Luận Văn Thạc Sĩ Chiến Lược Kinh Doanh Công Ty Công Nghệ Tưới, Tải tài liệu 0936885877 Viết thuê luận văn luanvantrithuc.com

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----------------------------
HOÀNG SÂM
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN CÔNG NGHỆ TƯỚI BÌNH MINH
Tải tài liệu nhanh hotline 0936885877
Zalo/viber/tele
Dịch Vụ Làm Luận Văn Thạc Sĩ
Luanvantrithuc.com
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
HÀ NỘI, NĂM 2021

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----------------------------
HOÀNG SÂM
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN CÔNG NGHỆ TƢỚI BÌNH MINH
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS,TS. NGUYỄN ĐỨC NHUẬN
HÀ NỘI, NĂM 2021

3. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, luận văn là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn được tập hợp từ nhiều nguồn tài liệu
và liên hệ thực tế, các thông tin trong luận văn là trung thực và đều có nguồn gốc
rõ ràng.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn này !
Tác giả luận văn
Hoàng Sâm

4. ii
LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian nghiên cứu và thực hiện, tôi đã hoàn thành xong đề tài luận
văn: “Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh”.
Luận văn được hoàn thành là nhờ sự giảng dạy nhiệt tình và tâm huyết của các thầy
cô Trường Đại học Thương Mại Hà Nội, đặc biệt là sự chỉ bảo tận tình của PGS,TS.
Nguyễn Đức Nhuận và sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần công nghệ
tưới Bình Minh, gia đình, bạn bè và các cơ quan hữu quan khác.
Với tình cảm chân thành, tôi xin gửi lời cảm ơn đến:
- Ban Giám hiệu, Khoa sau Đại học, các giảng viên Trường Đại học Thương
Mại Hà Nội đã giảng dạy, giúp đỡ tôi trong khóa học và trong quá trình thực hiện
luận văn này.
- Một lần nữa, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS, TS Nguyễn Đức
Nhuận đã tận tình chỉ bảo và giúp tôi hoàn thành luận văn này.
- Ban lãnh đạo, phòng kinh doanh Công ty Cổ phần công nghệ tưới Bình Minh
đã cung cấp số liệu, tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn.
- Tôi xin cảm ơn gia đình, người thân và bạn bè đã quan tâm, chia sẻ và động
viên giúp tôi hoàn thành luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn !
Hà Nội,10 tháng 2 năm 2021
Học viên
Hoàng Sâm

5. iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN.....................................................................................................................ii
MỤC LỤC ......................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT................................................................................vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ........................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU.................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ...............................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu................................................................................1
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu..............................................................................3
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu..............................................................................4
5. Các phƣơng pháp nghiên cứu.....................................................................................4
6. Kết cấu của luận văn.....................................................................................................5
CHƢƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ........................................6
1.1. Một số khái niệm và lý thuyết cơ bản ....................................................................6
1.1.1 Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệp ......................6
1.1.2. Chiến lược kinh doanh và các loại hình chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp ...................................................................................................................................8
1.1.3. Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp ...........................................................11
1.1.4. Lý thuyết về chuỗi giá trị của doanh nghiệp .....................................................12
1.1.5 Lý thuyết về cung ứng giá trị cho khách hàng...................................................14
1.2 Những nội dung cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp........16
1.2.1 Phân tích tình thế môi trường, xác định tầm nhìn và mục tiêu chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp........................................................................................16
1.2.2 Chiến lược định vị sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp ........................23
1.2.3 Chiến lược cung ứng giá trị cho thị trường mục tiêu ......................................24
1.2.4 Phân bổ các nguồn lực cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp........26

6. iv
1.2.5 Xây dựng và phát triển các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp......................29
1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp........29
1.3.1 Môi trường vĩ mô.....................................................................................................29
1.3.2 Môi trường ngành...................................................................................................31
1.3.3 Môi trường nội tại của doanh nghiệp..................................................................33
CHƢƠNG II-THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TƢỚI BÌNH MINH ........................................................35
2.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần Công nghệ tƣới Bình Minh .............................35
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển .........................................................................35
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh ........................................................................................36
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty................................................................37
2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.....................................42
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong các năm gần
đây 44
2.2 Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ tƣới Bình
Minh....................................................................................................................................45
2.2.1 Phân tích tình thế môi trường, xác định tầm nhìn và mục tiêu chiến lược
kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh giai đoạn 2020-2030
...................................................................................................................................45
2.2.2 Xây dựng và phát triển các năng lực cốt lõi của công ty cổ phần công nghệ
tưới Bình Minh..................................................................................................................53
2.2.3 Chiến lược định vị sản phẩm và hình ảnh của công ty cổ phần công nghệ
tưới Bình Minh..................................................................................................................55
2.2.4 Chiến lược cung ứng giá trị cho thị trường mục tiêu ......................................59
2.2.5 Phân bổ các nguồn lực cho chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
công nghệ tưới Bình Minh..............................................................................................61
2.3 Đánh giá chung ..........................................................................................................63
2.3.1 Những ưu điểm .......................................................................................................63
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân ..........................................................................64

7. v
CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TƢỚI BÌNH MINH.........................66
GIAI ĐOẠN 2020-2030 .................................................................................................66
3.1 Một số dự báo về thị trƣờng và định hƣớng phát triển của công ty cổ phần
công nghệ tƣới Bình Minh giai đoạn đến 2025, tầm nhìn 2030.............................66
3.1.1 Một số dự báovề tình hình thị trường màng nhà kính trong thời gian tới.......66
3.1.2 Một số định hướng phát triển của công ty cổ phần công nghệ tưới Bình
Minh giai đoạn đến 2025, tầm nhìn 2030 ....................................................................69
3.1.3 Quan điểm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công
nghệ tưới Bình Minh giai đoạn đến 2025, tầm nhìn 2030........................................71
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần
công nghệ tƣới Bình Minh.............................................................................................72
3.2.1 Hoàn thiện phân tích tình thế môi trường và xác định mục tiêu chiến lược
kinh doanh .........................................................................................................................72
3.2.2 Hoàn thiện chiến lược định vị sản phẩm và hình ảnh của công ty cổ phần
công nghệ tưới Bình Minh..............................................................................................73
3.2.3 Hoàn thiện chiến lược cung ứng giá trị cho thị trường mục tiêu..................74
3.2.4 Hoàn thiện việc phân bổ các nguồn lực cho chiến lược kinh doanh của
công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh.................................................................74
KẾT LUẬN........................................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

8. vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Chữ viết tắt Chữ đầy đủ
1 DN Doanh nghiệp
2 VN Việt Nam
3 SWOT Ma trận điểm mạnh-điểm yếu; cơ hội-thách thức
4 SBU Đơn vị kinh doanh chiến lược
5 CNC Công nghệ cao
6 NNCNC Nông nghiệp công nghệ cao
7 NNUDCNC Nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao
8 CO Giấy chứng nhận xuất xứ
9 CQ Giấy chứng nhận chất lượng
10 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
11 PE Polyetylen
12 GDP Tổng sản phẩm quốc nội
13 CBCNV Cán bộ công nhân viên
14 VHDN Văn hóa doanh nghiệp

9. vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Bảng
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty....................................44
giai đoạn 2017 – 2019.......................................................................................................44
2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ tưới Bình
Minh.....................................................................................................................................45
Bảng 2.2 ma trận SWOT của Công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh...............50
Sơ đồ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Bình Minh..........................................37
Hình
Hình 1.1 Mô hình chuỗi giá trị ( M. Porter, 1985)........................................................12
Hình 1.2 Mô hình về cung ứng giá trị cho khách hàng.................................................15
Hình 1.3 Quy hoạch và phân bổ nguồn lực cấp công ty..............................................27

10. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn
đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh
nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đã đạt được nhiều thành công, vượt qua
đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường.
Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luận
cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy được trong dài
hạn, chỉ thấy cái cục bộ mà không thấy cái toàn thể. Hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Do đó,
chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong
tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Chiến lược
kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt, vừa chủ động để thích ứng với những
biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và
phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện
mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
Với hơn mười năm kinh nghiệm làm nông nghiệp công nghệ cao, công ty Bình
Minh đã góp phần không nhỏ làm thay đổi phương thức sản xuất nông nghiệp tại
Việt Nam. Xuất phát từ việc doanh nghiệp chưa phát huy hết khả năng sẵn có và
chưa có được chiến lược kinh doanh phù hợp. Từ những nhận thức về tầm quan
trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh, em lựa chọn đề tài: “Chiến lược
kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh” làm luận văn tốt nghiệp
với mong muốn đưa những kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh góp phần tiếp
nối thêm những thành công sẵn có của doanh nghiệp và cùng đưa ra một chiến lược
kinh doanh phù hợp.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

