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Administração de Recursos Humanos

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Parte da aula aos alunos do Curso de Pós-Graduação em Gestão Estratégica de RH, ministrada no POLO EDUCACIONAL do MÉIER (RJ)

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Administração de Recursos Humanos

  1. 1. CULTURA ORGANIZACIONAL“São os pressupostos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionaram o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas” O conceito de cultura organizacional se distingue do conceito de satisfação no emprego, pois a cultura organizacional quer saber como os empregados percebem as características da cultura de sua empresa, não se eles gostam ou não dela A cultura é uma rede de concepções, normas e valores, que são tão tomadas por certas que permanecem submersas à vida organizacional Mas, para criar e manter a cultura, essas concepções, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organização de uma forma tangível
  2. 2. A Essência da Cultura de Uma Organização 1. Inovação e tomada de riscos: O grau em que os empregados são estimulados a serem inovadores e assumir riscos 2. Atenção a detalhes: O grau em que se espera que os empregados demonstrem precisão, análise e atenção a detalhes 3. Orientação para resultados: O grau em que a administração se concentra em resultados ou produção mais do que em técnicas e processos usados para atingir esses resultados 4. Orientação para pessoas: O grau em que as decisões da administração levam em consideração o efeito de resultados nas pessoas dentro da organização 5. Orientação para equipes: O grau em que as atividades de trabalho estão organizadas mais em torno de equipes do que em torno de indivíduos 6. Agressividade: O grau em que as pessoas são agressivas e competitivas mais do que sociáveis 7. Estabilidade: O grau em que as atividades organizacionais dão ênfase à manutenção do status quo em comparação com o crescimento
  3. 3. Cultura NacionalA Cultura Nacional tem um impacto maior nos empregados do que a cultura de sua própria empresa e, por mais influente que seja a cultura organizacional para o entendimento do comportamento das pessoas no emprego, a cultura nacional o é ainda mais Recuperar o momento de criação de uma empresa e sua inserção no contexto político e econômico da época, propicia o pano de fundo para a compreensão da natureza da organização, suas metas e objetivos Os costumes, as tradições e a maneira de fazer as coisas de uma organização são grandemente devidos ao que foi feito antes e ao grau de sucesso obtido com esses esforços, levando-nos à fonte da cultura da empresa: seus fundadores O fundador desempenha um papel importante, pois ao mesmo tempo em que detém a concepção global sobre o projeto da empresa, tem o poder para estruturá-la, desenvolvê- la e tecer elementos simbólicos consistentes com essa visão
  4. 4. O fundador tem uma visão do que a organização deve ser, não tem restrições de costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que geralmente caracteriza novas empresas facilita depois a imposição da visão dos fundadores a todos os membros organizacionais É importante investigar os incidentes por que passou a organização como crises, expansões, pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos. Nestes momentos, o simbolismo se revela ao pesquisador, pois certos valores importantes de ser preservados emergem com maior rapidez O momento de socialização é crucial para a reprodução do simbolismo, pois é através das estratégias de integração do indivíduo à organização, que os valores vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros As estratégias mais usuais são os chamados programas de treinamento e integração de novos funcionários, os quais assumem formatos e durações diversas conforme a organização
  5. 5. Os Elementos da Cultura Organizacional 1. Valores: São as crenças e os conceitos básicos numa empresa que formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados na organização Influências dos Valores no Desenho da Organização Formal: Indicam que essas questões são, prioritariamente, observadas / Os valores também desempenham importante papel na determinação de quão longe alguém pode ascender na organização / Os valores e crenças compartilhados também exercem importante papel em comunicar ao mundo exterior o que ele pode esperar da companhia (os slogans, por exemplo) 2. Crenças e Pressupostos: Tanto as crenças (opiniões adotadas com fé e convicção), quanto os pressupostos (suposições antecipadas) têm sido usados como sinônimos para expressar aquilo que é tido como “verdade” na organização Quando uma empresa resolve seus problemas coletivos, esse processo inclui uma visão do mundo, uma percepção e algumas hipóteses sobre a realidade, e se o sucesso na resolução dos problemas ocorre, aquela visão de mundo passa a ser considerada correta e válida
  6. 6. 3. Símbolos: São as mais básicas e menores unidades de expressão cultural. Um símbolo é algo que representa ou sugere algo, mas que é invisível. As empresas usam vários símbolos concretos para cobrir ideias abstratas, muitas vezes designando uma realidade complexa Os uniformes usados por funcionários de um hospital são concebidos para denotar habilidades e status de seus usuários. O enorme espaço, carpete e móveis caros, encontrados em escritórios executivos de grandes empresas, representam poder e status 4. Ritos, Rituais e Cerimônias: Os rituais (práticas consagradas pelo uso e que se deve observar em determinadas ocasiões), ritos (normas do ritual) e cerimônias (reuniões/atitudes de caráter solene, por ocasião de um acontecimento) são exemplos de atividades com consequências práticas, tornando a cultura organizacional mais tangível (não tão abstrata) e coesa Partindo do princípio que as realizações na organização merecem reconhecimento (e que isso leva a feitos ainda maiores) essas formas culturais têm papel muito importante em tornar expressiva a cultura da empresa
  7. 7. 5. Tabus: Enquanto rituais são comportamentos programados para as pessoas fazerem, tabus representam os comportamentos proibidos. Tais proibições são impostas pela empresa (por tradição ou costume) a certos atos, modos de vestir, temas ou palavras que não podem ser violadas, sob pena de reprovação e até "perseguição" no ambiente corporativo Um tabu comum no meio corporativo é falar abertamente sobre salários ou sobre os sentimentos e emoções a respeito da empresa na qual se trabalha. Outro exemplo se refere ao trabalho da mulher "em ambientes tipicamente masculinos" 6. Heróis: Personificam os valores e condensam a força da empresa. Enquanto os administradores conduzem a organização, são os heróis os responsáveis pela sua criação, pois eles têm a coragem e a persistência de "fazer aquilo que todos almejam, porém têm medo de tentar” Os heróis são modelos sintéticos de um complexo de pensar (sentir) e de agir, próprio de cada cultura que os engendra e são fundamentais para o funcionamento cotidiano e rotineiro de seus membros
  8. 8. Desenvolvimento e Manutenção de Uma Cultura Organizacional Estudiosos em Administração acham que a Cultura de uma empresa é o aprendizado coletivo que uma unidade social desenvolve, a fim de fazer face ao ambiente externo e lidar com suas questões internas Para eles, existem algumas definições que as empresas fazem para lidarem com os ambientes externo e interno: (a) Senso de missão ou tarefa básica; (b) Objetivos concretos; (c) Sentido de realização desses objetivos; (d) Sentido de acompanhamento do progresso; (e) Sentido de reparo para estruturas e processos Mas, para que essas definições funcionem é preciso haver uma linguagem comum, categorias conceituais compartilhadas e alguma maneira de definir suas fronteiras, selecionando seus membros Além disso, é necessário haver alguma forma de alocar autoridade, poder, status, propriedade, normas, recompensas e punições com critérios, além de formas de lidar com o que não é lógico
