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Tendencias y oportunidades
en el sector asegurador en
un entorno cambiante
1ª edición2014
2
Pertenecer al Grupo NTT DATA hace
que tengamos más capacidades, sea-
mos una empresa más sólida. Ahora ya
somos 70.000 profesionales en 40 paí-
ses para poder dar servicio a nuestros
clientes. Somos más grandes y pode-
mos así hacer que otros lo sean también.
carta
Estimado:
Estamos viviendo uno de los periodos de transformación social y económica más intensos y ex-
tendidos que se han conocido en la historia; efectos como la revolución tecnológica, la nueva
realidad global y los recientes capítulos de nuestro modelo económico, están provocando cambios
importantes en el ámbito en el que se desarrolla la actividad aseguradora.
En este contexto, tanto las herramientas de las que disponen como las expectativas de los clientes
están creciendo de forma acelerada, esperando del consumo de una póliza de seguros una expe-
riencia similar a la que viven en otros productos. Modelos como los de Amazon, Zappos o Apple,
por citar algunos ejemplos, están condicionando ya al consumidor del seguro.
La agilidad en entender e incorporar las nuevas necesidades del cliente respondiendo con una
oferta de servicio adecuada es hoy clave. Capturar las oportunidades que se han producido y se
seguirán produciendo con este cambio que seguirá acelerando con el paso de los años y entender
los nuevos modelos de servicio en otras industrias, son claves para la competitividad.
Desde everis creemos que las compañías que se están preparando estratégica, operativa, or-
ganizativa y tecnológicamente de forma adecuada ante este cambio de paradigma, más allá de
las adaptaciones requeridas por los cambios regulatorios, disponen de una posición competitiva
privilegiada para los siguientes años.
Iniciamos esta comunicación con el propósito de compartir algunas reflexiones que consideramos
de interés en nuestro entorno y proponiendo vías a explorar para encontrar algunas de las res-
puestas a estos retos trascendentales.
Esperando que sea de su máximo interés, hemos compilado en este documento las que desde
everis consideramos que son las principales Tendencias y Oportunidades en el sector asegu-
rador en un entorno cambiante.
Atentamente,
Bruno Abril Verrat
Responsable Global de Seguros en everis
3
Indice
4
5
1.	Introducción
1.1.	¿Qué nos deparan los próximos años? ¿Cuál es su
		 repercusión en el mercado asegurador?
1.2.	¿A qué se enfrentan las aseguradoras en el nuevo
		 mundo digital?
1.3.	Digital business. MAS (Mobility, Analytics y
		 Social Media)
2.	Tendencias en el sector asegurador
	 en un entorno cambiante
3.	Oportunidades
3.1.	Clientes
3.2.	Distribución
3.3.	Eficiencia y Calidad
3.4.	Internacionalización
4.	Conclusiones
6
7
9
9
10
16
17
19
22
24
26
Introducción
1
7
1.1. ¿Qué nos deparan los próximos años? ¿Cuál
es su repercusión en el mercado asegurador?
Tras un situación global de recesión económica, el contexto económico mundial para el 2014 co-
mienza a presentar una trayectoria de recuperación en las economías avanzadas que a su
vez repercutirá, aún más, en el crecimiento de las economías en desarrollo.
Hasta ahora, tanto Latinoamérica como Europa del Este han tenido como principal impulsor
de crecimiento su propia demanda interna, no creciendo al ritmo de Asia y otras regiones emer-
gentes por su estrecha vinculación en exportaciones con Europa Occidental y EEUU. Por tanto, las
proyecciones positivas en el 2014 de estas economías avanzadas serán un nuevo impulso para
estas regiones emergentes.
El Fondo Monetario Internacional estima un crecimiento real medio del PIB en el 2014 del 2,2%
en las economías desarrolladas y de un 5,7% para las economías emergentes.
Dentro de las economías desarrolladas destaca una gran diferencia en ritmos de crecimiento
entre EEUU y Europa Occidental en el 2014, presentando un 2,9% y un 1,1% respectivamente.
Desde la perspectiva de líneas de negocio, en No vida estimamos crecimientos en Latinoamérica
y Europa del Este del ~6%. Dentro de Asia, China e India podrían presentar crecimientos del 10%.
Regiones más maduras como EEUU y Europa occidental presentarán crecimientos reales positivos
del 3,5% y 1,5%, siendo una mejora más notable para Europa respecto a los 2 años anteriores.
En Vida, Latinoamérica seguirá siendo en el 2014 la región que más destaca, con un crecimiento
real estimado del 11%. La región de Asia crecerá entre un 5-6%, donde algunos de los países
en pleno desarrollo presentarán crecimientos del 8-9%. Esto viene propiciado principalmente por
el aumento de “conciencia de la importancia del seguro” y el incremento de la renta per cápita.
Países desarrollados como EEUU y Europa occidental, gracias a la recuperación económica y a
la conciencia social en Europa de autofinanciación de la jubilación, crecerán un punto porcentual
sobre el año anterior, siendo 2,2% y 1,3%.
En África y Oriente Medio se estiman crecimientos en torno al ~5% tanto en No Vida como en Vida.
En las regiones en desarrollo Europa del Este pre-
sentará un panorama muy diferente respecto a Europa
Occidental, con unos crecimientos estimados del 2,8%
para el 2014 y con perspectivas de llegar a ~4% para
el 2020. En Latinoamérica se estiman crecimientos en
el 2014 del 3,9% y la región de “Asia en desarrollo” es
la que más destaca con crecimientos estimados del
7,3%, impulsados principalmente por China e India
(8,2% y 6,2% respectivamente).
Este escenario positivo tiene su
repercusión directa en el mer-
cado asegurador para los próxi-
mos años, donde los principales
crecimientos reales se seguirán
presentando en los países emer-
gentes.
Introducción
8
Introducción
1. Redefinición
de modelos tradicionales
en producto y servicio, nuevas
formas de interactuar, trabajar,
socialización de los clientes
2. Esfuerzos en el ámbito regulatorio,
tecnológico y operativo, orientados al
control/prevención del fraude y blanqueo
de capitales
3. Revisión continua buscando
agilidad, flexibilidad y
transparencia a través
del asesoramiento
1. Incrementar
la penetración del seguro
todavía en niveles muy bajos, siendo
pej. del 1,3% en China y del 0,6% en India
2. Desarrollo del canal Web y movilidad como
canal prioritario para la industria del seguro (Asia
representa la mitad de dispositivos móviles en el
mundo)
3. Desarrollo e innovación en productos
SUAVE*, como evolución de microseguro
4. Claridad y agilidad en producto y servicio
y mejora en la formación de una red
de comerciales profesional
y regulada
1. Innovación
en producto/prestación
2. Visión consistente del
“cliente integral”, venta cruzada
y retención
3. Omnicanalidad
4. Eficiencia operativa
5. Entorno regulatorio
*SUAVE: Simple, Understood, Accessible, Valuable, Efficient
1. Tecnología
y operativa orientada
a eficiencia y transparencia.
Desarrollo del canal Web y movilidad
como canal importante
2. Promoción para que los gobiernos
instaren la obligatoriedad de los seguros
de forma normativa
3. Penetración en mercados, hasta ahora
fuera de target, a través de la customización
e innovación en productos como los
productos SUAVE*
4. Concienciación al mercado
de las ventajas del
seguro
1.2. ¿A qué se enfrentan las aseguradoras en el
nuevo mundo digital?
Debido a esta situación, en los últimos años estamos presenciando una revolución tecnológica
que ha cambiado decisivamente la forma en la que trabajamos, vivimos y nos relacionamos. Inter-
net y las redes sociales nos permiten interactuar con amigos, familiares y empresas de una nueva
manera, alterando los modelos de negocio empresariales tradicionales.
Los clientes tienen vi-
das cada vez más di-
gitales, con acceso a
tecnología e informa-
ción que les permiten
tomar decisiones me-
jores y más eficaces
en sus interacciones
diarias con empresas
y otros individuos.
Las compañías aseguradoras líderes están descubriendo maneras de canalizar este cambio, si-
tuando a sus clientes en primera línea y en el centro de su negocio.
La digitalización y entender al nuevo cliente está transformando la industria de los seguros, crean-
do nuevas oportunidades para el negocio y mejorando la eficiencia operativa y diferenciación que
antes no eran posibles. Sin embargo, son necesarios cambios significativos:
•	El nuevo mundo digital desafiará los modelos de negocio tradicionales, los canales y los pro-
cesos de negocio existentes, lo que requerirá a las aseguradoras hacer cambios significativos
en la organización y adoptar nuevas competencias.
•	Las aseguradoras que consigan a través de la digitalización estar centrados en el cliente, es-
tarán mejor posicionados para satisfacer la demanda de los clientes de seguros “next genera-
tion”, demanda basada en interacciones electrónicas, nuevos productos y mejorar la gestión
de la experiencia del cliente.
•	La digitalización permitirá ventajas competitivas sin precedentes a largo plazo para las primeras
aseguradoras que la adopten en su estrategia, no verlo será perjudicial para las aseguradoras
más lentas en comprender este proceso de transformación.
Las aseguradoras deben entender este nuevo ecosistema digi-
tal y atender a un cliente que demanda servicios adaptados a
su forma de trabajar, socializarse, cooperar, divertirse, buscar,
comprar, etc. Los nuevos canales de relación con la aseguradora
(Social Media, Smartphone, comparadores, etc.) tienen un carác-
ter global “no exclusivo” de las economías avanzadas, siendo un
ámbito fundamental a considerar en la definición de productos,
servicios y estrategia de comercialización.
En nuestra opinión el sector asegurador debe
disponer de estrategias claras y diferenciadas en
los 4 ámbitos de negocio (cliente, distribución,
eficiencia y calidad e internacionalización) a tra-
vés de 3 ejes MAS (Mobility, Analytics, Social
Media) con el objetivo de modificar aspectos tan
esenciales como:
•	“Presencia”
•	“Ruptura del silencio”
•	“Conocimiento del cliente”
•	“Eficiencia tecnológica y operativa”
Los retos que presentan estos 4 ámbitos son:
9
Introducción
Tendencias en el sector
asegurador en un entorno
cambiante
2
11
2.1. Social Media
Ruptura del silencio Mejor comunicación con nuestros clientes. Mayor número de ca-
nales y más formas de estar en contacto con ellos, lo cual enriquece sin duda la comu-
nicación y facilita el contacto, un contacto, además, de forma inmediata, en tiempo real
Innovación en oferta A través de la participación del cliente y el diseño mejorado del
producto utilizando análisis social, posibilidades de conocer lo que piensan o necesitan
de nosotros los clientes, lo cual nos posibilitará identificar nuevas oportunidades de mer-
cado y tomar decisiones estratégicas, mayor acceso a la información de nuestros pro-
ductos y servicios (novedades, ofertas, concursos,..) por parte del cliente
Mejora del valor de marca A través de información relevante, llegar a los amigos de
nuestros clientes y difundir nuestra filosofía de compañía, nuestros productos/servicios,
nuestras ventajas,... La viralidad de las redes sociales constituye un elemento clave y be-
neficioso a la hora de amplificar nuestro mensaje
Llegar a muchos mas clientes Al final lo que nos interesa, es que nuestros clientes, en
potencia y en acto, entren en nuestra “tienda” a través de nuestra web, se paseen entre
nuestros productos, hablen con nosotros sobre ellos y nos pregunten cuál les encaja más.
