การบริหารแบบคิดนอกกรอบศาล600904
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•335 views
“การบริหารแบบคิดนอกกรอบ” บรรยายโดย ศ.นพ.วิจารณ์ พานิช ในจัดการฝึกอบรมหลักสูตร “ผู้อำนวยการระดับต้น” รุ่นที่ ๔ ระหว่างวันที่ ๒๔ กรกฎาคม ถึง ๑๙ กันยายน ๒๕๖๐ โดยสถาบันพัฒนาข้าราชการฝ่ายตุลาการศาลยุติธรรม สำนักงานศาลยุติธรรม
Recommended
More Related Content
What's hot
Similar to การบริหารแบบคิดนอกกรอบศาล600904
Similar to การบริหารแบบคิดนอกกรอบศาล600904 (20)
More from Pattie Pattie
More from Pattie Pattie (20)
การบริหารแบบคิดนอกกรอบศาล600904
- 1. คิดนอกกรอบ วิจารณ์ พานิช http://www.gotoknow.org/blog/thaiKM http://www.gotoknow.org/blog/council ประธานมูลนิธิสถาบันจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.) การบริหาร บรรยายในหลักสูตรผู้อานวยการระดับต้น ของสถาบันพัฒนาข้าราชการฝ่ายตุลาการศาลยุติธรรม ๔ กันยายน ๒๕๖๐ แบบ
- 2. ข้อจากัด • ไม่ได้เรียนศาสตร์ว่าด้วยการคิดและการบริหารมา โดยตรง • เรียนจากการอ่าน ปฏิบัติ และไตร่ตรอง อาจตีความ ผิดพลาด • ไม่มีความรู้ด้านกฎหมาย และกระบวนการยุติธรรม • พึงฟังอย่างมีวิจารณญาณ ใช้หลักกาลามสูตร
- 3. แนวทางนาเสนอ • กรอบความคิด • คิดแหวกแนว • คิดหลายแบบ • คิดเร็ว และ คิดช้า • คิดเป็นระบบ • คิดเชื่อมโยง รอบด้าน
- 4. แนวทางนาเสนอ (๒) • คิดกับทา • คิดกับทา สู่การเรียนรู้ • คิด ทา เรียนรู้ สู่นวัตกรรม • การบริหารแบบคิดนอกกรอบ
- 5. แนวทางนาเสนอ • กรอบความคิด • คิดแหวกแนว • คิดหลายแบบ • คิดเร็ว และ คิดช้า • คิดเป็นระบบ • คิดเชื่อมโยง รอบด้าน
- 6. กลไกทางสมอง เก็บข้อมูลให้ดึงมาใช้ง่าย Pattern Law Paradigm เป็นชุดๆ หลากหลายแบบ ต่างความซับซ้อน 2013
- 9. ความคิดของมนุษย์ • เป็นความคิดในกล่องทั้งสิ้น • หากจะคิดใหม่ นอกกล่องเดิมๆ ก็ต้องสร้าง กล่องใหม่
- 10. วิธีหลุดจากกล่องความคิดเดิม • อย่าเชื่อ gut feeling ง่ายๆ • ตั้งคาถามต่อทุกสิ่ง ทุกกล่อง • สร้างสมมติฐานจากประสบการณ์ และทุกสิ่ง ทุก กล่อง • ทดสอบสมมติฐาน
- 11. วิธีหลุดจากกล่องความคิดเดิม • อย่าเชื่อ gut feeling ง่ายๆ • ตั้งคาถามต่อทุกสิ่ง ทุกกล่อง • ใช้เครื่องมือ reflection • สร้างสมมติฐานจากประสบการณ์ และทุกสิ่ง ทุก กล่อง • ทดสอบสมมติฐาน “กล่อง” ใหม่จะค่อยๆ ก่อตัวขึ้นเอง
- 12. วิธีหลุดจากกล่องความคิดเดิม • ต้องสร้างกล่องใหม่ทีละน้อย ตลอดเวลา • ต้องฝึกฝนตนเอง
- 13. แนวทางนาเสนอ • กรอบความคิด • คิดแหวกแนว • คิดหลายแบบ • คิดเร็ว และ คิดช้า • คิดเป็นระบบ • คิดเชื่อมโยง รอบด้าน
- 14. Lateral Thinking • Edward de Bono, 1967 • เปิดอิสรภาพให้แก่จินตนาการ • ฝึกมองต่างมุม ต่างหลักการ • ฝึกฟังการมองต่างมุม • หาจุดยืน/หลักการ แล้วเถียง/แย้ง หาทางเลือก
