudores por operaciones tráfico a largo plazo                                                                                 0                       0
 B) INMOVILIZADO                                                                                                           423.000                    406.684


 C) FONDO DE COMERCIO DE CONSOLIDACIÓN                                                                                         3.407                    3.606


 D) GASTOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS                                                                                        0                      0


 I. Accionistas por desembolsos exigidos                                                                                            0                       0
 II. Existencias                                                                                                            138.265                   130.333
 III. Deudores                                                                                                                48.984                   37.633
 IV. Inversiones financieras temporales                                                                                       40.646                   59.974
 V. Acciones de la sociedad dominante a corto plazo                                                                                 0                      15
 VI. Tesorería                                                                                                                16.237                    7.222
 VII. Ajustes por periodificación                                                                                              1.216                    1.540


 E) ACTIVO CIRCULANTE                                                                                                      245.348                    236.717


 TOTAL ACTIVO (A+B+C+D+E)                                                                                                  671.755                    647.007


 PASIVO                                                                                                                             0                      0

 I. Capital suscrito                                                                                                          28.477                   28.525
 II. Reservas sociedad dominante                                                                                            199.172                   188.627
 III. Reservas sociedades consolidadas                                                                                        11.119                    7.533
 IV. Diferencias de conversión                                                                                                      0                       0
 V. Resultados atribuibles a la sociedad dominante                                                                            33.164                   32.191
 VI. Dividendos a cuenta entregados en el ejercicio                                                                                 0                       0
 A) FONDOS PROPIOS                                                                                                         271.932                    256.876


 B) SOCIOS EXTERNOS                                                                                                                 2                      2


 C) DIFERENCIA NEGATIVA DE CONSOLIDACIÓN                                                                                            5                      5




http://www.megabolsa.com/aldia/balance.htm                                                                                                         26/04/2011
Especiales - Megabolsa                                                                        Página 2 de 2



 D) INGRESOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS                                    442                       451


 E) PROVISIONES PARA RIESGOS Y GASTOS                                          5.867                      8.691


 I. Emisión de obligaciones y otros valores negociables                              0                          0
 II. Deudas con entidades de crédito                                            1.377                      1.604
 III. Acreedores por operaciones de tráfico a largo plazo                            0                          0
 IV. Otras deudas a largo plazo                                                 6.032                      6.253
 F) ACREEDORES A LARGO PLAZO                                                   7.409                      7.857


 I. Emisión de obligaciones y otros valores negociables                              0                          0
 II. Deudas con entidades de crédito                                            7.428                      1.298
 III. Acreedores comerciales                                                 328.763                    326.212
 IV. Otras deudas a corto                                                      47.365                    45.444
 V. Ajustes por periodificación                                                 2.542                        171
 G) ACREEDORES A CORTO PLAZO                                                386.098                    373.125


 H) PROVISIONES PARA RIESGOS Y GASTOS A CORTO PLAZO                                  0                         0


 TOTAL PASIVO (A+B+C+D+E+F+G+H)                                             671.755                    647.007




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Especiales - Megabolsa                                                                                                                                                                           Página 1 de 1



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Cuenta de Explotacion Carrefour 99


 Emisor: CENTROS COMERCIALES CARREFOUR ESPAÑA


 Ejercicio: 1999- 2000e - 2001e



 V. RESULTADOS DEL GRUPO CONSOLIDADO
                                                                                                                                 Estimado                                         Estimado
                                                                                                      Ej.1,999 % s/Vtas           Ej.2,000        % s/Vtas          Var.%         Ej.2,001       % s/Vtas       Var.%


 + Importe neto de la cifra de negocio                                                               1.143.779      100,00%       1.200.968         100,00%         5,00%          1.345.084      100,00%      12,00%
 + Otros ingresos                                                                                        43.150        3,77%          51.041          4,25%        18,29%             60.529        4,50%      18,59%
 +/- Variación existencias productos terminados y en curso                                                     0       0,00%                 0        0,00%         0,00%                    0      0,00%       0,00%
 = VALOR TOTAL DE LA PRODUCCIÓN                                                                     1.186.929 103,77%            1.252.009        104,25%          5,48%          1.405.613 104,50%           12,27%
 - Compras netas                                                                                      -940.421      -82,22%         -987.436        -82,22%         5,00%          -1.105.928     -82,22%      12,00%
 +/- Variación existencias mercaderías, materias primas y otros materiales consumibles                    7.635        0,67%            8.046         0,67%         5,39%              9.012        0,67%      12,00%
 = MARGEN COMERCIAL                                                                                   254.143       22,22%          272.620         22,70%         7,27%            308.697       22,95%      13,23%
 - Gastos externos y de explotación                                                                     -73.317       -6,41%         -72.058         -6,00%        -1,72%            -79.360       -5,90%      10,13%
 = VALOR AÑADIDO AJUSTADO                                                                             180.826       15,81%          200.562         16,70%        10,91%            229.337       17,05%      14,35%
 +/- Otros gastos e ingresos                                                                                   0       0,00%                 0        0,00%         0,00%                    0      0,00%       0,00%
 - Gastos de personal                                                                                 -104.018        -9,09%        -107.487         -8,95%         3,33%           -119.040       -8,85%      10,75%
 = RESULTADO BRUTO DE EXPLOTACIÓN                                                                       76.808        6,72%          93.075          7,75%        21,18%            110.297        8,20%      18,50%
 - Dotación amortizaciones inmovilizado                                                                 -35.458       -3,10%         -38.431         -3,20%         8,38%            -44.388       -3,30%      15,50%
 - Dotaciones al fondo de reversión                                                                            0       0,00%                 0        0,00%         0,00%                    0      0,00%       0,00%
 - Variación provisiones de circulante                                                                     -465       -0,04%                 0        0,00%     -100,00%                     0      0,00%       0,00%
 = RESULTADO NETO DE EXPLOTACIÓN                                                                        40.885        3,57%          54.644          4,55%        33,65%              65.909       4,90%      20,62%
 + Ingresos financieros                                                                                   3.627        0,32%            3.002         0,25%       -17,22%              3.363        0,25%      12,00%
 - Gastos financieros                                                                                    -2.536       -0,22%          -2.162         -0,18%       -14,76%              -2.018      -0,15%      -6,67%
 + Intereses y diferencias cambio capitalizados                                                                0       0,00%                 0        0,00%         0,00%                    0      0,00%       0,00%
 - Dotación amortización y provisiones financieras                                                           -12       0,00%                 0        0,00%         0,00%                    0      0,00%       0,00%
 +/- Resultados de conversión                                                                                  0       0,00%                 0        0,00%         0,00%                    0      0,00%       0,00%
 +/- participación resultados sociedades puestas en equivalencia                                          2.892        0,25%            2.882         0,24%        -0,34%              2.959        0,22%       2,67%
 - Amortización fondo de comercio de consolidación                                                         -199       -0,02%             -368        -0,03%        84,67%               -404       -0,03%       9,80%
 + Reversión diferencias negativas de consolidación                                                            0       0,00%                 0        0,00%         0,00%                    0      0,00%       0,00%
 = RESULTADO ACTIVIDADES ORDINARIAS                                                                     44.657        3,90%          58.000          4,83%        29,88%              69.810       5,19%      20,36%
 +/- Resultados procedentes del inmovilizado inmaterial, material y cartera de control                    2.141        0,19%            6.005         0,50%      180,48%               4.035        0,30%     -32,80%
 - Variación provisiones inmovilizado inmaterial, material y cartera de control                             542        0,05%              600         0,05%        10,77%                673        0,05%      12,00%
 +/- Resultados por operaciones con acciones y obligaciones propias                                         129        0,01%              120         0,01%         0,00%                135        0,01%      12,00%
 +/- Resultados de ejercicios anteriores                                                                       0       0,00%                 0        0,00%         0,00%                    0      0,00%       0,00%
 +/- Otros resultados extraordinarios                                                                    -1.348       -0,12%          -1.201         -0,10%       -10,91%               -673       -0,05%     -44,00%
 = RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS                                                                         46.121        4,03%          63.524          5,29%        37,73%              73.980       5,50%      16,46%
 +/- Impuestos sobre beneficios                                                                         -12.956       -1,13%         -15.613         -1,30%        20,50%            -18.831       -1,40%      20,62%
 = RESULTADO CONSOLIDADO DEL EJERCICIO                                                                  33.165        2,90%          47.911          3,99%        44,46%              55.148       4,10%      15,11%
 +/- Resultado atribuido a socios externos                                                                     0       0,00%                 0        0,00%         0,00%                    0      0,00%       0,00%
 = RESULTADO DEL EJERCICIO ATRIBUIDO A LA SOCIEDAD DOMINANTE                                            33.165        2,90%          47.911          3,99%        44,46%              55.148       4,10%      15,11%


 = CASH FLOW NETO                                                                                       68.822        6,02%          86.710          7,22%        25,99%              99.940       7,43%      15,26%




                                                                                                                                                                   Copyright © 1998-2003 by MegaBolsa. All rights reserved.




