Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần thương mại - xây dựng Ngân Phú

1. TẢI WORD MIỄN PHÍ KB ZALO 0936.885.877
DỊCH VỤ VIẾT, BCTT, KHÓA LUẬN TRỌN GÓI
LUANVANTRITHUC.COM ZALO 0936.885.877
MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Tên viết tắt Nghĩa
1 HĐQT Hội Đồng Quản Trị
2 TGĐ Tổng Giám Đốc
3 ĐKKD Đăng ký kinh doanh
4 TNHH Trách Nhiệm Hữu Hạn
5 HĐLĐ Hợp đồng lao động
6 BHXH Bảo hiểm xã hội
7 BHYT Bảo hiểm y tế
8 BHNT Bảo hiểm nhân thọ
9 CMND Chứng minh nhân dân

2. DANH MỤC SƠ ĐỒ - BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp................................9
Sơ đồ 2.1: Bộ máy quản lý của Công ty cổ phần thương mại - xây dựng Ngân
Phú.........................................................................................................................21
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần thương mại - xây
dựng Ngân Phú ......................................................................................................34
Sơ đồ 3.2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân sự ...................................................50
Bảng 2.1: Tổng lao động công ty qua 3 năm gần đây...........................................22
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính..............................................................24
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi ................................................................25
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ...............................................................26
Bảng 2.5: Tình hình kinh doanh của công ty (2014- 2016) .................................27
Bảng 2.6: Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty cổ phần thương mại - xây
dựng Ngân Phú trong 3 năm qua...........................................................................30
Bảng 2.8 Thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc trong năm 2016 (tính trong 07
tháng đầu năm năm 2016) .....................................Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.9: Bảng dự toán chi phí của doanh nghiệp bị hao hụt do nghỉ việc (tính
đến tháng 07/2016)................................................Error! Bookmark not defined.

3. MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP. ................................................................3
1.1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp..................3
1.1.1. Khái niệm ......................................................................................................3
1.1.2. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp ......................3
1.1.2.1. Đối với doanh nghiệp .................................................................................4
1.1.2.3. Đối với xã hội.............................................................................................5
1.2. Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp. .......................................5
1.2.1. Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp.......................................................5
1.2.2. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp .................................................6
1.3. Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp..........................................9
1.3.1. Chuẩn bị tuyển dụng......................................................................................9
1.3.2. Thông báo tuyển dụng.................................................................................12
1.3.3. Thu nhận và xử lý hồ sơ ..............................................................................13
1.3.4. Phỏng vấn sơ bộ ..........................................................................................14
1.3.5. Kiểm tra, trắc nghiệm..................................................................................14
1.3.6. Phỏng vấn lần hai. .......................................................................................14
1.3.7. Xác minh, điều tra .......................................................................................14
1.3.8. Ra quyết định tuyển dụng............................................................................14
1.3.9. Khám sức khỏe ............................................................................................15
1.3.10. Bố trí công việc .........................................................................................15
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự. ...........................16
1.4.1. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.......................................................16
1.4.2. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp .......................................................17

4. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI - XÂY DỰNG NGÂN PHÚ..................19
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần thương mại - xây dựng Ngân Phú.................19
2.1.2. Những dịch vụ của công ty..........................................................................19
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ...........................................................19
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty .........................................................................21
2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty.............................................21
2.1.4.2.Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban của đơn vị sinh viên tham gia
thực tập. .................................................................................................................21
2.1.5. Phân tích tình hình nhân sự .........................................................................22
2.1.5.1. Tổng số lao động ......................................................................................22
2.1.5.2. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động ..................................................23
2.1.5.3. Cơ cấu lao động theo giới tính .................................................................24
2.1.5.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi....................................................................25
2.1.5.5. Trình độ lao động của công ty trong 3 năm qua.......................................26
2.1.6. Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong ba năm trở lại
đây .........................................................................................................................27
2.2. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự công ty............................28
2.2.1. Công tác tuyển dụng nhân viên ...................................................................28
2.2.1.1. Các tiêu thức tuyển chọn nhân sự.............................................................28
2.2.1.2. Các công cụ tuyển chọn nhân sự ..............................................................29
2.2.2. Kết quả tuyển dụng nhân sự của công ty trong thời gian qua .....................30
2.2.3. Nguồn tuyển dụng .......................................................................................32
2.2.3.1. Nguồn tuyển dụng bên trong của công ty.................................................32
2.2.3.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty................................................33
2.2.4. Đánh giá về công tác tuyển dụng nhân sự của công ty thông qua quy trình
tuyển dụng nhân sự................................................................................................34

5. 2.2.4.1. Xác định nhu cầu......................................................................................34
2.2.4.2. Tìm kiếm ứng viên ...................................................................................36
2.2.4.3. Đánh giá lựa chọn.....................................................................................37
2.2.4.4. Phỏng vấn ứng viên..................................................................................38
2.2.4.5. Quyết định tuyển dụng .............................................................................39
2.2.4.6. Hướng dẫn hội nhập .................................................................................39
2.3 Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty ..........................40
2.3.1. Những ưu điểm............................................................................................40
2.3.2. Nhược điểm và nguyên nhân tồn tại trong công tác tuyển dụng nhân sự ...42
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG
TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI -
XÂY DỰNG NGÂN PHÚ ....................................................................................45
3.1. Phương hướng kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ
phần thương mại - xây dựng Ngân Phú trong thời gian tới...................................45
3.1.1. Phương hướng kinh doanh ..........................................................................45
3.1.2. Kế hoạch tuyển dụng nhân sự của công ty trong thời gian tới....................45
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự
tại Công ty cổ phần thương mại - xây dựng Ngân Phú.........................................46
3.2.1. Các giải pháp chủ yếu..................................................................................46
3.2.1.1. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng................................................................46
3.2.1.2. Đổi mới quy trình tuyển dụng ..................................................................50
3.2.2. Một số giải pháp khác..................................................................................58
3.3 Kiến nghị và đề xuất........................................................................................60
KẾT LUẬN ...........................................................................................................62
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................63

6. LỜI MỞ ĐẦU
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, khi Việt Nam đang là thành viên chính
thức của khối mậu dịch thương mại tự do AFTA, tổ chức thương mại thế giới WTO,
hiệp hội các nước Đông Nam Á và đã bình thường hoá quan hệ thương mại với Mỹ.
Đây sẽ là cơ hội nhưng cũng là sự thách thức rất lớn cho nền kinh tế còn non trẻ của
nước nhà.
Các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng thì
nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Do đó phải biết phát huy nguồn lực của mình mới có thể đảm bảo cho sự tồn tại và
phát triển lâu dài. Một trong những nguồn lực quan trọng và cần thiết nhất của một
doanh nghiệp đó là nguồn lực nhân sự - nguồn lực con người. Tất cả mọi hoạt động
của một doanh nghiệp đều qua tay của con người, của những nhà quản trị, của các
công nhân. Do vậy, nếu phát huy tốt nguồn lực này thì sẽ là một lợi thế rất lớn của
doanh nghiệp trên thương trường.
Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết
khai thác nguồn lực này có hiệu quả nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì
vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất
lượng trong công tác quản trị nhân sự, công tác tuyển dụng nhân sự - “đầu vào” để
có một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức,... phải được đặt lên
hàng đầu.
Là một sinh viên khoa Quản trị kinh doanh, trước thực trạng trên, em mạnh
dạn đi sâu nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công
ty cổ phần thương mại - xây dựng Ngân Phú”
Mục đích của đề tài này là nghiên cứu những lý luận cơ bản cũng như thực
trạng của công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần thương mại - xây dựng
Ngân Phú. Bên cạnh phát hiện ra những điểm còn tồn tại đồng thời đề xuất ý kiến
nhằm giúp công ty có được một đội ngũ nhân viên có chất lượng hơn.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là về công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty
cổ phần thương mại - xây dựng Ngân Phú trong khoảng thời gian từ năm 2014 đến
năm 2016.

7. Phương pháp nghiên cứu gồm có:
 Phương pháp kế thừa các loại tài liệu: báo cáo tài chính năm, báo cáo
kết quả kinh doanh, số liệu thống kê về nhân sự của công ty.
 Phương pháp khảo sát thực tiễn: khảo sát về tình hình hoạt động kinh
doanh và công tác nhân sự của công ty.
Phương pháp thống kê kinh tế: Thống kê số liệu, phân tích, so sánh,
đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh và công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty.
Kết cấu đề tài gồm có 03 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân sự trong doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần
thương mại - xây dựng Ngân Phú
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân
sự tại Công ty cổ phần thương mại - xây dựng Ngân Phú

8. CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP.
1.1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm
Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn
nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
 Quy trình này gồm hai khâu cơ bản là tìm kiếm và lựa chọn nhân sự.
 Tìm kiếm nhân sự: là quá trình thu hút các ứng viên về phía các tổ chức để
các nhà tuyển dụng lựa chọn những người đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí
nào đó trong tổ chức.
 Lựa chọn nhân sự: là quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu hút qua quá
trình tìm kiếm nhân sự.
 Có nhiều phương pháp và hình thức tuyển dụng khác nhau nhưng công tác
tuyển dụng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
 Thứ nhất việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự phải được xuất phát từ
mục tiêu phát triển, khả năng tài chính, thời gian, chiến lược, chính sách nhân sự của
doanh nghiệp.
 Thứ hai việc tuyển dụng phải căn cứ vào yêu cầu của từng công việc, căn cứ
vào điều kiện thực tế.
 Thứ ba kết quả tuyển dụng phải tuyển chọn được những yêu cầu, đòi hỏi cùa
từng công việc: phù hợp về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm có thể làm với năng
suất cao.
1.1.2. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to
lớn, có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng
nhân sự có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn
tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.

9. 1.1.2.1. Đối với doanh nghiệp
 Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao
động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối
với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân sự, chỉ khi làm
tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo.
 Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu
quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực,
phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh,
phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu
hóa.
 Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh
nghiệp, tuyển dụng nhân sự tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu vào” của
nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên,
đáp ứng đòi hỏi nhân sự của doanh nghiệp.
 Tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh
và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp.
 Tuyển dụng nhân sự tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh
doanh đã định.
Như vậy tuyển dụng nhân sự có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh
nghiệp, đây là quá trình “đãi cát tìm vàng”, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân
viên không đủ năng lực cần thiết để đáp ứng theo đúng yêu cầu công việc thì chắc
chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ
chức, thậm chí gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp,
lãng phí chi phí kinh doanh,…Tuyển dụng nhân viên không phù hợp sau đó lại sa
thải họ không những gây tốn kém cho doanh nghiệp mà còn gây tâm lý bất an cho
các nhân viên khác.