11. 2
Đề tài về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhận được nhiều sự quan
tâm của các học viên, sinh viên ngành quản trị kinh doanh. Đã có rất nhiều luận văn
thạc sỹ nghiên cứu về chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên tại Công ty cổ phần công
nghệ tưới Bình Minh hiện tại chưa có công trình nghiên cứu nào về vấn đề này. Có
thể kể tên một số tài liệu sau:
-Võ Quốc Huy (2007), “Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Kinh Đô đến
năm 2015” đã phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh, đưa ra mục tiêu
của công ty cổ phần Kinh Đô. Từ đó tập trung xây dựng chiến lược kinh doanh cho
công ty Kinh Đô đến năm 2015.
-Nghiêm Đình Đạt (2013), Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ bảo
hiểm phi nhân thọ của Công ty Bảo Việt, Luận văn Thạc sỹ, Trường đại học
Thương Mại. Luận văn hệ thống hóa một số vấn đề về lý luận và thực tiễn về hoạch
định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp về kinh doanh dịch vụ bảo hiểm
phi nhân thọ. Phân tích thực trạng để rút ra những thành công, hạn chế và nguyên
nhân hạn chế của chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ của công ty Bảo Việt.
-Lê Anh Tuấn (2014), Phát triển chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty
Truyền thông đa phương tiện Việt Nam (VTC), Luận văn thạc sỹ trường đại học
Thương Mại. Về lý luận: Xác lập rõ một số luận cứ lý luận cơ bản của phát triển
chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Về thực tiễn: thông qua vận dụng các
phương pháp nghiên cứu hiện đại, mô hình nghiên cứu phù hợp đã nhận dạng và
làm rõ các luận cứ thực tiễn cho phát triển chiến lược kinh doanh của VTC. Về
mục đích nghiên cứu đã hoàn thành, đưa ra các phương án phát triển chiến lược
kinh doanh.
-Nguyễn Thị Thanh Hoa (2016), “Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
cơ điện Trần Phú” đã đưa ra những giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh,
định hướng nghiên cứu tuyến sản phẩm cáp điện.
- Trần Đức Văn (2020), “ Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dược
Lâm Đồng- Chi Nhánh Hà Nội “, đã tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu, những vẫn đề

12. 3
còn tồn tại của công ty thông qua việc phân tích và đánh giá các yếu tố cấu thành
chiến lược kinh doanh của công ty. Từ đó đưa ra được các nhóm giải pháp nhằm
hoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh và phát triển nguồn lực chiến lược kinh
doanh như hoàn thiện chiến lược lựa chọn và định vị giá trị, chiến lược cung ứng
giá trị cũng như nâng cao năng lực và nguồn tạo lợi thế cạnh tranh và cho công ty
cổ phần dược Lâm Đồng.
-Báo cáo khoa học: "Về phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của
tổng công ty xây dựng công trình" của ThS Đinh Xuân Vinh-Tổng công ty XDCT
giao thông 6 đề cập đến việc nghiên cứu ứng dụng lý thuyết quản trị chiến lược kinh
doanh vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của TCTXDCTGT 6 và những vấn
đề đặt ra cần giải quyết.
-Trong cuốn sách “Chiến lược kinh doanh” của Michael Porter đã phân tích
mô hình 5 áp lực cạnh tranh đó là: Các đối thủ cạnh tranh trong ngành, các đối thủ
tiềm năng, khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế. Cuốn sách đã chỉ ra
những tác động có ảnh hưởng đến việc ra quyết định chiến lược kinh doanh của nhà
quản trị. Trong cuốn “Lợi thế cạnh tranh” của Michael Porter đã chỉ ra những
phương pháp để duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, cách để gia tăng lợi thế
cạnh tranh với đối thủ trong ngành, tạo ra sự khác biệt, cung ứng chuỗi giá trị cho
khách hàng.
Trên cơ sở nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn, từ đó em đã tập
trung vào nghiên cứu và tìm hiểu phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của
công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh. Nghiên cứu những ưu điểm, hạn chế
trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh. Cuối cùng mục tiêu nhằm đề xuất
một số giải pháp góp phần hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty Bình Minh
trong thời gian tới.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Nhiệm vụ cụ thể của đề tài nghiên cứu:
-Hệ thống hóa lý luận cơ bản về chiến lược và chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp hiện nay.

13. 4
-Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần công nghệ
tưới Bình Minh trong những năm gần đây. Đánh giá những ưu điểm, hạn chế và
nguyên nhân.
-Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty
cổ phần công nghệ tưới Bình Minh giai đoạn 2020-2030
Mục tiêu nghiên cứu:
-Phân tích thực trạng tình hình kinh doanh và chiến lược kinh doanh của công
ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh
-Đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể cho công ty cổ phần công nghệ tưới
Bình Minh
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu về không gian: Các nghiên cứu chủ yếu những vấn đề về
chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh tại thị trường
trong nước.
Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Số liệu nghiên cứu từ 2018-2020
Xây dựng đề xuất chiến lược giai đoạn 2020-2030.
Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận và
thực tiễn về chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh.
5. Các phƣơng pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
-Thu thập dữ liệu từ website, tài liệu văn bản, báo cáo tổng kết, số liệu từ
Công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh
-Thu thập dữ liệu từ các website của các doanh nghiệp cung cấp hệ thống tưới
và nhà kính, nhà lưới nông nghiệp công nghệ cao
5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

14. 5
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là phương pháp định
tính, phương pháp tổng hợp, các phương pháp xử lý số liệu so sánh, tổng hợp, phân
tích, thống kê đơn giản để thực hiện đề tài…trên cơ sở vận dụng lý thuyết kết hợp
với thực tiễn kinh doanh tại công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh.
Kết hợp các phương pháp nghiên cứu cụ thể để thu thập các thông tin phù hợp
bao gồm các phương pháp nghiên cứu tài liệu, nghiên cứu kế thừa, sử dụng phần
mềm excel để tính toán và phân tích số liệu sơ cấp đã thu thập được. Học viên cũng
kết hợp các công cụ phân tích ma trận trong việc đề xuất lựa chọn phương án chiến
lược tối ưu.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài Lời cam đoan; Lời cảm ơn; Mục lục; Danh mục từ viết tắt; Danh mục
bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ; Mở đầu; Kết luận; Tài liệu tham khảo và Phụ lục; nội
dung chính của luận văn được chia làm 3 chương:
Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược và chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp
Chương II: Thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ
tưới Bình Minh
Chương III: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
công nghệ tưới Bình Minh giai đoạn 2020-2030

15. 6
CHƢƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm và lý thuyết cơ bản
1.1.1 Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệp
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự. Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược quân
sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi chiến
lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng.
Trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành
thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, khái niệm “Chiến lược” trong lĩnh
vực quân sự đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi trong
cuộc chiến tranh.
Theo quan niệm của Chandler (1962), chiến lược là “việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
(Chandler, A. 1962).
Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn
“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cấu kết một cách chặt chẽ” (Quinn,
J., B. 1980).
Sau đó, Johnson and Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. (Johnson, G., Scholes, K.
(1999).
Bên cạnh đó, mỗi chiến lược gia lại có các cách nhìn nhận, đánh giá khác nhau
về chiến lược. Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn

16. 7
tư vấn Boston (Mỹ) đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Theo
ông, “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và
kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Nhiều điều khác biệt giữa bạn và đối thủ
cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối
thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác
biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter, một chiến lược gia, giáo sư danh dự trường
Đại học Havard cũng tán đồng nhận định này của Henderson. Ông cho rằng “Chiến
lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi
hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam
trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp,
ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược doanh nghiệp... Các
khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản
trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay.
Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh
nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản là chiến lược cấp doanh
nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược chức năng.
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty hay còn gọi là chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm
định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các doanh
nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những
đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của
các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành
kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến
hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (thí dụ: liên kết với các chi nhánh
khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập...)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh
tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là

17. 8
một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn
để nhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh
và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của
mỗi ngành.
Chiến lược cấp chức năng
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn
lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược chức năng được
phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó
thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.
1.1.2. Chiến lược kinh doanh và các loại hình chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
Khái niệm chiến lược kinh doanh
Tùy theo từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, bối cảnh, tình thế của
từng ngành kinh doanh cụ thể dẫn tới nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau
cho chiến lược kinh doanh. Theo GS.TS Nguyễn Bách Khoa định nghĩa Chiến lược
kinh doanh có thể khái quát như sau: “Chiến lược kinh doanh còn được gọi là chiến
lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị, được hiểu là một cấu trúc các
công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập định vị chiến lược nhằm đạt được mục tiêu
dài hạn của một công ty”
Từ định nghĩa trên ta có thể thấy chiến lược kinh doanh là một khái niệm được
sử dụng phổ biến trong kinh tế. Bản chất của chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp dựa vào chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, trong đó chiến lược cạnh
tranh được xây dựng dựa trên lợi thế cạnh tranh sẵn có của doanh nghiệp đó.
Trong giáo trình nổi tiếng Bussiness Policy & Strategic Managerment (New
York Mc Hill, 1980) đã viết: “chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.

18. 9
Chiến lược kinh doanh là một khuôn khổ hoạt động dài hạn cho sự phát triển
hoạt động kinh doanh. Có các loại hình chiến lược cấp kinh doanh như sau:
Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lu ợc khác bi t hóa là chiến lược tạo ra sản phẩm – hàng hóa hoạ c dịch
vụ mà đu ợc ngu ời tie u dùng nhạ n thức là đọ c đáo nhất theo nhạ n x t của họ để đ
ạ
t
đuợc lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc
thực hiện sự lựa chọn sản phẩm/thị trường/khả năng riêng biệt để củng cố lẫn nhau
nhằm gia tăng giá trị của hàng hóa và dịch vụ theo đánh giá của khách hàng. Khi
sản phẩm có tính độc đáo theo đánh giá của khách hàng thì doanh nghiệp khác biệt
hóa có thể áp đặt mức giá cao hơn. Tuy nhiên các công ty khác biệt hóa phải tập
trung nhiều vào hoạt động truyền thông marketing để cung cấp những thông tin về
tính chất độc đáo và sự khác biệt về sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh
tranh. Chiến lược khác biệt hóa cũng có nhiều bất lợi như các đối thủ cạnh tranh có
thể dễ dàng bắt chước sản phẩm của doanh nghiệp khác biệt hóa khiến cho doanh
nghiệp khó có thể duy trì được mức giá cao lâu dài.
Nguồn: [Giáo trình Quản trị chiến lược, Tr225]
Chiến lược chi phí thấp
Chiến lược chi phí thấp là một hệ thống các cơ chế, hành động của doanh
nghiệp có mối quan hệ nhất quán nhằm sản xuất hoặc cung ứng hàng hóa và dịch vụ
tại chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn đảm bảo những tính
năng phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Chiến lược chi phí thấp thường bán các sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn thông
thường cho hầu hết số đông các khách hàng tiêu biểu trong ngành. Để thực hiện
thành công chiến lược này, doanh nghiệp cần thiết phải luôn tập trung vào việc
kiểm soát và giảm các chi phí xuống mức thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
Công ty có thể đạt được lợi thế chi phí bằng cách tăng hiệu quả của họ, tận
dụng lợi thế kinh tế nhờ qui mô hoặc bằng cách nhập nguyên liệu thô với chi phí
thấp.