Este último aspecto, el asesoramiento a partir del conocimiento del cliente y sus necesi-
dades, es fundamental dentro del canal mediación del Sector Asegurador. Finalmente, si
somos capaces de ofrecerle el seguro que mejor le encaja y le beneficia, llegará la venta
Transformación de suscripción A través de análisis de fraude en medios de comunica-
ción social, mejorando la rentabilidad a través de la búsqueda de perfiles de riesgo social
Mejora de la eficiencia operativa Mejora del proceso de venta mediante análisis social
La gestión de Social Media está aterrizando en el sector asegurador, nuestra visión en este
ámbito debe estar centrada en áreas como
1) la transformación de la experiencia del cliente
2) la conversación social para el diseño de nuevos productos y
3) la creación de una fuerte diferenciación utilizando atributos emotivos
Los medios sociales se pueden aprovechar con eficacia para apoyar las estrategias clave de ne-
gocio de las aseguradoras, en concreto:
No cabe duda de que una estrategia bien planteada en Social Media no sólo puede tener un efecto
positivo en la empresa, si no que debe tenerlo. Lo contrario sería perder el tiempo y generar posi-
blemente una mala imagen de empresa.
En cualquier caso, hay que tener en cuenta que una estrategia en Medios Sociales es siempre a
largo plazo, esto es, no vamos a conseguir ventas de forma inmediata sino que iremos fidelizando
poco a nuestra comunidad y, con el paso del tiempo, repercutirá en las ventas.
Las aseguradoras necesitan un modelo en evolución que escuche en los medios sociales y activa-
mente participe e influya en los compradores.
Social Media
12
Información: proporcionar información sobre la
compañía, productos, prestadores de servicio,...
Cotizar, Emitir, Pagar: envío de solicitudes, cotiza-
ción, selección de riesgos, alta de la póliza, emisión,
generación de condicionados generales y particula-
res, firma digital, entre otros.
Gestión de siniestros: apertura, recepción y gestión
de la documentación asociada a la tramitación del
siniestro, comunicación y resolución de posibles
incidencias con el cliente, información al cliente sobre
el estado de la prestación/pago del siniestro.
2.2. Omnicanalidad
El consumidor opera de manera natural a través de múltiples dispositivos, que alterna de forma
fluida a lo largo del día en función del contexto y de sus necesidades (ubicación, tiempo disponible,
objetivo, estado mental).
El uso del móvil en el seguro por lo general se relaciona con las capacidades de autoservicio
que las aseguradoras pueden implementar para los agentes
y para clientes, tales como cotización, solicitud,
emisión, siniestros o impresiones.
Para el sector asegurador, el desafío de la omnica-
nalidad radica en ofrecer al cliente una experiencia que
cumpla sus expectativas independientemente del contexto
en el que se encuentre y ofrecerle la mejor alternativa ya sea
			 comercial, informativa u operativa.
La aseguradora omnicanal aporta una experiencia consistente de acceso fluido a productos y
servicios aseguradores, dónde y cuando quieran. Los clientes controlan los canales que quieren
utilizar como algo esencial para satisfacer sus deseos de controlar el tiempo, el lugar, el canal y la
información necesaria para satisfacer sus necesidades de protección.
La omnicanalidad en seguros empieza por entender las necesidades y comportamientos de sus
consumidores, diseñando experiencias que encajan nuestro producto dentro de sus hábitos na-
turales y vidas cotidianas.
Finalmente, se eligen y optimizan tecnologías adecuadas para suministrar experiencias de un
modo eficaz, gratificante y consistente para el consumidor.
Mobile
13
2.3. Analytics
Vivimos en la era de la información. De la misma manera que la industria aseguradora se reinventó
hace unas décadas con la llegada de la informática a las compañías, nuestra generación debe
afrontar el reto de saber gestionar la información en tiempo real (en sus diversas fuentes: estruc-
turados, no estructurados, texto, voz, imágenes digitalizadas, datos,…), y a día de hoy Bigdata
lo permite. Las aseguradoras manejan enormes volúmenes de datos fruto de las interacciones y
transacciones que se registran sistemáticamente en servidores distribuidos; transacciones que
registran la actividad operativa de la organización (como cotización, contratación o gestión de
cartera) y las relaciones con los clientes dentro (declaración de siniestro, gestión de la prestación)
y fuera del negocio (como su voz en las redes sociales).
Sin embargo, en esta era de la información medir el presente y el pasado ya no es diferencial, el
actual reto es utilizar los datos a nuestra disposición para transformarlos en conocimiento que guíe
nuestra estrategia y las decisiones que tomamos día a día.
La incorporación de capacidades analíticas avanzadas en el ADN de las aseguradoras supondrá
ventajas competitivas, ya que establece una base robusta sobre la que construir estrategias de
fidelización, retención y crecimiento.
Se obtiene un conocimiento profundo sobre las características y patrones que explican el com-
portamiento de los clientes y las relaciones complejas de estas variables con los KPI de nuestro
negocio. Este conocimiento se puede explotar definiendo acciones tácticas y estratégicas enca-
minadas a maximizar el valor de los clientes, su satisfacción, rentabilidad y nuestros resultados a
partir de la anticipación a sus futuras necesidades.
Presente
Pasado
Futuro
Datos históricos
Predecir
Anticiparnos al
evento calculando
una probabilidad
Aprender
Aprender de datos históricos
Identificar patrones
Validar resultados
Analytics
14
everis entiende la dinámica competitiva de Analytics en tres ámbitos:
A todos los niveles, los modelos estadísticos nos permiten reducir la incertidumbre y aumentar la
capacidad y eficiencia de los procesos. Nuestra oferta de servicios en estos tres niveles responde
a las siguientes necesidades de negocio:
Algunas aplicaciones en el mercado asegurador:
Estratégico
Situación: Una aseguradora latinoamericana ha detectado un incremento del churn en su cartera
de asegurados.
Solución: Llevamos a cabo un proceso completo de conocimiento de clientes que sirvió de base
para la construcción de un modelo capaz de identificar precozmente los patrones de abandono y
las causas que lo estaban provocando.
Resultados: Cambio de paradigma de un servicio orientado al seguro a uno focalizado en el clien-
te, identificando los drivers del abandono a mejorar y controlar para el desarrollo de la nueva es-
trategia de fidelización.
Comercial/Marketing:
Situación: Una aseguradora internacional realiza campañas masivas sobre su cartera de clientes
para la venta de pólizas invirtiendo una gran cantidad de recursos que deterioran el ROI de sus
campañas.
Solución: Construimos un modelo de propensión capaz de calcular la probabilidad de compra de
los productos, definimos la sistemática de campaña con grupos de control y cuantificamos los
resultados.
Resultados: Reducción de costos superior al 50% e incremento de ventas superior al 200%.
Operativo
Situación: La compañía aseguradora sobredimensiona el tamaño de sus plataformas de atención
al realizar sus previsiones en base a procesos manuales.
Solución: Realizamos el análisis y modelado de los datos históricos de más de 100 servicios,
estimamos la previsión del volumen de atención y calculamos el dimensionamiento óptimo global
y por servicio de la plataforma.
Resultados: Reducción de hasta el 50% de FTE para realizar la atención a clientes manteniendo
los mismos niveles de servicio objetivo.
Contribuye a la mejora
de la eficiencia de los
procesos que hacen
posible el negocio
Operativo
Define los planes
que deben seguir las
organizaciones para
la consecución de
objetivos
Estratégico
Apoya a la definición
táctica de la oferta
de valor
Comercial
marketing
Analytics
15
Operativo
Dimensionamiento
de servicios
Estimación de
la demanda
Prevención
de fraude
Gestión de
canales
Gestión de
inventarios
Gestión de
proveedores
Estratégico
Estrategia
comercial
Fidelización
y retención
Inteligencia
competitiva
Experiencia
de cliente
Captación
de clientes
Desarrollo áreas
geográficas
Comercial
marketing
Carterización
Eficiencia
publicitaria
Seguimiento
comercial
Satisfacción
Calidad y
enriquecimiento
del dato
Pricing y
sensibilidad
al precio
Conocimiento
y lifetime value
de cliente
Plan de
marketing
segmentado
Segmentación
estratégica
Cross y
up-selling
Cesta de
productos/
/recomendador
Diseño de
campañas
Analytics
Oportunidades
3
17
3.1. El cliente como eje central
Sin ninguna duda, como hemos relatado en el anterior capítulo, desde hace años, el cliente está
modificando sus hábitos y comportamientos. Hoy, gracias a la sociedad de la información, los
clientes se han vuelto más exigentes y conocen con mayor detalle las características de los dife-
rentes productos, servicios y precios asociados.
Es en este contexto de mercado donde existe una gran oportunidad para aquellas compañías que
consigan identificar aquellos clientes que les aportan un mayor valor y se conviertan en promotores
de la compañía.
Una vez las aseguradoras identifican como
estrategia central la fidelización de sus clien-
tes, convirtiéndose en pilar de la transforma-
ción de sus modelos de negocio, el sector
ha descubierto a un cliente lejano, apenas
conocido y comprendido, desatendido en
ocasiones y muchas veces confiado al cui-
dado de terceros.
La aseguradora debe contemplar al cliente
no únicamente en su individualidad sino, más
allá, debe ser capaz de identificar, controlar
y gestionar los ámbitos de influencia, más o
menos cercanos, a los que tiene acceso el
individuo (familia, entorno social, profesional,
etc.).
Clie
nte
Internacio
nalización Eficiencia
y
calidad
Distri
bución
Clientes
18
Conocimiento:
•	La agilidad, capacidad de reacción y predisposición a liderar el cambio en un mercado en
constante competencia, pasa forzosamente por presentar información de negocio y cliente,
confiable, integrada, e inmediata en un “Repositorio con visión única de cliente”. Un modelo
integrador que aporta coherencia, calidad de la información y trazabilidad de la relación del
cliente con la compañía.
•	Elemento imprescindible para conocer al cliente, detectar sus necesidades y potenciar la inteli-
gencia comercial.