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Análisis fusión PRYCA+CONTINENTE crea Carrefour España

  • 1. ANÁLISIS DE UNA PROPUESTA DE INVERSIÓN LA NUEVA CARREFOUR ESPAÑA FUSIÓN DE PRYCA+CONTINENTE Realizado en Junio de 2.000 25-04-2011
  • 2. La Nueva Carrefour España: Fusión PRYCA+CONTINENTE INTRODUCCIÓN Las páginas que se acompañan forman parte de uno de mis primeros análisis, a raíz de la noticia de la fusión de PRYCA + CONTINENTE en el año 2.000. En aquellas fechas no existían los blogs, de amplia difusión actualmente. Fue gracias a la gentileza de MEGABOLSA, y de Álvaro Vergara en especial, en la que me adentré en el análisis fundamental de empresas cotizadas. Al tratarse de uno de mis primeros análisis adolece de ciertos errores técnicos, pero conserva el honor de ser el primero y de expresar sentir de haber estado algún tiempo trabajando en una de las organizaciones involucradas en la fusión. A veces, se convierte en un texto novelado, digamos fantástico, pero era lo que sentía y expresé. Ésta queda especialmente expresada en el capítulo 7, Reunión en París. Espero que os divierta la lectura, aún salvando las distancias y las deficiencias técnicas de que adolece el informe. Desde estas líneas, dar las gracias a Álvaro Vergara y su Megabolsa que hoy aún sigue vivita y coleando, adentrándose en las redes sociales y manteniendo vivo el espíritu de comunicación ya más de 12 años. Sin su colaboración no hubiese recuperado los archivos que conforman mi primer el análisis sobre una empresa. Al final, la semilla germinó y básicamente mi trabajo actual responde a las variables del análisis, de la valoración de empresas, de los planes de negocio, del análisis de inversiones. ¡Muchas gracias, Álvaro! PD.- Las páginas siguientes se exponen tal y como se encuentran aún en la web de Megabolsa http://megabolsa.com/aldia/carrefour.htm Francisco Fernández Reguero. 1
  • 3. (VSHFLDOHV 0HJDEROVD 3iJLQD GH 5(' ),1$1,(5$ $(62 5È3,'2 ),1$1=$6 $/ 'Ë$ RPXQLGDG 0HJD%ROVDFRP %XVFD)LQDQ]DV /D QXHYD DUUHIRXU (VSDxD 3RU )UDQFLVFR )HUQiQGH] 5HJXHUR 0DLO IUDQFLVFRUHJXH#WHUUDHV $QiOLVLV GH OD ORJtVWLFD GH OD GLVWULEXFLyQ $JUHVLYLGDG FRPHUFLDO 3RWHQFLDO GH FUHFLPLHQWR /D GHFLVLyQ GHO 7ULEXQDO GH 'HIHQVD GH OD RPSHWHQFLD )LQDQFLDFLyQ 9tD 3URYHHGRUHV 3UHFLR REMHWLYR GH OD QXHYD DUUHIRXU (VSDxD 5HXQLyQ HQ 3DULV %DODQFH GH DUUHIRXU XHQWD GH ([SORWDFLyQ /RV FRPHQWDULRV HQ HVWDV SDJLQDV VRQ RSLQLRQHV SHUVRQDOHV H[SUHVDGDV SRU HO DXWRU RSULJKW ‹ 0HJD%ROVDFRP 7RGRV ORV GHUHFKRV UHVHUYDGRV HPDLO PHJDEROVD#PHJDEROVDFRP KWWSPHJDEROVDFRPDOGLDFDUUHIRXUKWP
  • 4. Especiales - Megabolsa Página 1 de 3 MB | Portada | Panel | Al Día | Cierres | Forums | Fiscalidad | Tribuna | Enlaces| Software | Biblioteca | Librería | BuscaFinanzas | La nueva Carrefour España Análisis de la logística de la distribución La logística de la distribución para estos Centros, hasta hace unos 8 años, no era contemplada por los responsables de los hipermercados instalados en la Península. La opinión era que la logística era una función propia del fabricante, y el hipermercado era el lugar donde se exponían los productos para su venta, siendo responsabilidad de propio fabricante la exposición de sus productos, la reposición desde el almacén del hipermercado y el envío a dicho almacén de los pedidos cursados por los comerciales de estos Centros Comerciales. De hecho esta opinión era la aceptada por la matriz de estos dos grupos franceses, ya que en Francia todavía no tienen contemplada esta función para desarrollarla ellos propiamente sino que la sigue haciendo el fabricante. Pienso que la logística que va a imperar en el nuevo grupo va a ser la de Continente que lleva cerca de 6 años de adelanto a la de Pryca, con sistemas de reposición automática por bajo mínimos y según índices de rotación por períodos, donde todos los hipermercados están conectados a la Central y a las Plataformas de distribución en tiempo real. Ahora el dilema vendrá por el número de Plataformas que cada uno tiene, cuáles habrá que destruir, cuáles potenciar y ampliar, y cuáles de las que no estaban plenamente desarrolladas – Panadería, Pastelería – van a verse potenciadas. La importancia de la logística para estos establecimientos viene de la necesidad de: 1.- De no tener en cada Hipermercado los mejores especialistas – con el coste que representa – que siempre es difícil sino tener los mejores en estas Plataformas. 2.- Estandarizar la presentación de los productos, sobre todo a nivel de perecederos. 3.- Ampliar el surtido de productos al no ser un problema la reposición de artículos de baja rotación. 4.- Disminuir considerablemente los costes de distribución a los fabricantes de los productos de baja rotación. 5.- Eliminar procesos administrativos a Proveedores, una factura y un cobro. 6.- Problemas en la fluidez de recepción de mercancías en los Centros. 7.- Disminuir el número de roturas o faltas de mercancías en el Hipermercado. 8.- Eliminar intermediarios. 9.- Pactar condiciones a largo plazo para eliminar burocracia. 10.- La gestión de un surtido de productos bien compensado. http://www.megabolsa.com/aldia/logistica.htm 25/04/2011
  • 5. Especiales - Megabolsa Página 2 de 3 11.- Acceder a mercados de origen que sería difícil acceder de forma independiente para cada Hipermercado. 12.- Acceso a mercados de importación de bajo coste para secciones de textil y bazar ( China, Taiwan,...). Bueno habría más aspectos a considerar, pero... La función logística será la clave de la supervivencia de las empresas de distribución a largo plazo, la que generará más diferencias entre operadores y la que a la postre marcará las diferencias entre unos y otros. ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES COMERCIALES DE LA NUEVA CARREFOUR ESPAÑA. El nuevo grupo, al doblar prácticamente su volumen de negocio, provocará tensiones muy fuertes con los proveedores que se verán reflejadas en la prensa para intentar que el Tribunal de Defensa de la Competencia atienda las razones de los fabricantes. No hay que pasar por alto el hecho de que los mayores incentivos para la concentración siempre han venido de los fabricantes, apoyando con mejores condiciones a los que tenían más poder de compra, y ahora cuando se dan cuenta que pierden el control quieren reaccionar y ya es tarde. Esta fusión para los proveedores es muy mala por el poder de concentración del nuevo grupo, salvo que consigan llevar su negociación a términos estrictos de productividad y ahorro de costes que represente la nueva situación. Los proveedores intentarán rebajar las condiciones de aplazamiento de pagos que se dan en el sector, con medias de pago superiores a los 100 días. Este hecho será, pienso, una de las bazas a negociar por el fabricante que el nuevo Carrefour estará dispuesto a ceder con la condición de aceptar por parte de los proveedores que las Plataformas de Abastecimiento sean meras prolongaciones de los almacenes de productos fabricados de los mismos, consiguiendo de esta forma que al no tener que cubrir los aproximadamente 25 días de stocks que mantienen en estas Plataformas con su financiación sean cedidos estos días en acortamientos de plazos de pago. Por tanto, la noticia positiva que aparecerá en Prensa será que el nuevo grupo Carrefour acepta una rebaja en las condiciones de pago. Los descuentos comerciales que aplicarán los proveedores al nuevo grupo se verán sensiblemente aumentados respecto de los que actualmente tienen. Aspectos que deben ser negociados y que representan mejoras en las condiciones comerciales del nuevo Grupo: 1.