  9. 9. Alguns autores relacionam os estágios em que se encontram as culturas das organizações como: A) Nascimento: primeiros momentos da organização. A cultura é uma “cola”, é a identidade da organização; B) Diversificação: fase intermediária. Integração cultural declinante; C) Maturidade: fase avançada, na qual ou a cultura transforma-se ou morre Outros acreditam que deva haver os seguintes cuidados com a cultura: a) Ela é complexa; b) Pode ser aprendida; c) Deve-se observar os conceitos intrínsecos à cultura; d) Não é fácil mudá-la; e) Ela depende do estágio da organização Existem 3 correntes para analisarmos as culturas: a) Fundadores impõem a cultura aos empregados; b) Cultura emerge com os próprios membros que dela fazem parte; c) Membros individuais podem ser criadores de cultura A mudança cultural decorre de elementos imprevisíveis e são rapidamente formadas, mantendo-se devido a 3 causas: A) Cada membro acredita que o que ele está fazendo é o melhor para a companhia; B) Há um consenso em relação às regras não escritas; C) O papel dos grupos na observação dessas normas
  10. 10. Os Sete Passos do Processo de Socialização 1) Seleção; 2) Introdução de experiências nos primeiros meses para que a pessoa faça um autoquestionamento sobre seus valores; 3) Treinamento; 4) Avaliação de Resultados e Recompensa pela Performance Individual; 5) Identificação com os valores da firma; 6) Reforço ao Folclore; 7) Consistência das pessoas chamadas “modelo”, ou seja, aqueles que exercem influência sobre os mais jovens na organização Com esses itens sendo consistentes a cultura poderá ser forte e coesa. Para que ela passe suas referências aos novos membros da empresa, precisará ser forte o bastante para quebrar a autoestima deles e, dessa forma, os novos membros estarão com a mente aberta para os valores organizacionais A Identificação da Cultura: Mudanças no comportamento não produzem necessariamente mudanças na cultura, pois o seu conteúdo é o conjunto de pressupostos dos seus fundadores, líderes e empregados e as experiências que as pessoas têm
  11. 11. Mudança CulturalA mudança é necessária quando ocorrem grandes perturbações ambientais e mudar torna-se sobrevivência. A cultura de uma organização desenvolve-se através de muitos anos e está enraizada em valores profundamente defendidos, com os quais os empregados estão fortemente comprometidos É improvável que qualquer coisa menor que uma crise seja eficaz para promover uma mudança cultural. A evidência sugere que isso tem mais probabilidade de acontecer, quando existe uma ou mais das seguintes situações: Uma crise dramática: choque que mina o status quo e traz para a atenção a relevância da cultura atual Rotatividade em liderança: uma liderança capaz de fornecer alternativas de valores-chave, pode ser percebida como mais capaz de responder a crises Organização pequena e jovem: quanto mais jovem a empresa, menos entrincheirada sua cultura estará e, quanto menor, mais fácil para a empresa comunicar seus novos valores Cultura fraca: quanto mais amplamente estabelecida uma cultura, e quanto mais seus membros se encontram de acordo com esses valores, mas difícil modificar essa cultura
  12. 12. O Papel da Liderança O objetivo humano da administração é restaurar o equilíbrio do grupo e a adaptação pessoal perturbada pela mudança. Cabe à liderança encorajar os empregados a minimizar a insegurança decorrentes do processo de mudança, estabelecendo bases de comunicação e participação dos mesmos no processo Se as condições apoiam a mudança cultural, a liderança deve considerar as seguintes questões: Faça com que todos percebam a necessidade da mudança, comunicando claramente os objetivos a serem implementadas Dê atenção especial ao treinamento dos funcionários / Faça as pessoas do topo se tornarem modelos, determinando o tom de seus comportamentos Crie novas histórias, símbolos e rituais para substituir os atuais / Selecione, divulgue e apoie empregados que apoiam os novos valores buscados Trabalhe para conseguir consenso de colegas, utilizando a participação de empregados e criando um clima de confiança Sacuda as atuais subculturas através de transferências, rotação de cargo e/ou demissões
  13. 13. A Cultura Organizacional é a identidade que apresentará a sociedade, os clientes, fornecedores, concorrentes e os próprios funcionários. Nela estará inserida todas as variáveis que influenciam o comportamento que os indivíduos têm dessa organização A partir de 1970 houve grande preocupação no estudo da cultura organizacional, quando as empresas perceberam que elas mesmas não eram apenas uma máquina de produção de bens e serviços, mas um instrumento social complexo O fato é que, além de produzir bens de consumo e serviços, elas produzem artefatos sociais, pois tem características próprias e estão muito ligadas ao meio social que convivem Passou-se então a ter uma preocupação maior com esses relacionamentos, havendo uma valorização do ser humano, buscando entendê-lo melhor e o encaixar onde melhor pudesse trazer retorno para a empresa, na intenção de diminuir os atritos, reclamações, perda de qualidade e aumentar os resultados e qualidade de vida no trabalho, satisfazendo da melhor forma possível aos seus funcionários e acionistas
  14. 14. Devido às mudanças tecnológicas e socioeconômicas mundiais, nas últimas décadas cresceu bastante a importância dos pequenos empreendimentos como desenvolvedor econômico face a sua habilidade para inovar, diversificar e criar novos empregos A educação para o empreendedorismo está se tornando um componente importante na integração dos programas acadêmicos de universidades e escolas, com tendência a expansão impulsionada pelas forças socioeconômicas Tanto inovações como a criação de postos de trabalho implicam no desenvolvimento de alguma organização para operar as atividades de várias pessoas em busca de um objetivo, pois, as inovações tecnológicas não têm serventia até que alguém as explore organizadamente As implicações dessa realidade em um mundo de descontinuidade afetam as políticas administrativas das organizações e, para elas progredirem, haverá necessidade de novas competências administrativas semeadas de empreendedorismo
  15. 15. Empreendedorismo Pode Ser Ensinado? Levantamento feito por universidades americanas revela que 93% dos entrevistados concordam que o empreendedorismo pode ser ensinado. A educação conscientiza os estudantes sobre empreendedorismo e, por isso, facilita o desenvolvimento das ações empreendedoras A grande questão é saber se o sistema educacional promove a formação da cultura empreendedora? Muitos educadores reconhecem que o ensino atual põe muita ênfase na aquisição de conhecimento e pouco enfoque no desenvolvimento de habilidades para a prática desses conhecimentos Alguns sugerem que, na educação para o empreendedorismo, os estudantes deveriam lidar com a ambiguidade e exercer a prática de definir problemas e projetar soluções Estudos mostram que nos cursos de Administração, onde se ensinam as funções Marketing, Financeira e Pessoal como se fossem aplicáveis igualmente nos diferentes estágios de um empreendimento, uma nova estrutura se faz necessária
  16. 16. No centro de Estudos do Empreendedorismo (EUA), as diretrizes educacionais desafiam os estudantes a se comportarem como generalistas e especialistas para serem desenvolvedores e solucionadores de problemas em oposição aos “sonhadores” As diretrizes enfocam o raciocínio conceitual seguido da implementação prática e real. Em termos de ensino de gerenciamento de oportunidades de negócios nada é mais desafiador do que essa metodologia educacionalA educação para o empreendedorismo não deve ser confundida com a educação para gerenciar pequenos negócios, pois algumas Universidades brasileiras costumam convocar palestrantes dirigentes de órgãos públicos para debater com os alunos quando, na verdade, os palestrantes deveriam ser empresários e não políticos O objetivo da educação para gerenciar pequenas empresas é ensinar técnicas gerenciais aplicáveis ao pequeno negócio, enquanto que o empreendedorismo visa estimular a cultura empreendedora desenvolvendo a sensibilidade individual ou organizacional para a percepção de oportunidades, ensinando empreender mediante a percepção de riscos mensurados e aceitáveis