19. 10
Để một công ty trở thành người dẫn đầu về chi phí, cần phải có những thế
mạnh nội bộ sau:
- Tiếp cận nguồn vốn để có những khoản đầu tư đáng kể
- Hiệu quả trong hệ thống sản xuất
- Chuyên môn hóa để cải thiện qui trình sản xuất
Chiến lược tập trung dựa vào sự khác biệt
Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của
một nhóm khách hàng hoặc một vài đoạn thị trường.
Chiến luợc d n đ u v chi phí
Mục tiêu của doanh nghiệp khi lựa chọn chiến lược này là bằng mọi cách tạo
ra sản phẩm, dịch vụ có chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách
hàng.
Đặc trưng của chiến lược tập trung
- Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chú trọng vào việc phục vụ thị
trường h p, được xác định thông qua yếu tố địa lí, tập khách hàng, hoặc một loại
sản phẩm.
- Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương
thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Trong đó:
+ Chiến lược tập trung vào chi phí thấp tìm kiếm lợi thế về chi phí trong phân
đoạn thị trường mục tiêu.
+ Trong khi đó, chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại nhắm đến sự khác
biệt sản phẩm trong phân đoạn thị trường mục tiêu.
- Nói cách khác doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt
hóa sản phẩm trong một đoạn hoặc một vài đoạn thị trường đã chọn nhằm đạt được
lợi thế cạnh tranh.

20. 11
- Đối với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung thì sự khác biệt hóa về
sản phẩm có thể là cao hoặc thấp vì doanh nghiệp hoặc theo đuổi chiến lược khác
biệt hóa sản phẩm hoặc theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp.
- Đối với các nhóm khách hàng, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung
thì chọn thị trường h p để cạnh tranh chứ không phải toàn bộ thị trường như doanh
nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp.
- Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể sử dụng bất cứ năng lực
đặc biệt nào mình có để tạo ra lợi thế về sự khác biệt sản phẩm hoặc lợi thế về chi
phí thấp.
1.1.3. Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp
Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định,
tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp
lại theo hoặc không theo chu kì thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn
tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như giảm thiểu hoặc loại bỏ các đe doạ,
thách thức trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.
Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng rất cơ bản là lấy hoạch định
chiến lược làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động quản trị doanh nghiệp. Hơn nữa,
quản trị chiến lược còn bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất
– kinh doanh của doanh nghiệp một cách toàn diện theo tầm nhìn chiến lược. Như
vậy, nội hàm của khái niệm quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: (i) Hoạch
định chiến lược; (ii) Tổ chức thực hiện chiến lược; và (iii) Kiểm tra, đánh giá và
điều chỉnh chiến lược
Ba giai đoạn cơ bản của quản trị chiến lược:
Hoạch định chiến lược:
Hoạch định tầm nhìn và nhiệm vụ
Phân tích cơ hội và đe dọa bên ngoài
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu bên trong
Thiết lập các mục tiêu dài hạn
Hoạch định các chiến lược

21. 12
Lựa chọn chiến lược
Thực thi chiến lược:
Thiết lập các mục tiêu hàng năm
Hoạch định các chính sách
Phát triển nhân sự
Phân bổ nguồn lực
Đánh giá chiến lược:
Xem xét lại môi trường bên trong
Xem xét lại môi trường bên ngoài
Thiết lập ma trận đánh giá thành công
Đề xuất các hành động điều chỉnh
Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp thiết lập những chiến lược tốt hơn
thông qua việc sử dụng phương cách tiếp cận hệ thống hơn, logic hơn đến sự lựa
chọn chiến lược.
1.1.4. Lý thuyết về chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp mô tả toàn bộ những hoạt động cần thiết để
đưa một sản phẩm hay dịch vụ từ khâu hậu cần đầu vào, đi qua các công đoạn sản
xuất khác nhau, đưa đến người tiêu dùng sau cùng và dịch vụ sau bán.
Hình 1.1 Mô hình chuỗi giá trị ( M. Porter, 1985)
Nguồn: [Giáo trình Quản trị chiến lược, Đại học thương mại, Tr131]
M. Porter (1985) đã xác định 5 hoạt động căn bản trong chuỗi giá trị của
doanh nghiệp bao gồm: logicstics đầu vào, tác nghiệp, logicstics đầu ra, marketing

22. 13
và bán hàng, dịch vụ. Mỗi doanh nghiệp đều phải thực hiện 5 hoạt động căn bản
trên ở một mức độ nào đó và đều chắc chắn có các phương tiện để xử lý mỗi hoạt
động. Việc nhấn mạnh hơn hoặc một vài hoạt động căn bản phụ thuộc vào bản chất
của kinh doanh. M. Porter cũng nhận diện 4 hoạt động là những hoạt động hỗ trợ
chung. Đó là những chức năng/hoạt động vừa hỗ trợ cho những hoạt động căn bản
như là một chỉnh thể bao gồm những hoạt động mua và trang bị, quản trị nguồn
nhân lực, phát triển công nghệ, kết cấu và hạ tầng…Thành công của doanh nghiệp
phụ thuộc vào sự xuất sắc trong điều hành các hoạt động hỗ trợ.
Nguồn: [Michael. Porter, “Lợi thế cạnh tranh”, Tr 85]
Nhóm 1: Các hoạt động chính
Hoạt động chính là hoạt động liên quan trực tiếp đến việc: Tạo ra, chào bán,
giao hàng và chăm sóc/hỗ trợ cho một sản phẩm hay dịch vụ. Chúng bao gồm
những hoạt động như dưới đây:
Hậu cần đầu vào: Nguyên vật liệu sẽ được tiếp nhận từ phía cung cấp để được
bảo quản và lưu giữ trước khi được đưa vào sản xuất. Hậu cần đầu vào cũng bao
gồm cả hoạt động vận chuyển nguyên vật liệu trong nội bộ doanh nghiệp đến các vị
trí cần thiết.
Vận hành, sản xuất: Nguyên liệu được đưa vào sản xuất tạo ra sản phẩm hàng
hóa dịch vụ.
Hậu cần đầu ra: Lúc này sản phẩm hàng hóa đã hoàn thiện, bắt đầu được vận
chuyển tới điểm bán, hệ thống phân phối hay tới trực tiếp người tiêu dùng
Marketing và bán hàng: Hoạt động này tập trung vào truyền thông marketing
và xúc tiến hỗn hợp. Hoạt động này nhằm việc cung cấp sản phẩm dịch vụ đúng với
nhu cầu của khách hàng, cũng như việc tạo ra giá trị bằng việc kích thích, khám phá
ra nhu cầu của khách hàng. Qua đó giúp khách hàng nhận diện được sản phẩm hàng
hóa dịch vụ của doanh nghiệp, cũng như nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hóa
dịch vụ giúp tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Dịch vụ khách hàng: Bao gồm các hoạt động mà doanh nghiệp cung cấp cho
khách hàng sau khi khách hàng đã thanh toán cho sản phẩm, dịch vụ, hàng hóa. Như

23. 14
dịch vụ lắp đặt, bảo hành, giải đáp thắc mắc sau bán, đào tạo, hướng dẫn … Hoạt
động này giúp hình ảnh của doanh nghiệp được tăng cường vượt trội trong nhận
thức trong tâm trí khách hàng.
Nhóm 2: Các hoạt động hỗ trợ
Đây là các hoạt động hỗ trợ cho các hoạt động chính ở trên. Ví dụ như:
Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp: Hoạt động nay điểu chỉnh bởi tập thể tổ
chức hay kế hoạch chiến lược; bao gồm việc quản trị hệ thống thông tin, các máy
móc trang thiết bị phục vụ cho việc thực hiện kế hoạch và điều khiển chúng, giống
như bộ phận kế toán.
Quản trị nguồn nhân lực: Nhân lực là tài sản đắt giá, là cốt lõi của doanh
nghiệp. Chính vì vậy quản trị nguồn nhân lực có chức năng tìm kiếm, đào tạo để có
được nguồn nhân lực đầy đủ năng lực, kỹ năng để tham gia các hoạt động tạo ra giá
trị cho doanh nghiệp.
Phát triển công nghệ: Hiện nay công nghệ được coi là một nguồn lực quan
trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Phát triển công
nghệ giúp doanh nghiệp giảm chi phí, vảo vệ và duy trì lợi thế cạnh tranh với các
đối thủ.
Thu mua: Hoạt động thực hiện công việc thu mua nguyên vật liệu, dịch vụ và
các phương tiện vật chất khác. Hoạt động thu mua có mục tiêu đảm bảo chi phí để
mua nguyên vật liệu ở mức giá thấp nhất mà vẫn đảm bảo được chất lượng của
nguyên vật liệu đầu vào hay chất lượng dịch vụ.
1.1.5 Lý thuyết về cung ứng giá trị cho khách hàng
Giá trị khách hàng là mức độ hài lòng của khách hàng đối với doanh nghiệp.
Giá trị khách hàng là nhận thức về việc một sản phẩm hoặc dịch vụ đáng giá
thế nào đối với khách hàng khi đem ra so sánh với những lựa chọn thay thế khác.
Sự đáng giá có nghĩa là: Liệu khách hàng có cảm thấy họ đã đạt được lợi ích và
dịch vụ với số tiền mà họ đã trả hay không.
Điều đó có thể được biểu diễn thành một phương trình đơn giản dưới đây: Giá
trị khách hàng = Lợi ích - Chi phí

