Presentaion of the effects financial and cost accounting have on the way we run (IT) projects or develop products. Discover three alternative techniques that can help your CFO and cost controllers understand and support agile and lean practices.

1. Vous pouvez ignorer
les contrôleurs de gestion
eux ne vous ignoreront
• Pierre Hervouet
• Pascal Van Cauwenberghe
pas!

2. Donne des conseils
Gère des projets
Programme
Crée des Jeux
Organise des Conférences
http:/www.atbru.be http:/www.xpday.net
Pierre Hervouet
Contrôleur de Gestion
(avant)
Agilitator (depuis 2009)
Fondateur d’Agile Liban
Organise Agile Tour Beirut

3. Agenda
• Principes de comptabilité
analytique
• Throughput accounting
• La comptabilité Lean
• Beyond Budgeting

4. Le Bar
La règle du jeux
1. Faire deux cocktails différents.
2. Les boire.
3. Calculer le cout de chaque cocktail.

5. Le Bar
Règles du jeux - suite
 Même taille de verre = Même cocktail
 Les deux cocktails doivent avoir au moins 3
ingrédients en commun
 Les ingrédients
 Différents jus de fruit 1cl = 2 Euros
 Eau gazeuse 1 cl = 1 Euro
 Jus de citron 1cl = 4 Euros
 Les verres
 10 grands verres = 30 Cl - Cout = 50 euros
 10 petits verres = 20 Cl - Cout = 30 Euros
 Le personnel du bar
 Barman = 1 heure = 300 Euros
 Contrôleur = 1 heure = 400 Euros

6. Faire des Cocktails
=
Calculer les couts

7. Analogie
Cout d’un Cocktail =
Couts des employés
Cout du verre
= Salaires des employés
+
Le personnel du bar
= Cout du personnel de support (personnel administratif, IT, manageurs etc.)
+
les jus
= Frais généraux (loyers, énergie, transports, télécommunications, etc.)

8. Pourquoi calculons nous les
couts?

9. Pourquoi?
• Pour définir le prix de vente

10. Pour définir le prix de vente
Prix de Vente du produit
=
Cout (produit)
+
Profit (produit)

11. Pourquoi?
• Pour définir le prix de vente
• Pour savoir si un projet est (encore) profitable
• Pour faire des décisions d’investissement
• Pour vérifier la profitabilité d’un investissement
• Pour établir une offre commerciale

12. Oui Mais... L’approche
analytique du calcul des couts
• Assume que le total = somme des composants
• Exactitude ≠ Précision
Précision donne une illusion de sécurité
• Le suivi des couts peut couter cher
• Prix= f(cout)
• La réallocation des frais généraux => Cuisine
• Une « Best practice »
Vous devez justifier pourquoi vous voulez appliquer une
autre approche

13. Une « best practice » qui
s’améliore
• ABC (Activity Based Costing)
Meilleur définition du cout du produit par une
meilleure identification des couts des activités
qui contribuent à sa création.
• Différenciation entre les couts qui ajoutent de
la valeur au client et ceux qui ne le font pas
(les « bons » et les « mauvais » couts).

14. Exercice:
Décision d’investissement

15. •Marc: Formation Agile pour les analystes
– Investissement: 100 000 Euros
– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 15%
– Cout annuel de l’équipe: 500 000 Euros
•Eric: Un Coach Agile
– Investissement: 150 000 Euros
– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 20%
– Cout annuel de l’équipe: 1 500 000 Euros
•Hélène: Un logiciel d’automatisation des Tests
– Investissement: 50 000 Euros
– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 10%
– Cout annuel de l’équipe: 400 000 Euros

16. Résumé: Comptabilité analytique*
• Calculer les couts c’est comme faire des
cocktails
• Une approche analytique
• Largement utilisée pour l’analyse des profits et
les décisions d’investissement
• Une “Best practice”
• Mais
– Comment allez-vous allouer les couts?
– Mentalité orientée cout d’abord: Prix = f(cout)
* Il existe d’autres approches d’allocation des couts qui sont plus rarement utilisées