  17. 17. Avaliação de Desempenho A concepção de avaliação é tão antiga quanto a civilização, pois há 6000 anos os Sumérios realizam avaliações com frequência a fim de saber o valor das coisas que trasacionavam como metais e ferramentas Trata-se de uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa, através da qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou ao cargo que atualmente ocupa É uma discussão formal entre superior e subordinado visando descobrir como e por que o subordinado desempenha seus trabalhos presentemente e como pode efetuá- los no futuro, de modo a beneficiar a organização Essa técnica possui relativa importância na gestão dos sistemas organizacionais, a ponto de se ter tornado uma das mais importantes ferramentas da Administração de RH Além da importância da Avaliação de Desempenho como um mecanismo típico da área de RH, ela é também, um componente essencial e necessário do planejamento estratégico organizacional
  18. 18. Os Diferentes Usos Para a Avaliação de Desempenho Promoção de tomadas de decisões / Motivação dos empregados / Avaliação de potencial dos empregados / Identificação de necessidades de treinamento / Melhoria de relacionamento no trabalho / Validação de procedimentos para contratação Desenvolvimento do desempenho do trabalho / Administração de pagamento por mérito / Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho / Recomendações aos empregados Auxílio no ajuste de metas de carreira / Determinação de trabalhos mais eficientemente / Transferência de decisões / Tomada de decisões sobre dispensas / Auxílio no planejamento de longo prazo / Justificar outras ações gerenciais A pesquisa apontou que o supervisor imediato é o “avaliador-chave” e sua opinião é decisiva para avaliação final, enquanto que as decisões estratégicas são realizadas no nível corporativo Indicou ainda, que, apesar da conscientização da validade de efetuar- se as avaliações, pouco tempo é despendido na atividade, gastando-se por empregado, 8 horas / ano
  19. 19. Razões Pelas Quais Empregados e Gerentes Antipatizam Com o Processo de Avaliação de Desempenho Raramente eles possuem qualquer senso de propriedade, pois não são envolvidos no design ou na administração do sistema, não são treinados para usá-lo e tampouco para fornecerem um feedbackOs gerentes não gostam de “entregar” mensagens negativas aos seus funcionários, pois tendem a gerar reações defensivas e hostilidades antes de servir como resposta sobre o desempenho Empregados e gerentes reconhecem que entregando mensagens negativas afetam-se as relações pessoais Há poucas recompensas para tornar o processo de avaliação sério. Há maiores recompensas informais para não entregar mensagens impopulares Os gerentes hesitam em avaliar desfavoravelmente, por medo de que um insatisfatório trabalho possa refletir mal na sua habilidade de selecionar e desenvolver os empregados
  20. 20. Principais Objetivos da Avaliação de Desempenho Decisões Administrativas: promoções, desligamentos, incrementos salariais e outros. Entende que a vinculação entre altos desempenhos e incrementos salariais se mostram efetivos, pois se baseiam na teoria da expectância Retro informação e Desenvolvimento: levar ao conhecimento dos empregados o desempenho obtido em relação às expectativas da organização. Concomitantemente, utilizam-se os resultados para verificar as necessidades de melhorias, proporcionando aos gerentes a preparação do subordinado para a execução das tarefas ou de treinamento Avaliação das Políticas de Recursos Humanos: compreensão da forma como as políticas e os programas de RH estão influenciando as pessoas no trabalho Chiavenato lista mais 3 objetivos: (a) Medição do potencial humano; (b) Administração dos recursos humanos (vistos com recursos básicos da organização); (c) Oportunizar o “crescimento” e fornecer “condições de efetiva participação” na obtenção dos objetivos organizacionais e individuais
  21. 21. Métodos e Instrumentos Usuais na Avaliação de Desempenho Existem 2 grupos de instrumentos usados na avaliação de desempenho: (1º) O grupo de avaliação direta (ou absoluta), onde o indivíduo é o "centro de interesse" do avaliador, sendo observado seu padrão de desempenho em contraposição ao que é desejável no seu trabalho (2º) O grupo que a avaliação é relativa (ou por comparação), onde o indivíduo é posicionado num grupo de trabalho (sua equipe) e verificado seu "nível de eficiência" Para o 1º grupo, os instrumentos mais conhecidos são: a) Relatórios Verbais: descreve-se o comportamento de cada indivíduo no trabalho / b) Relatórios Escritos: descreve-se o "comportamento" de cada indivíduo, sob forma de relatório / c) Composição de Gráficos Analíticos: a partir de critérios pré-estabelecidos, o avaliador identifica onde se enquadra o avaliado. Liga-se os pontos e tem-se uma descrição do perfil do avaliado / d) Padrões Descritivos: a partir de um conjunto de características de cargos específicos, o avaliador deverá apontar a afirmativa que "melhor descreve o avaliado" / e) Lista de Verificação: a partir de uma série de frases, o avaliador deverá identificar as que "melhor descrevem o avaliado"
  22. 22. Para o 2º grupo, os instrumentos mais conhecidos são: Sistema de Classificação: o avaliador terá que identificar no grupo o melhor e o pior dos indivíduos, dentro de uma escala Comparação Binária ou por Pares: o avaliador compara o avaliado com outro do grupo, em cada traço ou característica de desempenho Sistema de Avaliação Forçada: utilizada com grandes grupos e pela dificuldade de se usar a Comparação Binária. O avaliador deve agrupar os avaliados em conjuntos semelhantes e, a partir de uma escala, compará-los OBSERVAÇÃO: Para serem eficazes, as avaliações de desempenho devem se basear nos resultados da atividade do homem no trabalho e nunca apenas em suas características de personalidade
  23. 23. Multianálise do Desempenho e do Potencial Se baseia em todos os elementos da arquitetura organizacional e a sua metodologia está orientada ao atendimento dos clientes (interno e externo), passando pela consideração dos fatores organizacionais das instituições promotora e pelos clientes de um determinado produto (bens e serviços) Sua visão é sistêmica, multifatorial e, ao se definir o contrato de desempenho, a equipe de multianálise delineará seus objetivos em relação aos fatores organizacionais estáveis (valores, crenças, missão, objetivos, políticas e estratégias gerais), bem como com os componentes organizacionais menos estáveis (estruturas formal e informal, trabalho, tecnologias, informações, sistemas, capacidades e estilos de lideranças) Uma universidade, por exemplo, pode configurar o programa de ensino- aprendizagem e a multianálise do desempenho através das células de trabalho. No nível micro, uma equipe pode administrar uma turma específica (a turma 1996- 1999), enquanto outra gerencia a turma 1997-2000 e, assim, sucessivamente
  24. 24. A rigor, quando se trata de medir desempenho, procura- se informações sobre um período passado e esbarra-se numa série de "paradigmas" e "barreiras", tais como: (a) Os processos de medição são vistos como ameaça; (b) Os processos são intimidadores; (c) Os processos são imprecisos; (d) Os critérios são amplosA medição de desempenho caminha sobre uma linha tênue, onde os agentes envolvidos apresentam-se em lados opostos. Isso marca de forma crítica o processo de avaliação e concorre para seu insucesso A falta de "sintonia" entre gerentes e suas equipes, transforma o processo em "ajuste de contas" e, a razão disso é óbvia. Porém, as diferenças entre os métodos utilizados para a medição do desempenho são determinantes para a confusão Nesse sentido, é lamentável a pouca evolução dos estudos da ARH e, essa letargia verificada, não condiz com as transformações das formas de administração dos negócios, tampouco com as tecnologias que cercam os trabalhadores atualmente