Definir, planificar y priorizar:
•	Modelos de Gestión Comercial Segmentados, basados en el conocimiento profundo del clien-
te, desarrollando una propuesta de valor atractiva, estructurada en el largo plazo, y diferencia-
da de la competencia.
•	Acciones comerciales, operativas e informativas cuya intensidad, contenido, coordinación y
priorización, viene orquestado por un plan comercial alineado con los objetivos del Modelo de
Gestión Comercial.
Ejecutar:
•	Para cada una de las fases del “Pasillo-Etapas de la experiencia del cliente”, se identifican “mo-
mentos de la verdad del cliente” sobre los que la aseguradora debe plantear un plan de acción
para mejorar, mantener o potenciar dicha experiencia del cliente. La ejecución de un Plan de
acción es la operativización/materialización de todo el proceso analítico previo que se ha rea-
lizado en las iniciativas internas de Customer Experience llevadas a cabo por la aseguradora.
•	“Entender las necesidades del cliente”, “que el cliente nos encuentre y nos elija”, “proceso de
suscripción a medida del cliente”, “excelencia en la apertura, tramitación y cierre de siniestros”,
“Asesoramiento proactivo. Ruptura del silencio” y “procesos de renovación integrales de clien-
tes, no en póliza concreta”.
Entendimiento
de necesidades
Producto
que cubre
necesidades
Excelente
servicio
Omnicanalidad
Agilidad
Información
Asesoramiento
Expectativas
del cliente Me surge la
necesidad
Busco y
comparo
Tengo un
siniestro
Necesito información
y cambios
Me planteo
si continuo
Me decido Contrato Me habituo
Pasillo y etapas de la experiencia del cliente
Los agentes, los mediadores, en
el call center,… empalizan y se
interesan en para qué, para quién/es,
por qué necesitaría un seguro
Son transparentes, se anticipan
pero no me atosigan
Puedo elegir y comparar entre
varias opciones de producto
Transparencia y confianza
No me encuentro con “letra pequeña”
Recibo la documentación de la póliza,
hago cambios en mis servicios, abro
y gestiono un siniestro/prestación, me
informan de los avances sobre mi
petición, me avisan de la renovación,…
Puedo elegir el canal: agente, mediador,
contact center, web propia, comparador,
sucursal; el prestador: taller, perito, centro,
contratista, hospital,…; el momento,…
para cada situación.
Consistencia y coherencia entre todos ellos
Enfoque global
hacia toda la
organización
Enfoque sólo
tecnológico
Definir
Planificar
Priorizar
EjecutarConocimiento Mantener una compañía orientada al cliente
Repositorios
de clientes
por negocio
Cliente único Ejecutar
Segmentación
de clientes
Propuesta
de valor
Analítica
avanzada
de clientes
Orientación
a cliente
Conocimiento del cliente- +
Desde nuestra experiencia existen diferentes grados de madurez necesarios para el desarrollo e
implantación de modelos orientados a cliente.
Clientes
19
3.2. Distribución
Como se ha comentado previamente en el apartado de tendencias MAS (Mobility, Analytics, Social
Media), actualmente los consumidores presentan múltiples posibles caminos de interacción con
la aseguradora.
El conocimiento del cliente (interacciones, reclamaciones, acciones operativas realizadas, servi-
cios utilizados, segmento al que pertenece, productos...) debe residir en todos los canales y ser
homogéneo, sin embargo el servicio debe ser diferenciado, ya que sus expectativas por canal son
diferentes.
Omnicanalidad también significa que las acciones comerciales e informativas estén alineadas entre
los canales, estando orquestados por una sistemática comercial que priorice y bloquee la ejecu-
ción de dichas acciones en base a la información del cliente.
Al margen del reto de la omnicanalidad, existen grandes oportunidades de mejora en cada uno de
los canales existentes en las aseguradoras:
Orientación de los canales tradicionales a incrementar su actividad comercial, de asesora-
miento y su alineación con el resto de canales:
El esfuerzo del canal mediado se debe dirigir especialmente a aquellos productos y servicios que
requieran de un mayor asesoramiento e identificación de necesidades específicas del cliente (em-
presas, vida riesgo y ahorro complejos, affinities, salud…):
•	Actualmente el precio todavía es una variable relevante en los productos commodities, prin-
cipal producto de las carteras mediadas, y provoca que el cliente no perciba la capacidad de
asesoramiento del canal mediado.
•	Se sigue poniendo foco comercial en productos commodities como Autos, Accidentes, Vida
sencillo, etc., que representan un alto porcentaje de la cartera mediada (Autos ~34% en agen-
tes y en corredores)...
Foco comercial en commodities
Composición de cartera de Corredores Composición de cartera de Agentes
Vida Salud Autos Multirriesgos Resto
25,32%
18,04% 34,43%
15,86%
6,35%
19,04%
15,55%
32,46%
24,95%
8,36%
Fuente: everis
Distribución
20
Existen ejemplos actualmente donde se busca esa alineación entre el agente y el Portal Web,
mediante un proceso de compra o de consulta que el cliente percibe como educativo e incluso
entretenido (mediante vídeos, ejemplos de situaciones de la vida diaria, asesoramientos en pre-
vención...). En el caso de solicitud de presupuestos o de compra de productos más complejos, el
cliente tiene la posibilidad de acceder a opciones del tipo “Hable con el agente”, donde recibirá el
mejor asesoramiento e incrementará la probabilidad de cierre de la venta...
Soporte tecnológico móvil que ayude a fomentar el enfoque de los canales tradicionales
hacia actividades comerciales y de asesoramiento:
En el caso de productos de empresas los agentes y corredores deben presentar herramientas que
les permita:
•	Estandarizar y automatizar el proceso comercial de venta masiva para pequeñas empresas y
comercios.
•	Para productos existentes cerrados y sencillos, facilitar la venta al agente, perdiendo el miedo
a la complejidad técnica.
•	El precio que muestra al cliente en ese momento es el definitivo, es decir que no haya modifi-
caciones tras revisiones periciales o actuariales que hagan desconfiar al cliente.
•	Agilizar el proceso comercial de venta, eliminando del proceso la intervención del perito y libe-
rando de carga a los actuarios de empresas.
•	Tarificar y aconsejar la mejor oferta para el cliente, según las condiciones marcadas.
Este tipo de herramientas deben potenciar y soportar la comercialización de productos y el ase-
soramiento. Sin embargo, hay que considerar todas las implicaciones a lo largo de todo el flujo
comercial y facilitar la comunicación entre el ámbito de definición y el de ejecución, entre lo que
quiere el cliente y lo que la aseguradora le ofrece a través del canal mediado.
El canal mediado debe enfocar la mayor parte de su tiempo en actividades de comercialización,
de asesoramiento y de ofrecer información de valor. Al mismo tiempo, alinearse con los nuevos
canales a través de los que contacta el cliente con la aseguradora. Esto permite dar una mayor
robustez y cercanía en servicios a través de canales directos como Internet-Portal Web, Redes
sociales, Área de cliente, Apps…
Consideraciones previas en el ámbito de definición comercial
•	 ¿Cómo podría aprovechar mi red agencial actual para potenciar el mercado de particulares o empresas?
•	 ¿En qué tipo de clientes debo hacer foco?
•	 ¿Cuáles de mis productos son aptos para ser comercializados masivamente?
•	 ¿Cabe comercializar productos específicos para determinadas actividades (farmacia, talleres, panaderías, mensajerías pequeñas…)?
•	 ¿Es necesario introducir alguna modificación técnica (p.e. rango de capitales, coberturas opcionales…)?
•	 ¿Qué campañas se van a definir para estos productos?
•	 ¿Qué argumentos se van a definir para apoyar esta venta masiva?...
Definición de estrategia comercial Sistemática comercialPlanificación comercial
Sistemática comercial
Red
•	 Actividad comercial estructurada
•	 Reuniones semanales
•	 Morning meeting
•	 Ejecución de acciones
•	 Gestión de la agencia
•	 Nuevo rol del director de zona
•	 Parámetros de seguimiento
	global. Reporting
•	 Tester, piloto del modelo
•	 Implantación progresiva
•	 Mejora continua
Planificación actividad
comercial en agencias
Ejecución actividad
comercial en agencias
Seguimiento actividad
comercial en agencias
Implantación de la sistemática
definida en agencias
Reorganización del tiempo de un mediador
Contacto
clientes
Preparación
ventas
Ventas
Gestión
siniestros
Gestión
agencia
Tareas
administrativas
Horas a la semana 2 2 8 15 17 2
Fuente: everis
Distribución
21
Modelo de relación digital con el cliente a través de los canales directos:
Un modelo digital de relación aterrizado en oportunidades comerciales y en un servicio más inme-
diato y cercano al cliente, fundamentado en un modelo operativo, organizativo y tecnológico que
busca alinear los canales directos y la proactividad en la escucha activa del cliente...
•	Modelo comercial proactivo (anticipación a que el cliente busque otras ofertas, conocimiento
de preferencias...).
•	Disminución de costes operativos (área de cliente, disminución de consultas recurrentes en
C.C, cultura paperless...).
•	Cercanía y fidelización (que realmente sean canales de demanda y comercialización para el
cliente...).
Experiencia del cliente en el modelo digital
Diseñar productos
adaptados al
perfil del
consumidor
Permitir la
composición
de productos a
medida por el cliente
Personalizar las
respuestas a los
clientes en función
de su contexto
Experiencia
de cliente
Impulsar el social CRM
(gestión y fidelización
de clientes en redes
sociales)
Gestionar el riesgo
reputacional en la red
(foros, blogs, redes
sociales, etc.)
Promover la
experiencia de
usuario multicanal vs
experiencia pluricanal
Facilitar
productos,
servicios y coberturas
entendibles por todos
Dominio del
consumidor
Social Media
Autoservicio
Portales
Ubicuidad
Movilidad
Digital
Business
Distribución
22
3.3. Eficiencia y calidad
Los cambios que se vislumbran en los próximos años en la industria aseguradora serán profunda-
mente transformadores. Por tanto, los planes de eficiencia operativa deben solucionar y adaptarse
a los cambios de mayor impacto, los cuales vendrán en la línea del acercamiento al cliente (com-
prensión de su comportamiento y necesidades) y de los cambios regulatorios del sector.
Mejoras de suscripción:
Las mejoras en la suscripción de riesgos irán orientadas a ofrecer precios personalizados a sus
clientes. Será necesario tener acceso a una cantidad cada vez mayor de información para proce-
sar, incorporar capacidades analíticas en la organización y ofrecer una suscripción más rápida y
omnicanal.