24. 15
Giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng
Tổng giá trị khách hàng Tổng chi phí khách hàng
Giá
trị
sản
phẩm
Giá
trị
dịch
vụ
Giá
trị
nhân
lực
Giá
trị
hình
ảnh
Chi
phí
bằng
tiền
Chi
phí
thời
gian
Chi
phí
năng
lượng
Chi
phí
tâm
lý
Nó không phải là phương trình tuyến tính như việc chỉ tập trung vào giá vì
khách hàng phải chi nhiều hơn là số tiền mặt họ trả vào sản phẩm hoặc dịch vụ.
Chúng ta phải xem x t thời gian, động lực, sự thuận tiện, công sức và rất nhiều thứ
khác mà họ phải bỏ ra.
Đối với khách hàng, các lợi ích cũng có thể thay đổi và dẫn đến sự thay đổi giá
trị. Giá trị cho một khách hàng này có thể không giống với một khách hàng khác.
Hình 1.2 Mô hình về cung ứng giá trị cho khách hàng Nguồn: [60,Tr90]
Giá trị của một hàng hóa đối với khách hàng chính là tập hợp tất cả các lợi ích
mà người khách hàng nhận được khi họ mua và sử dụng hàng hóa đó. Những lợi ích
này bao gồm cả những lợi ích hữu hình và lợi ích vô hình, lợi ích vật chất và lợi ích
tinh thần, lợi ích cơ bản và lợi ích bổ sung...
Các lợi ích này có thể được tạo ra từ các yếu tố sau:
(1) Lợi ích do đặc tính sử dụng của sản phẩm mang lại.
(2) Lợi ích do dịch vụ mang lại.
(3) Lợi ích do hình ảnh của đội ngũ nhân viên.
(4) Lợi ích do hình ảnh thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp.
Công thức tính giá trị của một sản phẩm đối với khách hàng là:
Giá trị sản phẩm đối với khách hàng = Giá trị bản thân sản phẩm + Giá trị dịch
vụ + Giá trị về nhân sự + Giá trị về hình ảnh.

25. 16
Chi phí của một hàng hóa đối với khách hàng chính là tổng số phí tổn mà
người khách hàng phải bỏ ra để có được hàng hóa đó, bao gồm các chi phí bằng
tiền, phí tổn về thời gian, sức lực và tinh thần.
Tổng chi phí của khách hàng để nhận được hàng hóa = Giá tiền và chi phí sử
dụng + phí tổn thời gian + công sức + phí tổn tinh thần.
Chi phí bằng tiền lại bao gồm cả giá mua và chi phí phát sinh trong quá trình
sử dụng sản phẩm.
Những phí tổn này đôi khi đã không được người tiêu dùng tính toán một cách
đầy đủ. Chi phí hay cái giá mà người tiêu dùng phải trả để có được hàng hóa vẫn là
một tiêu chuẩn lựa chọn quan trọng khi mua hàng. Tiêu chuẩn mua này đặc biệt
quan trọng đối với những nhóm khách hàng có sức mua thấp (khách hàng mua theo
định hướng giá cả).
Vì vậy, các doanh nghiệp vẫn cần phải coi cạnh tranh về giá là một hướng
cạnh tranh quan trọng trên thị trường. Một hướng để tạo lợi thế cạnh tranh là giảm
chi phí cho khách hàng.
Giá trị khách hàng thực nhận (giá trị dành cho khách hàng) là chênh lệch giữa
tổng giá trị khách hàng nhận được và tổng chi phí mà họ phải bỏ ra. Vì vậy, để tăng
giá trị khách hàng thực nhận, các doanh nghiệp thường theo đuổi một số hướng sau:
(1) Tăng giá trị cung ứng cho khách hàng và giữ nguyên chi phí.
(2) Giữ nguyên giá trị cung ứng cho khách hàng nhưng giảm phí tổn cho họ.
(3) Tăng giá trị cung ứng cho khách hàng lớn hơn mức độ tăng phí tổn của họ.
(4) Giảm phí tổn cho khách hàng nhiều hơn mức giảm giá trị cung ứng cho họ.
1.2 Những nội dung cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1 Phân tích tình thế môi trường, xác định tầm nhìn và mục tiêu chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp
Cơ hội và thách thức từ bên ngoài là những thuật ngữ dùng để chỉ những
khuynh hướng và sự kiện kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ, cạnh tranh có thể làm
lợi ( cơ hội ) nếu doanh nghiệp tận dụng được hoặc gây hại (thách thức) đến một tổ
chức trong tương lai. Những nguy cơ và thách thức là nằm ngoài tầm kiểm soát của

26. 17
doanh nghiệp đơn lẻ nên được gọi là những tác nhân môi trường bên ngoài. Cuộc
cách mạng vi tính, công nghệ sinh học, những biến động về dân số, những thái độ
và giá trị đối với công việc đang thay đổi, sự cạnh tranh tăng lên từ doanh nghiệp
nước ngoài…là những ví dụ về cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Các cơ hội và
thách thức có thể bao gồm cả việc thông qua một bộ luật mới, việc đối thủ cạnh
tranh đưa ra một sản phẩm mới, những thay đổi trong chính sách quốc gia hay việc
giảm giá trị của các đồng tiền thanh toán. Một điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh
cũng có thể là thách thức, ngược lại một điểm yếu của họ cũng có thể là một cơ hội
đối với doanh nghiệp.
Điểm mạnh và điểm yếu bên trong là những hoạt động có thể kiểm soát được
trong một doanh nghiệp. Đó là các lĩnh vực trong nội bộ doanh nghiệp được thực
hiện tốt(thế mạnh) hoặc yếu kém(điểm yếu). Các hoạt động quản lý, marketing, tài
chính/kế toán, sản xuất/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển các hoạt động hệ thống
thông tin doanh nghiệp là những lĩnh vực mà các thế mạnh và điểm yếu bên trong
xuất hiện.
Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm
yếu của riêng mình. Những khả năng đặc biệt – Những điểm mạnh của một tổ chức
mà các đối thủ khác không thể dễ dàng sao chép được, làm được.
Để xây dựng lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng được những khả năng đặc
biệt. Một trong những mục tiêu quan trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiện
những điểm yếu của tổ chức, biến chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở
thành các khả năng đặc biệt.
Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu
của quản trị chiến lược. Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận
diện được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập
được chiến lược hoàn hảo.
Các phân tích môi trường bên trong là đánh giá toàn diện về tiềm năng thế
mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong. Các yếu tố được đánh giá như:

27. 18
Nguồn lực về con ngƣời: Cơ cấu tổ chức, cán bộ chủ chốt
Tài chính: Hiệu quả hoạt động, nguồn tài chính, thị phần
Công nghệ
Hình ảnh công ty: Nhận biết sản phẩm, nhận biết thương hiệu…
Kênh phân phối
Văn hóa công ty
Hợp đồng độc quyền
Bằng sáng chế và bí mật thƣơng mại
Phân tích môi trường bên trong
Văn hóa doanh nghiệp
Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là
một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa,
mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính sự
khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó,
với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc
các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng
tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành
nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của
từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa
đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào
việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức – đó là Văn hóa doanh nghiệp (VHDN).
Mặt khác xây dựng VHDN còn là một yêu cầu tất yếu của chính sách phát
triển thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng
bá thương hiệu của doanh nghiệp. VHDN chính là tài sản vô hình của mỗi doanh
nghiệp.
Nhân lực:
Nhân lực là yếu tố quyết định đến sản xuất kinh doanh, nó bao gồm một số nội
dung chủ yếu sau:

28. 19
Ban giám đốc doanh nghiệp
Là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp, những người
vạch ra chiến lược, trực tiếp điều hành, tổ chức thực hiện công việc kinh doanh của
doanh nghiệp. Đối với những công ty cổ phần, những tổng công ty lớn, ngoài ban
giám đốc còn có hội đồng quản trị là đại diện cho các chủ sở hữu doanh nghiệp
quyết định phương hướng kinh doanh của công ty.
Các thành viên của ban giám đốc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu các thành viên có trình độ, kinh nghiệm
và khả năng đánh giá, năng động, có mối quan hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại
cho doanh nghiệp không chỉ những lợi ích trước mắt như: tăng doanh thu, tăng lợi
nhuận mà còn uy tín lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp. Đây mới là yếu tố quan trọng
tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đội ngũ cán bộ quản lý ở cấp doanh nghiệp
Là những người quản lý chủ chốt có kinh nghiệm công tác, phong cách quản
lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý và hiểu biết sâu rộng
lĩnh vực kinh doanh sẽ là một lợi thế quan trọng cho doanh nghiệp. Người quản lý
làm việc trực tiếp với nhân viên cấp dưới, với chuyên viên, vì vậy trình độ hiểu biết
của họ sẽ giúp họ nảy sinh những ý tưởng mới, sáng tạo phù hợp với sự phát triển
và trưởng thành của doanh nghiệp.
Các cán bộ quản lý ở cấp phân xưởng, đốc công và công nhân
Trình độ tay nghề của công nhân và lòng hăng say nhiệt tình làm việc của họ
là yếu tố tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi khi tay
nghề cao kết hợp với lòng hăng say nhiệt tình lao động thì nhất định năng suất lao
động sẽ tăng trong khi chất lượng sản phẩm được bảo đảm. Đây là tiền đề để doanh
nghiệp có thể tham gia và đứng vững trong cạnh tranh.
Muốn đảm bảo được điều này các doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo và đào
tạo lại đội ngũ người lao động của mình, giáo dục cho họ lòng nhiệt tình hăng say
và tinh thần lao động tập thể.