10. 1.1.2.2. Đối với lao động
 Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm
về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những
quan điểm đó.
 Tuyển dụng nhân sự tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ
những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
1.1.2.3. Đối với xã hội
Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục
tiêu kinh tế - xã hội: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng
xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự
của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích
nhất.
Tóm lại tuyển dụng nhân sự là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị giỏi
phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình
tuyển dụng nhân sự.
1.2. Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
1.2.1. Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp
Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong
doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh
nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng. Để nắm được nguồn này các nhà quản trị doanh
nghiệp cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau như hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển
nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân lực.
Để tìm ra những nhân viên của doanh nghiệp có đủ khả năng đảm nhiệm
những chức danh còn trống, ban lãnh đạo công ty thường sử dụng phương pháp:
niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người gọi tắt là niêm yết công việc
còn trống. Bản niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người đều biết.
Đó là thủ tục thông báo cho công nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện đang
cần tuyển người cho một số công việc nào đó. Trong bản niêm yết này thường người
ta ghi rõ chỗ làm còn trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều
kiện tiêu chuẩn cụ thể, kể cả tuổi tác, sức khoẻ, lương bổng và các quyền lợi. Trong

11. bản niêm yết này nhà quản trị khuyến khích mọi người hội đủ điều kiện đăng ký
tham gia, kỹ thuật này gọi là thuật đăng ký chỗ làm còn trống.
1.2.2. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
Là tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động. Một doanh nghiệp thu hút
lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu tố như
thị trường sức lao động, công việc cần tuyển người, vị thế của doanh nghiệp, chính
sách nhân sự của doanh nghiệp và của chính quyền địa phương nơi doanh nghiệp
hoạt động kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp. Nguồn tuyển dụng lao
động từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng và chất lượng lao
động cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Xuất phát từ đối tượng tuyển dụng, nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp có
thể được xem xét từ các loại lao động sau: Những lao động đã được đào tạo, những
lao động chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện không có việc làm. Đối với
những lao động này, phương thức tìm kiếm, tuyển chọn, mục đích tuyển chọn có sự
khác nhau.
 Người lao động đã được đào tạo
 Chuyên môn của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc. Đây là yêu
cầu không chỉ cho người sử dụng lao động mà là tạo thuận lợi cho người lao động
phát huy được kiến thức đã đào tạo một cách hữu ích nhất.
 Người lao động đã được đào tạo chuyên môn nhưng làm việc ở doanh nghiệp
là tiếp tục đào tạo “ tay nghề chuyên sâu”. Vì vậy người sử dụng lao động phải
hướng dẫn, giúp đỡ để người lao động có điều kiện ứng dụng kiến thức đã học, bổ
sung những điều cần thiết và phát triển trở thành lao động giỏi.
 Tìm kiếm và sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao là một hướng phát triển
quan trọng đối với các doanh nghiệp. Hiện nay nguồn nhân lực chất lượng cao khá
phong phú vào đa dạng nhưng thường hội tụ ở những nơi có trình độ kinh tế - xã hội
phát triển do tại đó họ có thể nhận được mức lương cao, đời sống dễ chịu. Bởi vậy
các doanh nghiệp muốn tuyển dụng được nhân tài cần phải bỏ công tìm kiếm, thu
hút cũng như sử dụng và đãi ngộ thỏa đáng những nhân tài hiện có.
 Người chưa được đào tạo

12.  Việc tuyển dụng những người chưa được đào tạo đòi hỏi doanh nghiệp phải có
kế hoạch đào tạo nghề và sử dụng phù hợp vì toàn bộ công việc này đòi hỏi chi phí
không nhỏ đối với mỗi doanh nghiệp.
 Thị trường lao động rất dồi dào. Khi tuyển nhân viên các doanh nghiệp thường
tuyển người trẻ tuổi sau đó tiến hành dạy nghề cho họ đạt trình độ tinh thông. Nhất
là đối với các công việc nghiệp vụ kỹ thuật, những người trẻ tuổi làm quen với kỹ
thuật nhanh và chính họ sẽ phát triển để trở thành những người có kinh nghiệm.
 Những người chưa được đào tạo thường không được tuyển cho các chức danh
nhân viên hành chính, thương mại hoặc các chuyên viên làm công tác nghiên cứu
khác.
 Người hiện không có việc làm
 Một số người lao động do các điều kiện khác nhau mà tạm thời hoặc vĩnh viễn
mất việc làm. Họ là những người lao động đã có kinh nghiệm và rất muốn có việc
làm. Vì vậy doanh nghiệp xem xét tuyển dụng những lao động này vào các công
việc phù hợp sẽ tốn ít thời gian và chi phí cho việc đào tạo. Tuy nhiên tuyển dụng
những lao động này cần nghiên cứu kỹ các thông tin về khả năng thực hiện công
việc, năng lực, sở trường, thậm chí cả tính cách cá nhân để có chính sách nhân sự
phù hợp giúp cho việc khai thác tốt mặt mạnh của nhân sự cho công việc của doanh
nghiệp, đồng thời cũng tạo điều kiện cho nhân sự có cơ hội thể hiện bản thân.
 Nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp còn có thể từ hệ thống các cơ sở đào tạo,
các cơ quan tuyển dụng, sự giới thiệu của nhân viên và các ứng viên tự nộp đơn xin
việc, hội chợ việc làm.
 Các cơ quan tuyển dụng
 Khi thị trường lao động phát triển càng có nhiều tổ chức chuyên trách việc
tuyển dụng nhân sự cho các doanh nghiệp. Ở nước ta hiện nay các tổ chức này
thường hoạt động dưới dạng các doanh nghiệp hay các trung tâm tư vấn và giới
thiệu việc làm. Tùy theo cách thức hoạt động mà những trung tâm hay doanh nghiệp
này đảm nhận các khâu tìm kiếm và tuyển chọn hay chỉ cung cấp các ứng viên cho
các doanh nghiệp khách hàng.
 Sự giới thiệu của nhân viên

13.  Một số doanh nghiệp khi tìm người vào những chức vụ quan trọng hay đòi hỏi
những kỹ năng đặc biệt thường tham khảo ý kiến của người quen, bạn bè hay nhân
viên đang làm trong doanh nghiệp. Thậm chí có những doanh nghiệp coi sự giới
thiệu của nhân viên là một điều kiện bắt buộc. Một số doanh nghiệp Việt Nam cũng
áp dụng theo cách này, chẳng hạn như: công ty FPT mỗi ứng viên tham gia dự tuyển
phải có hai nhân viên của công ty bảo lãnh…Đây là phương pháp tuyển dụng khá
hữu hiệu.
 Các ứng viên tự nộp đơn xin việc
 Nhiều trường hợp do biết được nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp mà các
ứng viên tự viết đơn xin vào làm việc. Đây là một nguồn ứng viên đáng kể về số
lượng nhưng không phải lúc nào họ cũng là ứng viên mà doanh nghiệp cần tìm.
 Khi các ứng viên nộp đơn xin việc ở doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể chọn
ra từ nguồn này những người có đủ điều kiện đối với yêu cầu của công việc đang
cần tuyển dụng và tuyển dụng họ vào làm việc cho doanh nghiệp.
 Hội chợ việc làm
 Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm là phương pháp
mới đang được nhiều tổ chức áp dụng, phương pháp này cho phép các ứng viên
được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn
với quy mô lớn hơn.
 Trên thị trường lao động hiện nay, số lượng lao động còn ứ đọng nhiều, chất
lượng đào tạo chưa được chú trọng, nạn thất nghiệp còn phổ biến. Do vậy để tìm
một nhân viên có đầy đủ phẩm chất và năng lực để giao phó công việc thì không hề
đơn giản. Những người có tài thường rất khó chiêu mộ, nhiều khi họ có những đòi
hỏi rất cao, vì vậy việc tìm kiếm và thu hút nhân tài luôn là vấn đề nan giải đối với
các nhà quản trị.

14. 1.3. Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
1.3.1. Chuẩn bị tuyển dụng
Định danh công việc nhằm xác định đúng nhu cầu nhân sự trước mắt và lâu
dài cho doanh nghiệp. Nhà quản trị cần biết rõ ràng họ cần có đúng số lượng và loại
nhân sự ở các vị trí công việc không, yêu cầu về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của
nhân sự như thế nào.
Bước này được thực hiện bằng quá trình phân tích công việc, phân tích công
việc cung cấp các thông tin cần thiết về yêu cầu, đặc điểm của công việc, là cơ sở
cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Phân tích công
việc cung cấp cho nhà quản trị bản tóm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc
nào đó trong mối tương quan với công việc khác. Từ đó giúp nhà quản trị trả lời các
câu hỏi sau:
 Công việc cần tuyển lao động là công việc lâu dài hay tạm thời ?
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần hai
Xác minh, điều tra
Khám sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí công việc
Chuẩn bị tuyển dụng

15.  Công việc đó đòi hỏi các kiến thức chuyên sâu và đặc biệt nào ?
 Có cần thiết phải tuyển thêm người để thực hiện công việc đó không? Nếu có
thì người được tuyển dụng có kiêm thêm công việc nào nữa?
 Chức trách, nhiệm vụ và quan hệ với tổ chức như thế nào?
 Những tiêu chuẩn về kiến thức chuyên môn, sức khỏe, kinh nghiệm…của công
việc mới đó là gì?
Sau khi trả lời chính xác các câu hỏi này doanh nghiệp có thể xác định bước
thực hiện tối ưu là tuyển dụng hay áp dụng các phương pháp khác cho phù hợp với
từng thời điểm, thời cơ kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể áp dụng
các phương pháp sau thay thế cho tuyển dụng:
 Giờ phụ trội: Là giải pháp tổ chức người lao động làm thêm giờ ngoài thời
gian làm việc chính. Ưu điểm của phương pháp này là cho phép doanh nghiệp tiết
kiệm chi phí tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo nhân viên, còn nhân viên có thêm cơ
hội tăng thu nhập cho mình. Song áp dụng phương pháp này cũng gây khó khăn cho
nhân viên, do làm thêm giờ nên thời gian nghỉ ngơi giảm, sự mệt mỏi do phải làm
thêm kéo dài. Hơn nữa sau khi công việc trở lại bình thường không còn giờ phụ trội
nữa, tiền lương thực tế giảm đi so với trước, nhân viên sẽ chán nản làm giảm hiệu
quả công việc.
 Hợp đồng gia công: Là việc thuê các doanh nghiệp, cá nhân, cơ sở sản xuất
hoặc doanh nghiệp có đủ khả năng sản xuất những mặt hàng gia công cho doanh
nghiệp. Giải pháp này được thực hiện sẽ đem lại hiệu quả cho cả hai bên.
 Thuê lao động thời vụ: Khi nhu cầu của cơ sở sản xuất tăng hay giảm theo
tính thời vụ thì doanh nghiệp có thể thuê thêm lao động trong thời gian sản xuất gia
tăng và cho họ nghỉ việc khi nhu cầu lao động giảm. Ưu điểm của phương pháp này
là tiết kiệm chi phí tuyển dụng, tuyển chọn, vì những người này không có tên trong
danh sách nhân sự của doanh nghiệp.
 Thuê lại nhân công của doanh nghiệp khác: Công nhân được thuê có thể đảm
nhận một số vị trí công nhân chính thức, phương pháp này rất phù hợp với các
doanh nghiệp nhỏ. Nó giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng và tránh
được những vấn đề về quản lý nhân sự. Song nó có hạn chế là nhân viên cảm thấy
họ không phải là nhân viên chính thức nên họ làm việc không hăng hái.