17. Agenda
• Principes de comptabilité analytique
• Throughput accounting
• La comptabilité Lean
• Beyond Budgeting

18. Exercice:
Décision d’investissement (2)

19. •Marc: Formation Agile pour les analystes
– Investissement: 100 000 Euros
– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 15%
– Cout annuel de l’équipe: 500 000 Euros
•Eric: Un Coach Agile
– Investissement: 150 000 Euros
– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 20%
– Cout annuel de l’équipe: 1 500 000 Euros
•Hélène: Un logiciel d’automatisation des Tests
– Investissement: 50 000 Euros
– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 10%
– Cout annuel de l’équipe: 400 000 Euros

20. Oui mais… Le Kanban

21. Décision d’investissement (2)
Est-ce que vous changez votre décision?
Pourquoi?

22. Throughput Accounting
• Throughput (T)
 Ventes – Couts réellement variables
• Inventaire/Investissement (I = Inventory & Investment )
 Matières brutes , Travaux encours (WIP), équipements
• Dépenses Opérationnelles (OE = Operational Expenses)
 Salaires, loyers , énergie, télécommunications, voyages
et déplacements etc.

23. Qu’est ce que nous avons fait
• Jouer au “Bottleneck Game”
 Avec les développeurs et l’équipe de test
• Visualiser le système
• Visualiser le goulot d’étranglement (le “bottleneck”)
• Visualiser la file d’attente avant le goulot d’étranglement
• La Business Value de chaque projet dans la queue
 Cout du Délais
• Cout du Délais >> Investissement dans la procédure de
test

26. Throughput Accounting
• Vue Holistique de T, I et OE
• Importance du goulot d’étranglement
Analyse DEV
Test
Analyse DEV
PROD
$$$$$

27. TA... Oui mais
• Nous ne savons pas ou est le goulot d’étranglement
– Utilisons le Kanban board!
• Le goulot d’étranglement se déplace constamment
– Il faut fixer l’emplacement du goulot d’étranglement et le
garder.
• Originaire de l’industrie (systèmes linéaires) qu’en est-il
des systèmes complexes?
• Une approche Top-down

28. Agenda
• Principes de comptabilité analytique
• Throughput accounting
• La comptabilité Lean
• Beyond Budgeting

29. Comptabilité Lean
• Centrée sur la valeur apportée au client
• Cout Acceptable < Prix du Produit – Profit
• Prix du produit = f(valeur apportée au client)
• Target costing
• « Leanifier » le département Finance

30. Responsable Produit vs
Equipe de développement Lean
Faire des estimations
détaillées à long
terme
Roadmap pour les
clients
Ne pas faire
d’estimations
“Nous sommes
Kanban”
Flux performant
de development
Délivrer les
fonctionnalités aux
clients quand elles
sont prêtes

31. Comptabilité Lean
• Niveau: Equipe / cellule
• Qualité du travail
• Takt/vélocité, « First time through » (FTT), Travaux en
cours, Disponibilité
• Niveau: Chaine de valeur (Value stream)
• Centrée sur la valeur client, amélioration continue
• « On-time shipment », « Dock-to-Dock time », « FTT »,
cash flow
• Niveau Entreprise
• Objectifs Stratégiques

32. Lean vs Comptabilité financière
•On conserve la comptabilité financière
• Mais elle ne sert pas de base à la prise de décision
•Réduction du nombre de transactions comptables
• “Prévention des erreurs” plutôt que “Contrôle &
Correction”
•Le contrôleur financier fait parti de l’équipe Lean
•Focus sur l’amélioration du flux
•Y inclus le flux financier <> “ batchs” mensuels,
annuels

33. Lean... Oui Mais
• Nous pouvons revenir aux habitudes de la
comptabilité analytique de type Activity Based
Costing
• Et même avec une approche simplifiée cela peut s’avérer
très complexe.
• Risque de revenir l’approche de réduction des
couts; ce qui explique la popularité du Lean
• Mesures habituellement orientées production
• Résultats Lean et comptables sont divergents
• La période transitoire peut être difficile