- Análisis de plantillas y elección para el grupo de la que tenga mejores condiciones. Esto ya será válido para los Resultados de Ejercicio cerrado de 1.999. Puede representar mejoras del orden del 0.75% del volumen de ventas. 2.- Aumento de los descuentos por doblar el nivel de compra para la negociación del año 2.000. Esta negociación será especialmente dura para los proveedores de ámbito local en alimentación, y en bazar, textil y perecederos para proveedores de ámbito nacional. Las plantillas de ámbito multinacional y negociadas en Francia por la matriz se verán igualmente beneficiadas, aunque en menor medida. 3.- Aumento de las referencias incluidas en las Plataformas propias logísticas, con una mejora de condiciones con estos proveedores por dicha gestión, y que pueda repercutir en el conjunto http://www.megabolsa.com/aldia/logistica.htm 25/04/2011
  • 6. Especiales - Megabolsa Página 3 de 3 de las ventas en el 0.25% del total de sus ventas. En definitiva, para el año 2.000 y posteriores, las condiciones comerciales de compra deben aumentar su nivel de descuentos con una media superior al 2%. ¿Cómo afecta la nueva situación a los Resultados de Supermercados Champion y Supeco? No hay duda que Champion va a ser el motor de la nueva Carrefour, y en condiciones comerciales de compra pueden llevar una ventaja a sus competidores directos – Superdiplo, Enaco, Consum,...- de más del 3% sobre el volumen de ventas. Hay que pensar que la tecnología de ventas aplicada a Champion está a mucha distancia de las competidoras, tienen prácticamente la misma sala de ventas de productos de alimentación que un Hipermercado de 6.000 m2 de sala de ventas. Champion aspira a ser en España el líder del formato supermercado en un plazo de 2 ó 3 años, y lo conseguirá. Así que esta integración producirá unos ingresos superiores a suma de las dos empresas independientes, para un volumen de ventas de 1.2 bill. pesetas, por valor de 24.000 millones de pesetas. ¿ Qué harán con esta fuente adicional de ingresos? Aumentar grado de competencia para ganar cuota de mercado. Ampliar márgenes comerciales. Copyright © 1998-2003 by MegaBolsa. All rights reserved. http://www.megabolsa.com/aldia/logistica.htm 25/04/2011
  • 7. Especiales - Megabolsa Página 1 de 1 MB | Portada | Panel | Al Día | Cierres | Forums | Fiscalidad | Tribuna | Enlaces| Software | Biblioteca | Librería | BuscaFinanzas | La nueva Carrefour España Agresividad comercial Hace pocos días aparecía en la TV un dirigente de la OCU al que le hacían la siguiente pregunta: ¿Cree usted que va a disminuir el nivel de competencia de precios con motivo de la fusión? Este Sr. contestó diciendo que no iba a disminuir el grado de competencia de precios, ya que cada rótulo comercial – Pryca y Continente – tendría que competir para seguir manteniendo a sus clientes. Según entendí, daba por hecho el mantenimiento de los rótulos comerciales de las dos enseñas, y creo que nada más lejos de la realidad. El mantenimiento de las dos enseñas no impide el que mejoren las plantillas comerciales, ni que se centralicen los servicios centrales y departamentos de ambas empresas - que a la larga producen ahorros importantes de costos -, pero sí impide el que se produzcan ahorros en la gestión publicitaria y de marketing que sí son muy importantes. Hay que pensar que cualquier Centro Comercial de este tipo destina el 2% de su cifra de ventas a acciones publicitarias, entonces en las zonas en las que confluyen las dos enseñas sí se producen ahorros. Posteriormente cuando se analice la ubicación de los establecimientos en la Península haré una estimación de dichos ahorros. Cuando pasemos a analizar la Cuenta de Explotación veremos que el Control de los Gastos Generales ha sido muy superior en Pryca que en Continente, y sin embargo en la Gestión de la Venta ha sido Continente quien se ha llevado el gato al agua. Esto viene al hilo porque siempre en Continente ha primado más el crecimiento en ventas- el ganar cuota de mercado- que la rentabilidad inmediata de la venta. Digamos que Continente jugaba más a largo plazo que Pryca, así que mientras las ventas de Continente crecían, las de Pryca bajaban. Es práctica común en el Sector de la Distribución el chequeo contínuo de precios entre los competidores cercanos a cada establecimiento. Con la fusión ya tienen a uno menos que vigilar , y si además desde los mismos servicios centrales se le marcan los precios de las dos enseñas... A pesar de que el análisis en principio haría pensar en una disminución inmediata de la agresividad, pienso que no, y más si tuviesen que vender algunos establecimientos perdiendo esas ventas. En definitiva, parte de la mejora en las condiciones comerciales que van a obtener de proveedores irá destinada a ganar cuota de mercado a base de aumentar la presión sobre la competencia directa- Supermercados e Hipermercados- aunque esto sucederá en el corto plazo, pues con el paso de los años y la disminución de operadores será mucho más Copyright © 1998-2003 by MegaBolsa. All rights reserved. http://www.megabolsa.com/aldia/agresividad.htm 26/04/2011
  • 8. Especiales - Megabolsa Página 1 de 2 MB | Portada | Panel | Al Día | Cierres | Forums | Fiscalidad | Tribuna | Enlaces| Software | Biblioteca | Librería | BuscaFinanzas | La nueva Carrefour España Potencial de crecimiento Desde hace unos tres años Continente ha estado haciendo tímidas incursiones en el sector de Seguros del Hogar principalmente y Viajes ( Vacaciones Ágil ). No dispongo de los datos de los ingresos que esta actividad le ha reportado, pero de lo que sí estoy seguro es que se verán enormemente potenciadas por el aumento de la base de clientes – los de Pryca más los de Continente – y porque las pruebas realizadas han sido satisfactorias. No se hasta qué punto estos negocios aportan ventas al grupo español o sólo comisiones de intermediación porque son actividades que pudieran depender de Carrefour Francia. La línea de Supermercados con rótulo Champion será la que aportará más incremento en ventas para el Grupo durante los próximos años. Champion aspira a convertirse en el líder del formato Supermercado de unos 1.500m2 de sala de ventas en España, con surtido Carrefour en alimentación y perecederos, y con artículos básicos de bazar para el hogar. Actualmente la unión de las enseñas Simago ( de Continente ) y Supeco ( de Pryca ) tiene aproximadamente unos 240 establecimientos, aunque deberán ser depurados – sobre todos los de Supeco - para poder ser incluidos en la nueva enseña Champion. Champion necesita desarrollar para convertirse en líder del formato en España una línea de Supermercados de alrededor de 450 establecimientos en el plazo de 5 años y con un volumen previsto de ventas de 400.000 millones de pesetas. Los primeros pasos para este desarrollo pasarán por la remodelación de los establecimientos con los que cuentan en la actualidad proceso que ya está prácticamente concluido con Simago-. ¿ Comprarán alguna cadena de Supermercados? Mi opinión es que no, ya que les cuesta menos actualmente abrir uno propio con su filosofía que remodelar los que compren. Esto no obvia el que puedan hacer compras de pequeñas cadenas en la que los establecimientos se adecuen a sus exigencias de formato. Para los señores de este foro de Bolsa, no hay que pensar en acuerdos con empresas cotizadas Enaco o Superdiplo, son mundos o conceptos de establecimiento muy distintos. En el comercio electrónico sólo Continente ha hecho algunas incursiones, aunque solamente de manera testimonial. Hay que pensar que para desarrollar este negocio debe haber una confluencia nacional de precios de venta, cosa que actualmente no ocurre, aunque estén obligados por Ley a practicar la misma política de precios bajo la misma enseña comercial. http://www.megabolsa.com/aldia/potencial.htm 26/04/2011