16. Sau khi định danh công việc doanh nghiệp phải chuẩn bị các điều kiện cần
thiết để tiến hành tuyển dụng tùy thuộc vào mục đích, phương thức khác nhau. Kết
quả của định danh công việc được thể hiện bằng hai tài liệu quan trọng phục vụ cho
tuyển dụng của doanh nghiệp đó là: Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công
việc.
 Bản mô tả công việc: Là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các
công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả công việc
bao gồm các nội dung chính sau:
Nhận diện công việc: Bao gồm các thông tin về công việc như tên công việc,
mã số công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo,
thù lao công việc…
Mô tả thực chất công việc.
Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: Mối quan hệ của người thực hiện
công việc với những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp.
Chức năng, trách nhiệm trong công việc: Liệt kê từng chức năng, nhiệm vụ
chính, giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ chính đó.
Quyền hạn của người thực hiện công việc: Xác định rõ quyền hạn hay phạm vi
quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự.
Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: Chỉ rõ người
thực hiện công việc cần đạt rõ các tiêu chuẩn gì về số lượng sản phẩm hay khối
lượng công việc cần thực hiện trong ngày, doanh số bán hàng, mức tiêu hao nguyên
vật liệu, chất lượng sản phẩm…
Điều kiện làm việc: Liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như là thêm giờ,
mức độ ô nhiễm, tiếng ồn, sự may rủi trong công việc…
 Bản tiêu chuẩn công việc: Là bảng trình bày ở các điều kiện tiêu chuẩn tối
thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc
nhất định nào đó. Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối
với nhân viên thực hiện công việc cũng rất đa dạng. Những yếu tố chính thường đề
cập đến trong bản tiêu chuẩn công việc là:

17. Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liên
quan đến các công việc như ghi tốc ký, đánh máy đối với nhân viên thư ký, văn
phòng, biết đọc báo cáo, phân tích đánh giá thực tế và đề xuất ý kiến…
Kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình, tùy theo chức
danh mà có yêu cầu cụ thể.
Các đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực hiện công việc như tính trung thực,
khả năng hòa đồng với mọi người, tham vọng, sở thích, nguyện vọng cá nhân…
Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là kết quả của quá trình phân
tích công vịêc của nhà quản trị. Trên cơ sở kết quả phân tích, nhà quản trị tiến hành
tuyển dụng các ứng viên phù hợp cho từng công việc của doanh nghiệp, đồng thời
có kế hoạch sử dụng, đánh giá, phát triển nhân sự nhằm sử dụng đúng người, đúng
việc, kích thích được người lao động phát huy được tối đa khả năng lao động sáng
tạo, đóng góp cho doanh nghiệp và bản thân người lao động cũng vì thế mà không
ngừng phát triển về mọi mặt.
1.3.2. Thông báo tuyển dụng
Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn
khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Để đạt được
mục tiêu này cần tiến hành ba bước: thiết kế thông báo, xác định đích cần thông tin,
triển khai thông báo thông tin tuyển dụng.
Nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các
thông tin sau:
 Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính
hấp dẫn trong công việc.
 Các chức năng, trách nhiêm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc
có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển.
 Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội được đào tạo,
thăng tiến, môi trường làm việc…
 Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty…
* Các hình thức thông báo tuyển dụng:
 Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng.
 Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại.

18.  Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng
viên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển .
 Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm và
thu hút các ứng viên phù hợp.
 Thông báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương tiện phổ
biến để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp.
1.3.3. Thu nhận và xử lý hồ sơ
Bước này nhằm kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên tham
gia tuyển dụng đồng thời loại bỏ những ứng viên không đủ hoặc không phù hợp để
giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp và cả ứng viên.
Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện cho việc
sử dụng sau này. Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những giấy tờ
sau:
Đơn xin tuyển dụng.
Bản khai lý lịch có chứng nhận của ủy ban nhân dân xã, phường.
Giấy chứng nhận sức khỏe do bác sỹ của cơ quan y tế có thẩm quyển cấp.
Các chứng chỉ, bằng tốt nghiệp các trình độ chuyên môn, nghiệp vụ các kỹ
năng cần thiết của người lao động.
Việc nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng các
yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp. Khâu này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp có
số lượng lớn ứng viên dự tuyển. Thậm chí bộ phận nhân sự có thể tiến hành phỏng
vấn sơ bộ các ứng viên nhằm kiểm tra các kỹ năng và thẩm tra trình độ chính xác
của các thông tin về ứng viên.
Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên được bắt đầu bằng việc nghiên cứu lý lịch,
hồ sơ cá nhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc của ứng viên
đến thời điểm tuyển dụng. Khi nghiên cứu hồ sơ hãy tìm những điểm không rõ ràng
hay không nhất quán để xem xét kỹ hơn. Ví dụ: Lịch sử và quá trình làm việc không
rõ ràng, thời gian làm việc ngắt quãng, thay đổi công việc liên tục hoặc liên tục có
sự thay đổi định hướng nghề nghiệp…Tiếp xúc cá nhân các ứng viên nhằm kiểm tra
sơ bộ trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm…

19. Bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo phân tích và đánh giá từng ứng
viên dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ sơ. Sau đó sẽ quyết định danh sách
các ứng viên tham gia thi tuyển.
1.3.4. Phỏng vấn sơ bộ
Thông thường, phỏng vấn sơ bộ chỉ kéo dài từ năm đến mười lăm phút nhằm
loại bỏ thêm những ứng viên không đạt yêu cầu mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát
hiện ra.
1.3.5. Kiểm tra, trắc nghiệm.
Thông thường, phỏng vấn sơ bộ chỉ kéo dài từ năm đến mười lăm phút nhằm
loại bỏ thêm những ứng viên không đạt yêu cầu mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát
hiện ra.
1.3.6. Phỏng vấn lần hai.
Thông qua bước này, doanh nghiệp tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều
phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí
chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp với doanh nghiệp.
1.3.7. Xác minh, điều tra
Bước này nhằm làm sáng tỏ những điều chưa rõ đối với ứng viên có triển vọng
tốt thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, lãnh đạo doanh nghiệp cũ (theo
địa chỉ trong hồ sơ xin việc).
1.3.8. Ra quyết định tuyển dụng
Nếu như các bước trên làm tốt thì việc ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ
ứng viên sẽ chính xác. Để nâng cao mức độ chính xác của quyết định tuyển dụng,
doanh nghiệp cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển
bảng tóm tắt về ứng viên.
Ngoài ra, cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng đến mức độ
chính xác của tuyển chọn. Do đó, hội đồng tuyển dụng nên có sự thống nhất trước
về cách thức ra quyết định tuyển chọn. Có 2 cách quyết định tuyển chọn:
 Quyết định kiểu đơn giản: các thành viên hội đồng tuyển dụng dựa trên kinh
nghiệm bản thân, yêu cầu công việc cần tuyển và những thông tin về ứng viên sẽ ra
quyết định tuyển chọn hay loại bỏ. Tuy nhiên, mỗi thành viên trong hội đồng tuyển

20. dụng có quan điểm, ý kiến khác nhau nên kiểu quyết định này thường không khác
quan, ít chính xác nhưng lại hay được áp dụng trong thực tế.
 Quyết định tuyển chọn kiểu thống kê: các thành viên trong hội đồng tuyển
dụng sẽ xác định các chỉ tiêu đánh giá, xác định trọng số thông qua điểm kiểm tra,
trắc nghiệm, điểm phỏng vấn, điểm hồ sơ…Ứng viên nào có số điểm cao nhất sẽ
được tuyển chọn. Kiểu quyết định tuyển chọn này sẽ khắc phục được nhược điểm
của kiểu quyết định đơn giản ở trên.
Tuy nhiên, không phải tất cả ứng viên được doanh nghiệp tuyển dụng đều có
thể sẵn sàng vào làm việc lâu dài tại doanh nghiệp. Ứng viên có thể thay đổi ý định
hoặc những mong đợi của họ không được đáp ứng ở doanh nghiệp mới. Do đó, một
số doanh nghiệp còn thực hiện thêm bước đề nghị tuyển trước khi ra quyết định
tuyển dụng nhằm bớt các trường hợp bỏ việc của nhân viên mới.
1.3.9. Khám sức khỏe
Mặc dù ứng viên đáp ứng đấy đủ các yêu cầu của doanh nghiệp về chuyên môn
nghiệp vụ, phẩm chất…nhưng sức khỏe ứng viên không đảm bảo thì doanh nghiệp
không nên tuyển dụng. Vì nhận một bệnh nhân vào làm việc trong doanh nghiệp,
ngoài việc hiệu suất lao động của ứng viên giảm còn có thể gây nhiều phiền phức
cho doanh nghiệp về mặt pháp lý.
1.3.10. Bố trí công việc
 Hội nhập với doanh nghiệp:
Sau khi có quyết định tuyển dụng, nhân viên mới sẽ được sắp xếp, bố trí công
việc theo chức danh công việc tuyển dụng. Ở bước này, doanh nghiệp sẽ giới thiệu
cho nhân viên biết về lịch sử hình thành – phát triển của doanh nghiệp, giá trị văn
hóa, chế độ chính sách, nội quy lao động,… Bộ phận, phòng ban mà nhân viên mới
được phân công, bố trí công việc sẽ giới thiệu và hướng dẫn cho nhân viên mới làm
quen với công việc. Ở thời điểm này, sự quan tâm, giúp đỡ của người phụ trách và
các đồng nghiệp đối với nhân viên mới là rất cần thiết vì giúp nhân viên mới thích
nghi nhanh và cảm thấy tin tưởng, thoải mái với môi trường làm việc mới.
 Hội nhập với công việc:
Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với công việc mới, với
điều kiện môi trường làm việc mới, do đó sự quan tâm giúp đỡ của người phụ trách