29. 20
Nguồn tài chính:
Quyết định đến việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu
tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có tiềm lực về tài
chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang
thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao sức
mạnh cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường.
Máy móc thiết bị và công nghệ:
Tình trạng máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đến
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất
thể hiện năng lực sản xuất của mỗi doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất
lượng sản phẩm, đến giá thành và giá bán sản phẩm.
Có thể khẳng định rằng một doanh nghiệp với một hệ thống máy móc thiết bị
và công nghệ tiên tiến cộng với khả năng quản lý tốt sẽ làm ra sản phẩm có chất
lượng cao, giá thành hạ từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh. Ngược lại không một
doanh nghiệp nào mà được coi là có khả năng cạnh tranh cao trong khi trong tay họ
là cả một hệ thống máy móc thiết bị cũ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu.
Ngày nay việc trang bị máy móc thiết bị công nghệ có thể được thực hiện dễ
dàng, tuy nhiên doanh nghiệp cần phải biết sử dụng với quy mô hợp lý mới đem lại
hiệu quả cao.
Hệ thống mạng lưới phân phối của doanh nghiệp
Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp được tổ chức, quản lý và điều hành
một cách hợp lý thì nó sẽ là một phương tiện có hiệu quả để tiếp cận khách hàng.
Doanh nghiệp thu hút khách hàng bằng cách chinh phục (hình thức mua bán, thanh
toán, vận chuyển) hợp lý nhất.
Mục tiêu chiến lược là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh
nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của chiến lược
là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược. Thông
thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu
ngắn hạn. Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại mục tiêu.Theo thời gian có

30. 21
mục tiêu dài hạn, mục tiêu trung hạn, mục tiêu ngắn hạn. Theo bản chất của mục
tiêu: mục tiêu về kinh tế, mục tiêu xã hội, mục tiêu chính trị. Theo cấp độ của mục
tiêu:Mục tiêu cấp công ty, Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng đơn
vị kinh doanh chiến lược, Mục tiêu cấp chức năng.
Các mục tiêu chiến lược thường là dài hạn, tuy nhiên thời gian xác định thì
không mang tính tương đối chỉ mang tính tuyệt đối. Nói đến mục tiêu chiến lược,
các nhà quản trị học thường thống nhất về đặc trưng tổng quát của nó. Hệ thống
mục tiêu chiến lược bao giờ cũng là một hệ thống các mục tiêu khác nhau cả ở tính
tổng quát, phạm vi,.. nên nó mang bản chất là tác động một cách biện chứng lẫn
nhau trong đó mỗi mục tiêu lại đóng vai trò khác nhau cho sự tồn tại và phát triển
của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược xây dựng là nhằm đạt được mục tiêu mà doanh
nghiệp mong muốn. Do vậy, phải xác định đúng và cụ thể mục tiêu thì việc soạn
thảo chiến lược mới đúng hướng và mang lại hiệu quả mong muốn.
Trong khi phân tích SWOT bắt đầu bằng việc phân tích nội bộ trước tiên, thì
ma trận SWOT bắt đầu theo một hướng khác - phân tích môi trường bên ngoài; theo
đó các mối đe dọa và cơ hội sẽ được xác định trước.Từ quan điểm đó, tổ chức sẽ có
được một bức tranh rõ ràng và toàn cảnh hơn về môi trường xung quanh để xây
dựng chiến lược và lựa chọn định hướng sắp tới cho tổ chức. Tiếp đến mới đánh giá
những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức; những gì nó đã làm tốt và những gì còn
chưa tốt.Phân tích môi trường bên ngoài có liên quan mật thiết đến toàn bộ quá trình
đánh giá; và kết quả của ma trận SWOT rất có sức ảnh hưởng, nó có thể giúp doanh
nghiệp đưa ra những quyết định đúng đắn hơn, nắm bắt cơ hội và tự bảo vệ mình
chống lại các mối đe dọa trên thương trường.
Những lựa chọn chiến lược
Ma trận SWOT giúp các doanh nghiệp xác định được các lựa chọn chiến lược
cho mình. Về mặt nội bộ bên trong, ma trận SWOT giúp tổ chức đó có cơ hội tận
dụng những điểm mạnh, tìm hiểu những điểm thiếu sót của mình và tìm cách giải
quyết chúng một cách hợp lý. Về phía bên ngoài tổ chức, bằng cách phân tích ma
trận SWOT, một tổ chức sẽ học được cách cẩn thận tìm kiếm những cơ hội trên thị

31. 22
trường, nhận biết các khả năng cũng như học được cách kiểm soát và khắc chế
những mối đe dọa tiềm ẩn.
Môi trường bên ngoài
Chúng ta không nên hiểu là ma trận SWOT chỉ dành cho các cấp quản lý cao
nhất trong một công ty, nó có thể là một công cụ hữu ích cho các phòng ban (ví dụ
như đội marketing hay sales chẳng hạn) hoặc cho các nhân viên cấp dưới. Một khi
nhân viên hay phòng ban đó nhận thức được điểm mạnh của mình, họ có thể cải
thiện thêm và trở thành phiên bản tốt hơn của chính mình. Ma trận SWOT luôn coi
trọng những yếu tố từ môi trường bên ngoài.
Bắt đầu bằng việc phân tích các cơ hội bên ngoài và các mối đe dọa. Tiếp đến
là những điểm mạnh và điểm yếu bên trong. Sau đó, hai kết quả phân tích này sẽ
được liên kết với nhau để có đánh giá sâu hơn. Đây cũng là bước tiến giúp SWOT
vượt qua phân tích SWOT truyền thống; những chiến thuật được xây dựng bằng
cách kết hợp các yếu tố với nhau, S-O (Điểm mạnh-Cơ hội), W-O (Điểm yếu-Cơ
hội), S-T (Điểm mạnh-Thách thức) và W-T (Điểm yếu - Thách thức).
Bước tiếp theo trong phân tích này giúp chúng ta suy nghĩ về lựa chọn mà
mình muốn theo đuổi. Ở đây, những cơ hội và thách thức bên ngoài được so sánh
cùng với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong nhằm giúp doanh nghiệp xác
định các lựa chọn chiến lược:
Điểm mạnh bên trong và các cơ hội bên ngoài (S-O) - Chúng ta nên sử dụng
thế mạnh của mình như thế nào để tận dụng được các cơ hội sẵn có bên ngoài?
Điểm mạnh bên trong và những thách thức từ bên ngoài (S-T) - Chúng ta nên
sử dụng những điểm mạnh của mình như thế nào để phòng tránh hoặc giảm bớt các
mối đe dọa (tiềm ẩn) từ bên ngoài?
Điểm yếu bên trong và các cơ hội bên ngoài (W-O) - Chúng ta nên tận dụng
các cơ hội như thế nào để khắc phục những điểm yếu nội tại trong tổ chức?
Điểm yếu bên trong và những thách thức bên ngoài (W-T) - Chúng ta nên giảm
thiểu những điểm yếu để từ đó phòng tránh các mối đe dọa tiềm ẩn như thế nào?

32. 23
1.2.2 Chiến lược định vị sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp
Chiến lược định vị sản phẩm là việc các doanh nghiệp lựa chọn những phân
đoạn thị trường mục tiêu và cung ứng các sản phẩm và dịch vụ của công ty trên
phân đoạn thị trường này, tạo ra điểm độc đáo riêng làm sao để nó chiếm được một
chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng. Dựa tình thế của thị trường
doanh nghiệp có thể phân đoạn thị trường tổng thể thành những phân đoạn nhỏ hơn,
mỗi phân đoạn có đặc tính, hành vi mua của khách hàng khác biệt nhau, nhưng
trong từng phân đoạn thị trường lại có tính đồng nhất với nhau. Từ đó doanh nghiệp
có thể vận dụng marketing-mix hiệu quả trên từng phân đoạn thị trường mục tiêu
đó.
Tùy vào các nguồn lực hiện có cũng như khả năng phát triển và các mục tiêu
của doanh nghiệp, cùng các khó khăn và cơ hội trên thị trường doanh nghiệp lựa
chọn và vận dụng phương pháp marketing thích hợp nhất trên từng phân đoạn thị
trường. Doanh nghiệp có thể quyết định định vị sản phẩm bằng cách tạo ra điểm
khác biệt cho sản phẩm và những điểm khác biệt nào sẽ dành cho thị trường mục
tiêu. Các phương pháp định vị sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức sau:
Định vị trên một thuộc tính nào đó của sản phẩm.
Định vị trên những nhu cầu sản phẩm thỏa mãn được hay những lợi ích mà nó
mang lại cho khách hàng.
Định vị theo công năng của mặt hàng.
Định vị dựa theo tầng lớp khách hàng sử dụng.
Định vị bằng cách so sánh với đối thủ cạnh tranh.
Định vị với các loại thương hiệu sản phẩm, dịch vụ khác…
Một cách lý tưởng thì công ty có thể tự làm khác biệt hoá sản phẩm của mình
theo nhiều cách khác nhau.
Định vị sản phẩm nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho công ty thu
được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân, bởi vì nó tạo nên một vị trí chắc chắn
cho hãng trong việc đối phó với các lực lượng cạnh tranh, dù theo một cách khác so
với chiến lược nhấn mạnh chi phí. Định vị sản phẩm tạo ra sự cách biệt đối với