  25. 25. Abaixo, algumas ideias que necessitam ser analisadas e usadas como referência, ao desenvolver-se um processo de Avaliação de Desempenho de RH a) Os processos de medição devem apontar para atividades desenvolvidas pelas pessoas, sem permitir dúvidas ou interpretações equivocadas b) Mesmo quando tratar-se de medidas objetivas não significa que a precisão deva estar presente. A preocupação está na confiabilidade das informações, sobretudo pelas diferenças nos processos de trabalho e nos resultados c) Não dar ênfase a um indicador apenas, pois ao fazer isso outros aspectos relevantes são negligenciados e transformam o desempenho do sistema. Além disso, se o fator destacado não tiver significado considerável para o processo, há um deslocamento de foco e as informações obtidas serão inservíveis para a Avaliação de Desempenho A medição do desempenho é, portanto, uma etapa significativa, principalmente porque, de modo tácito, tem-se um conjunto de requisitos que previamente precisam ser especificados e desenhados
  26. 26. Padrões de DesempenhoÉ um valor escolhido para uma grandeza que servirá como um referencial para comparação, proporcionando condições para a efetiva Avaliação de Desempenho. Um padrão representa um bom nível, ou o melhor nível de desempenho Trata-se de um nível de efetividade requerido para a classificação em categorias. Dessa forma, os padrões podem ser vistos (ou concebidos) como uma interface entre a medição e a avaliação de desempenho O estabelecimento de padrões de desempenho merece atenção pelas implicações que promove na Avaliação de Desempenho e, quando se trata de avaliar o desempenho de funcionários, há a possibilidade de haver injustiça Ao se estabelecer uma meta, não se deve oferecer um valor que pareça impossível, tampouco algo que não seja um desafio aos perseguidores. Com isso, um padrão de desempenho pode ser obtido nas próprias práticas organizacionais, considerando-se a capacidade dos recursos
  27. 27. Reconhecendo a importância dos padrões de desempenho, propõe-se algumas questões visando solucionar possíveis problemas quando o sistema organizacional se basear somente em fatores internos: Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo? / Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados do mercado ou sistemas correlatos? / Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos clientes? / Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos? Ao tratar-se de sistemas organizacionais, com o uso de recursos diversos, o melhor desempenho está relacionado ao melhor aproveitamento dos recursos para a obtenção dos resultados esperados Reduzindo-se a questão somente para o âmbito das pessoas, os padrões de desempenho definem-se a partir da associação entre habilidades e exigências das atividades desempenhadas A linha básica usada pelo gerente é o nível de desempenho exigido pela descrição do cargo e/ou pelo cliente do empregado e, diante disso, o conceito de desempenho médio é completamente ignorado
  28. 28. Planejamento EstratégicoA atividade de planejamento é um processo de tomada de decisão e, este fato, liga-o muito mais ao subsistema social do que ao subsistema técnico de uma organização Assim, a metodologia de planejamento a ser criada em uma organização deve ser concebida de forma específica e ao abrigo da cultura dessa organização Implantar um sistema de planejamento e gestão em uma organização implica em: A) Mobilizar a organização para a criação de um processo de planejamento e gestão empresarial, concebido pelos envolvidos em sua execução B) Elaborar sua metodologia de forma simples, descomplicada e acessível às pessoas da organização, possibilitando transformá-lo em fonte de aprendizado organizacional C) Focar resultados, possibilitando, através da gestão dos resultados intermediários, a administração estratégica em tempo real. Adotar descentralização e autonomia decisória como filosofia organizacional
  29. 29. Noções de Planejamento Estratégico A mudança estratégica é o realinhamento entre a organização e o ambiente, o qual influi na realização dos objetivos organizacionais. Como essa mudança existe para aprimorar a capacidade da empresa de sobreviver, alcançando seus objetivos e satisfazendo aos stakeholders, seria estranho se os funcionários resistissem à mudança estratégica É possível explicar que tal resistência seja proveniente do fato de gerentes e estudiosos ainda terem em mente os conceitos da teoria X acerca da reação dos empregados, e que o comportamento deles seja consequência de tal forma de pensar No contexto de mudanças estratégicas, as pessoas são vistas como favoráveis à estabilidade e, portanto, resistirão às mudanças. Em contrapartida temos a teoria Y e teoria cultural Z Essas tendem a valorizar o lado humano em detrimento do lado empresarial. Logo, nenhuma das 3 teorias é suficiente para permitir o estudo da reação das pessoas, diante de mudanças estratégicas O grande desafio é integrar os lados humano e empresarial através da motivação de seus funcionários de tal forma que a empresa obtenha ganhos, desenvolvendo e sendo desenvolvida por seus empregados
  30. 30. O Que é Estratégia?Pela perspectiva do que a organização pretende fazer, estratégia é o programa amplo para definir e alcançar os objetivos de uma organização e implementar sua missão Pela perspectiva do que a organização realmente faz, estratégia é um padrão; isto é, a consistência de um comportamento medido em um período de tempo Conforme Mintzberg, estratégia diz respeito a Preferências, Escolhas e Competição, e não um exercício de lógica aplicada. É uma perspectiva compartilhada a respeito de intenções futuras Porter define estratégia como a adequação entre as atividades da empresa, de forma que tal conjunto de atividades proporcione ao cliente um pacote de valor exclusivo. A maior crítica que se faz ao modelo de Porter no planejamento estratégico é a não consideração dos interesses dos stakeholders
  31. 31. A Natureza das Necessidades do Indivíduo No início do século 20, a visão racional-econômica pressupunha que a motivação do indivíduo era econômica. Então, os gerentes utilizavam estratégias de recompensa e controle que tentavam neutralizar o lado humano dos indivíduos Na década de 1940 tornou-se popular o modelo do homem- social, sendo o maior fator de motivação do indivíduo o seu contato social no trabalho. Tais necessidades sociais eram mais valorizadas que os incentivos econômicos do modelo anterior O próximo modelo foi o da auto realização, onde o indivíduo possui uma hierarquia de necessidades, a saber: (1) sobrevivência, (2) sociais, (3) autoestima, (4) autonomia, (5) auto realização. O indivíduo deveria ser apresentado a trabalhos desafiantes e seu desempenho seria recompensado por oportunidades de auto realização O modelo homem-complexo tenta romper com essas escolas de pensamento, pois abordagens universais são muito simples. Este modelo reconhece que o indivíduo possui várias necessidades e pontos fortes, pois cada um tem experiências de desenvolvimento e configurações genéticas diferentes Os modelos de indivíduo são importantes pois o comportamento destes na organização é diretamente influenciado pela forma que os gerentes os veem
  32. 32. A Importância do Fator HumanoEstima-se que 90% das estratégias de mudança organizacional falham porque os fatores humanos não foram bem avaliados e, no caso de uma empresa onde ocorra corte de pessoal, é comum se esquecer do impacto psicológico nos empregados remanescentes Apesar dessas empresas aparentarem ser enxutas e eficientes, os efeitos colaterais nos empregados podem resultar na perda dos benefícios Uma abordagem do problema é não considerar a produtividade só em termos de entradas e saídas, mas também no relacionamento humano. Por exemplo, uma empresa que tenha acabado demitir funcionários pode aparentemente estar mais saudável Mas, uma das consequências seria o aumento da sobrecarga horizontal (mais atividades) sobre os empregados e o aumento da rotatividade. Com a saída de funcionários a empresa às vezes perde parte ide suas competências básicas Então, o desafio de se elaborar uma estratégia clara é, antes de tudo, um problema organizacional fortemente associado à liderança