  • 9. Especiales - Megabolsa Página 2 de 2 Mi opinión es que deberían crear el mejor portal de comercio electrónico para el hogar, y para obviar el tema de la confluencia de precios desarrollarlo como un negocio independiente. Medios tienen, referencias para la venta tienen, nivel de servicio para incidencias lo tienen, ... tendrían que crear la nueva empresa e-Carrefour. LÍNEAS DE NEGOCIO NO DESARROLLADAS ACTUALMENTE POR LA NUEVA CARREFOUR ESPAÑA En primer lugar llama mi atención el que no se haya desarrollado aún un proyecto de tiendas de Bazar y Electro especializado al estilo de las tiendas Darty en Francia o de las desarrolladas en España por Ivarte, Miró, Idea,... Actualmente el grupo Carrefour cuenta con los medios necesarios para este desarrollo, y creerme que sólo falta tomar la decisión si no está ya tomada. En principio el proyecto sería crear unas 100 tiendas de Bazar de unos 1.000m2 de sala de ventas, en poblaciones en las que no se encuentre ningún establecimiento con enseña Centro Comercial Carrefour, con población de unos 70.000 habitantes, en Centros comerciales donde no estén instalados, en zonas de fuerte crecimiento de población ( nuevas construcciones ),... y en un plazo de 3 a 5 años. Para que estos establecimientos triunfen deben dar la sensación en su zona de influencia de ser los especialistas del sector y pueden conseguirlo. Cada uno de estos establecimientos tendría un potencial de ventas de unos 800 millones de pesetas. Otro negocio no desarrollado, pero que en cuento se liberalice el sector tendrá un auge explosivo, es la venta de coches en estos establecimientos, pues tarde o temprano acabará desapareciendo el monopolio de la venta a través de concesionarios. Se están creando los medios para cuando llegue el momento y mentalizando al consumidor de que este hecho será beneficioso para ellos, la implantación de gasolineras y de talleres de reparaciones rápidas. Bueno estas son las líneas más importantes de crecimiento que se me ocurren, pero hay que pensar en el enorme potencial de negocio que puede captar este tipo de establecimientos debido al enorme flujo de clientes que circula cada día por ellos. Copyright © 1998-2003 by MegaBolsa. All rights reserved. http://www.megabolsa.com/aldia/potencial.htm 26/04/2011
  • 10. Especiales - Megabolsa Página 1 de 3 MB | Portada | Panel | Al Día | Cierres | Forums | Fiscalidad | Tribuna | Enlaces| Software | Biblioteca | Librería | BuscaFinanzas | La nueva Carrefour España La decisión del Tribunal de Defensa de la Competencia Actualmente el Servicio de Defensa de la Competencia está elaborando un informe sobre el impacto que tendrá la fusión de estas dos empresa sobre el comercio interior, para elevarlo al Tribunal de Defensa de la Competencia que emitirá un dictamen ( no vinculante ). Este informe deberá analizar el impacto que va a tener esta fusión sobre: Los proveedores – fabricantes. Los productores del sector primario. El resto de comerciantes del sector. Los consumidores. Respecto de Proveedores- Fabricantes es donde creo que se va a producir el mayor impacto. Los pequeños proveedores son los que más van a sufrir, sobre todo los de sectores de bazar y textil aunque también los proveedores de ámbito local del sector de la alimentación seca. El grado de concentración de ventas que pueden tener algunos de estos proveedores con respecto de la nueva Carrefour puede oscilar del 20% al 50%. Hay que tener en cuenta que muchos de estos proveedores van a ser eliminados, ya que irán a una concentración con los proveedores que ofrezcan mejores condiciones y tengan productos con mejor penetración de cara a sus clientes. Esta misma situación será extrapolable a los fabricantes de marca propia. Los grandes fabricantes – digamos Nestlé, Campofrío, Nutrexpa, Danone, Cruzcampo, Ebro... – pueden tener comprometidas con este nuevo grupo cifras de ventas de más del 20%, entonces ¿ quién va a prescindir de ellos? En cualquier momento saben que un Director Comercial de Carrefour puede tomar la decisión de dejar de comprarles y destruir los presupuestos de su empresa. ¿ Qué puede hacer este colectivo? Plantearse bajar su grado de dependencia respecto de este grupo u otros potenciando canales alternativos para la venta de sus productos. Escandallar las nuevas condiciones solicitadas para no tener problemas y aplicarlas en la siguiente tarifa que realicen. Exigir negociaciones a largo plazo para asegurarse de inicio sus planes de negocio. Ponerse del lado de Carrefour y trabajar en sistemas logísticos que ahorren dinero ambos ( ampliar desarrollos ERC ). Negociar rebajas en los plazos de pago, y de camino forzar al resto de la distribución. Este puede ser uno de los caramelos que le puede ofrecer Carrefour a los fabricantes por el que vienen luchando hace muchos años. http://www.megabolsa.com/aldia/tribunal.htm 26/04/2011
  • 11. Especiales - Megabolsa Página 2 de 3 Esta lucha entre Carrefour y Proveedores tendrá su impacto en la prensa, pero no llegará e agua al río ya que están obligados a entenderse. Respecto del sector primario, no creo que tenga un impacto importante. La comercialización de carnes, pescados y productos agrícolas no se verá esencialmente atacada, sólo que como sector en liza querrán que se aceleren los planes de Comercio Interior para que los plazos de pago de este tipo de superficies se vean reducidos a menos de 30 días. Respecto de los comerciantes del sector, su competencia directa, les va a afectar el nacimiento de la nueva Carrefour de varias formas, y cito como más importantes: 1. Este grupo de mayor dimensión va a tener mejores condiciones comerciales, con lo que va a poder presionar a la baja sus precios sin merma de rentabilidad. 2. En una fusión 1 + 1 # 2. Los clientes están acostumbrados a ir a un establecimiento o a acudir a una enseña ( Pryca o Continente ), cuando los dos establecimientos tengan el mismo nombre y los mismos precios quizás piense en dirigirme a otra enseña ( Alcampo, Leclerc, Eroski,... ). 3. La mayor dimensión del grupo hará que los costes generales de funcionamiento disminuyan porcentualmente, agravando la diferencia de costes de comercialización entre ellos. 4. La mayor dimensión le dará acceso a mercados de compra a los que otros operadores no pueden acudir por volumen mínimo de acceso. 