21. và đồng nghiệp với người mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau chóng thích nghi với
môi trường làm việc mới.
Thông qua công việc doanh nghiệp đánh giá được khả năng thích nghi, hướng
phát triển của nhân viên mới từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân
viên nhằm phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người lao động.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự.
Quá trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động
đến. Nếu tác động tích cực sẽ làm cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên tốt, hội tụ đầy đủ
những phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển. Ngược lại
những tác động tiêu cực của môi trường làm trở ngại cho quy trình tuyển dụng,
doanh nghiệp không tuyển được những ứng viên đáp ứng được điều kiện của công
việc, điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp cần lưu ý đến sự tác động của
các yếu tố môi trường tới công tác tuyển dụng để có kết quả tuyển dụng tốt nhất.
1.4.1. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Yếu tố kinh tế – chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định
nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được
cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn
tinh thần. Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả,
hoàn thiện công tác của mình và mở rộng quy mô.
Yếu tố văn hoá - xã hội: Văn hóa - xã hội của một nước có ảnh hưởng rất lớn
đến hoạt động quản trị nhân sự cũng như công tác tuyển dụng nhân sự cuả doanh
nghiệp. Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con người được
nâng cao. Vì thế sẽ nâng cao chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình
tuyển dụng.
Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nước về công tác
tuyển dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng
đến công tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyển dụng khác
nhau, nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của
luật lao động.

22. Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: Cạnh tranh là một yếu tố ảnh
hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. Khi môi
trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu
hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp sức cạnh
tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh
buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng.
Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến
doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa loại
lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho công
tác tuyển dụng. Ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng
phương pháp tuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu
không nguồn nhân lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp
này doanh nghiệp phải chi phí một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có
được các ứng viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng. Doanh
nghiệp phải có nhiều chính sách ưu đãi với các ứng cử viên để thu hút họ tham gia
vào tuyển dụng.
Trình độ khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công
nghệ. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến
trang thiết bị. Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự của tổ chức,
đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những người này
không phải là chuyện dễ. Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự
kiện là chỉ cần ít nhân sự hơn.
1.4.2. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp
Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn
ứng viên cho công việc của công ty. Bao gồm các nhân tố sau:
Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt
động của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà
quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp. Mỗi
doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều
được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó
các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp.

23. Do vậy công tác tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại
mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng.
Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp: Người lao động luôn muốn được làm việc
ở một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa bị mất việc, có khả năng phát triển
được tài năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một công ty thu hút được nhiều ứng
viên giỏi. Nếu một công ty có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là
công ty đang sở hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng cử viên có
trình độ và năng lực. Ngược lại nếu hình ảnh và uy tín của công ty bị đánh giá là
thấp thì triển vọng thu hút ứng cử viên là thấp, khó có khả năng thu hút ứng cử viên
giỏi. Hình ảnh và uy tín của công ty được các ứng cử viên đánh giá bao gồm cả lợi
thế theo giá trị hữu hình và giá trị vô hình.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Công tác tuyển dụng nhân sự của
doanh nghiêp đòi hỏi một nguồn tài chính lớn, chi phí liên quan đến chất lượng công
tác tuyển dụng. Chí phí cho tuyển dụng càng cao chứng tỏ công tác chuẩn bị cho
tuyển dụng càng tốt thì hiệu quả của tuyển dụng càng ca
Các doanh nghiệp đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và
mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào trả lương cao
và có nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ có nhiều khả năng thu hút nhiều ứng
viên giỏi, kích thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo do đó
mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn.
Nhu cầu nhân sự các bộ phận: Việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh
hưởng rất nhiều bởi nhu cầu nhân sự của các bộ phận hoặc tính chất của từng công
việc. Tùy từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tùy
từng bộ phận mà có nhu cầu tuyển dụng khác nhau. Với từng công việc cụ thể sẽ
tuyển chọn các nhân viên có phẩm chất khác nhau.
Thái độ của nhà quản trị: Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất
lượng của công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định
thắng lợi của tuyển dụng. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều
biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng. Còn những nhà
quản trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu
quả.

24. CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI - XÂY DỰNG NGÂN PHÚ
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần thương mại - xây dựng Ngân Phú
2.1.1. Thông tin công ty
Công ty cổ phần thương mại - xây dựng Ngân Phú được thành lập theo giấy
phép đăng ký kinh doanh số: 0303847243 với tổng số vốn điều lệ là 1,5 tỷ VNĐ.
Tên viết tắt: Cty TNHH SNV
CÔNG TY CP THƯƠNG MẠI - XÂY DỰNG NGÂN PHÚ
(NGAN PHU T&B JSC)
Địa chỉ: Ki ốt số 4, Bến xe Trung tâm Quy Nhơn, đường Võ Liệu, Phường
Ghềnh Ráng, Thành phố Quy Nhơn, Bình Định (Tìm vị trí)
Mã số thuế: 4100625066 (20/12/2006)
Người ĐDPL: Trần Văn Năm
Ngày hoạt động: 01/01/2007
Giấy phép kinh doanh: 4100625066 ()
2.1.2. Những dịch vụ của công ty
Ngành kinh doanh chính của Công ty cổ phần thương mại - xây dựng Ngân Phú
là dịch vụ giao nhận hàng hóa và các dịch vụ logistics liên quan khác. Công ty cổ
phần thương mại - xây dựng Ngân Phú chuyên cung cấp các giải pháp về:
 Dịch vụ vận tải hàng không và hàng hải.
 Dịch vụ vận chuỵển nội địa (đuờng bộ, đuờng thủy).
 Dịch vụ vận tải đa phương thức.
 Dịch vụ khai thuế hải quan.
 Dịch vụ về quản lý chuỗi cung ứng hậu cần.
 Dịch vụ kho bãi.
 Xây dựng công trình
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty

 Chức năng

25.  Đại lí giao nhận hàng hóa XNK trong và ngoài nước bằng mọi phương thức
vận chuyển.
 Kinh doanh kho bãi để bảo quản hàng hóa XNK, phục vụ cho tập kết hàng xuất
nhập khẩu của các đơn vị ký gửi,…kinh doanh các dịch vụ có liên quan đến công
việc tái chế, đóng gói, thực hiện các qui trình bảo quản hàng hóa theo đúng kỹ thuật
của từng loại hàng.
 Kinh doanh XNK trực tiếp và nhận ủy thác XNK
 Kinh doanh kho ngoại quan: Nhận lưu trữ hàng hóa để làm thủ tục XNK (tạm
nhập tái xuất đến nước thứ ba hoặc chờ làm thủ tục nhập khẩu vào Việt Nam)
 Thực hiện khai thuê hải quan: Thay mặt chủ hàng khai báo và làm thủ tục hải
quan đối với hàng hóa xuất nhập khẩu.

 Nhiệm vụ
 Xây dựng tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh dịch vụ và các kế hoạch khác
có liên quan (trong ngắn hạn và dài hạn), nhằm đáp ứng cho các chức năng hoạt
động kinh doanh của công ty.
 Bảo đảm việc hạch toán kinh tế tự trang trải nợ và làm tròn nghĩa vụ đối với
Nhà nước, quản lý sử dụng vốn có hiệu quả bảo đảm cho nhiệm vụ kinh doanh của
Công ty.

26. 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty
2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Nguồn: Phòng nhân sự
Sơ đồ 2.1: Bộ máy quản lý của Công ty cổ phần thương mại - xây dựng Ngân
Phú
2.1.4.2.Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban của đơn vị sinh viên tham gia
thực tập.
Giám đốc: chịu trách nhiệm pháp lý trước pháp luật, có quyết định cao nhất
trong quản lý và điều hành công việc hằng ngày của công ty. Đại diện công ty ký các
hợp đồng, văn bản tài chính thương mại. Mọi quy định về vấn đề nhân sự, kinh
doanh, hoạt động khác đều phải được sự đồng ý của giám đốc.
PGĐ Kinh doanh: quản lý, đề ra các kế hoạch kinh doanh, tìm kiếm khách
hàng và thị trường tiềm năng.
PGĐ Nhân sự: quản lý, tiếp nhận, sắp xếp, bổ sung nhân sự phù hợp cho các
phòng ban.
Phòng kinh doanh: quản lý hệ thống mạng máy tính, bảo trì máy móc, thiết bị
đảm bảo phục vụ kinh doanh. Thực hiện toàn bộ công việc kinh doanh, tìm đối tác,
tổ chức mua bán hàng hóa.
Phòng marketing: thực hiện các hoạt động quảng cáo, tiếp thị, tổ chức nghiên
cứu thu thập thông tin, phân tích đánh giá các cơ hội, xây dựng tổ chức thực hiện
chương trình marketing. Hỗ trợ cho phòng kinh doanh và ban giám đốc trong việc
MARKETING BỘ PHẬN
GIÁM
SÁT
PHÒNG
KẾ
TOÁN
BỘ PHẬN GIAO
NHẬN – XUẤT
NHẬP KHẨU HÀNG
PHÒNG
KINH
DOANH
GIÁM
ĐỐC
PGĐ KINH DOANH PGD NHÂN SỰ