  33. 33. Formulação da Estratégia Como um Processo Cultural A visão tradicional que se tem de estratégia é a da resposta de uma empresa ao ambiente em que se encontra e, dessa forma, a gerência repensa e ajusta a estratégia conforme as mudanças no ambiente Porém, a empresa possui restrições para fazer tais reajustes e costuma-se identificar essas limitações em fatores ambientais ou internos à organização Mas, a maior restrição na formulação estratégica está nos próprios elaboradores da estratégia. Em muitas empresas, por exemplo, as crenças são conservadoras, logo estratégias com baixo risco serão mais valorizadas Esse tipo de empresa é chamado de "defensora" e, o oposto disso, são organizações onde a decisão é menos rígida, com menos ênfase no relacionamento formal (são as “prospectoras") A teia cultural de uma empresa é composta de rotinas, símbolos, estruturas de poder, estruturas organizacionais, sistemas de controle, rituais e mitos. Apesar de não ser estática, tende a evoluir lentamente e é basicamente uniforme para os membros da organização (devido ao contrato psicológico)
  34. 34. Fatores Considerados no Planejamento Estratégico 1. Influências Externas a) Valores da Sociedade: atitudes perante o trabalho, autoridade e tolerância são valores modificados pela sociedade que influenciam no comportamento de colaboradores nas empresas e sua estratégia. Exemplo disso é que alguns padrões de comportamento aceitáveis décadas atrás, podem ser indesejáveis nos dias de hoje b) Grupos Organizados: indivíduos podem pertencer a grupos que os influenciam como sindicatos, partidos políticos e grupos religiosos. Algumas empresas recrutam pessoas que pertençam a um grupo específico 2. Natureza da Organização a) Situação de Mercado: a situação na qual a empresa se encontra no mercado influencia no comportamento de indivíduos e grupos. Empresas em boa situação costumam ter empregados mais resistentes à mudança b) Produtos / Tecnologia: há 2 maneiras de as influências tecnológicas influenciarem indivíduos e grupos: através das limitações que impõe ao modo de trabalhar da empresa e através da mudança das habilidades necessárias e, consequentemente, a alteração da cultura organizacional
  35. 35. 3. Cultura Organizacional a) História e Tradição: as histórias e os mitos de uma empresa mostram a essência das estratégias passadas, legitimizam os comportamentos de indivíduos e as atitudes dos que estão fora b) Liderança e Estilo Gerencial: é um fator indispensável para o desenvolvimento da estratégia. Pessoas que compartilham valores comuns são levados a posições de liderança, podendo difundir tais valores pelos demais membros da organização c) Estrutura e Sistemas: a estrutura da organização é importante no desenvolvimento estratégico, pois a direção favorecerá a adoção de objetivos que fortaleçam a estrutura da qual faz parte. O sistema de controle é importante, pois os indivíduos tendem a elaborar estratégias que melhorem os parâmetros medidos por tais sistemas O mecanismo pelo qual as expectativas podem influenciar a política da organização é chamado de poder. É definido como a extensão até a qual indivíduos ou grupos são capazes de persuadir, induzir ou coagir outros em determinados cursos de ação Uma visão de como o poder está estruturado nas empresas é a de Marx (estrutura de classes), afirmando que os interesses das classes são estruturalmente pré-determinados, independente de outras bases de identidade. Weber estendeu isso, afirmando que o poder se origina na posse e controle dos meios de produção, mas também poderia ter origem no conhecimento das operações 4. Poder nas Organizações
  36. 36. 5. Fontes de Poder na Organização a) Hierarquia: fornece o poder formal sobre pessoas. É um dos métodos utilizados para influenciar nos rumos da empresa e, quando a decisão é concentrada nos níveis mais altos da hierarquia, este tipo de poder é grande junto aos gerentes seniores. Porém, o uso isolado desse tipo de poder pode ter efeitos limitados b) Influência: pode ser uma fonte de poder, principalmente quando vem de líderes carismáticos. É usual a visão de que a mais importante tarefa do gerente é moldar a cultura organizacional, através da influência, de forma que esta se adapte à estratégia c) Controle de Recursos Estratégicos: é uma grande fonte de poder, mas que costuma sofrer grandes alterações ao longo do tempo d) Habilidade / Conhecimento: alguns indivíduos podem ter poder a partir de seus conhecimentos, sendo considerados insubstituíveis. Outros criam uma mística sobre seus trabalhos, o que pode ser uma estratégia arriscada de se obter poder, pois outras pessoas na empresa podem se interessar em obter as mesmas características desses indivíduos
  37. 37. Implementação da Estratégia Liderança: O desafio de se desenvolver uma estratégia clara é um problema organizacional e depende da liderança. Com tantas forças trabalhando contra a realização de escolhas, a presença de uma estrutura intelectual que guie a estratégia é necessária para contrabalançar a resistência às mudanças Uma das principais tarefas do líder é ensinar sobre estratégia, pois as escolhas estratégicas sobre o que não se deve fazer, são tão importantes sobre as que dizem respeito ao que deve ser feito Motivação: Após escolher a estratégia, cabe ao líder a pergunta: "Como posso conseguir que um funcionário faça o que eu quero?" Sabe-se que os fatores envolvidos na produção da satisfação (e motivação) no trabalho são separados e distintos dos fatores que levam à insatisfação no trabalho Devemos considerar 2 conjuntos de necessidades humanas: Os fatores de crescimento (ou motivadores) são intrínsecos ao trabalho como reconhecimento pelas execuções, o trabalho em si, responsabilidade e crescimento ou progresso Os fatores que evitam a insatisfação extrínsecos ao trabalho são política e administração da empresa, supervisão, relacionamentos interpessoais, condições de trabalho, salário, status e segurança
  38. 38. Metodologia Básica de Planejamento Para se desenvolver com sucesso o planejamento de gestão de pessoas em consistência com o planejamento estratégico da organização, pode-se utilizar a seguinte metodologia de planejamento: Fatores Críticos de Sucesso (FCS): Essa metodologia pode e deve encorajar os executivos a identificar o que é ou não prioritário para suas decisões em relação às necessidades da organização, através da montagem de um diálogo sobre a identificação de que sistemas de informação podem ser realmente necessários Os FCSs estão ligados a 2 tipos de atividade executiva: o monitoramento e o desenvolvimento Os relativos ao monitoramento se referem ao rastreamento de operações em andamento, tipicamente exemplificados pela produtividade de vendedores e qualidade de produto. Os relativos ao desenvolvimento envolvem o rastreamento contínuo de grandes mudanças diretamente voltadas a um futuro novo ambiente
  39. 39. Para tanto, os Fatores Críticos de Sucesso exigem o seguimento das seguintes etapas: ETAPA 1: Identificação da Missão Primária da Organização e dos Objetivos Que Definem Satisfatoriamente Seu Desempenho Global Sem se conhecer e definir claramente a missão e os objetivos da empresa, qualquer planejamento de gestão de pessoas irá operar no vazio, tornando-se difícil explicar porque certo fator de sucesso é ou não realmente importante ETAPA 02: Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) Um fator crítico de sucesso concorre objetiva e diretamente para que a gestão de pessoas seja bem- sucedida. Muitas empresas apresentam poucos FCS que, geralmente, vem de fontes como a estrutura da empresa, sua estratégia competitiva, sua localização geográfica, fatores ambientais, e problemas ou oportunidades operacionais circunstanciais