Pero no queda todo ahí, aun hay mucho por hacer en diferentes líneas de trabajo:
•	Gestionar el riesgo de un cliente en su conjunto. Pasar del paradigma del producto/póliza a
la integralidad del cliente. Suscribir de forma conjunta todos sus riesgos asegurables bajo un
único contrato de seguro.
•	Automatizar el proceso de suscripción. Incorporar reglas de negocio y análisis de información
de riesgo dentro del proceso, para que en un entorno ideal, la suscripción sea automática. En
el caso de aquellos riesgos especialmente complejos, y para los que no se pueda automatizar
la suscripción, es necesario establecer unos compromisos de plazos con el cliente y dotarle de
visibilidad del proceso.
•	Ofrecer disponibilidad de suscripción en todos los canales. El cliente decide qué canal utilizar
pudiendo cambiar de canal a lo largo del proceso sin que por ello se pierda información, ni sea
necesario volver a ejecutar pasos previos ya terminados. Cada vez es más común en otros
sectores de actividad que el cliente inicie el proceso de compra en un canal (p.e. un smartpho-
ne) y lo acabe finalizando en otro (p.e. ordenador personal).
La situación económica, la generalización de los bajos retornos de la inversión y la expectativa
de que se mantendrá así en los próximos años va a obligar al sector a poner mayor disciplina
en el proceso de suscripción para garantizar la suficiencia de las primas de las pólizas emitidas.
Eficiencia y calidad
23
Transformación de siniestros:
La transformación de siniestros debe entenderse como una evolución continua en el ámbito ope-
rativo, tecnológico y organizativo, con el fin de cumplir los compromisos y obligaciones con el
cliente y asegurar un nivel cada vez más alto de satisfacción en el cliente.
Esta evolución debe ser continua para adecuarse a un entorno cada vez más competitivo en el
que el impacto de un buen servicio al cliente y de las nuevas tecnologías son muy importantes. La
relación entre la satisfacción del cliente con el servicio prestado y la retención del mismo es cada
vez más clara.
El proceso de siniestros es el que tiene una mayor carga emocional en la relación entre el cliente
y aseguradora. Debido a esto es considerado como uno de los más importantes momentos de la
verdad en la relación entre un cliente y su aseguradora. Estudios independientes concluyen que
aproximadamente un 30% de los clientes valoran como buena su relación con la aseguradora y
que 1 de cada 3 clientes citan una deficiente gestión del siniestro como la causa más importante
de abandono.
De ahí que se hace necesario llevar a cabo una profunda transformación de la gestión de los si-
niestros:
•	Ahondar en los aspectos más emocionales del mismo para mejorar la experiencia del cliente y
potenciar el vínculo cliente/aseguradora.
•	Transformarlaorganizaciónhaciaunmodelopreventivoquepermitaqueelclienteseaconsciente
de la importancia de anticiparse a la ocurrencia de un siniestro y tener una mayor calidad de vida.
•	Poner en marcha sistemas analíticos predictivos para detectar posibles casos de fraude en
tiempo real.
•	Implantar aplicaciones móviles sacando el máximo partido a las ventajas de esta tecnología para
que el cliente pueda dar aviso in-situ del siniestro y consultar su estado de tramitación posterior.
•	Incorporar a los profesionales externos dentro de la cadena de valor de la tramitación del si-
niestro mediante la puesta en marcha de portales colaborativos, con el objetivo de resolver los
siniestros con la máxima calidad de servicio y lo antes posible.
•	Las entidades deben estudiar la posibilidad de externalizar procesos hacia un BPO (Business
Process Outsourcing) tanto en la suscripción como en la tramitación de siniestros con alta car-
ga manual y/o administrativa, que sean optimizables mediante el uso de tecnología, cuantifica-
bles y medibles, que puedan ser prestados desde un centro nearshore / offshore y que no sean
estratégicos para el negocio, todo ello en pro de la mejora de la eficiencia y de la reducción
de costes. Para ello será preciso identificar el proveedor adecuado que pueda responder a los
estándares de calidad así como comprometerse al cumplimiento de compromisos de atención,
tanto en plazos como en nivel del servicio.
Eficiencia y calidad
24
3.4. Internacionalización
Actualmente muchas compañías aseguradoras trabajan en cada país de forma aislada y presen-
tando una consolidación final de los resultados, es decir, el tradicional modelo “multi-nacional”.
Las compañías deben ir hacia un modelo internacional o global sin olvidar la gestión local del
negocio que hay que homogeneizar. Hay que tener en cuenta aquellos aspectos que el cliente
valora como locales: producto, determinados servicios, proveedores que conocen el cliente local
y formas de operar en la región, atención en canales...
Un modelo global, por tanto, permite a la aseguradora adaptarse a las necesidades del cliente es-
pecífico de la región, al mismo tiempo que refuerza los ámbitos de oportunidad previamente defi-
nidos en los apartados de “cliente” y “eficiencia y calidad”:
•	Aprovecha las sinergias existentes entre los diferentes países. Creación de centros de espe-
cialización para acciones de servicio en Contact Center, servicios IT, servicios de las áreas
técnicas, gestiones administrativas (documental, impresión,...)...
•	Que valora la creación de Centros de Servicios Compartidos considerando el traslado fuera
de la empresa de ciertos procesos a centros de desarrollo especializados e incluso se plantea
el traslado completo de la operativa a proveedores externos, estableciéndose acuerdos de
servicio basándose en unos indicadores de rendimiento y calidad definidos y acordados con la
entidad bajo un modelo de BPO en el que el proveedor se transforma realmente en un partner.
•	Comparte a nivel global las mejores prácticas de la compañía y los avances innovadores,
acometiendo los proyectos estratégicos de la mano de varios países. Esto aporta más valor y
diferenciación al output final.
•	Eliminar redundancias, duplicidades operativas, organizativas y tecnológicas...
•	Acompaña al cliente globalmente, ofreciéndole siempre el mismo nivel de servicios. Para este
punto debemos tener la visión global del cliente y establecer indicadores globales de calidad.
Internacionalización
Para conseguir llegar a este nivel de Globa-
lidad Plena, es importante establecer clara-
mente:
•	Un modelo de gobierno comprometido
	 con estos objetivos apoyado en canales
	 y mecanismos de comunicación que ha-
	 cen desaparecer las barreras de lenguaje,
	 culturales y de gestión...
•	Un modelo de gestión y de comunicación
	global, que permita que los proyectos
	 multiregión (de compartición de mejores
	 prácticas, de implantación de herramien-
	 tas a nivel global, de establecimiento de
	 centros de servicio globales…) cumplan
	 “on time”, “on budget”, “on scope”...
•	Mecanismos de decisión y priorización
	 (estratégica, comercial, operativa…), don-
	 de impere el beneficio global por encima
	del beneficio local, a todos los niveles:
	 Comercial, Técnico, de Servicio...
25
Internacionalización
Conclusiones
4
La revolución tecnológica está cambiando los
paradigmas existentes hasta la fecha, el ritmo
de cambio es cada vez más rápido y plantea re-
tos incesantes, la nueva generación de clientes
ya está aquí, en los próximos 5 años, menos del
25% de las aseguradoras que operan en mer-
cados maduros habrán ejecutado una estrate-
gia de negocio centrada en el nuevo cliente. Las
Compañías aseguradoras deben entender estos
cambios y prepararse contra la brecha “digital” y
de preferencias de los consumidores actuales y
próximas generaciones.
27
Gap existente entre Compañía
aseguradora y Cliente
Aseguradora | ClienteMODELO TRADICIONAL MODELO FUTUROTENDENCIAS
•	Transaccional, en función
	 del riesgo, basado en
	 datos básicos
•	Basado en el estilo de vida, necesidades y
	 comportamiento, considerando afinidades
	 y conexiones sociales
1. PERCEPCIÓN
	 DEL CLIENTE
•	Se aplican líneas de trabajo
	 no integrales
•	La relación con el cliente es cada vez más
	 integral. Valora recomendaciones, NPS.
2. GENERACIÓN
	 SMARTSHOPPER
•	Conservador, basado en
	 ramo, rango de elección
	 limitado, oferta masiva
•	Fuentes de información diversas, cocrea-
	ción, Analytics como elemento clave
3. MODELO DE
	NEGOCIO
•	Canales no colaborativos,
	 muchos excluyentes,
	 decisiones basadas en
	 hechos, no anticipativos
•	Basado en recomendaciones, emociones,
	 proactividad, asesoramiento.
•	Omnicanalidad
4. DISTRIBUCIÓN
•	Influenciado por descuentos
•	Menor retención, falta de
	 contacto entre las partes,
	 oferta no integral
•	La gestión del riesgo en su conjunto y en
	 tiempo real forma parte del compromiso
	 con el cliente generando mayor valor
	 percibido y compromiso
•	Plataforma externalizada de contratación
	 como respuesta flexible y ajustada a la
	demanda
5. MEJORAS EN
	 SUSCRIPCIÓN
6. TRANSFORMACIÓN
	 DE SINIESTROS
•	Canales presenciales o
	telefónicos
•	Capacidad limitada para
	 prevenir siniestros
•	Omnicanalidad
•	Prevención
•	Centros de Servicios Compartidos
	 (estructura externalizada)
•	BPO para procesos no core (aperturas,
	 tramitación de siniestros de baja cuantía,
	 asistencia,…) o situaciones excepcio-
	 nales, siniestros catastróficos, desbor-
	damientos,…)
•	En tiempo real
•	Reactivo-enfocado a
	 solventar problemas,
	 mínimo contacto
•	Uso intensivo de recursos
•	El seguro integrado como parte de la vida
	 de los clientes. Valor sentimental
•	Omnicanalidad
7. INNOVACIÓN
	 EN SERVICIO
•	Toma de decisiones
	 basada en la experiencia
	 y con transferencia de la
	 información muy acotada
•	Decisiones objetivas.
	 Información actualizada, global y visual.