27. nghiên cứu thị trường, phát triển và mở rộng thị trường tiềm năng, phát triển mặt
hàng mới.
Phòng kế toán: chịu chỉ đạo trực tiếp từ Ban giám đốc, công việc liên quan
đến công tác kế toán tài chính của công ty: nghiệp vụ thu chi theo dõi xuất nhập tồn
hàng hóa, xuất hóa đơn, tính giá thành, tính toán lãi lỗ, quyết toán thuế, tính thuế
nộp nhà nước… Cuối mối tháng, mỗi quý báo cáo cho giám đốc kết quả kinh doanh
đồng thời lập các báo cáo tài chính để nộp cho cơ quan nhà nước.
Bộ phận giám sát: hỗ trợ cho giám đốc việc theo dõi và giám sát, đôn đốc
công việc các phòng ban trong công ty. Đề xuất khen thưởng, xử phạt các cá nhân,
bộ phận.
Bộ phận giao nhận: thực hiện việc giao nhận, theo dõi, kiểm tra quản lý xuất
nhập hàng.
- Ở mỗi phòng ban đều có một người phụ trách chính, một trợ lý hoặc phó
phòng phụ giúp các công việc quản lý hay sắp xếp công việc.
- Các nhân viên trong các phòng ban tuân theo chỉ đạo trực tiếp từ trưởng
phòng của mình.
- Tùy theo năng lực kinh nghiệm làm việc mà được đề bạt vào vị trí phù hợp
2.1.5. Phân tích tình hình nhân sự
2.1.5.1. Tổng số lao động
Bảng 2.1: Tổng lao động công ty qua 3 năm gần đây
(Đơn vị tính: người)
Chỉ tiêu
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
So Sánh
2015/2014
So Sánh
2016/2015
Số Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Số
Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Số
Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Chênh
Lệch
Tỷ
Lệ
(%)
Chênh
Lệch
Tỷ
Lệ
(%)
LAO ĐỘNG
GIÁN TIẾP
37 36.3 42 32.5 65 33.5 5 13.5 23 54.8
LAO ĐỘNG
TRỰC TIẾP
65 63.7 87 67.5 129 66.5 22 33.8 42 48.3
TỔNG LAO
ĐỘNG
102 100 129 100 194 100 27 26.5 65 50.4

28. (Nguồn: phòng hành chánh-nhân sự)
Nhận xét: Trong những năm gần đây tình hình lao động của công ty có nhiều biến
động, tổng số lao động tăng lên qua từng năm. Điều đó phản ánh quy mô hoạt động
kinh doanh của công ty cũng có chiều hướng phát triển. Số lượng lao động tăng lên
để đáp ứng với sự phát triển của thị trường và tình hình tăng trưởng của công ty. Cụ
thể qua Bảng 2.1 như sau:
 Tổng lao động: Năm 2014 tổng số lao động của công ty là 102 người, năm 2015
tổng số lao động là 129 người tăng 27 người tương ứng với 26.5%; đến năm 2016
tăng 65 người so với năm 2015 tương ứng với 50.4%
Như vậy qua chỉ tiêu tổng số lao động ta thấy qua 3 năm vừa qua công ty đã thực
hiện được mục tiêu mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, tạo công ăn việc làm cho
194 lao động, bên cạnh ta có thể thấy được rằng nguồn lao động của công ty chủ yếu
là lao động trực tiếp đáp ứng được phần lớn cho mục đích kinh doanh của một công
ty giao nhận vận tải. Cụ thể như sau:
2.1.5.2. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động
 Lao động trực tiếp: Là loại lao động chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động
của công ty, số lao động này tăng dần lên theo từng năm. Do đặc điểm lĩnh vực kinh
doanh của công ty là giao nhận vận tải đòi hỏi số lượng lao động trực tiếp lớn hơn,
đặc biệt là vị trí tài xế, tài xế xe cont, phụ xế là nhiều nhất. Cụ thể: Năm 2014 tổng
số lao động trực tiếp là 65 người chiếm 63.7% trong tổng số lao động, đến năm 2015
tăng thêm 22 người tương ứng với tỷ lệ tăng 33.8%. Năm 2016 tăng 42 người so với
2015 tương đương tăng 48.3%, tỷ trọng chiếm 66.5%. Như vậy mặc dù chiếm tỷ
trọng lớn nhưng tỷ trọng của lao động trực tiếp lại giảm dần qua các năm.
 Lao động gián tiếp: Chiếm tỷ trọng tương đối nhỏ trong tổng số lao động, số
lượng lao động này cũng được bổ sung hàng năm và tỷ trọng cũng tăng dần trong
thời gian qua. Cụ thể: Năm 2014 số lao động này là 37 người chiếm tỷ trọng 36.3%,
đến 2015 đã tăng 5 người so với 2014 tức là chiếm 32.5% trong tổng số lao động, tỷ
lệ giảm 13.5%. Đến năm 2016 tăng 23 người so với năm 2015, tỷ trọng của lao động
gián tiếp lúc này chiếm 33.5%, tăng 54.8% so với 2015. Như vậy, hiện nay công ty
đang có xu hướng sắp xếp lại cơ cấu lao động để hình thành một cơ cấu tối ưu, bộ

29. phận lao động gián tiếp được sắp xếp theo hướng gọn nhẹ, phù hợp, đúng chức năng,
giảm bớt những vị trí không cần thiết.
2.1.5.3. Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính
(Đơn vị tính: người)
Chỉ tiêu
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
So Sánh
2015/2014
So Sánh
2016/2015
Số Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Số Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Số Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Chênh
Lệch
Tỷ Lệ
(%)
Chênh
Lệch
Tỷ Lệ
(%)
NAM 72 70.6 94 72.8 144 74.2 22 30.5 50 53.2
NỮ 30 29.4 35 27.2 50 25.8 5 16.7 15 42.8
TỔNG LĐ 102 100 129 100 194 100 27 65
(Nguồn: Phòng hành chánh- nhân sự)
Nhận xét:
 Lao động nam: Qua bảng số liệu ta thấy tỷ trọng lao động nam nhiều hơn tỷ
trọng lao động nữ, điều này là hợp lý bởi nó phụ thuộc vào tính chất công việc. Lĩnh
vực kinh doanh của công ty phần lớn là các công việc phù hợp với nam giới như tài
xế, giao nhận,...Các công việc này đòi hỏi số lượng lớn lao động là nam.
Cụ thể: Năm 2014 số lao động nam là 72 người, chiếm tỷ trọng 70.6%, đến
năm 2015 là 94 người tăng 22 người so với 2014, tỷ lệ tăng 30.5%. Đến năm 2016,
số lao động nam là 144 người tăng 50 người so với 2015, với tỷ lệ tăng 53.2%, tỷ
trọng của lao động nam lúc này là 74.4%, tăng 3.5%.
Như vậy số lao động nam của công ty ngày càng tăng lên và tỷ trọng cũng dần tăng
lên điều đó chứng tỏ công ty đã chú trọng vào việc tuyển dụng lao động phù hợp
với tính chất công việc.
 Lao động nữ
Trong 3 năm qua số lao động nữ chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số lao động,
chỉ bằng gần nửa số lao động nam. Cụ thể: Năm 2014 có 30 người chiếm 29.4%

30. trong tổng số lao động. Đến năm 2015 tăng lên 35 người tương đương với tỷ lệ tăng
36.4%. Năm 2016 số lao động nữ tăng lên 15 người so với 2015, tỷ lệ tăng 42.8%,
tỷ trọng giảm 1.4% so với 2015 tức là chiếm 25.8%. Như vậy số lao động nữ tuy
tăng lên qua các năm nhưng tỷ trọng lại có xu hướng giảm, điều này phù hợp với
đặc trưng ngành nghề của công ty.
2.1.5.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
(Đơn vị tính: người)
Chỉ tiêu
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
So Sánh
2015/2014
So Sánh
2016/2015
Số Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Số Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Số Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Chênh
Lệch
Tỷ Lệ
(%)
Chênh
Lệch
Tỷ Lệ
(%)
DƯỚI 30 50 49 65 50.4 91 47 15 30 26 40
TỪ 30-45 37 36.3 43 33.4 65 33.5 6 16.2 22 51.2
TRÊN 45 15 14.7 21 16.2 38 19.5 6 40 17 81
TỔNG LĐ 102 100 129 100 194 100 27 65
(Nguồn: Phòng hành chánh- nhân sự)
Nhận xét:
 Số lao động dưới 30 tuổi: Chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng số lao động, cụ
thể 2014 là 50 người chiếm 49%, sang năm 2015 tăng thêm 65 người, tỷ trọng tăng
50.4%, tỷ lệ tăng 30%. Đến năm 2016 tổng số lao động này là 91 người so với 2015,
tỷ lệ tăng 40%, tỷ trọng là 47%
 Số lao động trong độ tuổi từ 30 – 45 tuổi: Cũng có sự biến động qua các năm
nhưng mức biến động rất nhỏ. Năm 2014 tổng số lao động này là 37 người, chiếm
36.3%, năm 2015 là 43 người, tỷ trọng chiếm 33.4%, đến năm 2016 là 65 người
chiếm 33.5% tăng 0,1% về tỷ trọng
 Số lao động trên 45 tuổi: Chiếm tỷ trọng nhỏ nhất trong các nhóm tuổi: Năm
2014 tổng số có 15 người chiếm 14.7% trong tổng số, đến năm 2015 là 21 người

31. chiếm 16.2%, giảm 1.5%, năm 2016 là 38 người chiếm 19.5%, giảm 1.5% so với
2015.
Qua bảng ta thấy đội ngũ lao động của công ty đang được trẻ hóa dần qua các
năm. Số lượng lao động dưới 30 tuổi luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong các nhóm
tuổi. Bên cạnh những người đã có kinh nghiệm lâu năm thì đội ngũ nhân viên trẻ tuổi
luôn tiềm ẩn một sức sáng tạo rất lớn, năng động, linh hoạt, dễ thích nghi với điều
kiện công việc. Công ty đã chú trọng trong việc khai thác và sử dụng những ưu điểm
này. Đây là lực lượng hùng hậu trong quá trình duy trì và tạo dựng sự lớn mạnh cho
công ty.
2.1.5.5. Trình độ lao động của công ty trong 3 năm qua
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ
(Đơn vị tính: người)
(Nguồn: Phòng hành chánh- nhân sự)
Nhận xét: Qua Bảng 2.4, ta thấy rằng chất lượng lao động của công ty tương đối
cao, qua mỗi năm chất lượng lao động lại được nâng lên, điều này phù hợp với sự
phát triển của công ty trong điều kiện cạnh tranh hiện nay. Cụ thể:
 Số lao động có trình độ đại học và trên đại học: Năm 2014 là 30 người chiếm tỷ
trọng 29.4% trong tổng số lao động, năm 2015 tăng 10 người, tỷ trọng tăng 23.3%.
Đến năm 2016 số lao động này là 57 người tỷ trọng chiếm 29.4%. Như vậy số lao
động có trình độ đại học và trên đại học ngày càng được nâng cao và chiếm tỷ trọng
ngày càng lớn. Điều này chứng tỏ công ty ngày càng chú trọng vào việc nâng cao
Chỉ tiêu
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 So Sánh 14/13 So Sánh 15/14
Số
Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Số
Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Số
Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Chênh
Lệch
Tỷ
Lệ
(%)
Chênh
Lệch
Tỷ Lệ
(%)
ĐẠI HỌC 30 29.4 40 31 57 29.4 10 23.3 17 42.5
CAO ĐẲNG 20 19.6 25 19.4 36 18.6 5 25 11 44
TRUNG
HOC
17 16.7 21 16.3 40 20.6 4 23.5 19 90.5
PHỔ
THÔNG
35 34.3 43 33.3 61 31.4 8 22.8 18 41.8
TỔNG LĐ 102 100 129 100 194 100 27 65