  40. 40. ETAPA 3: Identificação dos Indicadores de Desempenho Que Possam Ser Rastreados Trata-se de localizar, para cada FCS, os indicadores que possam ser mensurados em função de suas disponibilidades, para serem utilizados no planejamento de gestão de pessoas No caso específico de um FCS, o relacionamento com clientes, os indicadores podem ser: a) Evolução do número de pedidos; b) Evolução dos volumes de entrega; c) Índice de reclamações / rejeições nas entregas; d) Relação pedidos / ofertas; e) Turnover de clientes; f) Índice de entregas em dia; g) Tom de voz do cliente (na última entrega) ETAPA 04: Desenvolvimento de Sistemas Para Coleta e Processamento das Informações A identificação de indicadores críticos aponta que problemas existem, mas não os resolve. Para tanto, torna-se necessário desenvolver um sistema que possa coletar, processar e exibir (em tela) as informações pertinentes Tal sistema não pode se limitar a somente calcular estatísticas, mas também ser capaz de rastrear a informação
  41. 41. RISCOS Desde que o desenvolvimento de pessoas é um esforço arriscado, os riscos devem ser considerados enquanto se decide que projetos podem ser iniciados. Quanto mais o desenvolvimento de um projeto se afasta de sua situação ideal, maiores ficarão seus riscos Isso não quer dizer que somente os sistemas de baixo risco devam ser desenvolvidos, pois as empresas que só desenvolvem sistemas de baixo risco, acabam sem experiência nessa atividade e acabam atingindo menos e menores benefícios dos sistemas, do que se poderia obter Uma forma de se avaliar os riscos de um projeto é a de identificar os fatores de risco específico, criar um questionário para a avaliação do projeto e calcular o risco global através da soma ponderada da pontuação dos riscos específicos Os desapontamentos mais comuns são: O projeto se completa além do tempo planejado; O projeto ultrapassa o orçamento previsto; Os benefícios desejados não são atingidos; O desempenho técnico do sistema é inadequado; Os usuários rejeitam o sistema; A inconstância das prioridades reduz a importância do projeto
  42. 42. Planejar Recursos Humanos é o processo gerencial de identificar e analisar as necessidades organizacionais de funcionários e o desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades a fim de realizar as estratégias de negócio, os objetivos da empresa e a sua continuidade, sob condições de mudanças Os Elementos Que Dimensionam a Abrangência do Planejamento de RH São: Integração com o negócio e os objetivos da empresa; Participação gerencial; Dimensão do tempo; Integração dos processos, programas e atividades de Recursos Humanos Ao adotar o Planejamento de Recursos Humanos a empresa desenvolve uma nova estratégia para dotá-la dos empregados que garantirão a sua sobrevivência e a evolução no mercado de atuação O Planejamento de RH integrado ao Planejamento Estratégico busca dimensionar a quantidade e a qualidade dos recursos humanos exigidos a fim de que os profissionais no futuro apresentem competência e o desempenho necessários para assegurar a continuidade do sucesso do negócio
  43. 43. Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos Avaliação Estratégica das condições internas e externas da empresa para desenvolvimento de pessoas, recrutamento, seleção e questões de trabalho Definição de Prioridades, potencializando os aspectos positivos e minimizando os aspectos negativos identificados na avaliação estratégica Programação das Ações a) Desenvolvimento de pessoas: buscar programas que combinem o referencial teórico com uma abordagem mais próxima da prática. Nem sempre os "pacotes prontos" são a melhor resposta para quem quer capacitar-se b) Recrutamento e Seleção: buscar métodos com objetivo de localizar e facilitar a escolha dos melhores profissionais do mercado, os quais possuam potencial para cumprir as exigências da função requerida e se adaptar aos valores da empresa c) Questões de Trabalho: localizar e aplicar formas avançadas de emissão de folha de pagamento e questões afins, como processos informatizados e pessoas capacitadas para as tarefas d) Cargos e Salários: definir políticas que gerenciem posições; que controlem habilidades e hierarquias; que identifiquem trajetórias; que faça avaliação e controle de desempenho
  44. 44. Como Elaborar Um Programa de Treinamento Para Definir as Ações de Treinamento é Fundamental Identificar: a) Público-alvo: a correta identificação da população que será atingida pelo programa, garantirá o sucesso do treinamento, pois um treinamento voltado para os técnicos não poderá ser o mesmo utilizado para os gerentes (e vice-versa) b) Objetivos: É o que se pretende alcançar com um programa de treinamento. Hoje quando as empresas passam por dificuldades financeiras o 1º corte de verbas é na área de treinamento. Isso porque os resultados obtidos com o treinamento, não são fáceis de se alcançar e de demonstrar c) Definição dos temas: ao se estabelecer os objetivos a serem alcançados, pode-se definir quais temas serão abordados e quais assuntos serão levantados dentro deste tema, para melhor atingir os resultados d) Metodologia: é a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de treinamento, pois considerando as necessidades estabelecidas pelo cliente, será possível escolher a metodologia a ser utilizada
  45. 45. Métodos Mais UtilizadosSala de aula: Metodologia mais utilizada e uma das mais ricas e eficientes, pois exige a presença do instrutor onde técnicas farão com que os treinandos possam trocar e vivenciar as experiências ocorridas Treinamento à distância: é muito utilizado quando os treinandos possuem dificuldades de se reunir num mesmo local e, neste caso, são elaborados apostilas e testes cuja as respostas se encontram no próprio material de estudo Internet: a rede nos conecta com o mundo inteiro sem considerar a distância. Os recursos que facilitam o aprendizado do treinando são: E-mail (o treinando recebe o conteúdo pelo correio eletrônico e se comunica, com o instrutor), Boletins e Fóruns Eletrônicos, Dowloading (baixam no seu computador programas, documentos, tutoriais ou softwares que o auxiliará no treinamento), Tutoriais Interativos, Conferências em tempo real e Salas de bate-papo No local de trabalho: é utilizado quando o treinamento é aplicado a um público-alvo onde haja a necessidade de utilização de instrumentos e máquinas existentes somente no local de trabalho
  46. 46. e) Processos e técnicas: Vários fatores podem influir na escolha da técnica, tais como nível do treinando, a forma do treinamento, o tipo de necessidades, a duração dos cursos, os recursos humanos, os materiais, as condições físicas e ambientais Técnicas Mais Utilizadas: Conferências ou palestras: exposição oral sobre um assunto para um grande número de participantes, sendo mínima a interação com o palestrante Estudos de caso: os participantes são levados a participarem dando suas opiniões sobre como solucionar um problema exposto em um caso, que possui características quase reais Dramatizações: os participantes assumem papéis de atores e representam uma situação determinada, proporcionando a reflexão sobre o tema Dinâmica de grupo: é uma atividade que conduz ao grupo a um debate sobre o tema central da dinâmica, bem como, leva ao grupo a um processo de mudança Jogos de empresas: ferramenta cuja principal função é simular uma situação, onde os grupos aceitem um desafio que representem uma ou diversas funções da organização, estabelecendo sistema de pontuação, regras, papéis e cenários
