1. GESTIÓN ESTRATÉGICA
EN EL SECTOR PÚBLICO PERUANO
Víctor Vargas Espejo
Presidente (e)
Centro Nacional de Planeamiento Estratégico

2. El contexto nacional
La gestión y la estrategia
Instrumentalización de la gestión estratégica
Conclusiones
ESTRUCTURA DE LA PRESENTACIÓN

3. 1 El contexto nacional

4. LA SITUACIÓN
22 Años sin un sistema estructurado
de planeamiento estratégico
1962
Sistema Nacional de
Planificación del
Desarrollo
Económico y Social.
1981
Se crea el Instituto
Nacional de
Planificación
Se desactiva el INP y se
transfieren algunas
funciones al MEF.
1992 2003
Primera comisión
organizadora para la
creación del Centro de
Planeamiento
Estratégico (CPE)
2007
DºLº
1080, se crea el
CEPLAN.
2014
Directiva nº01.
Directiva nacional del
proceso de
planeamiento
estratégico.
inactividad

5. LAS CONSECUENCIAS
Esto causó que planeamiento estratégico no sirva
como herramienta de gestión.
Planeamiento desconectado del
presupuesto público
Ausencia de pensamiento prospectivo
Desarticulación de planes
No existen objetivos nacionales

6. LA NECESIDAD
Con la aprobación de la Directiva 001-2014, se presentaron retos:
conceptualizar

7. 2 La gestión y la
estrategia

8. • En muchas entidades públicas se prioriza la utilización de instrumentos
metodológicos olvidando el carácter integral de la gestión.
En otras palabras: se navega con muchos instrumentos, pero sin carta de
navegación.
Navegar sin rumbo

9. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO “ESTRATEGIA”
El concepto de estrategia pasó por diversos cambios y adaptaciones en el tiempo, hasta llegar a ser una perspectiva
actitudinal (una forma de comportamiento) que identifica objetivos, generan una ruta para lograrlo, generando el cambio
necesario.
Entonces, ser “estratégico” significa:
Objetivo claro
Contar con un
Ruta gestionar el cambio
A.C. 1962 1969 1971 1979 1980
strategos recursos propósitos oportunidades contexto planificación
actitud

10. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN
El término gestión tradicionalmente fue comprendido como la planificación, organización, dirección, coordinación
y control de una compañía (Wren & Bedeain, 2009). Acomodándose a una perspectiva más clásica:
Planifica Organiza Dirige Controla
Henri
Fayol
Frederic
Taylor

11. GESTIÓN ESTRATÉGICA
Gestión Estrategia
Forma operativa Perspectiva actitudinal
Componentes
Planifica
Organiza
Dirige
Controla
Identifica objetivos
Genera una ruta
Gestiona para el cambio
La gestión estratégica es un concepto actitudinal (pensar) y operativo (hacer) dirigido al cambio y la
mejora continua en el trabajo de los servidores públicos. El componente actitudinal de la gestión estratégica
implica el establecimiento de un objetivo, una ruta óptima y la dirección de una institución hacia el cambio. Por
su parte, la dimensión operativa, se materializa en la implementación, seguimiento, evaluación y
retroalimentación como parte del trabajo cotidiano de un funcionario público.

12. GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR PÚBLICO VS PRIVADO
Son tres las principales diferencias entre la gestión privada y la pública, en el contexto nacional: (i) el resultado de la
gestión, (ii) la discrecionalidad de las decisiones, (iii) las fuentes de legitimidad.
Característica Gestión estratégica
Sector privado
Gestión estratégica
Sector público
Resultados Ganancias Valor público
Discrecionalidad Amplia
todo lo que la ley no prohíbe
Restringida
sólo lo que la ley le dicta
Fuente de
legitimidad
Directivos y trabajadores Organizaciones políticas,
burocracia y ciudadanía

13. EL CICLO DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
OBJETIVO
CONSENSUADO
GENERACIÓN DE
LEGITIMIDAD
Cabe mencionar que la implementación estratégica cuenta
con una serie de pasos propios.
• Es importante señalar que estos componentes
son claves para el desarrollo de la gestión
estratégica en entidades públicas y que deben
instrumentalizarse a través del planeamiento
estratégico y la implementación de la gestión
estratégica.
• A diferencia de la gestión tradicional, la
gestión estratégica contiene 5 elementos
(pasos) para comenzar a desarrollarla.
GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO Y
RETROALIMENTACIÓN
ESTABLECIMIENTO
DE RUTAS
ESTRATÉGICAS
IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICA

14. “La gestión estratégica es un concepto actitudinal (pensar) y operativo (hacer) dirigido al cambio y la mejora
continua en el trabajo de los servidores públicos. “
RUTA OPTIMA
ALINEAMIENTO DE
RECURSOS PARA EL
CAMBIO
OBJETIVO
GESTIÓN ESTRATEGIA
ORGANIZA
DIRIGE
PLANIFICA
CONTROLA
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICA
GESTIÓN ESTRATÉGICA
Elaboración propia basado en Bryson (2011) y Brinkerhoff & Crosby (2002).
La gestión estratégica
ACTITUD ESTRATÉGICA