- 15. Lateral Thinking • ฝึกวิธีแก้ปัญหาที่ต่างจากวิธีเดิมๆ • Idea-generation tools - Random entry IGT เช่น nose - เครื่องถ่ายสาเนา ปล่อยกลิ่น - Provocation IGT เช่น โรงงานอยู่ใต้กระแสน้า - Challenge IGT ถามคาถาม why แบบสุภาพ - Concept fan IGT ทารายการหลักการให้มากที่สุด - Disproving ไม่เห็นพ้อง
- 17. What the Dog Saw • สุนัขไม่เน้นดู แต่เน้นดม • ผู้เชี่ยวชาญการเล่นหุ้น ศึกษา แนวโน้ม ของ ส่วนเฉลี่ย vs ส่วน กระจาย • Normal distribution vs Power-law distribution https://www.gotoknow.org/posts/341052 2009
- 18. แนวทางนาเสนอ • กรอบความคิด • คิดแหวกแนว • คิดหลายแบบ • คิดเร็ว และ คิดช้า • คิดเป็นระบบ • คิดเชื่อมโยง รอบด้าน
- 19. Six Thinking Hats • สวมหมวกทีละสี คิดทีละแบบ • ขำว ใช้ข้อมูล fact & figures • แดง ใช้อารมณ์ความรู้สึก gut feeling • ดำ ระมัดระวัง รอบคอบ • เหลือง มองโลกแง่ดี หาคุณค่า ผลประโยชน์ • เขียว สร้างสรรค์ มองต่างมุม หาโอกาสใหม่ๆ • ฟ้ำ มองภาพรวม กากับ “หมวก” ทุกใบ หาข้อสรุป 1973
- 20. แนวทางนาเสนอ • กรอบความคิด • คิดแหวกแนว • คิดหลายแบบ • คิดเร็ว และ คิดช้า • คิดเป็นระบบ • คิดเชื่อมโยง รอบด้าน
- 21. Thinking, Fast and Slow • ธรรมชาติการคิดของมนุษย์มี ๒ แบบ • ระบบที่ ๑ คิดเร็ว ว่องไว อัตโนมัติ ใช้พลังงานน้อย สบาย แต่พลาดบ่อย • ระบบที่ ๒ คิดช้า ไตร่ตรอง สุขุม ใช้พลังงานมาก เหนื่อย สมองไม่ชอบ Utility Theory (Milton Friedman) Prospect Theory (Psychology & Behavioral Economics) 2013 Intuitive System Thoughtful, deliberate, calculating System
- 22. • Priming : SO-P • Halo Effect ด่วนสรุปรวม (exaggeratedemotional coherence) • Confirmation Bias ตัวอย่างซักพยาน • Substitution Heuristic เหไปตอบคาถามที่ง่าย • Availability Heuristic ตอบสิ่งที่เห็นบ่อยๆ • Peak-end Rule จาเรื่องได้เฉพาะตอนจบ, etc รู้เท่าทันสมองระบบที่ ๑ คนหลอกคน
- 23. • Cognitive Ease ใช้intuition (ปัญญาญาณ ... คิดโดยอัตโนมัติ) ผ่อนคลาย มีความสุข ริเริ่ม สร้างสรรค์สูง ผิดพลาดสูง • Cognitive Strain เพ่งความ สนใจ ตรวจสอบรอบคอบ ผิดพลาดน้อย ใจคนสองสถานะ Law of Least Effort
- 24. แนวทางนาเสนอ • กรอบความคิด • คิดแหวกแนว • คิดหลายแบบ • คิดเร็ว และ คิดช้า • คิดเป็นระบบ • คิดเชื่อมโยง รอบด้าน
- 25. คิดเป็นระบบ • คิดเชื่อมโยง • ระบบเครือข่าย • ความสัมพันธ์ • พลวัต ความเปลี่ยนแปลง ทุกสิ่งทุกอย่าง มองเป็นระบบได้ทั้งสิ้น 2008 ระบบที่เราใกล้ชิดที่สุดคือระบบร่างกาย
- 26. คิดเป็นระบบ • คิดเชื่อมโยง • ระบบเครือข่าย • ความสัมพันธ์ • พลวัต ความเปลี่ยนแปลง ทุกสิ่งทุกอย่าง มองเป็นระบบได้ทั้งสิ้น ระบบเชื่อมโยงกัน มีอนุระบบอยู่ในระบบใหญ่