  47. 47. Após escolher a metodologia e as técnicas a serem utilizadas, o instrutor poderá contar com recursos didáticos a fim de esclarecer sua demonstração, tais como: Vídeo cassete/televisor: Reforçam o assunto apresentado ou trazem à tona uma situação impossível de ser realizada em sala de aula. O tempo é importante, pois um filme (ou documentário) muito longo pode desmotivar os treinandos Retroprojetor/Transparên cia: devem ser utilizados para destacar pontos do conteúdo, mas não convém exagerar na quantidade de informações expostas, e o número de transparências deve ser limitado Flip-chart: serve para destacar os pontos essenciais a serem tratados. O fato de rever os pontos a qualquer hora o diferencia do quadro negro que, ao ter a mensagem apagada, se torna impossível mostrá-la sem escreve-la novamente Cartazes: ótimo para que os treinandos memorizem os pontos principais do treinamento, e também serve para fixação de imagens Apostilas: são distribuídas aos treinandos, informando o conteúdo do programa de treinamento Computador: pode ser utilizado como substituto de vários recursos como quadro, retroprojetor, televisão e outros Quadro negro: afixados na parede onde o treinador pode escrever em sua superfície a íntegra do assunto, sendo utilizado nas tradicionais salas de aula
  48. 48. Como Executar Um Programa de Treinamento Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento, entramos na fase de execução que envolve a convocação dos treinandos e a execução do treinamento propriamente dito É comum o instrutor se defrontar com treinandos, quando o instrutor deverá desfazer essa resistência. Isto ocorre porque os treinandos não estão cientes da real importância do aprendizado contínuo Para minimizar esse problema, ao convocar um funcionário para treinamento devemos ser criativos e inovadores, aguçando a curiosidade do público alvo. Para isso podemos: Deixar de lado os memorandos e usar um convite, ou algo mais atrativo; Conhecer os pontos fortes dos treinandos, fazendo uma rápida reunião com seus superiores; Quando iniciar um treinamento diga coisas agradáveis sobre o grupo. Isso fortifica os treinandos; No início do programa deixe claro quais são os ganhos para os treinandos com o treinamento
  49. 49. OS INSTRUTORES São as pessoas que atuarão na transmissão do conteúdo teórico e prático do programa de treinamento. Para definir um corpo de instrutores devemos analisar o currículo dos indicados, a fim de verificar se são adequados para o programa e, somente a partir dessas análises, convoca-se os instrutores Para que um treinamento tenha sucesso o instrutor deverá estar preparado para atuar como um verdadeiro agente de mudança e, sua atuação, poderá garantir o alcance dos objetivos estabelecidos e o sucesso do treinamento Características Básicas do Instrutor: Personalidade: transmitindo segurança; Conhecimento do assunto; Habilidade para lidar com ambiguidades; Motivado para a função; Criar vínculo com o público; Liderança: ter influência; Habilidade em vender ideias; Criativo; Empatia: colocar-se no lugar do outro; Ser ético nas relações, nos procedimentos e nas análises
  50. 50. Avaliando os ResultadosO que mais importará para a empresa é estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento trará para ela Portanto, ao terminar um treinamento deve-se avaliá-lo junto aos treinandos e, posteriormente, checar se ele trouxe realmente benefícios para a organização Ao investir em treinamento, a empresa espera aumento de produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima humano, redução de custos, de acidentes e rotação de pessoal, além de outros resultados Conclusão: O aumento da competitividade aliado ao contínuo avanço da tecnologia, faz com que as empresas se preocupem com o frequente aperfeiçoamento de seus funcionários Sendo assim, as organizações deverão se tornar verdadeiros “educandários”, onde o gerente seja o educador e, os seus funcionários, os educandos
  51. 51. Admissão de EmpregadosDepois de concluído o recrutamento e a seleção de pessoal o candidato aprovado é admitido e, para tal, devem ser respeitadas algumas formalidades exigidas por lei que protegem o empregado e o empregador Empregador: É a empresa (individual ou coletiva) que, assumindo os riscos da atividade econômica admite, assalaria e dirige a prestação de serviços. E, para os efeitos da relação de empregos, equiparam-se ao empregador os profissionais liberais, as instituições de beneficência, as associações recreativas ou outras instituições sem fins lucrativos Empregado: É toda pessoa física que presta serviços de natureza não eventual a empregador, sob dependência deste e mediante salário As principais características da relação de emprego são a Pessoalidade, o Serviço não eventual, a Subordinação jurídica e hierárquica e o Pagamento de salário
  52. 52. Trabalhador Autônomo: É a pessoa física que exerce habitualmente, e por conta própria, atividade profissional remunerada e/ou presta, sem relação de emprego, serviço remunerado de caráter eventual a empresas e/ou pessoas físicas Principais características: a) atividade profissional habitual; b) prestação de serviços eventuais a empresas e pessoas físicas; c) desvinculação de horário ou subordinação Trabalhador Temporário: Muitas vezes, em decorrência de acúmulo de serviço, férias ou afastamento de empregados (doenças, por exemplo), as empresas necessitam de mão-de- obra para execução dos serviços Como essas situações são transitórias, ao invés de admitir novos empregados, a empresa poderá lançar mão do trabalho temporário, visto ser esse pessoal treinado para o exercício da função de que a empresa necessita, evitando perda de tempo na seleção e treinamento e, ainda, por ser este procedimento menos oneroso
  53. 53. São assegurados aos temporários os seguintes direitos: a) Remuneração equivalente a percebida pelos empregados da mesma categoria, da empresa tomadora (ou cliente), calculada à base horária, garantido, em qualquer hipótese, o salário mínimo b) Pagamento de férias proporcionais, em caso de dispensa sem justa causa ou término normal do contrato temporário, calculada na base de 1/12 do último salário percebido por mês trabalhado, considerando-se como tal, a fração igual ou superior a 15 dias; ao valor devido a título de férias deverá haver o acréscimo de 1/3 previsto na CF/88 c) Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS). Obriga-se a empresa agenciadora de mão-de-obra aos depósitos mensais em conta vinculada do trabalhador Nota: Deve ser efetuado registro na CTPS pela empresa de trabalho temporário. A anotação será feita na parte destinada a “Anotações Gerais”, contendo os seguintes dizeres: “O titular desta Carteira de Trabalho presta serviço temporário, de conformidade com a Lei n.º 6.019/74 e Decreto n.º 73.841/74, conforme contrato escrito em separado”; data e assinatura do empregador ou seu representante legal
  54. 54. Estagiário: Estágio é o período de tempo em que o estudante exerce sua profissão, enquanto ainda estuda, com a finalidade de aprimoramento dos ensinamentos teóricos ministrados na escola Consideram-se estágio as atividades de aprendizagem social, profissional e cultural proporcionadas ao estudante pela participação em simulações reais de vida e trabalho, realizada na comunidade em geral ou junto às pessoas jurídicas de direito público ou privado, sob responsabilidade e coordenação da instituição de ensino Instrumento Jurídico: Para que o estágio fique caracterizado é necessária a existência de instrumento jurídico, firmado entre a instituição de ensino e pessoas jurídicas (reexaminado periodicamente), no qual estejam acordadas todas as condições de realização daquele estágio, inclusive transferência de recursos às instituições, quando for o caso Bolsa de Treinamento: O estágio poderá ser remunerado ou não. Na 1ª hipótese, a empresa, além de conceder a “Bolsa Treinamento”, atribui ao estagiário um pagamento em dinheiro, cujo valor é fixado pelas partes. Na 2ª, a empresa apenas concede referida Bolsa Inexistência de Vínculo Empregatício: Sendo ou não remunerado, o estágio não cria o vínculo entre empresa e estagiário e, em decorrência, este não deverá ser registrado nos livros de registro de empregados, nem constará de quadros de horários, folhas de pagamento, cadastro de admitidos e demitidos, etc.