	 Transparencia
9. GOBIERNO
•	Enfoque exclusivo a la
	 obtención de beneficios
	corporativos
•	Falta de transparencia
	 con la sociedad
•	Responsabilidad y repercusión de
	 beneficios en la sociedad
•	Diligencia con las instituciones
8. RESPONSABILIDAD
•	Visión local del negocio,
	 productos, clientes y
	canales
•	Internacionalización del negocio
•	Globalización del modelo de negocio
10. INTERNACIO-
	NALIZACIÓN
Conclusiones
28
Conocer al cliente, sus
percepciones, preferencias
y comportamiento
Conocer la productividad
actual y el potencial de
desarrollo de los canales
Conocer el grado de
eficiencia de la operativa y
organización corporativa
Conocer las necesidades
de información para la
toma de decisiones
Anticiparse a las nuevas
generaciones de
consumidores
Conocer qué valora el
cliente de cada canal
y producto
Conocer qué valora el
cliente en cada contacto de
preventa, venta y postventa
Explotar las oportunidades
de globalización del negocio
y gestión de stakeholders
Adaptar la oferta, mensajes y
canales de comunicación a las
preferencias del cliente
Profesionalizar los canales y
dotar de medios, gestionándolos
coordinadamente
Gestionar la siniestralidad y los
niveles de fraude
Adaptar la gestión de riesgos a las
necesidades internas, institucionales
y los valores del cliente
Evolución en el tiempo
Conclusiones
Analizo el impacto en mi tecnología
Cambio mi
modelo de
relación
Miro
hacia el
futuro
Le sorprendo
con experiencias
rentables
Entiendo que
el cliente ha
cambiado
Me adapto
a nuevos
entornos
Busco la forma
de conocerlo
mejor
29
Conclusiones
everis.com
Consulting, IT & Outsourcing Professional Services
Argentina
Bélgica
Brasil
Chile
Colombia
EE.UU.
España
Italia
México
Perú
Portugal
Reino Unido
Bruno Abril Verrat
Responsable Global de Seguros en everis
all.insurance@everis.com
91 749 00 00
attitude makes the difference

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Tendencias y oportunidades en el sector asegurador

  • 1. Tendencias y oportunidades en el sector asegurador en un entorno cambiante 1ª edición2014
  • 2. 2 Pertenecer al Grupo NTT DATA hace que tengamos más capacidades, sea- mos una empresa más sólida. Ahora ya somos 70.000 profesionales en 40 paí- ses para poder dar servicio a nuestros clientes. Somos más grandes y pode- mos así hacer que otros lo sean también.
  • 3. carta Estimado: Estamos viviendo uno de los periodos de transformación social y económica más intensos y ex- tendidos que se han conocido en la historia; efectos como la revolución tecnológica, la nueva realidad global y los recientes capítulos de nuestro modelo económico, están provocando cambios importantes en el ámbito en el que se desarrolla la actividad aseguradora. En este contexto, tanto las herramientas de las que disponen como las expectativas de los clientes están creciendo de forma acelerada, esperando del consumo de una póliza de seguros una expe- riencia similar a la que viven en otros productos. Modelos como los de Amazon, Zappos o Apple, por citar algunos ejemplos, están condicionando ya al consumidor del seguro. La agilidad en entender e incorporar las nuevas necesidades del cliente respondiendo con una oferta de servicio adecuada es hoy clave. Capturar las oportunidades que se han producido y se seguirán produciendo con este cambio que seguirá acelerando con el paso de los años y entender los nuevos modelos de servicio en otras industrias, son claves para la competitividad. Desde everis creemos que las compañías que se están preparando estratégica, operativa, or- ganizativa y tecnológicamente de forma adecuada ante este cambio de paradigma, más allá de las adaptaciones requeridas por los cambios regulatorios, disponen de una posición competitiva privilegiada para los siguientes años. Iniciamos esta comunicación con el propósito de compartir algunas reflexiones que consideramos de interés en nuestro entorno y proponiendo vías a explorar para encontrar algunas de las res- puestas a estos retos trascendentales. Esperando que sea de su máximo interés, hemos compilado en este documento las que desde everis consideramos que son las principales Tendencias y Oportunidades en el sector asegu- rador en un entorno cambiante. Atentamente, Bruno Abril Verrat Responsable Global de Seguros en everis 3
  • 5. 5 1. Introducción 1.1. ¿Qué nos deparan los próximos años? ¿Cuál es su repercusión en el mercado asegurador? 1.2. ¿A qué se enfrentan las aseguradoras en el nuevo mundo digital? 1.3. Digital business. MAS (Mobility, Analytics y Social Media) 2. Tendencias en el sector asegurador en un entorno cambiante 3. Oportunidades 3.1. Clientes 3.2. Distribución 3.3. Eficiencia y Calidad 3.4. Internacionalización 4. Conclusiones 6 7 9 9 10 16 17 19 22 24 26
  • 7. 7 1.1. ¿Qué nos deparan los próximos años? ¿Cuál es su repercusión en el mercado asegurador? Tras un situación global de recesión económica, el contexto económico mundial para el 2014 co- mienza a presentar una trayectoria de recuperación en las economías avanzadas que a su vez repercutirá, aún más, en el crecimiento de las economías en desarrollo. Hasta ahora, tanto Latinoamérica como Europa del Este han tenido como principal impulsor de crecimiento su propia demanda interna, no creciendo al ritmo de Asia y otras regiones emer- gentes por su estrecha vinculación en exportaciones con Europa Occidental y EEUU. Por tanto, las proyecciones positivas en el 2014 de estas economías avanzadas serán un nuevo impulso para estas regiones emergentes. El Fondo Monetario Internacional estima un crecimiento real medio del PIB en el 2014 del 2,2% en las economías desarrolladas y de un 5,7% para las economías emergentes. Dentro de las economías desarrolladas destaca una gran diferencia en ritmos de crecimiento entre EEUU y Europa Occidental en el 2014, presentando un 2,9% y un 1,1% respectivamente. Desde la perspectiva de líneas de negocio, en No vida estimamos crecimientos en Latinoamérica y Europa del Este del ~6%. Dentro de Asia, China e India podrían presentar crecimientos del 10%. Regiones más maduras como EEUU y Europa occidental presentarán crecimientos reales positivos del 3,5% y 1,5%, siendo una mejora más notable para Europa respecto a los 2 años anteriores. En Vida, Latinoamérica seguirá siendo en el 2014 la región que más destaca, con un crecimiento real estimado del 11%. La región de Asia crecerá entre un 5-6%, donde algunos de los países en pleno desarrollo presentarán crecimientos del 8-9%. Esto viene propiciado principalmente por el aumento de “conciencia de la importancia del seguro” y el incremento de la renta per cápita. Países desarrollados como EEUU y Europa occidental, gracias a la recuperación económica y a la conciencia social en Europa de autofinanciación de la jubilación, crecerán un punto porcentual sobre el año anterior, siendo 2,2% y 1,3%. En África y Oriente Medio se estiman crecimientos en torno al ~5% tanto en No Vida como en Vida. En las regiones en desarrollo Europa del Este pre- sentará un panorama muy diferente respecto a Europa Occidental, con unos crecimientos estimados del 2,8% para el 2014 y con perspectivas de llegar a ~4% para el 2020. En Latinoamérica se estiman crecimientos en el 2014 del 3,9% y la región de “Asia en desarrollo” es la que más destaca con crecimientos estimados del 7,3%, impulsados principalmente por China e India (8,2% y 6,2% respectivamente). Este escenario positivo tiene su repercusión directa en el mer- cado asegurador para los próxi- mos años, donde los principales crecimientos reales se seguirán presentando en los países emer- gentes. Introducción
  • 8. 8 Introducción 1. Redefinición de modelos tradicionales en producto y servicio, nuevas formas de interactuar, trabajar, socialización de los clientes 2. Esfuerzos en el ámbito regulatorio, tecnológico y operativo, orientados al control/prevención del fraude y blanqueo de capitales 3. Revisión continua buscando agilidad, flexibilidad y transparencia a través del asesoramiento 1. Incrementar la penetración del seguro todavía en niveles muy bajos, siendo pej. del 1,3% en China y del 0,6% en India 2. Desarrollo del canal Web y movilidad como canal prioritario para la industria del seguro (Asia representa la mitad de dispositivos móviles en el mundo) 3. Desarrollo e innovación en productos SUAVE*, como evolución de microseguro 4. Claridad y agilidad en producto y servicio y mejora en la formación de una red de comerciales profesional y regulada 1. Innovación en producto/prestación 2. Visión consistente del “cliente integral”, venta cruzada y retención 3. Omnicanalidad 4. Eficiencia operativa 5. Entorno regulatorio *SUAVE: Simple, Understood, Accessible, Valuable, Efficient 1. Tecnología y operativa orientada a eficiencia y transparencia. Desarrollo del canal Web y movilidad como canal importante 2. Promoción para que los gobiernos instaren la obligatoriedad de los seguros de forma normativa 3. Penetración en mercados, hasta ahora fuera de target, a través de la customización e innovación en productos como los productos SUAVE* 4. Concienciación al mercado de las ventajas del seguro
  • 9. 1.2. ¿A qué se enfrentan las aseguradoras en el nuevo mundo digital? Debido a esta situación, en los últimos años estamos presenciando una revolución tecnológica que ha cambiado decisivamente la forma en la que trabajamos, vivimos y nos relacionamos. Inter- net y las redes sociales nos permiten interactuar con amigos, familiares y empresas de una nueva manera, alterando los modelos de negocio empresariales tradicionales. Los clientes tienen vi- das cada vez más di- gitales, con acceso a tecnología e informa- ción que les permiten tomar decisiones me- jores y más eficaces en sus interacciones diarias con empresas y otros individuos. Las compañías aseguradoras líderes están descubriendo maneras de canalizar este cambio, si- tuando a sus clientes en primera línea y en el centro de su negocio. La digitalización y entender al nuevo cliente está transformando la industria de los seguros, crean- do nuevas oportunidades para el negocio y mejorando la eficiencia operativa y diferenciación que antes no eran posibles. Sin embargo, son necesarios cambios significativos: • El nuevo mundo digital desafiará los modelos de negocio tradicionales, los canales y los pro- cesos de negocio existentes, lo que requerirá a las aseguradoras hacer cambios significativos en la organización y adoptar nuevas competencias. • Las aseguradoras que consigan a través de la digitalización estar centrados en el cliente, es- tarán mejor posicionados para satisfacer la demanda de los clientes de seguros “next genera- tion”, demanda basada en interacciones electrónicas, nuevos productos y mejorar la gestión de la experiencia del cliente. • La digitalización permitirá ventajas competitivas sin precedentes a largo plazo para las primeras aseguradoras que la adopten en su estrategia, no verlo será perjudicial para las aseguradoras más lentas en comprender este proceso de transformación. Las aseguradoras deben entender este nuevo ecosistema digi- tal y atender a un cliente que demanda servicios adaptados a su forma de trabajar, socializarse, cooperar, divertirse, buscar, comprar, etc. Los nuevos canales de relación con la aseguradora (Social Media, Smartphone, comparadores, etc.) tienen un carác- ter global “no exclusivo” de las economías avanzadas, siendo un ámbito fundamental a considerar en la definición de productos, servicios y estrategia de comercialización. En nuestra opinión el sector asegurador debe disponer de estrategias claras y diferenciadas en los 4 ámbitos de negocio (cliente, distribución, eficiencia y calidad e internacionalización) a tra- vés de 3 ejes MAS (Mobility, Analytics, Social Media) con el objetivo de modificar aspectos tan esenciales como: • “Presencia” • “Ruptura del silencio” • “Conocimiento del cliente” • “Eficiencia tecnológica y operativa” Los retos que presentan estos 4 ámbitos son: 9 Introducción