- 27. คิดเป็นระบบด้านบริหาร • ตัวเชื่อมโยงระบบ … เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ (purpose) • ความสาคัญของ ความสัมพันธ์ (relationship) ระหว่างสมาชิก • ความสาคัญของ Feedback ต่อระบบ • ระบบอาจหลอกได้ • อย่าหลงความสัมพันธ์แบบเส้นตรง(simple, linear relationship) … เลี้ยงเป็ด ๑๐ ตัวกับ ๑,๐๐๐ ตัว
- 28. ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) • Positive Feedback … Reinforcing ระบบขยายตัว หรือ หดตัว เช่น constructive / destructive feedback ของครู • Negative Feedback … Balancing ระบบคงตัว เช่น thermostat ควบคุมอุณหภูมิห้อง
- 29. ระบบที่แข็งแรง มั่นคง ยั่งยนน • ยืดหยุ่น(resilient) • ปรับตัว(adaptive) • จัดการตนเอง(self-organized) มีการเรียนรู้ และ เปลี่ยนแปลงตนเอง มี Emergence Phenomenon • มีระดับขั้น(hierarchical) เพื่อประสิทธิภาพของระบบ ลด ขั้นตอนการส่งข้อมูล Complex-Adaptive System
- 30. ระบบไม่สมบูรณ์ • ต้องเอาใจใส่ทั้ง systemsoutput และ systems behavior • ตระหนักในธรรมชาติที่ซับซ้อน และไม่เป็น เส้นตรงของความสัมพันธ์ในระบบ • ต่างระบบมีปฏิสัมพันธ์กันมากกว่าที่เราคิด เพราะมนุษย์มีข้อจากัด จึงมองแยก เห็นเฉพาะส่วน • เรามักมองระบบแคบเกินไป หรือกว้างเกินไป
- 31. ความล้มเหลวของระบบ • สมาชิกบางคนมีเป้าหมายแตกต่าง(policy resistance / hidden agenda) • ความสัมพันธ์ไม่เหมาะสม สมาชิกบางส่วนมี อานาจมากเกิน • ส่วนอื่นๆ ของระบบต้องทางานมากเกิน เพื่อ บรรลุเป้า วำระซ่อนเร้น
- 32. ความล้มเหลวของระบบ • คนค้ายาเสพติด และผู้เสพ ต้องการให้มียาในตลาด หาซื้อง่าย • ตารวจจับจริงจัง • ยาหายาก ราคาแพง • อาชญากรรมเพิ่มขึ้น เพื่อหาเงินซื้อยา • เป้าหมาย ยาเสพติดน้อย vs อาชญากรรมน้อย คิดไม่ตลอด ไม่ถึงเป้าหมายปลายทาง
- 33. ความล้มเหลวของระบบ • ระบบประมงทะเล ไม่ยั่งยืนเพราะ • ไม่เข้าใจระบบนิเวศน์ของทรัพยากรประมง ทรัพยำกรไม่ยั่งยืน
- 34. ตัวอย่าง Systems Failure ของไทย • ระบบการศึกษา • ?ระบบป้องกันคอร์รัปชั่น • ?ระบบธารงความเป็นธรรมในสังคม (Social Justice)
- 36. ระบบป่า
- 37. ระบบที่เรียนรู้ 1990/2006 เครื่องมือแก้ปัญหำ/พัฒนำ เป็น ทีม โดยใช้กำรคิดเป็นระบบ • Personal Mastery • Mental Models • Building Shared Vision • Team Learning • Systems Thinking
- 38. ระบบ Chaordic 2000 2005 เลื่อนไหล Chaos + Order มีพลังมาก แต่ต้องจัดการเป็นเพื่อให้ได้พลังสร้างสรรค์ ทาสิ่งที่ impossible ให้ possible ใช้“พลังทั้ง ๕” http://library.uniteddiversity.coop/REconomy_Resource_Pack/More_Inspirational_Videos_and_Useful_Info/One_from_Many-VISA_and_the_Rise_of_Chaordic_Organization.pdf
- 41. แนวทางนาเสนอ • กรอบความคิด • คิดแหวกแนว • คิดหลายแบบ • คิดเร็ว และ คิดช้า • คิดเป็นระบบ • คิดเชื่อมโยง รอบด้าน