5. La mayor dimensión les hará plantearse el acceso logístico a los mercados de productos frescos, pudiendo alcanzar grandes diferenciales respecto de su competencia. Por ejemplo E.Leclerc puede tener un diferencial de precios de compra en Frutas respecto de Continente del 20%. Respecto de los consumidores, en principio les puede beneficiar por el aumento de presión sobre los precios que va a realizar la nueva Carrefour para ganar cuota de mercado ( o no perderla ). A largo plazo, es difícil de preveer y dependerá de la fuerza de los operadores que queden vivos o los nuevos que se incorporen al mercado. Los consumidores sí perderán en cuanto a las posibilidades de elección de dónde dirigir su compra. No serían deseables participaciones en mercados locales superiores al 30% de la nueva enseña Centros Comerciales Carrefour. He analizado la implantación de tiendas que tienen a nivel nacional y salvo algunas duplicidades llamativas por el tamaño del mercado potencial como puede ser Jerez, Cartagena, Burgos, Valladolid, Terrasa y Badajoz no debe de haber problemas de concentración en el resto de mercados. Es de destacar la concentración tan importante de establecimientos que se producen con las dos enseñas en las Comunidades de Cataluña, Valencia y Madrid; pero si analizamos su grado de participación en estos mercados veremos que no llegan al 8% del volumen total de negocio de http://www.megabolsa.com/aldia/tribunal.htm 26/04/2011
  • 12. Especiales - Megabolsa Página 3 de 3 productos comercializados por estas superficies. He analizado los pros y contras que tendrá que evaluar el Tribunal de Defensa de la Competencia para tomar su decisión, pero me temo que el dictamen será Político – de imagen ante las fuerzas vivas. Hay que tener en cuenta que el Presidente de dicho tribunal es el Sr. Petitbo es un defensor de la libertad total de comercio, de precios, horarios, ... y sabe que su dictamen no es vinculante. Aquí entra en juego la negociación, la imagen, la política,... y es que Carrefour puede estar interesada en vender algunos de estos establecimientos - para evitar duplicidades con los que captan al final al mismo cliente por su radio de influencia - para potenciar uno sólo de ellos. Este hecho puede parecer en principio negativo para Carrefour, pero no es así ya que de inicio generaría unas enormes plusvalías pues la mayoría de estos Centros se amortizan aceleradamente en 5 años y tienen inversiones por unidad comprometidas de 3.500 a 10.000 mill. de ptas. Contablemente generan plusvalías, valor para el accionista, ... y financieramente se destina a la inversión de nuevos Centros para ampliar la cobertura nacional en mercados con una presencia más débil ( zonas de País Vasco y Navarra ). Por supuesto la venta de los Hipermercados que no consideren necesarios ( 4 ó 5 ) serán vendidos a los operadores más débiles o que menos daño les puedan causar por las políticas comerciales que desarrollan actualmente en este formato, como podrían ser por ejemplo E. Leclerc Copyright © 1998-2003 by MegaBolsa. All rights reserved. http://www.megabolsa.com/aldia/tribunal.htm 26/04/2011
  • 13. Especiales - Megabolsa Página 1 de 3 MB | Portada | Panel | Al Día | Cierres | Forums | Fiscalidad | Tribuna | Enlaces| Software | Biblioteca | Librería | BuscaFinanzas | La nueva Carrefour España Financiación vía proveedores Del análisis de su Balance y Cuenta de Explotación depositados en la C.N.M.V. del cierre del ejercicio de 1.999 - fusionando los estados contables de Pryca y Continente - se desprenden unas conclusiones que son válidas para todo el sector de la distribución, y es que el gran financiador de todos estos negocios son los proveedores. Esta situación, por técnica, en otros sectores productivos sería considerada como de suspensión de pagos, pero en este sector no lo es ya que todo se encuentra negociado para que así funcione. ¿ Cuál sería el importe máximo de deuda que se podría contraer con proveedores? Simple y llanamente el que te permita seguir atendiendo tus pagos puntualmente sin tensiones de tesorería. Estas empresas no pueden hacer frente a una petición masiva de cobro por parte de sus acreedores. Para establecer las cifras que me llevan a tal afirmación vamos a calcular el Período Medio de Maduración y el Fondo de Maniobra, ambos referidos a los ejercicios de 1.998 y 1.999. Para una empresa de Distribución el Fondo de Maniobra siempre se entiende en negativo; es decir como el importe que tomo de la financiación que el proveedor me cede para financiar los Activos Fijos de la Compañía. Balance Consolidado 1.999 1.998 Carrefour ( cifras expresadas en millones Ptas.) (+) Inmovilizado 423.000 406.684 ( -) Fdos.Propios 271.932 256.876 ( -) Acreedores a L.P. 7.409 7.857 ( =)Fdo. Maniobra - 143.659 - 141.951 Equivalencia en días de venta 45.84 47.32 Pero el Proveedor le cede a una empresa de Distribución más dinero, más financiación que la que nos ha resultado en el cuadro anterior, y para ello vamos a calcular el Período Medio de Maduración. http://www.megabolsa.com/aldia/proveedores.htm 26/04/2011
  • 14. Especiales - Megabolsa Página 2 de 3 Datos previos 1.998 1.999 Coste de Ventas 889.601 932.786 Stock final/medio 130.333 138.265 Saldo Proveedores 326.212 328.763 Período M.Maduración 1.998 1.999 Nº Días Nº Días vueltas rotac. vueltas rotac. Rotación Stocks 6.82 53.48 6.75 54.10 Rotación Saldo Prov. 2.73 133.84 2.84 128.64 Días de financiación 80.36 74.54 cedidos por el Proveedor ..................... Ptas. de financiación 241.070 cedidas por el Mill. Proveedor según Venta Ptas. 233.582 media Mill. diaria ........................... Ptas. De estos cuadros se desprende que la financiación de proveedores ha disminuido en 1.999 unos cinco días, es decir se está produciendo una disminución en los plazos de pago que pasan de 133 días en 1.998 hasta 128 días en 1.999. Con el paso de los años los plazos de pago seguirán disminuyendo, afectando por tanto a los medios de financiación actualmente utilizados por las empresas de Distribución. ¿ Cómo podrían seguir manteniendo esta financiación tan privilegiada? Actuando sobre la otra variable del Período Medio de Maduración, sobre los stocks, sobre la gestión de almacenes, sobre la gestión logística que ya comentamos en un apartado anterior. Mientras no se produzca este cambio en la gestión - se aumente el nivel de rotación de stocks o que la mercancía depositada en los almacenes reguladores fuese de los proveedores hasta su expedición - las empresas de Distribución seguirán perdiendo medios financieros que hasta ahora les están siendo cedidos por los Proveedores con gran benevolencia. Como hemos visto con los cuadros anteriores los Proveedores le ceden a Carrefour en 1.999 financiación por valor de 233.582 millones de pesetas, destinando parte de ella a la financiación de Inmovilizado por valor de 143.659 millones de pesetas y el resto financiando partidas de Circulante como pueden ser Deudores – 48.984 mill.-, Inversiones Financieras Temporales – 40.646 mill.- y Tesorería. ¿ Cómo afectaría a financiación de Carrefour una hipotética venta de 5 http://www.megabolsa.com/aldia/proveedores.htm 26/04/2011