32. năng lực cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, và chú trọng vào việc tuyển dụng thêm
nhiều nhân viên mới có trình độ để hiện đại hoá lực lượng lao động của mình.
 Số lao động có trình độ cao đẳng: chiếm một tỷ trọng tương đối lớn và cũng
ngày một tăng lên. Năm 2014 là 20 người chiếm 19.6%, năm 2015 là 25 người tăng
thêm 5 người và tỷ trọng cũng tăng lên 25%. Đến năm 2016 thì con số này là 36
người tỷ trọng chiếm tới 18.6%.
 Số lao động trình độ trung học chuyên nghiệp và bằng nghề: chiếm một tỷ lệ
cũng tương đương với trình độ cao đẳng, và cũng tăng dần lên qua các năm. Năm
2014 số lao động này là 17 người, chiếm 16.7%, năm 2015 là 21 người tỷ trọng đã
chiếm 16.3%, đến năm 2016 là 40 người và chiếm 20.6%.
 Lao động phổ thông: Chiếm tỷ trọng lớn nhất trong các nhóm lao động. Năm
2014 có 35 người chiếm 34.3% sang đến năm 2015 tăng 8 người, tỷ trọng tăng
22.8%, đến năm 2016 số lao động này lên đến 61 người chỉ chiếm 31.4%. số lựợng
lao động này một phần là tài xế học việc, phụ xế còn một phần là tài xế có tay nghề
đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại.
2.1.6. Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty (2014- 2016)
Bảng 2.5: Tình hình kinh doanh của công ty (2014- 2016)
(Đơn vị tính: đồng)
Các chỉ
tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
So sánh 2015/2014 So sánh 2016/2015
Chênh lệch
Tỷ lệ
(%)
Chênh lệch
Tỷ lệ
(%)
1.Tổng
doanh thu
21.019.648.097 22.482.637.596 23.700.810.971 1.462.989.499 7 1.218.173.375 5.42
2.Tổng chi
phí 18.055.648.596 18.445.780.149 21.232.810.666 390.131.553 2.16 2.787.030.517 15.11
3.Lợi nhuận
trước thuế 2.963.999.501 4.036.857.447 2.468.000.305 1.072.857.946 36.2
-
1.568.857.142
-
38.86
4.Thuế thu
nhập doanh
nghiệp
829.919.860 1.130.320.085 691.040.085 300.400.225 36.2 - 439.280.000
-
38.86
5.Lợi nhuận
sau thuế 2.134.079.640 2.960.573.362 1.776.960.220 826.493.722 38.73
-
1.183.131.142
- 40
(Nguồn: Phòng kế toán)
Nhận xét: Qua bảng Bảng 2.5phân tích tình hoạt động kinh doanh của Công ty
cổ phần thương mại - xây dựng Ngân Phú trong 03 năm gần đây ta nhận thấy rằng:

 Về doanh thu: doanh thu của công ty tăng đều qua 3 năm. Năm 2014 doanh thu
đạt 21.019.648.097đ, năm 2015 là 22.482.637.596đ tăng 1.462.989.499đ tương ứng

33. với 7%; năm 2016 doanh thu là 23.700.810.971đ tăng 1.218.173.375đ tương ứng với
5.42% so với năm 2015.

 Về tổng chi phí: năm 2015 chi phí đạt 18.445.780.149đ tăng 390.131.553đ
tương ứng với 2.16% so với năm 2014; năm 2016 chi phí tăng mạnh so với năm
2015 tương ứng tăng 2.787.030.517đ chiếm 15.11%.

 Lợi nhuận trước thuế có sự giảm xúc mạnh. Năm 2014 đạt 2.963.999.501đ
sang năm 2015 tăng lên 1.072.857.946đ so với năm 2015; năm 2016 giảm
1.568.857.142đ tương ứng với 38.865 so với năm 2015

 Lợi nhuận sau thuế: năm 2014 lợi nhuận đạt 2.134.079.640đ, năm 2015 là
2.960.573.362đ, đến năm 2016 lợi nhuận giảm còn 1.776.960.220đ tương ứng giảm
1.183.131.142đ giảm 40% so với năm 2015.
Như vậy, qua phân tích trên ta thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
mặc dù có hiệu quả nhưng chưa đều, còn thất thường giữa các năm, chưa thực hiện
được mục tiêu năm sau cao hơn năm trước, như vậy là chưa hợp lý. Công ty cần đi
sâu phân tích nguyên nhân phát sinh những điểm chưa hợp lý để có biện pháp khắc
phục trong năm tới.
2.2. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự công ty
2.2.1. Công tác tuyển dụng nhân viên
2.2.1.1. Các tiêu thức tuyển chọn nhân sự
 Đối với tất cả các công việc cần tuyển dụng thêm nhân viên, quá trình tuyển
chọn dựa vào danh mục nhiệm vụ và công việc của nhân viên; biên bản giao nhiệm
vụ; tiêu chuẩn chức danh công việc để xây dựng nên các tiêu thức tuyển chọn .
 Nhóm các tiêu thức tuyển chọn bao gồm:
 Nhóm tiêu thức liên quan đến đặc điểm cá nhân
 Nhóm các tiêu thức thuộc về năng lực chuyên môn
 Năng lực quản lý, quản trị nhân sự (dành cho lao động quản lý)
 Kinh nghiệm và quá trình làm việc
Tuy nhiên, các nhóm tiêu thức tuyển chọn mới chỉ được đánh giá theo 3 mức độ:
trung bình, khá, tốt .

34. 2.2.1.2. Các công cụ tuyển chọn nhân sự
Tại công ty quá trình tuyển chọn nhân viên được tiến hành tương đối bài bản.
Việc sử dụng các công cụ tuyển chọn thích hợp đã giúp cho các nhà quản lý lựa
chọn được nhũng ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu công việc. Các công cụ tuyển
chon được sử dụng để tuyển chọn là :
 Đơn xin việc: trong hồ sơ xin việc
 Kiểm tra năng lực: kiểm tra về trình độ ứng viên thông qua các bài kiểm tra
ngắn. Công cụ này chủ yếu được áp dụng trong việc tuyển dụng những nhân ở bộ
phận gián tiếp. Những bài kiểm tra thường kiểm tra về trình độ nhận thức và chuyên
môn.
 Phỏng vấn tuyển chọn nhân viên: trong quá trình phỏng vấn, các cán bộ tuyển
dụng thường áp dụng nhiều phương pháp tổng hợp để đánh giá ứng viên theo bốn
nhóm tiêu thức tuyển chọn ở trên. Các nhóm câu hỏi phỏng vấn tuyển chọn thường
được sử dụng là :
 Bạn hãy tự giới thiệu về bản thân?
 Bạn biết gì về Công ty?
 Bạn đã hiểu gì về công việc mà bạn sẽ làm tại công ty? Hãy miêu tả khái
quát các nhiệm vụ mà bạn phải thực hiện?
 Trước đây bạn đã từng làm việc tại những Công ty nào? Thời gian làm việc
tại đó? Lý do khiến bạn thôi việc để đến với Công ty chúng tôi? Các nhiệm vụ hay
công việc chính mà bạn đã làm tại cơ quan cũ? Mức lương cũ của bạn?
 Mong muốn của bạn khi vào Công ty cổ phần thương mại - xây dựng Ngân
Phú như thế nào ?
 Thời gian làm việc của bạn?
 Mức lương khởi điểm bạn mong muốn là bao nhiêu?
Quá trình phỏng vấn cũng giúp các cán bộ tuyển dụng nhận biết được các đặc
điểm chính của ứng viên và là cách thẩm tra lại các thông tin mà họ đã cung cấp ở
những bước tuyển dụng trước. Trong bước này, cán bộ tuyển dụng tiến hành kiểm
tra trực tiếp một số kỹ năng của ứng viên như: trình độ ngoại ngữ (đối với một số vị
trí), trình độ tin học và một số kỹ năng

35. 2.2.2. Kết quả tuyển dụng nhân sự của công ty trong thời gian qua
Bảng 2.6: Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty cổ phần thương mại - xây
dựng Ngân Phú (2014- 2016)
(Đơn vị tính: người)
(Nguồn: Phòng HC-NS)
CÁC CHỈ TIÊU
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
So sánh
2015/2014
So sánh
2016/2015
Số
lượng
Tỷ
Trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
Trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
Trọng
(%)
Chênh
Lệch
Tỷ
Lệ
(%)
Chênh
Lệch
Tỷ
Lệ
(%)
Tồng số LĐTD 21 27 65 6 38
1.THEO TÍNH
CHẤT LĐ
- LĐ trực tiếp 17 81 22 81.4 42 64.6 5 29.4 20 90
- LĐ gián tiếp 4 19 5 18.6 23 35.4 1 25 18 360
2. THEO ĐỘ
TUỔI
- Dưới 30 tuổi 10 47.7 15 55.6 26 40 5 50 11 73.3
- Từ 30-45 tuổi 8 38 6 22.2 22 33.8 -2 -25 16 266
- Trên 45 tuổi 3 14.3 6 22.2 17 26.2 3 100 11 183
3. THEO GIỚI
TÍNH
- Nam 17 81 22 81.4 50 77 5 29.4 28 127
- Nữ 4 19 5 18.6 15 23 1 25 10 200
4. THEO
TRÌNH ĐỘ
- ĐH và trên ĐH 8 30 10 37 17 26.2 2 25 7 70
- Cao Đẳng 6 28.6 5 18.5 11 16.9 -1 -16.6 6 120
-THCN & bằng
nghể
5 23.8 4 14.8 19 29.2 -1 -20 15 375
- LĐ phổ thông 2 9.5 8 29.6 18 27.7 6 300 10 125