15. El planeamiento estratégico es una herramienta de gestión (Bryson, 2011) que permite formular y establecer
objetivos de carácter prioritario, diseñando cursos de acción y alineamiento de recursos para lograr resultados
de forma efectiva.
El PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
DEFINIR UN
OBJETIVO
PRIORITARIO
ALINEAMIENTO DE
RECURSOS PARA EL
CAMBIO
DEFINIR UNA RUTA
PARA LLEGAR AL
OBJETIVO
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
ELEMENTO DE LA
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

16. 16 16
Fuente: Arun Maira (2010)
Así, generamos un cambio institucional…

17. FASES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Las fases están contempladas en la directiva, y se corresponden con las manifestadas en el documento
Fase de
análisis
prospectivo
Fase
estratégica
Fase
institucional
Fase de seguimiento
Cada una de estas fases contiene una
etapa fundamental durante la
elaboración del plan estratégico.

18. Fuente:SECO
La gestión institucional no es igual a la gestión de los sistemas administrativos

19. De herramientas al Razonamiento Estratégico
(equivalente a razonamiento matemático, verbal)

20. 3 Instrumentalización de
la gestión estratégica

21. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
Es el desarrollo operativo de la gestión estratégica. En esta etapa se materializa el cambio necesario tanto
en la entidad pública como en los funcionarios públicos para lograr los objetivos estratégicos; además desarrolla
de forma práctica, la ruta estratégica formulada en la etapa de planeamiento.
Legitimación
del Plan
Gestión de
relacion
externas
Alineamiento de
presupuesto con
el Plan
Arreglos
organizacionales
para el cambio
Alineamiento de
recursos con
acciones
Seguimiento y
evaluación

22. GENERAR UN ESPACIO DE
CONCERTACIÓN
GENERAR INCENTIVOS
PARA LOS MIEMBROS DE
LA ENTIDAD
CONDUCIR EL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
COMUNICAR
EFECTIVAMENTE LOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Identificación del
equipo estratégico
PASO I: Liderazgo y legitimación del proceso de planeamiento

23. • Implica generar espacios de concertación y diálogo en la entidad para
dirigirla a los objetivos estratégicos.
Identificar y comprometer
grupos de interés
Definir un modo de
interacción con los
grupos.
Definir cuáles serán
sus roles (apoyo,
facilitador, opositor)
PASO II: Gestión de Relaciones Externas

24. Los planes permiten organizar el trabajo de una entidad con una mirada al futuro
Plan
estratégico
En cambio, el presupuesto nos da una mirada operativa
Objetivos
Metas
Rutas
Presupuesto
Evaluación
Fuente: Guía Básica del Presupuesto, MEF.
Ejecución
Priorización
Programación
Formulación
Pero ambos están
relacionados
PASO III: Alineamiento de presupuesto con los planes

25. La introducción de nuevas tareas, nuevos programas y retos en las instituciones genera
cambios fundamentales en la estructura organizacional de las entidades públicas.
PASO IV: Arreglos organizacionales para el cambio
• reformular estructuras técnicas de entidades públicas
existentes, en cuyo caso la dificultad se encuentra en la
resistencia al cambio;
• la creación de nuevas instituciones o
procedimientos

26. PASO V: Alineamiento de recursos con acciones
No sólo se articula el presupuesto con las acciones estratégicas, sino con todos los recursos de las instituciones
participantes. Esto incluye desde medidas regulatorias que facilitaran el cumplimiento de las acciones estratégicas
específicas, hasta el personal, los recursos pre-existentes y las redes de apoyo a la implementación.
Recursos
humanos
Recursos
institucionales
Recursos
regulatorios
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

27. PASO VI: Seguimiento y evaluación
A través del constante recojo y análisis de datos, se establece un sistema de roles y funciones que sirven de
base para la anticipación estratégica, en orden de prevenir hechos fortuitos que puedan dificultar el normal
desarrollo e implementación de los acciones estratégicas.
La evaluación requiere de la identificación del tiempo necesario en el cual se llevará a cabo, teniendo en cuenta
que los resultados de las políticas en muchos casos, no dependen de la intervención de una sola entidad y
no se presentan de forma inmediata.
Medición
consistente con
objetivos
estandarizados
Mida el
desempeño
Observar avances.
comparables
Genera incentivos

28. 4 Conclusiones

29. La gestión estratégica surge como una alternativa importante para lograr
resultados efectivos en la gestión del gobierno facilitando procedimientos
operativos y optimizando la labor de los servidores públicos
La inclusión de componentes estratégicos y operativos de la gestión
estratégica marcó de forma importante la dinámica que los servidores
públicos deben tener al aplicarla en sus entidades públicas
La gestión estratégica, entonces, como una perspectiva actitudinal se
instrumentaliza en planes estratégicos y la implementación estratégica.
ESTRUCTURA DE LA PRESENTACIÓN

30. GESTIÓN ESTRATÉGICA
EN EL SECTOR PÚBLICO PERUANO
Víctor Vargas Espejo