  • 15. Especiales - Megabolsa Página 3 de 3 Hipermercados? Si suponemos que el nivel de facturación conjunta fuese de unos 50.000 millones, habría una pérdida de medios financieros cedidos por el proveedor de 10.210 millones de pesetas que no afecta significativamente a las cifras que hemos manejado anteriormente, ya que la diferencia que tenemos entre Financiación Cedida por el Proveedor y Fondo de Maniobra asciende a 91.631 millones de pesetas. También la venta de 5 Hipermercados, a nivel contable, generaría unos Resultados Extraordi narios de cierta importancia. Si el conjunto de estos Hipermercados tuviese un valor contable de 20.000 millones y teniendo en cuenta que su grado de amortización puede ser superior al 50%,... ahí tenemos las plusvalías latentes. Además hay que pensar, y no alarmarse, de que la venta de Hipermercados se realizará gradualmente y estará basada más en datos de rentabilidad económica que en imposiciones del Tribunal de Defensa de la Competencia. Lo normal es que cuando concluya el año 2.000 se hayan vendido algunos hipermercados y a su vez se encuentren abiertos como nuevos algunos más de los que se han vendido. Copyright © 1998-2003 by MegaBolsa. All rights reserved. http://www.megabolsa.com/aldia/proveedores.htm 26/04/2011
  • 16. Especiales - Megabolsa Página 1 de 2 MB | Portada | Panel | Al Día | Cierres | Forums | Fiscalidad | Tribuna | Enlaces| Software | Biblioteca | Librería | BuscaFinanzas | La nueva Carrefour España Precio objetivo Determinar cuál es el valor de empresa es tarea harto difícil, ya que no sólo interviene la valoración de sus activos o la generación de beneficios o ... sino que además – y en este sector más- depende de su posicionamiento en el mercado y de las ganas que tenga un futuro comprador por hacerse con el mismo. El mercado español tiene un potencial de ventas para los productos que se comercializan en este tipo de negocios de 12.6 billones de pesetas, lo que da una participación en el mercado nacional para la nueva Carrefour España de un 9%, bastante alejado de las participaciones que se manejan en otros mercados europeos. Pienso que sigue habiendo aún posibilidades de crecimiento importantes, unos 20 hipermercados más y llegar a los 450 supermercados Champion como primer objetivo, y todavía andaríamos con participaciones de mercado del 14%. Vamos a recordar que la operación de fusión de Pryca y Continente es una OPA amistosa de Carrefour sobre Promodès, con una ecuación de canje ya aceptada de 21PRY x 16 CTE. Datos ejercicio 1.999 Pryca Continente Nueva Carrefour Nº títulos 189.245.880 96.000.000 315.245.880 Nominal 0.60 € 0.60 € 0.60 € Fondos propios( mill.ptas.) 166.072 105.860 271.932 Valor contable / título 5.27 € 6.63 € 5.18 € Resultados ejercicio 20.139 13.026 33.165 ( mill.ptas.) Beneficio / acción 0.63 € 0.81 € 0.63 € Precio de ref. para cálculo 13.5 € 17.5 € 13.43 € P.E.R. P.E.R. ‘99 21.43 21.60 21.32 Dividendos / título (50% 0.31 € Carrefour) http://www.megabolsa.com/aldia/precioob.htm 26/04/2011
  • 17. Especiales - Megabolsa Página 2 de 2 El Per medio de la U.E. para el sector en 1.999 se situa en los 30.5€ y para el año 2.000 en 26€. Datos ejercicio 2.000e Nueva Carrefour Resultados ejercicio 47.911 ( mill.ptas.) Beneficio / acción 0.91 € Precio de ref. para cálculo 26.69 € P.E.R. P.E.R. ‘2.000e 29.33€ Dividendos / título (50% 0.46 € Carrefour) ¿ En cuándo ha valorado Continente en esta OPA amistosa? Tomando como precios de referencia los anteriormente expuestos tendríamos como valor de Continente 283.023 millones de pesetas, siendo 2.67 veces su valor contable y 0.46 Ptas. por 1 peseta de venta. Estos ratios son muy bajos, y es que la cotización de ambos valores está muy baja. ¿ Qué precio objetivo podemos estimar para la nueva Carrefour España? Los precios que actualmente se pagan en el sector – y no para empresas de este tamaño y posición en el mercado – sería de 1Pta. x Pta. de venta más el valor financiero neto de los inmuebles. Esto daría un valor para el año 1.999 del nuevo Carrefour España de 1.4 billones de pesetas, resultando un precio objetivo por título de 26.69€. De las casas de bolsa que tengo precios objetivos para el año 2.000, y después de hacer las ecuaciones de canje, sitúan la valoración por acción de la nueva Carrefour España en 21€ para BBV y en 20.67 para Banesto. Estas valoraciones como veis son más prudentes y han utilizado todos los medios de información de que disponen, además de sus análisis de descuento de flujos, ratios medios del sector en la U.E.,... Copyright © 1998-2003 by MegaBolsa. All rights reserved. http://www.megabolsa.com/aldia/precioob.htm 26/04/2011
  • 18. Especiales - Megabolsa Página 1 de 5 MB | Portada | Panel | Al Día | Cierres | Forums | Fiscalidad | Tribuna | Enlaces| Software | Biblioteca | Librería | BuscaFinanzas | La nueva Carrefour España Reunión en Paris EL FUTURO CONSEJERO DELEGADO DE CARREFOUR ESPAÑA ES LLAMADO A LAS OFICINAS CENTRALES DE CARREFOUR EN PARÍS ( 6 DE JULIO DE 1.999 ) Nota del autor: Lo que aquí se expone es la hipotética visita que debió realizar el futuro Consejero Delegado en España de Carrefour a las oficinas centrales de Carrefour en París, para departir con el Consejero del grupo matriz la estrategia a seguir en la fusión de las dos empresas en España. Todo lo que aquí se relata pertenece al mundo subreal en el que está inmerso todo el análisis que se va a realizar con posterioridad ya que las únicas fuentes de que he dispuesto han sido los datos depositados en la C.N.M.V., mi experiencia en el sector y algunos informes que me han hecho llegar algunos amigos. Llamaremos Sr. M al Futuro Consejero Delegado en España. Llamaremos Sr. F al Consejero Delegado de la matriz en Francia. Lunes, 5 de Julio de 1.999. El Sr. M ha querido llegar a París un día antes de la reunión con el Sr. F – su nuevo jefe - para visitar antes algunos hipermercados de la que hasta hace poco era su competencia directa en España. Casi todos los meses en las visitas que realizaba a Promodès visitaba establecimientos para conocer si había algo nuevo que surgiera en el sector que le fuera desconocido o le llamase la atención. Conociendo cuál era el punto flaco de su futuro jefe, se dirigió directamente a Pontault Combaut, buque insignia de los cambios que en la estrategia comercial Carrefour ha querido introducir en sus hipermercados. Ya conocía Pontault Combaut de anteriores visitas – casi obligadas para todos sus directores en España -, y pensaba que dicha estrategia podría tener sentido en algunos Macrocentros en España, y que le ayudaría en su estrategia de lucha frente a El Corte Inglés. A la vuelta de Pontault Combaut se fue directamente a Champs Elysées para visitar Shèphora, y de paso almorzar en uno de esos típicos restaurantes con toldos rojos que por allí prodigan invadiendo las calles. Por la tarde, en la habitación del hotel, repasa un resumen del Informe que le realizaron sus directores en una de las visitas realizadas a París: http://www.megabolsa.com/aldia/paris.htm 26/04/2011