36.  Nhận xét: Qua Bảng 2.6 ta thấy rằng: ta thấy rằng qua 3 năm gần đây công tác
tuyển dụng của công ty đa phần là nguồn nhân lực trực tiếp cụ thể, nguồn lao động
trẻ năng động. Cụ thể:

 Năm 2014/ 2015
 Theo tính chất lao động: năm 2014 số lượng lao động trực tiếp tuyển dụng vào
các vị trí là 17 người chiếm tỷ trọng 81%, lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng 19%
tổng số lao động tuyển dụng. Năm 2015 số lao động trực tiếp tăng lên 5 người chiếm
tỉ lệ 29.4% so với năm 2014 bên cạnh đó lao động gián tiếp tăng không đáng kể.
 Theo độ tuổi: năm 2014 số lượng lao động dưới 30 tuổi là 10 người chiếm tỷ
trọng 47.7%, năm 2015 là 15 người tăng 5 người chiếm tỷ lệ 50% so với số lượng
lao động tăng trong năm; tiếp theo đó là nguồn lao động dày dặn kinh nghiệm có
giảm nhưng không đáng kể giảm 2 người so với năm 2014 chiếm 25%; bên cạnh đó
thì nguồn lực trên 45 tuổi tăng 3 người chiếm tỷ trọng 22.2% còn tỷ lệ thì tăng gấp
đôi so với năm 2014(100%)
 Theo giới tính: do đặc tính ngành nghề là giao nhận vận tải nên nguồn lực công
ty đa phần là lao động nam. Năm 2014 số lượng lao động nam tuyển vào trong năm
là 17 người đến năm 2015 tăng lên 5 người chiếm tỷ lệ 29.4%, bên cạnh đó la động
nữ cũng tăng nhưng không đáng kể 1 người chiếm tỷ lệ tăng 25%.
 Theo trình độ: lực lượng lao động đại học và trên đại học chiếm đa số. Năm
2015 tăng 2 người chiếm tỉ lệ tăng 25% so với năm 2014 nguồn lao động này chủ
yếu là khối văn phòng. Tiếp theo đó là số lượng lao động trung học và phổ thông chủ
yếu là phụ xế và tài xế. Năm 2015 lao động trung học giảm 1 người chiếm tỷ lệ 20%,
còn lao động phổ thông tăng lên gấp 3 người so với năm 2014 (tăng 6 người).

 Năm 2016/2015: năm 2016 số lượng lao động công ty tăng mạnh do mở rộng
quy mô sản xuất.
 Theo tính chất lao động: lao động trực tiếp trong năm là 42 người chiếm tỷ trọng
64.6%, tăng 20 người; lao động gián tiếp là 23 người, chiếm 33.4% tăng 18 người.
 Theo độ tuổi: dưới 30 tuổi là 26 người chiếm tỷ trọng 40%, tăng 11 người so với
năm 2015; lao động 30-45 là 22 người chiếm 33.8%, tăng 16 người; lao động trên 45
người là 17 người chiếm tỷ trọng 26.2%, tăng lên 11 người

37.  Theo giới tính: nam chiếm số lượng nhiều hơn nữ 50 người chiếm 77%, nữ 15
người chiếm 23%, tăng lên 10 người.
 Theo trình độ: trình động lao động ngày càng được cải thiện, trong đó lao động
có tay nghề tăng nhiều nhất, tăng 15 người so với năm 2015, lao động tiếp thao là
lao động phổ thông đa phần là những phụ xế và bảo vệ, bên cạnh đó lao động có
trình độ ở cấp quản lý và văn phòng cũng tăng cao, lao động ở bậc đại học và trên
đại học tăng 7 người, trình động cao đẳng tăng 6 người so với năm trước.
Nhìn chung ta thấy nguồn lao động có tay nghề của công ty ngày càng được
cải thiện, nói lên rằng về công tác tuyển dụng công ty ngày càng được cải thiện và
nâng cao, giúp cho công ty tìm được những nhân tài phục vụ cho công tác phát triển
bền vững.
2.2.3. Nguồn tuyển dụng
2.2.3.1. Nguồn tuyển dụng bên trong của công ty
Trong những năm vừa qua công ty đã áp dụng nguyên lý tuyển dụng “Chỉ dùng
các biện pháp quảng cáo tuyển dụng nhân viên bên ngoài và quan hệ tiếp xúc với
các ứng cử viên bên ngoài sau khi đã kiểm tra toàn bộ khả năng của các ứng viên
trong nội bộ xem có phù hợp với vị trí còn trống hay không? Nghĩa là công ty luôn
có chính sách ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ trong công ty. Để thực hiện chính
sách này công ty luôn có bảng theo dõi kết quả thực hiện công việc của từng nhân
viên trong quá trình làm việc. Cũng nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên các
cấp lãnh đạo trong công ty cũng dễ dàng thăng chức cho một số người một cách
khách quan. Cũng nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên các nhà quản trị trong
công ty rất dễ dàng trong việc thuyên chuyển nhân viên. Trong việc thăng chức công
ty quan tâm chủ yếu tới tài năng và thành tích của nhân viên. Điều này sẽ khuyến
khích mọi người kể cả những người trẻ tuổi mà có thực tài. Bên cạnh đó nhờ có hệ
thống hồ sơ một cách khoa học nhà quản trị cũng áp dụng biện pháp giáng chức đối
với các trường hợp như lười, thiếu khả năng, không chịu học hỏi...
Nguồn tuyển dụng bên trong cũng phát huy tác dụng trong trường hợp công ty
đang cần tìm gấp một người vào một vị trí nào đó mà không có thời gian thì công ty
sẽ dán thông báo trong nội bộ để tuyển người.

38. Như vậy công ty luôn tạo cho người lao động cơ hội để được thăng tiến, do đó
họ sẽ gắn bó với công ty hơn. Công ty cũng đánh giá khả năng của họ qua quá trình
làm việc nên kết quả thu được khá chính xác. Việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ đã
giúp công ty tiết kiệm được một khoản chi phí cho công tác tuyển dụng.
2.2.3.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty
Khi nguồn bên trong không đáp ứng được nhu cầu thì công ty mới tìm kiếm
nguồn bên ngoài. Khi tuyển dụng nguồn bên ngoài thì trước hết công ty có sự ưu
tiên đối với con em trong ngành, sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công
ty, đây là nguồn tuyển dụng hiện được công ty rất quan tâm. Những người lao động
có năng lực là con em, người quen của cán bộ công nhân viên trong công ty có đầy
đủ các tiêu chuẩn của công việc được giới thiệu và tham gia tuyển. Nguồn này có ưu
điểm là người lao động có thể hoà nhập ngay vào công việc của công ty, có ý thức tự
vươn lên. Công ty thường tuyển dụng theo nguồn này vì vừa tiết kiệm được chi phí,
rút ngắn được thời gian hội nhập với môi trường làm việc của công ty qua người
thân của họ.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty cũng có thể là các ứng cử viên nộp
đơn tự nguyện. Khi có nhu cầu tuyển dụng công ty tiến hành công bố tuyển dụng
như thông báo trên một số tờ báo, các trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan,
đơn vị cung ứng lao động.
Bảng 2.7 Kết quả tuyển dụng nhân sự của công ty phân theo nguồn tuyển dụng
(Đơn vị tính: người)
(Nguồn: Phòng hành chánh-nhân sự)
Nguồn tuyển
dụng
Năm
2014
Năm
2015
Năm
2016
So sánh 2015/2014 So sánh 2016/2015
Chênh
Lệch
Tỷ Trọng
(%)
Chênh
Lệch
Tỷ Trọng
(%)
1. Bên trong 3 6 4 3 100 4 66.7
2. Bên ngoài 18 21 61 3 16.7 40 190
TỔNG SỐ 21 27 65 6 28.5 38 140

39. Nhận xét: Qua Bảng 2.7 ta thấy trong những năm gần đây nguồn tuyển dụng
của công ty chủ yếu là nguồn bên ngoài còn thuyên chuyển trong nội bộ chiếm tỷ
trọng nhỏ hơn trong tổng số lao động được tuyển: Năm 2014 trong số 21 người được
tuyển mới có 3 người từ nguồn nội bộ. Năm 2015 số người tuyển từ nguồn nội bộ là
6 người tăng 3 người so với năm 2014 tương đương tăng 100%. Năm 2016 lại giảm
2 người so với năm 2015, tỷ lệ giảm 66.7%. Như vậy, trong thời gian qua công ty
luôn khuyến khích mọi người có đủ điều kiện tham gia tuyển dụng, luôn tạo điều
kiện cho người lao động được thể hiện hết khả năng của mình.
2.2.4. Đánh giá về công tác tuyển dụng nhân sự của công ty thông qua quy trình
tuyển dụng nhân sự
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần thương mại -
xây dựng Ngân Phú
Giải thích quy trình tuyển dụng nhân sự Công ty cổ phần thương mại - xây
dựng Ngân Phú
CƠNG VIỆC TRCH NHIỆM BIỂU MẪU/TI LIỆU
THỜI
GIAN
Xác định nhu cầu
tuyển dụng
Trưởng các bộ
phận - Phiếu Yêu cầu tuyển dụng
3 ngày
Phê duyệt yêu cầu tuyển
dụng Ban Giám Đốc Sau 3 ngày
Tìm kiếm ứng viên
Phòng Hành
Chánh
- Mẩu đăng báo tuyển dụng
- Mô tả công việc
Sau 1 tuần
TÌM
KÍẾM
ỨNG
VIÊN
ĐÁNH
GIÁ
LỰA
CHỌN
PHỎN
G VẤN
ỨNG
VIÊN
QUYẾT
ĐỊNH
TUYỂN
DỤNG
HƯỚNG
DẪN
HỘI
NHẬP
XÁC
ĐỊNH
NHU
CẦU