  • 10. Tendencias en el sector asegurador en un entorno cambiante 2
  • 11. 11 2.1. Social Media Ruptura del silencio Mejor comunicación con nuestros clientes. Mayor número de ca- nales y más formas de estar en contacto con ellos, lo cual enriquece sin duda la comu- nicación y facilita el contacto, un contacto, además, de forma inmediata, en tiempo real Innovación en oferta A través de la participación del cliente y el diseño mejorado del producto utilizando análisis social, posibilidades de conocer lo que piensan o necesitan de nosotros los clientes, lo cual nos posibilitará identificar nuevas oportunidades de mer- cado y tomar decisiones estratégicas, mayor acceso a la información de nuestros pro- ductos y servicios (novedades, ofertas, concursos,..) por parte del cliente Mejora del valor de marca A través de información relevante, llegar a los amigos de nuestros clientes y difundir nuestra filosofía de compañía, nuestros productos/servicios, nuestras ventajas,... La viralidad de las redes sociales constituye un elemento clave y be- neficioso a la hora de amplificar nuestro mensaje Llegar a muchos mas clientes Al final lo que nos interesa, es que nuestros clientes, en potencia y en acto, entren en nuestra “tienda” a través de nuestra web, se paseen entre nuestros productos, hablen con nosotros sobre ellos y nos pregunten cuál les encaja más. Este último aspecto, el asesoramiento a partir del conocimiento del cliente y sus necesi- dades, es fundamental dentro del canal mediación del Sector Asegurador. Finalmente, si somos capaces de ofrecerle el seguro que mejor le encaja y le beneficia, llegará la venta Transformación de suscripción A través de análisis de fraude en medios de comunica- ción social, mejorando la rentabilidad a través de la búsqueda de perfiles de riesgo social Mejora de la eficiencia operativa Mejora del proceso de venta mediante análisis social La gestión de Social Media está aterrizando en el sector asegurador, nuestra visión en este ámbito debe estar centrada en áreas como 1) la transformación de la experiencia del cliente 2) la conversación social para el diseño de nuevos productos y 3) la creación de una fuerte diferenciación utilizando atributos emotivos Los medios sociales se pueden aprovechar con eficacia para apoyar las estrategias clave de ne- gocio de las aseguradoras, en concreto: No cabe duda de que una estrategia bien planteada en Social Media no sólo puede tener un efecto positivo en la empresa, si no que debe tenerlo. Lo contrario sería perder el tiempo y generar posi- blemente una mala imagen de empresa. En cualquier caso, hay que tener en cuenta que una estrategia en Medios Sociales es siempre a largo plazo, esto es, no vamos a conseguir ventas de forma inmediata sino que iremos fidelizando poco a nuestra comunidad y, con el paso del tiempo, repercutirá en las ventas. Las aseguradoras necesitan un modelo en evolución que escuche en los medios sociales y activa- mente participe e influya en los compradores. Social Media
  • 12. 12 Información: proporcionar información sobre la compañía, productos, prestadores de servicio,... Cotizar, Emitir, Pagar: envío de solicitudes, cotiza- ción, selección de riesgos, alta de la póliza, emisión, generación de condicionados generales y particula- res, firma digital, entre otros. Gestión de siniestros: apertura, recepción y gestión de la documentación asociada a la tramitación del siniestro, comunicación y resolución de posibles incidencias con el cliente, información al cliente sobre el estado de la prestación/pago del siniestro. 2.2. Omnicanalidad El consumidor opera de manera natural a través de múltiples dispositivos, que alterna de forma fluida a lo largo del día en función del contexto y de sus necesidades (ubicación, tiempo disponible, objetivo, estado mental). El uso del móvil en el seguro por lo general se relaciona con las capacidades de autoservicio que las aseguradoras pueden implementar para los agentes y para clientes, tales como cotización, solicitud, emisión, siniestros o impresiones. Para el sector asegurador, el desafío de la omnica- nalidad radica en ofrecer al cliente una experiencia que cumpla sus expectativas independientemente del contexto en el que se encuentre y ofrecerle la mejor alternativa ya sea comercial, informativa u operativa. La aseguradora omnicanal aporta una experiencia consistente de acceso fluido a productos y servicios aseguradores, dónde y cuando quieran. Los clientes controlan los canales que quieren utilizar como algo esencial para satisfacer sus deseos de controlar el tiempo, el lugar, el canal y la información necesaria para satisfacer sus necesidades de protección. La omnicanalidad en seguros empieza por entender las necesidades y comportamientos de sus consumidores, diseñando experiencias que encajan nuestro producto dentro de sus hábitos na- turales y vidas cotidianas. Finalmente, se eligen y optimizan tecnologías adecuadas para suministrar experiencias de un modo eficaz, gratificante y consistente para el consumidor. Mobile
  • 13. 13 2.3. Analytics Vivimos en la era de la información. De la misma manera que la industria aseguradora se reinventó hace unas décadas con la llegada de la informática a las compañías, nuestra generación debe afrontar el reto de saber gestionar la información en tiempo real (en sus diversas fuentes: estruc- turados, no estructurados, texto, voz, imágenes digitalizadas, datos,…), y a día de hoy Bigdata lo permite. Las aseguradoras manejan enormes volúmenes de datos fruto de las interacciones y transacciones que se registran sistemáticamente en servidores distribuidos; transacciones que registran la actividad operativa de la organización (como cotización, contratación o gestión de cartera) y las relaciones con los clientes dentro (declaración de siniestro, gestión de la prestación) y fuera del negocio (como su voz en las redes sociales). Sin embargo, en esta era de la información medir el presente y el pasado ya no es diferencial, el actual reto es utilizar los datos a nuestra disposición para transformarlos en conocimiento que guíe nuestra estrategia y las decisiones que tomamos día a día. La incorporación de capacidades analíticas avanzadas en el ADN de las aseguradoras supondrá ventajas competitivas, ya que establece una base robusta sobre la que construir estrategias de fidelización, retención y crecimiento. Se obtiene un conocimiento profundo sobre las características y patrones que explican el com- portamiento de los clientes y las relaciones complejas de estas variables con los KPI de nuestro negocio. Este conocimiento se puede explotar definiendo acciones tácticas y estratégicas enca- minadas a maximizar el valor de los clientes, su satisfacción, rentabilidad y nuestros resultados a partir de la anticipación a sus futuras necesidades. Presente Pasado Futuro Datos históricos Predecir Anticiparnos al evento calculando una probabilidad Aprender Aprender de datos históricos Identificar patrones Validar resultados Analytics
  • 14. 14 everis entiende la dinámica competitiva de Analytics en tres ámbitos: A todos los niveles, los modelos estadísticos nos permiten reducir la incertidumbre y aumentar la capacidad y eficiencia de los procesos. Nuestra oferta de servicios en estos tres niveles responde a las siguientes necesidades de negocio: Algunas aplicaciones en el mercado asegurador: Estratégico Situación: Una aseguradora latinoamericana ha detectado un incremento del churn en su cartera de asegurados. Solución: Llevamos a cabo un proceso completo de conocimiento de clientes que sirvió de base para la construcción de un modelo capaz de identificar precozmente los patrones de abandono y las causas que lo estaban provocando. Resultados: Cambio de paradigma de un servicio orientado al seguro a uno focalizado en el clien- te, identificando los drivers del abandono a mejorar y controlar para el desarrollo de la nueva es- trategia de fidelización. Comercial/Marketing: Situación: Una aseguradora internacional realiza campañas masivas sobre su cartera de clientes para la venta de pólizas invirtiendo una gran cantidad de recursos que deterioran el ROI de sus campañas. Solución: Construimos un modelo de propensión capaz de calcular la probabilidad de compra de los productos, definimos la sistemática de campaña con grupos de control y cuantificamos los resultados. Resultados: Reducción de costos superior al 50% e incremento de ventas superior al 200%. Operativo Situación: La compañía aseguradora sobredimensiona el tamaño de sus plataformas de atención al realizar sus previsiones en base a procesos manuales. Solución: Realizamos el análisis y modelado de los datos históricos de más de 100 servicios, estimamos la previsión del volumen de atención y calculamos el dimensionamiento óptimo global y por servicio de la plataforma. Resultados: Reducción de hasta el 50% de FTE para realizar la atención a clientes manteniendo los mismos niveles de servicio objetivo. Contribuye a la mejora de la eficiencia de los procesos que hacen posible el negocio Operativo Define los planes que deben seguir las organizaciones para la consecución de objetivos Estratégico Apoya a la definición táctica de la oferta de valor Comercial marketing Analytics
  • 15. 15 Operativo Dimensionamiento de servicios Estimación de la demanda Prevención de fraude Gestión de canales Gestión de inventarios Gestión de proveedores Estratégico Estrategia comercial Fidelización y retención Inteligencia competitiva Experiencia de cliente Captación de clientes Desarrollo áreas geográficas Comercial marketing Carterización Eficiencia publicitaria Seguimiento comercial Satisfacción Calidad y enriquecimiento del dato Pricing y sensibilidad al precio Conocimiento y lifetime value de cliente Plan de marketing segmentado Segmentación estratégica Cross y up-selling Cesta de productos/ /recomendador Diseño de campañas Analytics
  • 17. 17 3.1. El cliente como eje central Sin ninguna duda, como hemos relatado en el anterior capítulo, desde hace años, el cliente está modificando sus hábitos y comportamientos. Hoy, gracias a la sociedad de la información, los clientes se han vuelto más exigentes y conocen con mayor detalle las características de los dife- rentes productos, servicios y precios asociados. Es en este contexto de mercado donde existe una gran oportunidad para aquellas compañías que consigan identificar aquellos clientes que les aportan un mayor valor y se conviertan en promotores de la compañía. Una vez las aseguradoras identifican como estrategia central la fidelización de sus clien- tes, convirtiéndose en pilar de la transforma- ción de sus modelos de negocio, el sector ha descubierto a un cliente lejano, apenas conocido y comprendido, desatendido en ocasiones y muchas veces confiado al cui- dado de terceros. La aseguradora debe contemplar al cliente no únicamente en su individualidad sino, más allá, debe ser capaz de identificar, controlar y gestionar los ámbitos de influencia, más o menos cercanos, a los que tiene acceso el individuo (familia, entorno social, profesional, etc.). Clie nte Internacio nalización Eficiencia y calidad Distri bución Clientes