- 43. Not Command & Control Model
- 44. แนวทางนาเสนอ (๒) • คิดกับทา • คิดกับทา สู่การเรียนรู้ • คิด ทา เรียนรู้ สู่นวัตกรรม • การบริหารแบบคิดนอกกรอบ
- 45. วงจรคิด ทา สู่ “กล่อง” ใหม่ ทา สังเกต เก็บข้อมูล สะท้อน คิด หลักการ ใหม่ คิด ตั้ง เป้า Reflection
- 47. เรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลง https://www.gotoknow.org/posts/tags/Mezirow https://cdn.gotoknow.org/assets/media/files/001/118/349/original_8a511172e210f2942a79c400363f4033.jpg การท้าทายระบบโลกทัศน์ เปลี่ยนทั้งเนื้อทั้งตัว ประสบการณ์ตรง + ไตร่ตรองสะท้อนคิด ใจ คิด พฤติกรรม + อารมณ์ พลังทั้งหก
- 48. พลังทั้งหก • ประสบการณ์ของปัจเจก • การสะท้อนคิดอย่างจริงจัง(Critical Reflection) • สุนทรียสนทนา (Dialogue) • มุมมอง/วิธีการที่ครบด้าน (holistic) • บริบท(Context) • ความสัมพันธ์ที่จริงใจ
- 49. เงื่อนไขสำคัญต่อ TL • เรียนในสถานการณ์จริง ชีวิตจริง • กระทบใจ อารมณ์ความรู้สึก อึดอัดขัดข้อง • ตั้งคาถาม • หาคาตอบ ฟังหลายๆ คาตอบ จาก critical reflection • ใจที่เปิดรับ ฝึกจิตตปัญญาศึกษามาก่อน • บรรยากาศที่ปราศจากความหวาดกลัว มีความไว้วางใจ ต่อกัน
- 50. แนวทางนาเสนอ (๒) • คิดกับทา • คิดกับทา สู่การเรียนรู้ • คิด ทา เรียนรู้ สู่นวัตกรรม • การบริหารแบบคิดนอกกรอบ
- 51. Adult Learning
- 52. การเรียนรู้ที่มีพลังยิ่งกว่า ... เรียนรู้ร่วมกัน • Collective / Team Learning • เรียนรู้ร่วมกันผ่านการปฏิบัติ • ปฏิบัติแล้วไตร่ตรองสะท้อนคิดร่วมกัน • พลังของคาถาม • พลังของการพูดจากใจ การฟังอย่างลึก
- 53. สถานที่ทางานคนอชุมชน(Community) • ชุมชนเรียนรู้ในการประกอบวิชาชีพ • PLC • Professional Learning Community • เรียนรู้จากการปฏิบัติ • สู่เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ (Purpose) • ด้วยวงจรเรียนรู้จากการปฏิบัติ
- 56. แนวทางนาเสนอ (๒) • คิดกับทา • คิดกับทา สู่การเรียนรู้ • คิด ทา เรียนรู้ สู่นวัตกรรม • การบริหารแบบคิดนอกกรอบ
- 57. สร้างนวัตกรรม ๒ เส้นทาง • R D I กิจกรรมของนักวิจัย/นักวิชาการ • P W Re i …. I กิจกรรมของคนทางาน R – Research D = Development I = Innovation P = Purpose W = Work Re = Reflection i = improvement ทั้งสองเส้นทางอาศัยการคิดนอกกรอบ
- 58. คิดนอกกรอบเรน่องการทางาน • การทางานคือเส้นทางสู่นวัตกรรม • คือการสร้างชุมชนแห่งความสุข มิตรไมตรี เรียนรู้ร่วมกัน • พัฒนาคน/ตน • สู่องค์กรเรียนรู้ (Learning Organization)
- 59. แนวทางนาเสนอ (๒) • คิดกับทา • คิดกับทา สู่การเรียนรู้ • คิด ทา เรียนรู้ สู่นวัตกรรม • การบริหารแบบคิดนอกกรอบ