40. Tiếp nhận hồ sơ
Bộ phận Tiếp Tân
- Thông tin phỏng vấn Sau ngày
đăng tin
Đánh giá lựa chọn
Ban Giám Đốc Sau 1 tuần
Danh sách
Thư mời ứng viên phỏng
vấn
Phòng Hành
Chánh
- DS và Thư mời Phỏng Vấn
hoặc điện thoại trực tiếp
Sau 2 ngày
Phỏng vấn, chọn ứng
viên thích hợp công
việc.
Ban Giám Đốc /
Trưởng các bộ
phận
- Bảng câu hỏi tham khảo Sau 1 tuần
Duyệt chọn ứng viên.
Ban Giám Đốc /
Trưởng các bộ
phận
- Thư mời nhận việc
- Thư cảm ơn.
2-3 ngày
Thủ tục ký Hợp Đồng
thử việc và thỏa thuận
khác
Phòng Hành
Chánh
- Hợp Đồng Thử Việc
- TTCSĐĐ & TTBMTT
Ngay ngày
nhận việc
Đánh giá nhân viên sau
thời gian thử việc
Trưởng các phòng
ban
- Đánh giá nhân viên thử
việc
- Thư cám ơn.
Sau 2 tháng
Triển khai ký hợp đồng
lao động chính thức
Phòng Hành
Chánh
Hợp đồng lao động. Sau 2 tháng
Trong quy trình tuyển dụng quy định rõ các bước tiến hành tuyển dụng và bố trí các
bộ phận tuyển dụng phù hợp cho từng vị trí công việc. Công ty triển khai công tác tuyển

41. dụng một cách công khai, minh bạch và công bố rộng rãi, đưa ra các chỉ tiêu và yêu cầu
công việc rõ ràng cho từng vị trí.
Bên cạnh đó, công ty còn phân bổ chức vụ trong quá trình tuyển dụng, những công
việc có vị trí quan trọng sẽ bố trí người có chức vụ cao hơn để có quyết định tuyển chọn
cuối cùng. Bảng mô tả công việc trình bày rõ vị trí công việc, mô tả công việc và các tiêu
chuẩn trong công việc.
Dưới đây sẽ phân tích rõ hơn các bước về quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty:
2.2.4.1. Xác định nhu cầu
 Trưởng các phòng ban đưa ra yêu cầu vị trí cần tuyển dụng và điền vào phiếu
yêu cầu tuyển dụng
 Nhân viên tuyển dụng xem xét lại yêu cầu tuyển dụng và đối chiếu với kế
hoạch nhân sự hằng năm. Các yêu cầu tuyển dụng nhân sự phải có sự phê duyệt
của Ban Giám Đốc.
 Căn cứ vào phiếu yêu cầu tuyển dụng, nhân viên tuyển dụng đề xuất nguồn
hỗ trợ tuyển dụng với quản lý nhân sự.
2.2.4.2. Tìm kiếm ứng viên
Căn cứ vào phiếu yêu cầu tuyển dụng đã được thông qua ban giám đốc công ty
duyệt, phòng hành chánh - nhân sự ra thông báo tuyển dụng. Nội dung chính của
thông báo phải đảm bảo 2 nội dung: Vị trí tuyển dụng và yêu cầu năng lực đối với vị
trí tuyển dụng.
Công ty thường sử dụng các loại phương thức đăng tuyển chủ yếu là đăng tuyển
trên mạng và trên báo. Thường thì thông tin tuyển dụng sẽ được cập nhật lên website
công ty, hoặc thông tin đăng tuyển sẽ được gửi đến các văn phòng giới thiệu việc làm
của các báo, trung tâm xúc tiến việc làm, các phương tiện thông tin đại chúng. Nội
dung đăng tuyển thường bao gồm: Tên công ty, vị trí của công việc cần tuyển dụng,
yêu cầu trình độ chuyên môn, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ, kinh nghiệm, ngoại ngữ,
các hồ sơ cần thiết, thời hạn nộp hồ sơ, địa chỉ liên hệ.
Có 2 hình thức tìm kiếm ứng viên mà công ty đang thực hiện:

 Đối với vị trí tuyển dụng là tài xế cont-tải du lịch- các vị trí không cần trình
độ

42. Cán bộ tuyển dụng sẽ cung cấp thông tin cần tuyển dụng cho các trung tâm giới
thiệu việc làm miễn phí như: thái bình dương, mễ du, tư vấn phát triển nhân lực, bảo
minh, cung ứng lao động bình minh,web: 24h.com.vn,…

 Đối với những vị trí tuyển dụng yêu cầu trình độ cao thì cán bộ tuyển dụng
sẽ tiến hành search hồ sơ ứng viên trên trang www.kiemviec.com => Khi công ty có
đăng ký gói dịch vụ.
Hình 2.1 Website công ty đăng tin tuyển dụng
Thông qua phương thức này thì doanh nghiệp sẽ chủ động hơn trong việc tìm kiếm
các ứng viên phù hợp cho vị trí đang cần tuyển dụng.
Đối với hình thức tìm kiếm này thì sau khi cán bộ tuyển dụng đã chọn lựa và
qua quá trình sàn lọc các ứng viên có đủ điều kiện xong thì sẽ gọi điện thoại trực
tiếp cho ứng viên và hẹn ứng viên mang hồ sơ đến công ty và tiến hành phỏng vấn
(nếu thuận lợi).
2.2.4.3. Đánh giá lựa chọn
Sau khi đăng tin tuyển dụng thì bộ phận tiếp tân sẽ tiến hành tiếp nhận hồ sơ
ứng viên. Sau đó Ban Giám Đốc sẽ tiến hành tiến hành và xử lý hồ sơ của các ứng
viên sau khi đã thu thập được, và tiến hành so sánh với các yêu cầu của các bộ phận,

43. nếu chưa đủ đề nghị bổ sung hoặc loại bỏ. Theo quy định của công ty thì hồ sơ xin
việc gồm: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, các văn bằng chứng chỉ đào tạo, giấy khai
sinh, giấy chứng nhận sức khỏe và bảng thông tin ứng viên kèm theo khi ứng viên
nộp hồ sơ dự tuyển. Kết thúc quá trình tiếp nhận hồ sơ, cán bộ phòng hành chánh -
nhân sự sẽ tiến hành kiểm tra lựa chọn các ứng viên thông qua hồ sơ. Sau đó phòng
hành chánh - nhân sự sẽ lên kế hoạch cụ thể về thời gian và địa điểm phỏng vấn
thông báo đến cho từng ứng viên đạt yêu cầu.
2.2.4.4. Phỏng vấn ứng viên
Phòng hành chánh – nhân sự kết hợp với bộ phận yêu cầu tuyển dụng lên kế
hoạch phỏng vấn. Thông thường trong trường hợp công ty cần tuyển dụng lao động
trực tiếp nếu cần áp dụng phương pháp phỏng vấn thì chỉ dừng lại ở phương pháp
phỏng vấn sơ bộ và được thực hiện một cách đơn giản, gọn nhẹ. Việc phỏng vấn chỉ
do trưởng bộ phận cần tuyển dụng tiến hành.
Đối với cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, sau khi phỏng vấn sơ bộ còn phải
phỏng vấn sâu, bởi tính chất của các công việc này không những đòi hỏi người lao
động có những yêu cầu khác như tư cách cá nhân, khả năng giao tiếp…
Thành phấn phỏng vấn của công ty bao gồm:
 Trưởng bộ phận yêu cầu tuyển dụng.
 Ban giám đốc công ty (nếu cần).
 Trưởng phòng hành chánh - nhân sự
Cán bộ phỏng vấn cũng có thể linh hoạt sử dụng các câu hỏi phù hợp với từng
ứng viên cụ thể nhằm kiểm tra kỹ hơn các ứng viên. Trong quá trình phỏng vấn hội
đồng phỏng vấn của công ty luôn chú ý sao cho các ứng viên cảm thấy tự tin và
được coi trọng và chú ý điều chỉnh cuộc nói chuyện đi đúng hướng. Công ty cũng
tạo điệu kiện để các ứng viên có cơ hội đặt câu hỏi cho hội đồng phỏng vấn. Thông
qua quá trình phỏng vấn hội đồng phỏng vấn sẽ đánh giá được tổng quát về ứng viên
như: tính tình, quan niệm sống, sự năng động, trình độ, mục đích khi hợp tác với
công ty
Những người phỏng vấn trao đổi ý kiến đánh giá và thông tin trong cuộc họp,
và đưa ra ý kiến đánh giá thống nhất. Kết thúc quá trình này cán bộ phòng tổ chức
cán bộ sẽ trình các kết quả đánh giá về ứng cử viên lên Giám Đốc.

44. Sau khi phỏng xong thì các ứng viên viết một bài cảm nghĩ về buổi phỏng
vấn, sau đó gửi bài cảm nhận đó cho Ban Giám Đốc.
2.2.4.5. Quyết định tuyển dụng
Dựa vào kết quả đánh giá ứng cử viên mà phòng hành chánh – nhân sự đã trình
lên, Giám Đốc sẽ đưa ra quyết định nhận hay không nhận ứng cử viên vào làm việc
tạo công ty. Sau khi các ứng viên đạt yêu cầu đã được Ban Giám Đốc phê duyệt, thì
cán bộ tuyển dụng sẽ tiến hành:
 Thông báo cho những ứng viên đạt yêu cầu và thời gian đển tiến hành nhận việc.
 Bên cạnh đó gửi mail cảm ơn đến cho những ứng viên không đạt yêu cầu bày tỏ
sự thiện chí đến sự quan tâm của ứng viên với công ty.
2.2.4.6. Hướng dẫn hội nhập

 Trước khi nhân viên mới đến
 Thông báo cho những người có liên quan
 Thông báo Giám đốc nhân sự về nhân sự mới
 Báo cáo quản lý bộ phận có liên quan về thời gian đi làm của nhân viên mới.
 Thông báo về thời gian nhận việc của nhân viên mới và các thông tin có liên
quan cho phòng hành chính, tiếp tân, bảo vệ và các phòng ban có liên quan trước ít
nhất 3 ngày để chuẩn bị tốt cho ngày đầu tiên nhân viên mới đến làm việc.
 Thu xếp nơi làm việc của nhân viên mới.
 Lên kế hoạch đào tạo cho nhân viên mới (giới thiệu công ty, nội quy lao
động, an toàn lao động…). Đặt biệt, chú trọng đến các vấn đề về bảo mật
thông tin: lương, bí mật công nghệ, chiến lược kinh doanh…

 Ngày đầu tiên nhân viên mới đi làm
Ứng viên được thông báo trúng tuyển chứ chưa được thực sự được tuyển, ứng
cử viên còn phải qua một giai đoạn thử thách nữa đó là thử việc. Phòng hành chánh
– nhân sự soạn thảo và trình Tổng Giám Đốc công ty kí quyết định thử việc cho
người lao động mới trúng tuyển. Thời gian thử việc tùy vào vị trí công việc mà
người lao động đảm nhiệm.
 Thời gian thử việc được công ty quy định chung là: 2 tháng