  • 19. Especiales - Megabolsa Página 2 de 5 Resumen Viaje a París( 1.998 ): Objetivo : Ver a qué nivel se encuentra la Distribución en Francia, nuevas tendencias, implantaciones, ... Resumen de las visitas : Darty : Establecimiento de Electro tipo Urende o Miró . No se apreció nada destacable y revolucionario sobre lo que están haciendo en España otras enseñas. Tienen exposición de piezas de recambio en pequeño electrodoméstico. Virgin : Establecimiento dedicado a libros, discos, ... Parecido a Fnac. Tienen el mismo desarrollo que en España. Los surtidos son impresionantes. Sephora :Impresionante perfumería de unos 1.000 m2 de superficie. Es la expresión y exposición máxima que se puede dar a esta colección de productos. Los dependientes con traje negro y casquete. Todas las paredes son murales por marcas de perfumes, con góndolas perpendiculares bajas ( 1.6m) . La iluminación del techo, los fondos negros, ... el mejor conjunto de tienda que hemos visto en el viaje .Este modelo se podría exportar a capitales como Madrid, Barcelona, Sevilla, Valencia, ... Auchan : Prácticamente superficies muy parecidas a las españolas de la misma enseña. Los Alcampo españoles son copias de los franceses, ambientación , decoración , mobiliario , ... Grandes masas de mercancía , agresivos en cartelería , muy vendedores , voceaban en perecederos y degustaciones ,... Carrefour : La visita al Centro Comercial de Pontault Combaud lo mejor del viaje junto con el Sephora . Se ha aplicado un nuevo concepto en la distribución del establecimiento, el de los Universos de productos. Cada sección de no alimentación se encuentra tratada como si fuese única dentro del conjunto, da la sensación de estar en tiendas especializadas dentro de un mismo techo . La decoración de cada sección es única respecto de las demás. Hay grandes exposiciones de productos hasta el techo, cuidando mucho la presentación. La presentación de Electro, Hogar, Textil, ... muy innovadoras . Este concepto sí sería competencia de El Corte Inglés. Nos llamó la atención las columnas que se encuentran forradas de lamas de acero en las que se apoyan ganchos, estantes , ... y las columnas se convierten en puntos calientes de venta . Continent : Nada destacable sobre las otras enseñas visitadas. Quizás sea la superficie con menos nivel de presentación de las que visitamos en mobiliario y en implantación, pero este es el concepto que Continent quiere hacer ver a sus clientes. No se asemejan a los Continentes españoles que están mejor cuidados. Champion : Supermercados con un concepto parecido a los que conocemos en España. Destaca el producto , la mercancía , por encima del mobiliario , este es secundario , ya que con una tienda lo que se pretende es vender . En las entradas, a continuación del portillón, se encuentra la frutería dando paso a la zona de perecederos. La charcutería al igual que en España, destacando los quesos frente a los embutidos que tienen menos desarrollo . En charcutería hay murales donde se presentan los http://www.megabolsa.com/aldia/paris.htm 26/04/2011
  • 20. Especiales - Megabolsa Página 3 de 5 productos en lugar de azulejos a la espalda de los dependientes . La carnicería toda en libre servicio. En charcutería se venden comidas preparadas. Los platos preparados y salsas se encuentran desarrollados encima de la isla de congelados. Hay máquina expendedora de tickets de promoción según el panel de ofertas, donde el cliente elige en qué productos quiere descuento especial. Estaba meditando sobre el Informe de sus directores y en él ya apuntaban que Shèphora podría tener cabida en España,... ya se ha instalado – pensó-. La cena ya la tenía decidida y una reserva hecha en el Restaurant de la Tour Eiffel. ¡ Excellents des escargots! Pensó después de la suculenta cena. Ya estaba preparado para la gran cita. Martes, 6 de Julio de 1.999. La vista exterior de las oficinas centrales de Carrefour era magnífica, edificio moderno, cristal, cemento,... Una vez pasados los controles de seguridad y secretaría, el Sr. M entra en el despacho del Sr. F. La decoración era en madera – caoba -, cristal,... con un gran ventanal con vistas a la campiña, despacho grande y espacioso invitando a trabajar largas horas en él. El Sr. F le entrega un completo dossier donde se exponen las líneas maestras de la fusión a nivel mundial, la presencia del nuevo grupo en cada país, y la política que debe seguir en España para consolidarse como líder indiscutible. ( Aquí solamente vamos a exponer las notas que tomó el Sr. M, ya que sería demasiado extenso el publicar el dossier completo ). NOTAS: Política Comercial: 1. Potenciar la línea de supermercados hasta convertirse en líder nacional con un grupo de aproximadamente 500 super. Todos con rótulo Champion. 2. Cubrir con Hipers propios o franquiciados las zonas no cubiertas del mercado nacional, http://www.megabolsa.com/aldia/paris.htm 26/04/2011
  • 21. Especiales - Megabolsa Página 4 de 5 +/- 20 unidades. Todos tendrán rótulo C.C. Carrefour. 3. Traspasar a los establecimientos Pryca el savoir faire de Continente en materia comercial, así como el control de los objetivos comerciales que se desarrollan en su programa de gestión. 4. Traspasar a los Macrocentros las experiencias de Carrefour en Pontault Combaut. 5. Desarrollar una línea de tiendas de Bazar especializado, bien en locales al público o a través de e-Carrefour. 6. Potenciar el comercio electrónico a través de e-Carrefour España, aunque haya desarrollos con otros distribuidores desde la matriz. Como objetivos de e-Carrefour prioritarios, tiendas virtuales de venta de : vinos, regalos de empresa, bazar, libros,... 7. Potenciar las plataformas de distribución involucrando en su dinámica a los proveedores. Política financiera: 1. Traspasar a proveedores la gestión financiera de los stocks de plataformas para amortiguar la pérdida de días de pago. Mantener la autofinanciación vía proveedores. 2. Dar valor al accionista, mimarlo. En el plazo máximo de dos años Carrefour debe ofrecer ratios superiores a los que mantenía la antigua Carrefour, con Cash Flow superiores al 8% y beneficios netos después de impuestos superiores al 4 %. Si por disminución de plazos de pago o compra de nuevos negocios hubiese que ampliar capital será nuestro mejor aliado. 3. Los dividendos se mantendrán en el 50%. 4. Las acciones de e-commerce se irán publicando a medida que se vayan desarrollando nuevos negocios, teniendo en cuenta que está de moda internet y cualquier comentario oportuno dispará el precio de las acciones al alza. 5. En el plazo de 3 años los títulos deberán de cotizar por encina de los 30€. Política RRHH: 1. La unión de las dos empresas debe propiciar un ahorro importante de costes de estructura. Los gastos de personal deberán disminuir al menos un 1% durante los dos primeros años. 2. La gestión comercial contará básicamente con el personal de Continente, quedando las medidas de control de costes en manos de Pryca. Eran los dos puntos fuertes de cada compañía antes de la fusión. 3. Se intentará la reubicación del personal del grupo, para mantener la expansión del mismo. 4. Se ofrecerá a los gestores, directores,... de mayor edad de ambas empresas la posibilidad de jubilaciones anticipadas a partir de los 55 años. Varios: Informática: Analizar las sinergias de la de Pryca sobre Continente, mateniendo básicamente la de Continente, y continuando con el desarrollo para Francia de la informática Continente que ya se estba implantando desde España. Logística: Adecuar las plataformas y su ubicación a las nuevas exigencias del grupo. Potenciar las plataformas de perecederos y no alimentación. ... Super con mucho lujo... caros http://www.megabolsa.com/aldia/paris.htm 26/04/2011