- 60. การบริหารแบบคิดนอกกรอบ • เริ่มที่ เป้ำหมำยอันทรงคุณค่ำ (Purpose) • บริหารเป้าหมาย ... สู่ Shared Vision • สมาชิกเป็นเจ้าของเป้าหมาย • ร่วมกันตีความเป้าหมายในโอกาสต่างๆ • ตีความการกระทาว่านาสู่เป้าหมายอย่างไร • ตีความเส้นทาง และการเดินทาง ของงาน
- 61. การบริหารแบบคิดนอกกรอบ • เริ่มที่ เป้ำหมำยอันทรงคุณค่ำ (Purpose) • บริหารเป้าหมาย ... สู่ Shared Vision • สมาชิกเป็นเจ้าของเป้าหมาย • ร่วมกันตีความเป้าหมายในโอกาสต่างๆ • ตีความการกระทาว่านาสู่เป้าหมายอย่างไร • ตีความเส้นทาง และการเดินทาง ของงาน หมั่นตีความเป้า และการดาเนินการสู่เป้า จากนอกกรอบ บริหารเป้าหมาย
- 62. การบริหารแบบคิดนอกกรอบ • เริ่มที่ เป้ำหมำยอันทรงคุณค่ำ (Purpose) • บริหารเป้าหมาย ... สู่ Shared Vision • สมาชิกเป็นเจ้าของเป้าหมาย • ร่วมกันตีความเป้าหมายในโอกาสต่างๆ • ตีความการกระทาว่านาสู่เป้าหมายอย่างไร • ตีความเส้นทาง และการเดินทาง ของงาน เป้าหมายสูงสุดคือ “การผุดบังเกิด” (emergence)
- 63. การบริหารแบบคิดนอกกรอบ • สร้างสมำชิกที่มีใจ มีแรงบันดำลใจ (Participants) • แรงบันดาลใจสร้างได้ • สร้างเองได้ ส่งเสริมซึ่งกันและกันได้ • เริ่มจาก “คุณค่า” ของ Purpose • และการร่วมกันทางานสู่คุณค่านั้น • เห็นผลของงานตาม “เป้าหมายรายทาง” (เฉลิมฉลอง)
- 64. การบริหารแบบคิดนอกกรอบ • สร้างสมำชิกที่มีใจ มีแรงบันดำลใจ (Participants) • แรงบันดาลใจสร้างได้ • สร้างเองได้ ส่งเสริมซึ่งกันและกันได้ • เริ่มจาก “คุณค่า” ของ Purpose • และการร่วมกันทางานสู่คุณค่านั้น • เห็นผลของงานตาม “เป้าหมายรายทาง” (เฉลิมฉลอง) บริหารทีมงาน ความเป็นน้าหนึ่งใจเดียวกัน
- 65. การบริหารแบบคิดนอกกรอบ • หลักกำร (Principle) ทางานร่วมกัน • ยึดมั่นที่เป้าหมายอันทรงคุณค่า (Purpose) และเป้าหมาย ย่อย (Goals/Tatget) ร่วมกัน • ความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกแบบ independent และ inter-dependent • เปิดโอกาสให้ทางานอย่างสร้างสรรค์ ทาผิดพลาดไม่ถือ เป็นความผิด • แต่มีกลไก feedback loop/monitoring ให้รู้ว่าผิดพลาดได้ เร็ว แก้ไขทัน
- 66. การบริหารแบบคิดนอกกรอบ • หลักกำร (Principle) ทางานร่วมกัน • ยึดมั่นที่เป้าหมายอันทรงคุณค่า (Purpose) และเป้าหมายย่อย (Goals/Tatget) ร่วมกัน • ความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกแบบ independent และ inter-dependent • เปิดโอกาสให้ทางานอย่างสร้างสรรค์ ทาผิดพลาดไม่ถือเป็นความผิด • แต่มีกลไก feedback loop/monitoring ให้รู้ว่าผิดพลาดได้เร็ว แก้ไขทัน สร้าง self-organized working environment