  • 18. 18 Conocimiento: • La agilidad, capacidad de reacción y predisposición a liderar el cambio en un mercado en constante competencia, pasa forzosamente por presentar información de negocio y cliente, confiable, integrada, e inmediata en un “Repositorio con visión única de cliente”. Un modelo integrador que aporta coherencia, calidad de la información y trazabilidad de la relación del cliente con la compañía. • Elemento imprescindible para conocer al cliente, detectar sus necesidades y potenciar la inteli- gencia comercial. Definir, planificar y priorizar: • Modelos de Gestión Comercial Segmentados, basados en el conocimiento profundo del clien- te, desarrollando una propuesta de valor atractiva, estructurada en el largo plazo, y diferencia- da de la competencia. • Acciones comerciales, operativas e informativas cuya intensidad, contenido, coordinación y priorización, viene orquestado por un plan comercial alineado con los objetivos del Modelo de Gestión Comercial. Ejecutar: • Para cada una de las fases del “Pasillo-Etapas de la experiencia del cliente”, se identifican “mo- mentos de la verdad del cliente” sobre los que la aseguradora debe plantear un plan de acción para mejorar, mantener o potenciar dicha experiencia del cliente. La ejecución de un Plan de acción es la operativización/materialización de todo el proceso analítico previo que se ha rea- lizado en las iniciativas internas de Customer Experience llevadas a cabo por la aseguradora. • “Entender las necesidades del cliente”, “que el cliente nos encuentre y nos elija”, “proceso de suscripción a medida del cliente”, “excelencia en la apertura, tramitación y cierre de siniestros”, “Asesoramiento proactivo. Ruptura del silencio” y “procesos de renovación integrales de clien- tes, no en póliza concreta”. Entendimiento de necesidades Producto que cubre necesidades Excelente servicio Omnicanalidad Agilidad Información Asesoramiento Expectativas del cliente Me surge la necesidad Busco y comparo Tengo un siniestro Necesito información y cambios Me planteo si continuo Me decido Contrato Me habituo Pasillo y etapas de la experiencia del cliente Los agentes, los mediadores, en el call center,… empalizan y se interesan en para qué, para quién/es, por qué necesitaría un seguro Son transparentes, se anticipan pero no me atosigan Puedo elegir y comparar entre varias opciones de producto Transparencia y confianza No me encuentro con “letra pequeña” Recibo la documentación de la póliza, hago cambios en mis servicios, abro y gestiono un siniestro/prestación, me informan de los avances sobre mi petición, me avisan de la renovación,… Puedo elegir el canal: agente, mediador, contact center, web propia, comparador, sucursal; el prestador: taller, perito, centro, contratista, hospital,…; el momento,… para cada situación. Consistencia y coherencia entre todos ellos Enfoque global hacia toda la organización Enfoque sólo tecnológico Definir Planificar Priorizar EjecutarConocimiento Mantener una compañía orientada al cliente Repositorios de clientes por negocio Cliente único Ejecutar Segmentación de clientes Propuesta de valor Analítica avanzada de clientes Orientación a cliente Conocimiento del cliente- + Desde nuestra experiencia existen diferentes grados de madurez necesarios para el desarrollo e implantación de modelos orientados a cliente. Clientes
  • 19. 19 3.2. Distribución Como se ha comentado previamente en el apartado de tendencias MAS (Mobility, Analytics, Social Media), actualmente los consumidores presentan múltiples posibles caminos de interacción con la aseguradora. El conocimiento del cliente (interacciones, reclamaciones, acciones operativas realizadas, servi- cios utilizados, segmento al que pertenece, productos...) debe residir en todos los canales y ser homogéneo, sin embargo el servicio debe ser diferenciado, ya que sus expectativas por canal son diferentes. Omnicanalidad también significa que las acciones comerciales e informativas estén alineadas entre los canales, estando orquestados por una sistemática comercial que priorice y bloquee la ejecu- ción de dichas acciones en base a la información del cliente. Al margen del reto de la omnicanalidad, existen grandes oportunidades de mejora en cada uno de los canales existentes en las aseguradoras: Orientación de los canales tradicionales a incrementar su actividad comercial, de asesora- miento y su alineación con el resto de canales: El esfuerzo del canal mediado se debe dirigir especialmente a aquellos productos y servicios que requieran de un mayor asesoramiento e identificación de necesidades específicas del cliente (em- presas, vida riesgo y ahorro complejos, affinities, salud…): • Actualmente el precio todavía es una variable relevante en los productos commodities, prin- cipal producto de las carteras mediadas, y provoca que el cliente no perciba la capacidad de asesoramiento del canal mediado. • Se sigue poniendo foco comercial en productos commodities como Autos, Accidentes, Vida sencillo, etc., que representan un alto porcentaje de la cartera mediada (Autos ~34% en agen- tes y en corredores)... Foco comercial en commodities Composición de cartera de Corredores Composición de cartera de Agentes Vida Salud Autos Multirriesgos Resto 25,32% 18,04% 34,43% 15,86% 6,35% 19,04% 15,55% 32,46% 24,95% 8,36% Fuente: everis Distribución
  • 20. 20 Existen ejemplos actualmente donde se busca esa alineación entre el agente y el Portal Web, mediante un proceso de compra o de consulta que el cliente percibe como educativo e incluso entretenido (mediante vídeos, ejemplos de situaciones de la vida diaria, asesoramientos en pre- vención...). En el caso de solicitud de presupuestos o de compra de productos más complejos, el cliente tiene la posibilidad de acceder a opciones del tipo “Hable con el agente”, donde recibirá el mejor asesoramiento e incrementará la probabilidad de cierre de la venta... Soporte tecnológico móvil que ayude a fomentar el enfoque de los canales tradicionales hacia actividades comerciales y de asesoramiento: En el caso de productos de empresas los agentes y corredores deben presentar herramientas que les permita: • Estandarizar y automatizar el proceso comercial de venta masiva para pequeñas empresas y comercios. • Para productos existentes cerrados y sencillos, facilitar la venta al agente, perdiendo el miedo a la complejidad técnica. • El precio que muestra al cliente en ese momento es el definitivo, es decir que no haya modifi- caciones tras revisiones periciales o actuariales que hagan desconfiar al cliente. • Agilizar el proceso comercial de venta, eliminando del proceso la intervención del perito y libe- rando de carga a los actuarios de empresas. • Tarificar y aconsejar la mejor oferta para el cliente, según las condiciones marcadas. Este tipo de herramientas deben potenciar y soportar la comercialización de productos y el ase- soramiento. Sin embargo, hay que considerar todas las implicaciones a lo largo de todo el flujo comercial y facilitar la comunicación entre el ámbito de definición y el de ejecución, entre lo que quiere el cliente y lo que la aseguradora le ofrece a través del canal mediado. El canal mediado debe enfocar la mayor parte de su tiempo en actividades de comercialización, de asesoramiento y de ofrecer información de valor. Al mismo tiempo, alinearse con los nuevos canales a través de los que contacta el cliente con la aseguradora. Esto permite dar una mayor robustez y cercanía en servicios a través de canales directos como Internet-Portal Web, Redes sociales, Área de cliente, Apps… Consideraciones previas en el ámbito de definición comercial • ¿Cómo podría aprovechar mi red agencial actual para potenciar el mercado de particulares o empresas? • ¿En qué tipo de clientes debo hacer foco? • ¿Cuáles de mis productos son aptos para ser comercializados masivamente? • ¿Cabe comercializar productos específicos para determinadas actividades (farmacia, talleres, panaderías, mensajerías pequeñas…)? • ¿Es necesario introducir alguna modificación técnica (p.e. rango de capitales, coberturas opcionales…)? • ¿Qué campañas se van a definir para estos productos? • ¿Qué argumentos se van a definir para apoyar esta venta masiva?... Definición de estrategia comercial Sistemática comercialPlanificación comercial Sistemática comercial Red • Actividad comercial estructurada • Reuniones semanales • Morning meeting • Ejecución de acciones • Gestión de la agencia • Nuevo rol del director de zona • Parámetros de seguimiento global. Reporting • Tester, piloto del modelo • Implantación progresiva • Mejora continua Planificación actividad comercial en agencias Ejecución actividad comercial en agencias Seguimiento actividad comercial en agencias Implantación de la sistemática definida en agencias Reorganización del tiempo de un mediador Contacto clientes Preparación ventas Ventas Gestión siniestros Gestión agencia Tareas administrativas Horas a la semana 2 2 8 15 17 2 Fuente: everis Distribución
  • 21. 21 Modelo de relación digital con el cliente a través de los canales directos: Un modelo digital de relación aterrizado en oportunidades comerciales y en un servicio más inme- diato y cercano al cliente, fundamentado en un modelo operativo, organizativo y tecnológico que busca alinear los canales directos y la proactividad en la escucha activa del cliente... • Modelo comercial proactivo (anticipación a que el cliente busque otras ofertas, conocimiento de preferencias...). • Disminución de costes operativos (área de cliente, disminución de consultas recurrentes en C.C, cultura paperless...). • Cercanía y fidelización (que realmente sean canales de demanda y comercialización para el cliente...). Experiencia del cliente en el modelo digital Diseñar productos adaptados al perfil del consumidor Permitir la composición de productos a medida por el cliente Personalizar las respuestas a los clientes en función de su contexto Experiencia de cliente Impulsar el social CRM (gestión y fidelización de clientes en redes sociales) Gestionar el riesgo reputacional en la red (foros, blogs, redes sociales, etc.) Promover la experiencia de usuario multicanal vs experiencia pluricanal Facilitar productos, servicios y coberturas entendibles por todos Dominio del consumidor Social Media Autoservicio Portales Ubicuidad Movilidad Digital Business Distribución