34. Target-based costing
• Nous voulons la fonction X
• Afin de satisfaire l’objectif Y du client
• Quelle est sa valeur?
• Combien je veux payer pour X?
• Par exemple “2 semaines de l’ équipe”
• Comment pouvons nous satisfaire l’objectif du
client en moins de 2 semaines?
• Collaboration & créativité

35. Agenda
• Principes de comptabilité analytique
• Throughput accounting
• La comptabilité Lean
• Beyond Budgeting

36. Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Budgets construits
par les directions
opérationnelles
Budgets Consolidés par
le contrôle de gestion
Revus par la DG
• Objectifs généraux
• Données, hypothèses
sur l’environnement
• Procédure budgétaire
• Structure de l’organisation
Juillet Aout Sept Oct Nov Décembre

37. Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Budgets construits
par les directions
opérationnelles
Budgets Consolidés par
le contrôle de gestion
Revus par la DG
Juillet Aout Sept Oct Nov Décembre

38. Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Budgets construits
par les directions
opérationnelles
Budgets Consolidés par
le contrôle de gestion
Revus par la DG
Juillet Aout Sept Oct Nov Décembre

39. Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Budgets construits
par les directions
opérationnelles
Budgets Consolidés par
le contrôle de gestion
Revus par la DG
Juillet Aout Sept Oct Nov Décembre

40. Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Budgets construits
par les directions
opérationnelles
Budgets Consolidés par
le contrôle de gestion
Revus par la DG
Juillet Aout Sept Oct Nov Décembre

41. Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Budgets construits
par les directions
opérationnelles
Budgets Consolidés par
le contrôle de gestion
Revus par la DG
Juillet Aout Sept Oct Nov Décembre

42. Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Budgets construits
par les directions
opérationnelles
Budgets Consolidés par
le contrôle de gestion
Revus par la DG
• Objectifs généraux
• Données, hypothèses
sur l’environnement
• Procédure budgétaire
• Structure de l’organisation
Budget Final
Juillet Aout Sept Oct Nov Décembre

43. Budget
• Le « silver bullet » du management
• Fournit les prévisions
• Fixe les objectifs et les bonus
• Alloue les ressources
• Définit les Plans d’action
• Encadre la coordination entre les équipes
(départements, divisions)
• Un petit air de Waterfall

44. Budget
• Obstacle dans un environnement compétitif
• Obstacle à des ajustements rapides
• Très bureaucratique, détaillé et couteux
• Périmé rapidement après quelques mois, semaines
• Pas nécessairement aligné avec la stratégie
• Etouffe les initiatives et l’innovation
• Protège les couts sans valeur ajoutée
• Renforce l’approche commande et contrôle
• Démotive le personnel
• Encourage des comportements non éthiques et augmente les
risques liés à la réputation

45. Pouvez vous classer les phases suivantes en fonction des valeurs
Agile?

46. Vote
Lier les personnes autours d’une cause
commune
Est-ce compatible avec Agile?

47. Vote
Lier les personnes autours d’une cause
commune
Yes!

48. Vote
Gouverner par des règles & règlements détaillés
Est-ce compatible avec Agile?

49. Vote
Gouverner par des règles & règlements détaillés
No!

50. Vote
Faire que l'information soit ouverte et transparente
Est-ce compatible avec Agile?

51. Vote
Faire que l'information soit ouverte et transparente
Yes!

52. Vote
S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes
responsables
Est-ce compatible avec Agile?

53. Vote
S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes
responsables
Yes!

54. Vote
Micro-manager les équipes
Est-ce compatible avec Agile?

55. Vote
Micro-manager les équipes
No!

56. Vote
Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques
Est-ce compatible avec Agile?

57. Vote
Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques
No!

58. Vote
Faire du planning un processus continu
Est-ce compatible avec Agile?

59. Vote
Faire du planning un processus continu
Yes!

60. Vote
Coordonner les interactions dynamiquement
Est-ce compatible avec Agile?

61. Vote
Coordonner les interactions dynamiquement
Yes!

62. Vote
Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et
fréquents
Est-ce compatible avec Agile?

63. Vote
Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et
fréquents
Yes!

64. Synthèse du Vote
• Lier les personnes autours d’une cause commune
• Gouverner par des règles & règlements détaillés
• Faire que l'information soit ouverte et transparente
• S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes
responsables
• Micro-manager les équipes
• Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques
• Faire du planning un processus continu
• Coordonner les interactions dynamiquement
• Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents

65. Beyond Budgeting
• Jeremy Hope & Robin Fraser: Beyond Budgeting
Round table 1997
• Beyond Budgeting - 2003
• Bjarte Bognes & Thomas Boesen (Borealis)
• Jan Wallander – Svenka Handelsbanken - 1970

66. • 12 principes
• Formulation <> Agile manifesto
“Non” au lieu de “plus que”

67. Beyond Budgeting: les principes
 Gouvernance et transparence
 Equipes responsables
 Planning et contrôles
 Objectifs et récompenses

68. Beyond Budgeting: Les principes
 Gouvernance et transparence
 Valeur
Lier les personnes autours d’une cause commune, non à un plan central
 Gouvernance
Diriger au travers de valeurs partagées et par un jugement de bon sens, non par des
règles & règlements détaillés
 Transparence
Faire que l'information soit ouverte et transparente, ne pas restreindre son accès et la
contrôler
Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge
pour celles qui ne le sont pas

69. Beyond Budgeting: les principes
 Equipes responsables
 Equipe
S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables,
et non autours de fonctions centralisées
 Confiance
Faire confiance aux équipes pour améliorer leur performance,
ne pas faire du micro management
 Responsabilisation
Baser la responsabilité sur des critères holistiques et des Peer Reviews;
non sur des relations hiérarchiques
Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge
pour celles qui ne le sont pas

70. Beyond Budgeting: les principes
 Planning et contrôles
 Planning
Faire du planning un processus continu et inclusif et non un évènement annuel diriger de haut en
bas
 Coordination
Coordonner les interactions dynamiquement et non au travers de cycles annuels de planification
 Ressources
Mettre les ressources à disposition selon les besoins et non au travers d’un processus d'allocation
budgétaire
 Contrôles
Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents; non sur l'analyse des variances du
budget annuel.
Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge
pour celles qui ne le sont pas

71. Beyond Budgeting: les principes
 Objectifs et récompenses
 Objectifs
Définir des objectifs à moyen terme ambitieux et non des objectifs fixes à court terme
 Récompenses
Baser les systèmes de bonus sur des performances relatives et non sur des objectif fixes

72. Beyond Budgeting: des outils
• Benchmarking
• Rolling Forecast
• Bonus prenant en compte la performance
individuelle et collective.
• Le tableau de bord prospectif (Balanced Score Card)
• …

73. Des outils…
Oui mais tout d’abord un
état d’esprit

74. Beyond Budgeting
Une état d’esprit proche de l’Agilité.

75. CONCLUSION

76. Les 5 challenges du DAF*
• Innovation
• Globalité
• Participation
• Transparence
• Agilité, capacité de s’adapter
* Source: Observatoire international du contrôle de gestion - Etude 2012

77. Conclusion
• Calculer les couts = Faire des Cocktails
• Nécessite de tenir compte du goulot d’étranglement
• Focus sur la chaine de valeur (TA, LEAN)
• Beyond budgeting : un état d’esprit proche d’Agile
• Il y a des DAFs et contrôleurs de gestion qui
promeuvent des valeurs qui sont compatibles avec
Agile (17% des sociétés déclarent utiliser l’approche
Beyond Budgeting *)
* Source: Observatoire international du contrôle de gestion - Etude 2012

78. Qui a dit
“Le Budget est la pire des inventions”?
Vous?
Pascal?
Pierre?
L’ancien CEO de General Electrics
Jack Welch

79. Fin de
l’épisode

80. Bibliographie & Liens
http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/08/16/how-do-you-explain-radical-management-or-agile-to-a-cfo
http://www.bbrt.org/
http://www.infoq.com/presentations/statoil-budgeting

81. Bibliographie & Liens pour votre CFO
http://www.capital.fr/carriere-management/interviews/pour-tout-changer-dans-
une-entreprise-passez-en-mode-experimentation-793286