- 67. การบริหารแบบคิดนอกกรอบ • หลักกำร (Principle) ทางานร่วมกัน • ยึดมั่นที่เป้าหมายอันทรงคุณค่า (Purpose) และเป้าหมายย่อย (Goals/Tatget) ร่วมกัน • ความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกแบบ independent และ inter-dependent • เปิดโอกาสให้ทางานอย่างสร้างสรรค์ ทาผิดพลาดไม่ถือเป็นความผิด • แต่มีกลไก feedback loop/monitoring ให้รู้ว่าผิดพลาดได้เร็ว แก้ไขทัน สร้าง self-organized working environment เพื่อให้สมาชิกปลดปล่อยความคิดสร้างสรรค์ออกมา
- 68. การบริหารแบบคิดนอกกรอบ • จัดระบบองค์กร/หลักปฏิบัติในองค์กร (Organization Practice) ให้เกิดปฏิสัมพันธ์ที่ทรง พลัง • เน้นพลังความสัมพันธ์แนวระนาบ เป็นเครือข่าย ไม่เป็นทางการ • ไว้เนื้อเชื่อใจกัน • แลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน
- 69. การบริหารแบบคิดนอกกรอบ • มีธรรมนูญ/กติกำ (Constitution) เพื่อความชัดเจน ในเป้าหมาย บทบาทหน้าที่รับผิดชอบ • เพื่อป้องกันความสับสน • ได้รับการยอมรับจากภายนอก
- 70. การบริหารแบบคิดนอกกรอบ • มีกำรปฏิบัติ (Practices) เพื่อบรรลุเป้าหมายอัน ทรงคุณค่า • ปฏิบัติงานแบบมีข้อมูลครบถ้วน สื่อสารกัน ร่วมมือกัน • มีข้อมูลสาหรับใช้เป็น feedback loop เพื่อการเรียนรู้ และปรับตัว • มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ โดยกลไก collective reflection
- 71. ในการปฏิบัติมีการเรียนรู้และพัฒนนา ปฏิบัติ สังเกต เก็บ ข้อมูล reflect หลักการ ใหม่ เป้ำหมำย ควำมรู้ ภายใน และ ภายนอก High Expectation
- 73. กระบวนกำรทั้งหก • การเชื่อมโยงคนเข้าหากัน • การเรียนจากประสบการณ์ • การเพิ่มโอกาสเข้าถึงเอกสาร ที่จัดทาอย่างพุ่งเป้าผู้ใช้ • การเก็บความรู้ไว้ในองค์กร (ไม่สูญหายไปกับพนักงานที่ ออกไป) • การสร้างวิธีการที่เป็นเลิศ (best practice) • นวัตกรรม
- 74. เครน่องมนอที่ใช้บ่อย • BAR (Before Action Review) • AAR (After Action Review) • Storytelling & Deep Listening • Peer Assist • Retrospect • CoP • IT
- 75. คนหน้างานเป็น Knowledge Worker • ใช้ความรู้ที่ดีที่สุดในการทางานของตน • ใช้แล้วสร้าง/ยกระดับความรู้ต่อเนื่อง • นามา ลปรร. ในโอกาสต่างๆ ผ่านสื่อขององค์กร • สื่อสารผลงาน ตามด้วยวิธีการ (ความรู้) • เรียนรู้จากเพื่อนร่วมงาน • ยึดถือ Vision & Mission ขององค์กร/หน่วยงาน
- 76. หัวหน้า/ผู้บริหารเป็น Cheer Leader • สื่อสาร Purpose • รับรู้ & สื่อสาร Success Story น้อยใหญ่ • ชื่นชม และชี้ว่ามีคุณค่าอย่างไร • ให้เป้าหมายที่ท้าทายยิ่งขึ้น อย่างพอเหมาะ • กาหนดรางวัล วันมอบ (Quality Day / Creativity Day) • ลงมติให้ลงทุนดาเนินการ KM 4.0 พัฒนาความเป็น LO สู่เป้าหมายองค์กร (ดาเนินการอย่างเป็นระบบ) และ Sponsor
- 77. สรุป การบริหารแบบคิดนอกกรอบ • ต้องบริหารทั้งผลงาน และ สร้างกรอบใหม่ใน กระบวนการทางาน • มี INN Mode เสริม C&C Mode • สร้างบรรยากาศ Self-Organized Learning Environment • ใช้เครื่องมือ KM 4.0, LO, Chaordic Management