33. 24
những đối thủ cạnh tranh vì có niềm tin của khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm,
điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn của giá cả. Nó cũng làm tăng tỷ lệ lợi
nhuận và vì thế trách được sự cần thiết phải tạo ra mức chi phí thấp. Niềm tin của
khách hàng và sự cần thiết đối thủ cạnh tranh phải vượt qua được yếu tố “ duy nhất”
đã ngăn chặn việc xâm nhập của những đối thủ mới. Định vị sản phẩm tạo ra tỷ lệ
lợi nhuận cao hơn, với tỷ lệ lợi nhuận cao này có thể dễ dàng giải quyết vấn đề
quyền lực của người cung cấp, và rõ ràng nó cũng làm giảm bớt quyền lực của
người mua, bởi vì họ thiếu những điều kiện để so sánh và vì vậy giá cả ít có sự dao
động hơn. Cuối cùng, những công ty nào đã tiến hành định vị sản phẩm để có được
niềm tin của khách hàng, sẽ có vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh khi
phải đương đầu với các loại hàng hoá thay thế.
Gần đây chúng ta đều rất quen với thuật ngữ thương hiệu. Theo đó thì khái
niệm xây dựng hình ảnh doanh nghiệp cũng được nhắc tới rất nhiều trên các phương
tiện thông tin đại chúng. Hình ảnh doanh nghiệp được hiểu là suy nghĩ, cảm nhận
của người khác, tức là của người tiêu dùng, của các cơ quan quản lý Nhà nước, đối
tác làm ăn về doanh nghiệp, chứ không phải là của chính doanh nghiệp đánh giá về
mình. Mỗi doanh nghiệp dù nhỏ bé nhất đều phải nhận biết về vai trò của hình ảnh
doanh nghiệp và cần nỗ lực xây dựng hình ảnh của mình.
Hình ảnh doanh nghiệp gắn liền với sự định vị sản phẩm và thị trường, có ảnh
hưởng tới hiệu quả của họat động tiếp thị. Hiệu quả của các thông điệp nhất quán
với hình ảnh doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và tiền bạc bởi
các thông điệp sẽ hỗ trợ cho nhau và thúc đẩy việc bán các sản phẩm. Hình ảnh
doanh nghiệp tích cực còn giúp doanh nghiệp lôi cuốn các khách hàng và nhân viên
có chất lượng, làm vừa lòng các nhà đầu tư. Và đặc biệt là nó còn dọn đường cho sự
ra đời của các sản phẩm mới...
1.2.3 Chiến lược cung ứng giá trị cho thị trường mục tiêu
Cung ứng giá trị cho thị trường mục tiêu là chiến lược xây dựng 4 yếu tố chính
sau đây: Sản phẩm, giá cả, phân phối, truyền thông nhằm phục vụ khách hàng mục

34. 25
tiêu. Xây dựng chiến lược cung ứng giá trị là một quá trình phức tạp, bao gồm nhiều
công việc liên quan.
Sản phẩm được doanh nghiệp sản xuất ra nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng, là lý do chính để khách hàng mua sản phẩm. Vì vậy xây dựng
chiến lược về sản phẩm sẽ trả lời câu hỏi: Khách hàng mua gì? Sản phẩm sẽ thỏa
mãn được nhu câu nào của khách hàng? Để xây dựng chiến lược về sản phẩm
doanh nghiệp phải tổng hợp các quyết định về triển khai hoạt động sản xuất, kinh
doanh sản phẩm với điều kiện thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng cũng như đảm bảo
các mục tiêu Marketing của doanh nghiệp. Nội dung xây dựng chiến lược về sản
phẩm bao gồm các quyết định liên quan đến: nhãn hiệu, thiết kế bao bì, dịch vụ hỗ
trợ, phát triển sản phẩm mới, chủng loại và danh mục sản phẩm. Tuy nhiên yếu tố sản
phẩm không phải là lý do chính khách hàng chọn mua sản phẩm của doanh nghiệp
hay của doanh nghiệp đối thủ. Nó là cơ sở để khách hàng lựa chọn loại sản phẩm.
Giá cả sản phẩm có vai trò quan trọng, nó quyết định lợi nhuận của doanh
nghiệp, đồng thời quyết định mức giá trị mà khách hàng nhận được, đồng thời quyết
định hình ảnh và định vị sản phẩm. Yếu tố giá cả sẽ giúp doanh nghiệp tìm ra mức
giá cạnh tranh nhất để tối đa hóa lợi nhuận và giữ chân khách hàng. Bằng việc vận
dụng marketing-mix, doanh nghiệp xây dựng chiến lược về giá như sau: Đầu tiên
cần phân tích chi phí của doanh nghiệp, phân tích tiềm năng thị trường, Xác định
mức giá cạnh tranh và vùng giá lý tưởng , Xây dựng chiến lược giá theo cơ cấu sản
phẩm, Báo giá và các chiến lược về giá liên quan. Báo giá là bước cuối cùng sau khi
doanh nghiệp đã lựa chọn được mức cơ cấu giá để bán cho sản phẩm của doanh
nghiệp kèm theo những vấn đề ràng buộc liên quan giữa người tiêu dùng và đại lý
hay quyền lợi giữa người mua và người bán. Từ đó xác định kênh phân phối hiệu
quả dựa trên báo giá.
Các phương pháp xây dựng chiến lược về giá thường gặp là: chiến lược định
giá cao cho sản phẩm, chiến lược giá thấp, chiến lược giá hớt váng, chiến lược định
giá sản phẩm theo tâm lý khách hàng, chiến lược định giá theo gói sản phẩm.

35. 26
Phân phối là cách thức dịch chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất tới người tiêu
dùng cuối cùng. Vì vậy phân phối sẽ là cơ hội cũng như thách thức đối với doanh
nghiệp. Doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược phân phối là chiến lược xây dựng hệ
thống các hoạt động nhằm chuyển một sản phẩm/dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay
người tiêu dùng vào thời điểm và địa điểm nhất định với cách thức đúng như các
trung gian hay người tiêu dùng mong muốn. Xây dựng được chiến lược về phân
phối giúp cho doanh nghiệp tối đa được lợi nhuận, cũng như xây dựng được mối
quan hệ chặt chẽ giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng. Tùy theo điều kiện của
doanh nghiệp có thể lựa chọn gồm có phân phối đại trà, phân phối độc quyền, phân
phối chọn lọc.
Truyền thông là hoạt động cung cấp thông tin cho khách hàng và những giải
pháp về những mối quan hệ nội bộ cũng như quan hệ thị trường. Chiến lược truyền
thông là bước căn bản nhằm đạt được mục tiêu là tăng doanh số bán hàng và có một
lợi thế cạnh tranh bền vững. Xây dựng chiến lược truyền thông giúp cho doanh
nghiệp nâng cao định vị trong tâm trí khách hàng, cũng như nâng cao nhận thức của
khách hàng đầy đủ hơn về sản phẩm hay về doanh nghiệp. Chiến lược này bao gồm
tất cả các hoạt động cơ bản, ngắn hạn và dài hạn trong lĩnh vực marketing nhằm giải
quyết các phân tích về một tình huống chiến lược mở đầu của công ty; lập công
thức tính toán, đánh giá và lựa chọn các chiến lược tiếp thị phù hợp đến thị trường,
tất cả đều nhằm một mục đích chung là tạo ra lợi nhuận cho công ty.
Việc xây dựng chiến lược cung ứng giá trị, ngoài 4 yếu tố được nhắc tới bên
trên còn ảnh hưởng bởi một số yếu tố khác như: Chất lượng dịch vụ bán hàng, yếu
tố con người, quy trình cung ứng dịch vụ.
1.2.4 Phân bổ các nguồn lực cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Ở cấp công ty, nguồn lực được phân bổ được dựa trên hai yếu tố chính là nhận
thức về mức độ thay đổi nguồn lực và mức độ kỳ vọng từ cấp cao (hay mục tiêu
chiến lược); từ đó hình thành bốn loại phân bổ như sau:

36. 27
Hình 1.3 Quy hoạch và phân bổ nguồn lực cấp công ty
Trong bối cảnh mức độ thay đổi nguồn lực được đánh giá cao với mức độ kỳ
vọng cao (có thể tùy thuộc vòng đời sản phẩm), đòi hỏi thứ bậc ưu tiên bắt buộc cho
các đơn vị, chức năng, nguồn lực sẽ được phân bổ ép buộc từ cấp cao xuống theo
thứ tự ưu tiên của các bộ phận; thứ tự ưu tiên thường được xác định qua quá trình
cạnh tranh tự do giữa các bộ phận về vị trí, vai trò của từng bộ phận;
Trong bối cảnh mức độ thay đổi nguồn lực cao nhưng mức độ kỳ vọng thấp,
thường trong tình trạng doanh nghiệp ổn định hoặc có xu hướng suy giảm, nguồn
lực được phân bổ thông qua cạnh tranh tự do giữa các bộ phận. Theo đó, doanh
nghiệp tiến hành tái phân bổ và tiến trình tái phân bổ được triển khai từ cấp cao trở
xuống.
Trong bối cảnh cả mức độ thay đổi nguồn lực và mức độ kỳ vọng đều thấp,
các nguồn lực (chủ yếu các nguồn lực phổ biến, sử dụng chung) sẽ được phân bổ
thông qua mặc cả tự do giữa các bộ phận, cụ thể như phân bổ gián tiếp bằng việc
tính toán các chi phí; phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho 1 bộ
phận; hoặc phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả chi phí phục vụ.
Trong bối cảnh mức độ thay đổi nguồn lực thấp với mức độ kỳ vọng cao, các
nguồn lực thường được phân bổ theo công thức thuật toán hoặc phân bổ kiểu mặc
cả tự do như trên.