  • 22. Especiales - Megabolsa Página 5 de 5 ... se gasta mucho en cada hiper... ...ahorrar en implantaciones... producto es el Rey... ... cuidar accionistas ... Líder super, hiper,... ... Dar salida a Cash and Carry o cerrar... ... Después de la reunión,... de vuelta a Madrid,... manos a la obra. Copyright © 1998-2003 by MegaBolsa. All rights reserved. http://www.megabolsa.com/aldia/paris.htm 26/04/2011
  • 23. Especiales - Megabolsa Página 1 de 2 MB | Portada | Panel | Al Día | Cierres | Forums | Fiscalidad | Tribuna | Enlaces| Software | Biblioteca | Librería | BuscaFinanzas | La nueva Carrefour España Balance Carrefour 99 Emisor: CENTROS COMERCIALES CARREFOUR ESPAÑA Semestre: 2 Ejercicio: 1999 IV. BALANCE DE SITUACIÓN DEL GRUPO CONSOLIDADO ACTIVO Ej.1,999 Ej.1,998 A) ACCIONISTAS POR DESEMBOLSOS NO EXIGIDOS 0 0 I. Gastos de establecimiento 119 0 II. Inmovilizaciones inmateriales 20.502 19.890 II.1 Derechos s/bienes en régimen de arrendamiento financiero 3.434 4.603 II.2 Otro inmovilizado inmaterial 17.068 15.287 III. Inmovilizaciones materiales 386.202 373.136 IV. Inmovilizaciones financieras 16.177 13.658 V. Acciones de la sociedad dominante a largo plazo 0 0 VI. Deudores por operaciones tráfico a largo plazo 0 0 B) INMOVILIZADO 423.000 406.684 C) FONDO DE COMERCIO DE CONSOLIDACIÓN 3.407 3.606 D) GASTOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS 0 0 I. Accionistas por desembolsos exigidos 0 0 II. Existencias 138.265 130.333 III. Deudores 48.984 37.633 IV. Inversiones financieras temporales 40.646 59.974 V. Acciones de la sociedad dominante a corto plazo 0 15 VI. Tesorería 16.237 7.222 VII. Ajustes por periodificación 1.216 1.540 E) ACTIVO CIRCULANTE 245.348 236.717 TOTAL ACTIVO (A+B+C+D+E) 671.755 647.007 PASIVO 0 0 I. Capital suscrito 28.477 28.525 II. Reservas sociedad dominante 199.172 188.627 III. Reservas sociedades consolidadas 11.119 7.533 IV. Diferencias de conversión 0 0 V. Resultados atribuibles a la sociedad dominante 33.164 32.191 VI. Dividendos a cuenta entregados en el ejercicio 0 0 A) FONDOS PROPIOS 271.932 256.876 B) SOCIOS EXTERNOS 2 2 C) DIFERENCIA NEGATIVA DE CONSOLIDACIÓN 5 5 http://www.megabolsa.com/aldia/balance.htm 26/04/2011
  • 24. Especiales - Megabolsa Página 2 de 2 D) INGRESOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS 442 451 E) PROVISIONES PARA RIESGOS Y GASTOS 5.867 8.691 I. Emisión de obligaciones y otros valores negociables 0 0 II. Deudas con entidades de crédito 1.377 1.604 III. Acreedores por operaciones de tráfico a largo plazo 0 0 IV. Otras deudas a largo plazo 6.032 6.253 F) ACREEDORES A LARGO PLAZO 7.409 7.857 I. Emisión de obligaciones y otros valores negociables 0 0 II. Deudas con entidades de crédito 7.428 1.298 III. Acreedores comerciales 328.763 326.212 IV. Otras deudas a corto 47.365 45.444 V. Ajustes por periodificación 2.542 171 G) ACREEDORES A CORTO PLAZO 386.098 373.125 H) PROVISIONES PARA RIESGOS Y GASTOS A CORTO PLAZO 0 0 TOTAL PASIVO (A+B+C+D+E+F+G+H) 671.755 647.007 Copyright © 1998-2003 by MegaBolsa. All rights reserved. http://www.megabolsa.com/aldia/balance.htm 26/04/2011
  • 25. Especiales - Megabolsa Página 1 de 1 MB | Portada | Panel | Al Día | Cierres | Forums | Fiscalidad | Tribuna | Enlaces| Software | Biblioteca | Librería | BuscaFinanzas | La nueva Carrefour España Cuenta de Explotacion Carrefour 99 Emisor: CENTROS COMERCIALES CARREFOUR ESPAÑA Ejercicio: 1999- 2000e - 2001e V. RESULTADOS DEL GRUPO CONSOLIDADO Estimado Estimado Ej.1,999 % s/Vtas Ej.2,000 % s/Vtas Var.% Ej.2,001 % s/Vtas Var.% + Importe neto de la cifra de negocio 1.143.779 100,00% 1.200.968 100,00% 5,00% 1.345.084 100,00% 12,00% + Otros ingresos 43.150 3,77% 51.041 4,25% 18,29% 60.529 4,50% 18,59% +/- Variación existencias productos terminados y en curso 0 0,00% 0 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00% = VALOR TOTAL DE LA PRODUCCIÓN 1.186.929 103,77% 1.252.009 104,25% 5,48% 1.405.613 104,50% 12,27% - Compras netas -940.421 -82,22% -987.436 -82,22% 5,00% -1.105.928 -82,22% 12,00% +/- Variación existencias mercaderías, materias primas y otros materiales consumibles 7.635 0,67% 8.046 0,67% 5,39% 9.012 0,67% 12,00% = MARGEN COMERCIAL 254.143 22,22% 272.620 22,70% 7,27% 308.697 22,95% 13,23% - Gastos externos y de explotación -73.317 -6,41% -72.058 -6,00% -1,72% -79.360 -5,90% 10,13% = VALOR AÑADIDO AJUSTADO 180.826 15,81% 200.562 16,70% 10,91% 229.337 17,05% 14,35% +/- Otros gastos e ingresos 0 0,00% 0 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00% - Gastos de personal -104.018 -9,09% -107.487 -8,95% 3,33% -119.040 -8,85% 10,75% = RESULTADO BRUTO DE EXPLOTACIÓN 76.808 6,72% 93.075 7,75% 21,18% 110.297 8,20% 18,50% - Dotación amortizaciones inmovilizado -35.458 -3,10% -38.431 -3,20% 8,38% -44.388 -3,30% 15,50% - Dotaciones al fondo de reversión 0 0,00% 0 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00% - Variación provisiones de circulante -465 -0,04% 0 0,00% -100,00% 0 0,00% 0,00% = RESULTADO NETO DE EXPLOTACIÓN 40.885 3,57% 54.644 4,55% 33,65% 65.909 4,90% 20,62% + Ingresos financieros 3.627 0,32% 3.002 0,25% -17,22% 3.363 0,25% 12,00% - Gastos financieros -2.536 -0,22% -2.162 -0,18% -14,76% -2.018 -0,15% -6,67% + Intereses y diferencias cambio capitalizados 0 0,00% 0 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00% - Dotación amortización y provisiones financieras -12 0,00% 0 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00% +/- Resultados de conversión 0 0,00% 0 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00% +/- participación resultados sociedades puestas en equivalencia 2.892 0,25% 2.882 0,24% -0,34% 2.959 0,22% 2,67% - Amortización fondo de comercio de consolidación -199 -0,02% -368 -0,03% 84,67% -404 -0,03% 9,80% + Reversión diferencias negativas de consolidación 0 0,00% 0 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00% = RESULTADO ACTIVIDADES ORDINARIAS 44.657 3,90% 58.000 4,83% 29,88% 69.810 5,19% 20,36% +/- Resultados procedentes del inmovilizado inmaterial, material y cartera de control 2.141 0,19% 6.005 0,50% 180,48% 4.035 0,30% -32,80% - Variación provisiones inmovilizado inmaterial, material y cartera de control 542 0,05% 600 0,05% 10,77% 673 0,05% 12,00% +/- Resultados por operaciones con acciones y obligaciones propias 129 0,01% 120 0,01% 0,00% 135 0,01% 12,00% +/- Resultados de ejercicios anteriores 0 0,00% 0 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00% +/- Otros resultados extraordinarios -1.348 -0,12% -1.201 -0,10% -10,91% -673 -0,05% -44,00% = RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 46.121 4,03% 63.524 5,29% 37,73% 73.980 5,50% 16,46% +/- Impuestos sobre beneficios -12.956 -1,13% -15.613 -1,30% 20,50% -18.831 -1,40% 20,62% = RESULTADO CONSOLIDADO DEL EJERCICIO 33.165 2,90% 47.911 3,99% 44,46% 55.148 4,10% 15,11% +/- Resultado atribuido a socios externos 0 0,00% 0 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00% = RESULTADO DEL EJERCICIO ATRIBUIDO A LA SOCIEDAD DOMINANTE 33.165 2,90% 47.911 3,99% 44,46% 55.148 4,10% 15,11% = CASH FLOW NETO 68.822 6,02% 86.710 7,22% 25,99% 99.940 7,43% 15,26% Copyright © 1998-2003 by MegaBolsa. All rights reserved. http://www.megabolsa.com/aldia/cuenta.htm 26/04/2011