  • 22. 22 3.3. Eficiencia y calidad Los cambios que se vislumbran en los próximos años en la industria aseguradora serán profunda- mente transformadores. Por tanto, los planes de eficiencia operativa deben solucionar y adaptarse a los cambios de mayor impacto, los cuales vendrán en la línea del acercamiento al cliente (com- prensión de su comportamiento y necesidades) y de los cambios regulatorios del sector. Mejoras de suscripción: Las mejoras en la suscripción de riesgos irán orientadas a ofrecer precios personalizados a sus clientes. Será necesario tener acceso a una cantidad cada vez mayor de información para proce- sar, incorporar capacidades analíticas en la organización y ofrecer una suscripción más rápida y omnicanal. Pero no queda todo ahí, aun hay mucho por hacer en diferentes líneas de trabajo: • Gestionar el riesgo de un cliente en su conjunto. Pasar del paradigma del producto/póliza a la integralidad del cliente. Suscribir de forma conjunta todos sus riesgos asegurables bajo un único contrato de seguro. • Automatizar el proceso de suscripción. Incorporar reglas de negocio y análisis de información de riesgo dentro del proceso, para que en un entorno ideal, la suscripción sea automática. En el caso de aquellos riesgos especialmente complejos, y para los que no se pueda automatizar la suscripción, es necesario establecer unos compromisos de plazos con el cliente y dotarle de visibilidad del proceso. • Ofrecer disponibilidad de suscripción en todos los canales. El cliente decide qué canal utilizar pudiendo cambiar de canal a lo largo del proceso sin que por ello se pierda información, ni sea necesario volver a ejecutar pasos previos ya terminados. Cada vez es más común en otros sectores de actividad que el cliente inicie el proceso de compra en un canal (p.e. un smartpho- ne) y lo acabe finalizando en otro (p.e. ordenador personal). La situación económica, la generalización de los bajos retornos de la inversión y la expectativa de que se mantendrá así en los próximos años va a obligar al sector a poner mayor disciplina en el proceso de suscripción para garantizar la suficiencia de las primas de las pólizas emitidas. Eficiencia y calidad
  • 23. 23 Transformación de siniestros: La transformación de siniestros debe entenderse como una evolución continua en el ámbito ope- rativo, tecnológico y organizativo, con el fin de cumplir los compromisos y obligaciones con el cliente y asegurar un nivel cada vez más alto de satisfacción en el cliente. Esta evolución debe ser continua para adecuarse a un entorno cada vez más competitivo en el que el impacto de un buen servicio al cliente y de las nuevas tecnologías son muy importantes. La relación entre la satisfacción del cliente con el servicio prestado y la retención del mismo es cada vez más clara. El proceso de siniestros es el que tiene una mayor carga emocional en la relación entre el cliente y aseguradora. Debido a esto es considerado como uno de los más importantes momentos de la verdad en la relación entre un cliente y su aseguradora. Estudios independientes concluyen que aproximadamente un 30% de los clientes valoran como buena su relación con la aseguradora y que 1 de cada 3 clientes citan una deficiente gestión del siniestro como la causa más importante de abandono. De ahí que se hace necesario llevar a cabo una profunda transformación de la gestión de los si- niestros: • Ahondar en los aspectos más emocionales del mismo para mejorar la experiencia del cliente y potenciar el vínculo cliente/aseguradora. • Transformarlaorganizaciónhaciaunmodelopreventivoquepermitaqueelclienteseaconsciente de la importancia de anticiparse a la ocurrencia de un siniestro y tener una mayor calidad de vida. • Poner en marcha sistemas analíticos predictivos para detectar posibles casos de fraude en tiempo real. • Implantar aplicaciones móviles sacando el máximo partido a las ventajas de esta tecnología para que el cliente pueda dar aviso in-situ del siniestro y consultar su estado de tramitación posterior. • Incorporar a los profesionales externos dentro de la cadena de valor de la tramitación del si- niestro mediante la puesta en marcha de portales colaborativos, con el objetivo de resolver los siniestros con la máxima calidad de servicio y lo antes posible. • Las entidades deben estudiar la posibilidad de externalizar procesos hacia un BPO (Business Process Outsourcing) tanto en la suscripción como en la tramitación de siniestros con alta car- ga manual y/o administrativa, que sean optimizables mediante el uso de tecnología, cuantifica- bles y medibles, que puedan ser prestados desde un centro nearshore / offshore y que no sean estratégicos para el negocio, todo ello en pro de la mejora de la eficiencia y de la reducción de costes. Para ello será preciso identificar el proveedor adecuado que pueda responder a los estándares de calidad así como comprometerse al cumplimiento de compromisos de atención, tanto en plazos como en nivel del servicio. Eficiencia y calidad
  • 24. 24 3.4. Internacionalización Actualmente muchas compañías aseguradoras trabajan en cada país de forma aislada y presen- tando una consolidación final de los resultados, es decir, el tradicional modelo “multi-nacional”. Las compañías deben ir hacia un modelo internacional o global sin olvidar la gestión local del negocio que hay que homogeneizar. Hay que tener en cuenta aquellos aspectos que el cliente valora como locales: producto, determinados servicios, proveedores que conocen el cliente local y formas de operar en la región, atención en canales... Un modelo global, por tanto, permite a la aseguradora adaptarse a las necesidades del cliente es- pecífico de la región, al mismo tiempo que refuerza los ámbitos de oportunidad previamente defi- nidos en los apartados de “cliente” y “eficiencia y calidad”: • Aprovecha las sinergias existentes entre los diferentes países. Creación de centros de espe- cialización para acciones de servicio en Contact Center, servicios IT, servicios de las áreas técnicas, gestiones administrativas (documental, impresión,...)... • Que valora la creación de Centros de Servicios Compartidos considerando el traslado fuera de la empresa de ciertos procesos a centros de desarrollo especializados e incluso se plantea el traslado completo de la operativa a proveedores externos, estableciéndose acuerdos de servicio basándose en unos indicadores de rendimiento y calidad definidos y acordados con la entidad bajo un modelo de BPO en el que el proveedor se transforma realmente en un partner. • Comparte a nivel global las mejores prácticas de la compañía y los avances innovadores, acometiendo los proyectos estratégicos de la mano de varios países. Esto aporta más valor y diferenciación al output final. • Eliminar redundancias, duplicidades operativas, organizativas y tecnológicas... • Acompaña al cliente globalmente, ofreciéndole siempre el mismo nivel de servicios. Para este punto debemos tener la visión global del cliente y establecer indicadores globales de calidad. Internacionalización
  • 25. Para conseguir llegar a este nivel de Globa- lidad Plena, es importante establecer clara- mente: • Un modelo de gobierno comprometido con estos objetivos apoyado en canales y mecanismos de comunicación que ha- cen desaparecer las barreras de lenguaje, culturales y de gestión... • Un modelo de gestión y de comunicación global, que permita que los proyectos multiregión (de compartición de mejores prácticas, de implantación de herramien- tas a nivel global, de establecimiento de centros de servicio globales…) cumplan “on time”, “on budget”, “on scope”... • Mecanismos de decisión y priorización (estratégica, comercial, operativa…), don- de impere el beneficio global por encima del beneficio local, a todos los niveles: Comercial, Técnico, de Servicio... 25 Internacionalización
  • 26. Conclusiones 4 La revolución tecnológica está cambiando los paradigmas existentes hasta la fecha, el ritmo de cambio es cada vez más rápido y plantea re- tos incesantes, la nueva generación de clientes ya está aquí, en los próximos 5 años, menos del 25% de las aseguradoras que operan en mer- cados maduros habrán ejecutado una estrate- gia de negocio centrada en el nuevo cliente. Las Compañías aseguradoras deben entender estos cambios y prepararse contra la brecha “digital” y de preferencias de los consumidores actuales y próximas generaciones.
  • 27. 27 Gap existente entre Compañía aseguradora y Cliente Aseguradora | ClienteMODELO TRADICIONAL MODELO FUTUROTENDENCIAS • Transaccional, en función del riesgo, basado en datos básicos • Basado en el estilo de vida, necesidades y comportamiento, considerando afinidades y conexiones sociales 1. PERCEPCIÓN DEL CLIENTE • Se aplican líneas de trabajo no integrales • La relación con el cliente es cada vez más integral. Valora recomendaciones, NPS. 2. GENERACIÓN SMARTSHOPPER • Conservador, basado en ramo, rango de elección limitado, oferta masiva • Fuentes de información diversas, cocrea- ción, Analytics como elemento clave 3. MODELO DE NEGOCIO • Canales no colaborativos, muchos excluyentes, decisiones basadas en hechos, no anticipativos • Basado en recomendaciones, emociones, proactividad, asesoramiento. • Omnicanalidad 4. DISTRIBUCIÓN • Influenciado por descuentos • Menor retención, falta de contacto entre las partes, oferta no integral • La gestión del riesgo en su conjunto y en tiempo real forma parte del compromiso con el cliente generando mayor valor percibido y compromiso • Plataforma externalizada de contratación como respuesta flexible y ajustada a la demanda 5. MEJORAS EN SUSCRIPCIÓN 6. TRANSFORMACIÓN DE SINIESTROS • Canales presenciales o telefónicos • Capacidad limitada para prevenir siniestros • Omnicanalidad • Prevención • Centros de Servicios Compartidos (estructura externalizada) • BPO para procesos no core (aperturas, tramitación de siniestros de baja cuantía, asistencia,…) o situaciones excepcio- nales, siniestros catastróficos, desbor- damientos,…) • En tiempo real • Reactivo-enfocado a solventar problemas, mínimo contacto • Uso intensivo de recursos • El seguro integrado como parte de la vida de los clientes. Valor sentimental • Omnicanalidad 7. INNOVACIÓN EN SERVICIO • Toma de decisiones basada en la experiencia y con transferencia de la información muy acotada • Decisiones objetivas. Información actualizada, global y visual. Transparencia 9. GOBIERNO • Enfoque exclusivo a la obtención de beneficios corporativos • Falta de transparencia con la sociedad • Responsabilidad y repercusión de beneficios en la sociedad • Diligencia con las instituciones 8. RESPONSABILIDAD • Visión local del negocio, productos, clientes y canales • Internacionalización del negocio • Globalización del modelo de negocio 10. INTERNACIO- NALIZACIÓN Conclusiones
  • 28. 28 Conocer al cliente, sus percepciones, preferencias y comportamiento Conocer la productividad actual y el potencial de desarrollo de los canales Conocer el grado de eficiencia de la operativa y organización corporativa Conocer las necesidades de información para la toma de decisiones Anticiparse a las nuevas generaciones de consumidores Conocer qué valora el cliente de cada canal y producto Conocer qué valora el cliente en cada contacto de preventa, venta y postventa Explotar las oportunidades de globalización del negocio y gestión de stakeholders Adaptar la oferta, mensajes y canales de comunicación a las preferencias del cliente Profesionalizar los canales y dotar de medios, gestionándolos coordinadamente Gestionar la siniestralidad y los niveles de fraude Adaptar la gestión de riesgos a las necesidades internas, institucionales y los valores del cliente Evolución en el tiempo Conclusiones
  • 29. Analizo el impacto en mi tecnología Cambio mi modelo de relación Miro hacia el futuro Le sorprendo con experiencias rentables Entiendo que el cliente ha cambiado Me adapto a nuevos entornos Busco la forma de conocerlo mejor 29 Conclusiones
  • 30.
  • 31.
  • 32. everis.com Consulting, IT & Outsourcing Professional Services Argentina Bélgica Brasil Chile Colombia EE.UU. España Italia México Perú Portugal Reino Unido Bruno Abril Verrat Responsable Global de Seguros en everis all.insurance@everis.com 91 749 00 00 attitude makes the difference