37. 28
Việc tiến hành triển khai quy hoạch nguồn lực cần phải làm rõ những yếu tố
thành công cốt lõi, những ưu tiên và kiểm định những giả định. Một số công cụ quy
hoạch chủ yếu được sử dụng là lập ngân sách, kế hoạch tài chính và phân tích mạng.
-Những yếu tố thành công và nhiệm vụ chủ yếu: Một trong những thiếu sót
trong việc thực thi chiến lược là không chuyển được các mục tiêu chiến lược thành
các nhiệm vụ chủ yếu và thành các nhân tố cần thực hiện để đảm bảo đạt tới những
mục tiêu đã đề ra. Do đó, một phần tiến trình quy hoạch nguồn lực là đảm bảo rằng
những yếu tố này được xác định một cách có hệ thống.
-Xác định các ưu tiên: Quy hoạch nguồn lực là kết quả của hàng loạt các bước
được thực hiện có xâu chuỗi mà chúng ta đã nghiên cứu từ trước tới giờ. Việc quy
hoạch này xác định những nguồn lực cần phải đạt tới và cách thức sử dụng chúng.
Nó có thể hình thành dưới dạng một ngân sách, dưới dạng các bước liên tục của
hoạt động hoặc dưới dạng ưu tiên theo thời gian của các hoạt động đó.
-Kiểm định những giả định: Toàn bộ những vấn đề lý luận và thực tiễn quản
trị là bàn về tương lai và chuẩn bị những công việc của tương lai, do đó nó dựa trên
những giả định và việc tiến hành quy hoạch nguồn lực cũng không nằm ngoài điều
này. Các giả định này có thể là giả định về sự sẵn có của các nguồn lực, năng lực
hiện tại của tổ chức trong việc thích ứng với những nguồn lực sẵn có hoặc gắn với
những đòi hỏi về nguồn lực với những chiến lược mới. Những giả định cũng có thể
gắn với các yếu tố bên ngoài như: thị trường sẽ tăng trưởng, ngân sách có thể tăng,
hoặc các nhà cung cấp luôn cung cấp hàng đúng thời điểm yêu cầu…
-Lập ngân sách và hoạch định tài chính: Là quá trình đòi hỏi của quyết định
thành lập các báo cáo tài chính. Tóm lược các dạng ngân sách hoặc kế hoạch tài
chính được sử dụng trong quy hoạch nguồn lực cho việc thực thi chiến lược là: Lập
ngân sách nguồn vốn, lập ngân sách thu nhập hàng năm, lập các kế hoạch tài chính.
-Triển khai nguồn nhân lực: Là một phần không thể thiếu trong tiến trình triển
khai quy hoạch nguồn lực, thực hiện chiến lược. Có 3 vấn đề quan trọng trong việc
triển khai nguồn nhân lực là: xác định nhu cầu nhân lực, tuyển lựa và đào tạo phát
triển.

38. 29
-Phân tích mạng: Là một phương pháp thường được sử dụng trong triển khai
nguồn lực, thực thi chiến lược bằng việc phân chia các công việc thành các hoạt
động cấu thành chúng và thể hiện các hoạt động này và quan hệ giữa chúng với
nhau dưới dạng mạng lưới. Bằng việc quan tâm tới thời gian và các nguồn lực cần
thiết cho việc hoàn thành mỗi hoạt động này ta phải xác định đường tới hạn của các
hoạt động và đường cốt dẫn yếu này sẽ xác định thời gian tối thiểu cho việc hoàn
thành chiến lược.
1.2.5 Xây dựng và phát triển các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
Năng lực cốt lõi hay năng lực lõi là nền tảng cho mọi chiến lược cạnh tranh.
Thuật ngữ nhằm chỉ năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các
kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao. Phần
lớn các nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh đều tập trung vào năng lực lõi như là cơ sở
chính hình thành các giá trị gia tăng. Năng lực lõi bao gồm một tập hợp các kỹ
năng, khả năng cụ thể và các nguồn lực xác định được kết hợp cũng như cách thức
các nguồn lực này được sử dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức (Fiol,2001).
Năng lực cốt lõi được hình dung như một tấm thảm dệt nên từ các loại kỹ năng và
công nghệ riêng biệt của tổ chức. Mỗi tấm thảm này để được coi là một năng lực lõi
cần đáp ững đồng thời 3 tiêu chí bao gồm cung ứng giá trị cho khách hàng, sự khác
biệt so với đối thủ cạnh tranh và khả năng duy trì bền vững. Có một điểm chung để
phân định nhiều doanh nghiệp thành công đó là các doanh nghiệp này đều có khả
năng kết hợp được các kỹ năng hoặc bí quyết công nghệ mạnh với những cách thức
tái kích khởi độc nhất và nhanh chóng các kỹ năng này đồng thời cung ứng tới các
khách hàng. Điều này có nghĩa năng lực lõi thường gắn chặt và hội tụ với các hoạt
động chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1 Môi trường vĩ mô
Theo Fred R. David (2006), các yếu tố môi môi trường sau đây ảnh hưởng đến
doanh nghiệp: môi trường kinh tế, môi trường chính trị, pháp luật, môi trường tự
nhiên, môi trường văn hóa xã hội, dân cư và môi trường công nghệ.

39. 30
Môi trường kinh tế: Sự tác động của môi trường này mang tính trực tiếp và
ảnh hưởng hơn so với một số yếu tố khác đối với môi trường tổng quát. Ảnh hưởng
đến các chiến lược của doanh nghiệp. Các yếu tố cơ bản được quan tâm nhất trong
môi trường kinh tế:
Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Nền kinh tế đang ở giai đoạn có tốc độ tăng
trưởng cao sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng sản xuất kinh doanh. Ngược
lại khi nên kinh tế đang đi xuống sẽ dẫn tới việc giảm sức mua trong thị trường,
làm tăng cạnh tranh trong ngành, lĩnh vực kinh doanh; đặc biệt dẫn tới cạnh
tranh về giá cao.
Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: Lãi suất trong nền kinh tế
ảnh hưởng trực tiếp đến xu hướng tiết kiệm và đầu tư. Ví dụ như lãi suất giảm giúp
cho doanh nghiệp tiếp cận được nguồn vốn đi vay dễ dàng hơn, giúp mở rộng kinh
doanh. Ở chiều ngược lại lãi suất tăng khiến dòng tiền ở thị trường có xu hướng tiết
kiệm chảy vào ngân hàng, àm giảm sức mua trên thị trường.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Các chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái
ảnh hương trực tiếp đến các doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu.
Lạm phát: Lạm phát là một yếu tố quan trọng trong nền kinh tế, ảnh hưởng tới
nhiều mặt trong kinh tế xã hội. Đặc biệt với doanh nghiệp khi lạm phát tăng cao làm
giảm tiết kiệm tăng đầu tư, tuy nhiên tạo ra rủi ro trong đầu tư kinh doanh. Ngược
lại giảm phát sẽ làm nền kinh tế trì trệ. Nền kinh tế ổn định luôn duy trì trạng thái
lạm phát vừa phải để thúc đẩy nền kinh tế.
Hệ thống thuế và mức thuế: Hệ thống thuế ánh hưởng tới các nhóm ngành
được nhà nước chú trọng phát triển. Mức thuế thay đổi có thể là cơ hội hoặc khó
khăn cho các doanh nghiệp đang hoạt động trên thị trường.
Môi trường chính trị - pháp luật: Bao gồm hệ thống các đường lối – quan
điểm - chính sách hệ thống pháp luật hiện hành của giai cấp cầm quyền. Đó là các
yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành - phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động
kinh doanh ở các quốc gia đều được quản lý thông qua các qui định của pháp luật,
thương mại quốc tế, tập quán kinh doanh quốc tế, hiệp định qui ước quốc tế. Ở một

40. 31
quốc gia có nền chính trị - luật pháp ổn định sẽ thu hút đầu tư cho các doanh nghiệp
phát triển ổn định trong dài hạn.
Môi trường tự nhiên: Các doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động do
hoàn cảnh tự nhiên ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Những ảnh hưởng tự nhiên chính
bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm, năng lượng, tài nguyên thiên nhiên... Điều
kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống, mặt khác cũng là yếu tố
đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế. Trong nhiều trường hợp các điều kiện
tự nhiên trở thành yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản
phẩm và dịch vụ.
Môi trường xã hội – văn hóa: Môi trường xã hội - văn hóa ảnh hưởng đến các
yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những thay đổi trong môi trường này tác động
trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội dẫn đến ảnh hưởng môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin về dân số cung cấp những dữ
liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược, thị trường,
tiếp thị, phân phối và marketing.
Môi trường công nghệ - kỹ thuật – khoa học: Ảnh hưởng công nghệ - kỹ thuật
- khoa học tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lược cho
doanh nghiệp. Tiến bộ kỹ thuật – khoa học – công nghệ có thể tạo ra những thị
trường mới, sản phẩm mới làm tăng cạnh tranh cho những sản phẩm và dịch vụ cũ
đang tồn tại trên thị trường trở nên lỗi thời lạc hậu. Trong môi trường này ảnh
hưởng mạnh mẽ và liên quan đến lĩnh vực sản xuất, năng lượng, thông tin…
1.3.2 Môi trường ngành
Khách hàng
Các doanh nghiệp tồn tại để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hay thị trường
tiêu thụ. Họ là người tiêu thụ đầu ra của doanh nghiệp. Khách hàng có thể là cá
nhân, tổ chức, chính phủ nhưng nếu xét dưới góc độ quy trình của hàng hoá từ khâu
sản xuất đến khâu tiêu thụ, khách hàng của doanh nghiệp lại bao gồm người tiêu
dùng cuối cùng, các nhà phân phối và các doanh nghiệp khác

