1. Développement Durable – Inscrit dans la durée Quelles devraient-être nos attentes? Un engagement, durable, stable, fiable des entreprises envers leurs Junior Managers et vice versa. LE MANAGEMNT DURABLE Aujourd’hui: Lorsque les Junior Managers commencent un nouvel emploi, ils ne sont pas mis en condition de prendre véritablement des initiatives, de peur qu’on les leurs reprochent par la suite. Résultat : inefficacité, perte de temps et d’énergie, absence réelle de valeur ajoutée. Les Senior Managers pensent que les Juniors fraîchement diplômés sont immédiatement opérationnels. Le Senior Management ne dispose d’ailleurs pas du temps nécessaire à leur formation. Résultat : les Junior Managers ne peuvent fournir les résultats attendus du fait de cette absence de formation et d’accompagnement Il s’ensuit une perte de richesse pour l’Entreprise, avec l’apparition de conflits entre générations de Managers. Il en découle une rupture de dialogue et une interruption dans le partage des connaissances, alors que les deux générations ont beaucoup à apprendre l’une de l’autre. Les Junior Managers restent trois ans au maximum dans l’Entreprise, le temps pour eux d’améliorer leurs connaissances qu’ils pourront ensuite proposer à l’extérieur. Changer en permanence d’entreprises est mis en valeur par « les gourous » des carrières. Résultat : Un manque de retour sur investissement pour l’Entreprise Les Junior Managers ont le sentiment d’être utilisés comme des pions interchangeables. Ils ne témoignent d’aucune fidélité particulière pour leur Entreprise. Et estiment que leur savoir est immédiatement transférable à une autre Entreprise. Ils se comportent comme des mercenaires du management ! Résultat : Une absence d’engagement sur la durée, une démotivation à assumer la fonction managériale dans l’Entreprise. Les futurs Junior Managers ont reçu un enseignement hyperspécialisé, au détriment parfois de la culture générale et du développement du sens critique et de l’analyse. Résultat : les Junior Managers sont incapables de résoudre des énigmes ou des problématiques par le «feeling and reading» (ressentir et interpréter). Ils se contentent de solutions formatées et pré enregistrées basées sur des réponses mathématiques et algorithmiques sans âme. Les Junior Managers rêvent d’un monde parfait dans lequel les difficultés se résolvent naturellement, sans conflit, sans peine, sans effort. Résultat : Des Junior Managers éloignés de la réalité, qui puisent et prennent pour argent comptant les informations tirées d’internet. Otages des informations, ils ne croisent pas les données, ne diversifient pas les sources et n’affirment pas leurs propres opinions. TOUT CELA NOUS CONDUIT A UN MANQUE d’excentricité des Juniors MANQUE d’échange entre Juniors et Senior Management MANQUE de sens de l’évaluation des risques et de prévisions des Juniors PAS d’engagement personnel des Juniors PAS d’envie de challenge ni de sens du défi chez les Juniors DES comportements dépersonnalisés et homogénéisés des deux Managements (Senior et Junior) AUCUNE envie chez les Juniors d’apporter l’innovation à, et dans, l’Entreprise DES Juniors intéressés uniquement pas les gains immédiats Un Junior Manager sur qui on ne peut pas compter conduit à une organisation de travail fragilisée et à une mauvaise gestion de l’entreprise. Le retour du rêve Le retour d’une gestion proactive où « tu dis ce que tu fais et tu fais ce que tu dis » D’une société fondée sur le « NOUS », agrégation sociale culturelle, qui a évoluée en « JE » individuel et solitaire, pour aller vers un nouveau « NOUS », agrégation sociale utilitaire. Les articles de management contiennent majoritairement : « Il faut faire », c’est-à-dire qu’il appartient aux autres de faire. C’est de la responsabilité de l’autre de parvenir à faire. L’échec devient orphelin de son initiateur, et un coupable L’AUTRE doit être identifié, car au final la faute est la VOTRE Dans les sociétés hyper protégées, tout est garanti, tout est du. L’éternel enfant en moi, grandit dans la certitude de la continuité de cette bulle. Il est indispensable que la nouvelle génération de managers de terrain adopte de nouveaux comportements : qu’ils évaluent les risques, qu’ils pèsent le pour et le contre, qu’ils assument leurs responsabilités, et qu’ils s’éloignent rapidement de l’utopique idée d’un retour immédiat et personnel sur investissement, que le diplôme est un moyen pour produire de la valeur et non un droit à l’argent.La « matière » humaine doit être considérée comme un potentiel entrepreneur en lui-même. Elle doit être inscrite dans la DUREE, être DURABLE, CREDIBLE et UTILISABLE. Le manager est le plombier, le manager est le maitre d’œuvre, le manager est le laboureur chinois qui fertilise la terre russe. Il est celui qui assume le risque de L’ECHEC. Il faut que VOUS, Senior Manager, Patron, Leader, valorisiez votre « matériel humain ». Devenez manager d’hommes. Pouvez-vous le faire tout seul? J’en doute! Avec votre charge actuelle de travail et vos priorités.