41. 32
Trong quan hệ mua bán, khách hàng có thể gây sức ép thông qua khả năng đàm
phán đối với doanh nghiệp về mặt giá cả và chất lượng, và một vài yếu tố khác như
điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán qua đó làm ảnh hưởng đến khả năng tìm
kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Thêm vào đó, thị hiếu cũng như nhu cầu của khách
hàng luôn thay đổi. Rõ ràng, khách hàng là yếu tố bất định đối với doanh nghiệp.
Nhà cung cấp
Khi nói đến nhà cung cấp, chúng ta nghĩ ngay đến những doanh nghiệp hay
những người chuyên cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh ngiệp như: nguyên
vật liệu, máy móc thiết bị, vốn, lao động. Đối với các nhà quản lý doanh nghiệp,
yêu cầu đặt ra chính là việc tìm kiếm và đảm bảo cho doanh nghiệp của mình có
được nguồn cung cấp đầu vào ổn định với một mức chi phí hợp lý hay giá thấp
nhất có thể.
Hoạt động doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng ngay khi những yếu tố đầu vào này
mang tính bất trắc- tức là nếu chúng không sẵn có hay bị trì hoãn thì có thể sẽ giảm
hiệu quả của doanh nghiệp. Hoạt động sản xuất, kinh doanh lúc đó sẽ bị ngưng trệ,
kéo dài thời gian so với dự kiến và khiến doanh nghiệp phát sinh thêm chi phí. Qua
đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Với mỗi doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp cung cấp sản
phẩm dịch vụ thoả mãn cùng loại nhu cầu, cùng một thị trường. Ngày nay, doanh
nghiệp cạnh tranh trên nhiều phương diện, tạo sức ép lẫn nhau thông qua giá, các
dịch vụ đi kèm, tính năng sản phẩm và việc phát triển sản phẩm mới.
Đối thủ cạnh tranh tiem ẩn
Bên cạnh việc phân tích, đánh giá đối thủ cạnh tranh hiện tại, doanh nghiệp
cũng cần lưu ý với mối đe doạ từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Đó là các doanh
nghiệp hiện tại chưa hoạt động trong cùng một ngành sản xuất kinh doanh nhưng có
khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành

42. 33
Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác có khả năng đáp ứng cùng một loại
nhu cầu của khách hàng như các sản phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế có
thể gây ra áp lực cho các doanh nghiệp hiện tại ở các khía cạnh:
- Buộc doanh nghiệp có sự điều chỉnh về mặt giá cả.
- Doanh nghiệp luôn phải cải tiến tính năng, công dụng, mẫu mã hay đổi mới
sản phẩm để duy trì và tăng khả năng cạnh tranh.
- Doanh nghiệp phải phân tích, theo dõi thường xuyên sự tiến bộ của kỹ thuật
công nghệ vốn liên quan trực tiếp đến sản phẩm cộng với sự thay đổi của nhu cầu
thị trường, xu thế tiêu dùng
1.3.3 Môi trường nội tại của doanh nghiệp
Hoạt động Marketing
Để đánh giá hoạt động Marketing trong doanh nghiệp, các vấn đề chính cần
tập trung bao gồm việc phân tích và nghiên cứu thị trường, các chính sách
marketing của doanh nghiệp với 4 vấn đề: sản phẩm, vấn đề định giá, vấn đề phân
phối và các hoạt động xúc tiến thương mại. Thông qua đó, ta có thể thấy được bức
tranh tổng quan về tình hình hoạt động Marketing trong doanh nghiệp cũng như
hiệu quả mà chúng đem lại cho doanh nghiệp.
Tài chính, kế toán
Hoạt động này giúp các nhà quản lý cũng như đối tượng bên ngoài cần quan
tâm đến doanh nghiệp biết được tình trạng doanh nghiệp. Do đó, bộ phận này cần
phải phản ánh đúng và trung thực thông tin tài chính của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu
đánh giá tình hình tài chính, bảng cân đối kế toán, kết quả kinh doanh cũng phải
được tính toán đầy đủ, chính xác để phục vụ kịp thời cho việc ra quyết định của các
đối tượng liên quan.
Hoạt động sản xuất
Đây là hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra nhằm đáp
ứng nhu cầu của thị trường, tạo ra giá trị sử dụng cho khách hàng. Để đảm bảo hoạt

43. 34
động này vận hành tốt, doanh nghiệp cần kiểm soát được các vấn đề về năng lực sản
xuất, thời gian sản xuất và chất lượng sản phẩm tạo ra.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển là nhân tố đem lại cho doanh nghiệp một sự phát
triển về chất. Hoạt động này không chỉ giúp doanh nghiệp tìm ra những phương
pháp sản xuất mới, phát triển sản phẩm mới mà nó còn giúp doanh nghiệp củng cố
vươn lên so với vị trí hiện tại, tạo ra lợi thế cạnh tranh với đối thủ. Ở đây, phương
pháp sản xuất mới có thể là những công nghệ mới góp phần cải tiến quy trình sản
xuất qua đó làm giảm chi phí hay nâng cao chất lượng sản phẩm, còn sản phẩm mới
là những sản phẩm được cải tiến từ những sản phẩm trước đó hoặc là những sản
phẩm hoàn toàn mới so với sản phẩm hiện tại.
Nguồn nhân lực
Đội ngũ nhân lực là những người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, nếu công việc của doanh nghiệp được đề ra
chỉ nhằm mục tiêu giải quyết mong muốn của ban lãnh đạo mà không đếm xỉa tới
người lao động thì sẽ nó gây ra tác hại nhất định và ảnh hưởng ngược lại đến hiệu
quả công việc.
Vấn đề quan trọng khác và tác động thường xuyên đến đội ngũ nhân viên
chính là những chính sách sử dụng, quản lý lao động của doanh n ghiệp. Nó bao
gồm các chính sách về tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá thành tích, kiểm
soát nhân viên.

44. 35
CHƢƠNG II-THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TƢỚI BÌNH MINH
2.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần Công nghệ tƣới Bình Minh
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Công nghệ tưới Bình Minh là đơn vị lớn và lâu đời nhất
trong lĩnh vực nhập khẩu và phân phối các thiết bị tưới Cảnh quan, tưới Nông
nghiệp và vật tư Nhà kính - Nhà lưới tại Việt Nam kể từ năm 2009. Nhìn lại chặng
đường 10 năm kể từ khi được hình thành, công ty Bình Minh đã đạt được nhiều cột
mốc quan trọng. Đặc biệt là Bình Minh đã xây dựng thành công chiếc cầu nối cung
cấp sản phẩm thiết bị nông nghiệp công nghệ chất lượng cao từ Israel, Hoa Kỳ, Tây
Ban Nha ... về Việt Nam. Với hệ thống đại lý cũng như khách hàng trên toàn Quốc,
chúng tôi vinh dự về sự phục vụ và luôn luôn cam kết chất lượng trên từng sản
phẩm.
Quy mô nhân sự: 50 người
Loại hình công ty: Công ty cổ phần
Vốn điều lệ: 5 tỷ đồng
TẦM NHÌN
Sự tụt hậu trong nông nghiệp chẳng phải vì ít vốn đầu tư, thiếu vắng nhân tài
mà chính là sự thiếu tầm nhìn của một quốc gia nông nghiệp. Muốn cách tân nông
nghiệp không thể nhờ ai đó giúp mình.
CON NGƢỜI
Không trân trọng sự đóng góp của nông nghiệp với xã hội, khiến một quốc gia
nông nghiệp tiềm năng mãi mãi tiềm năng. Không có sự tiến bộ nào mà không có
sự đóng góp to lớn của con người. Có tâm huyết nhưng cần phải thay đổi thái độ
của chính mình.
NIỀM TỰ HÀO
Nông nghiệp loay hoay mãi với con đường tìm đầu ra cho sản phẩm. Nhưng
chúng ta quên tìm cách nào để tự hào với sản phẩm của chính mình.
TRÁCH NHIỆM

45. 36
Trách nhiệm với những gì mang lại lợi ích cho chính mình thì có gì là lớn lao.
Đáp ứng vừa đủ với cái gọi là quy định thì có gì gọi là vinh quang.
GIÁ TRỊ
Lợi ích vô hình nào cũng có thể quy đổi sang hữu hình. Nhưng giá trị đóng
góp nào có thể khấu hao nhanh? Chi trả nào bằng sự ghi nhận. Đền đáp nào bằng
lòng tri ân.
ĐỔI MỚI
Tìm kiếm những giải pháp mới và dám thay đổi là kết tinh của sáng tạo và
lòng quả cảm. Vượt trên sự mong đợi của khách hàng là cuộc hành trình không
mang tính cá nhân.
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh
Công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh kinh doanh:
-Hệ thống thiết bị tưới
-Thiết bị vật tư nhà kính-nhà lưới
-Màng nhà kính Politiv
-Lưới chắn côn trùng Greenet
-Tư vấn thiết kế hệ thống tưới tự động, tưới cảnh quan, tưới phun sương, tưới
phun mưa
Sản phẩm dịch vụ:
-Màng nhà kính
-Lưới chắn côn trùng
-Vật tư nhà kính, nhà lưới
-Các loại vòi phun tưới
-Tư vấn hệ thống tưới, thiết kế nhà kính, nhà lưới

46. 37
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty
Nguồn: “Phòng nhân sự công ty cổ ph n công nghệ tưới Bình Minh”
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Bình Minh
Tại công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh: Giám đốc là người quyết định
các vấn đề liên quan trực tiếp tới việc kinh doanh hàng ngày của công ty, tổ chức,
lên kế hoạch thực hiện việc kinh doanh của công ty, là người trực tiếp điều hành các
cuộc họp cũng như đưa ra chiến lược phát triển của công ty.
Tổ chức thực hiện các quyết định của hội đồng quản trị. Kiến nghị các phương
án thay đổi cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý công ty
Bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm các chức danh quản lý trong công ty
Quyết định mức lương, phụ cấp với người lao động trong công ty
Tuyển dụng lao động
Kiến nghị các phương án xử lý lỗ hoặc trả cổ tức trong kinh doanh
Các quyền và nghĩa vụ theo quy định của pháp luật, được ghi rõ trong điều lệ
công ty hoặc quyết định của hội đồng quản trị.
Kho
bãi
NV
kho
Thủ
kho
NV
đào
tạo
NV
tuyển
dụng
NV
kinh
doanh
Trưởng
phòng
kinh
doanh
Thủ
quỹ
Kế
toán
nội
bộ
Kế
toán
thuế
Phòng
nhân
sự
Phòng
bán
hàng
Phòng
kế toán
GIÁM ĐỐC