  55. 55. Documentos Necessários para Admissão de Novos Funcionários 1. Proposta de Emprego (ficha preenchida pelo próprio empregado); 2. Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS); 3. Preenchimento do Livro ou Ficha de Registro de Empregados; 4. Contrato de Trabalho; 5. Exame Médico Admissional – ASO; 6. Cadastro no PIS (Programa de Integração Social) 7. Pesquisa de Antecedentes (a critério da empresa); 8. Termo de Responsabilidade - Salário Família; 9. Ficha de Salário Família; 10. Declaração de Dependentes para fins de Imposto de Renda; 11. Fotografias 3X4 12. Cópia da Certidão de Nascimento/Casamento; 13. Cópia da Certidão de Nascimento de filhos até 14 anos; 14. Cópia do Cartão da Criança; 15. Cópia: CPF, RG, Título de Eleitor e CDI (Certificado de Dispensa de Incorporação) / Reservista Carteira de Trabalho e Previdência Social: Na admissão de empregado é indispensável que a empresa exija a Carteira de Trabalho e Previdência Social para proceder as anotações referentes ao Contrato de Trabalho (art. 13 da CLT)
  56. 56. Livro (ou Ficha) de Registro de Empregado O empregador está obrigado a efetuar o registro de seus empregados tão logo os mesmos iniciem a prestação de seus serviços. Esse registro poderá ser feito em livro ou fichas Deverá conter as seguintes informações: Identificação do empregado, com número e série da CTPS ou número de identificação do trabalhador; Data de admissão e demissão; Cargo ou função; Remuneração e forma de pagamento Local e horário de trabalho; Concessão de férias; Identificação da conta vinculada do FGTS e da conta do PIS/PASEP; Acidente de trabalho e doença profissional, quando houver; Pagamento das contribuições sindicais Centralização dos Documentos: A empresa poderá utilizar controle único e centralizado dos documentos, sujeitos à inspeção do trabalho, salvo quanto ao registro de empregados, registro de horário de trabalho e livro de inspeção do trabalho, que deverão permanecer em cada estabelecimento
  57. 57. Contrato de Trabalho: É o instrumento usado para ratificar a relação de emprego, sendo emitido em 2 vias, onde constam: a) Dados do empregado: nome completo e endereço; salário e forma de pagamento; cargo; horário e local de trabalho; vigência do contrato (prazo máximo de 90 dias), após – prazo indeterminado Dados do empregador: Razão Social; Número do CNPJ; Endereço completo Também constam cláusulas contratuais que protegem o empregado e o empregador, na forma da Lei, confeccionado de acordo com a realidade de cada empregado/emprega dor Contrato de Experiência: As empresas o adotam com o intuito de se furtarem a dar ao empregado o aviso prévio, quando a dispensa ocorrer no dia do vencimento do referido contrato. Igual direito cabe ao empregado, quando não lhe é conveniente a permanência na empresa. Independentemente de firmar contrato a título de experiência, deve o empregado ser registrado regularmente na empresa
  58. 58. Alteração Contratual: Nos contratos individuais de trabalho só é lícita a alteração das respectivas condições por mútuo consen- timento e, ainda assim, desde que não resultem, direta ou indiretamente, prejuízos ao empregado, sob pena de nulidade da cláusula infringente dessa garantia Condições Para a Validade da Alteração a) Mútuo consentimento: sendo a alteração contratual permitida legalmente, se bilateral, isto é, mediante anuência de ambas as partes b) Ausência de prejuízo direto ou indireto: neste caso, ainda que o empregado concorde com as alterações propostas pela empresa (ou vice-versa), mas ficando caracterizado o prejuízo (ainda que indireto), a alteração não terá eficácia jurídica, sendo nula de pleno direito Alteração Unilateral: A regra básica é de que as condições inicialmente contratadas são inalteráveis unilateralmente, o consentimento, elemento básico do contrato deve preceder a toda e qualquer alteração
  59. 59. Legislação e Estrutura do Judiciário Trabalhista Brasileiro A Legislação Trabalhista é regida pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), sendo instituída por Decreto Lei em 1943 por Getúlio Vargas. Mas, a Constituição Federal de 1988 trouxe algumas inovações como o reconhecimento da igualdade entre homens e mulheres, redução da jornada de trabalho de 48 para 44 horas semanais, etc. Compete à Justiça do Trabalho julgar os dissídios individuais e coletivos entre trabalhadores e empregadores dos Municípios, Distrito Federal, Estados e União, e outras controvérsias decorrentes da relação de trabalho, bem como os litígios que tenham origem no cumprimento de suas próprias sentenças, inclusive coletivas As ações movidas contra a Previdência Social (relativas a benefícios pleiteados pelos segurados) são tratadas pela Justiça Federal, salvo se esta não se encontrar instalada na localidade, quando a Justiça Comum Estadual terá essa competência
  60. 60. Composição da Justiça do Trabalho a) Tribunal Superior do Trabalho (TST): Com sede em Brasília e jurisdição em todo o território nacional, é a instância superior da Justiça do Trabalho. Compõe-se de 17 juízes (Ministros), sendo 11 togados e 6 classistas, representantes de empregados e empregadores b) Tribunais Regionais do Trabalho (TRT): São 24, distribuídos por Regiões em determinadas áreas da Federação. Assim, a 1ª Região é o Estado do RJ e, SP, está compreendido na 2ª e 15ª Regiões. A composição do TRT varia de acordo com a Região, havendo em todas elas juízes togados e classistas, representantes de empregados e empregadores c) Varas do Trabalho – Antigas Juntas de Conciliação e Julgamento (JCJ): Órgão de 1ª instância da Justiça do Trabalho. A Jurisdição de cada Vara do Trabalho abrange todo o território da Comarca em que estiver situada
  61. 61. Livro de Inspeção do Trabalho (Formalidades Legais) As empresas sujeitas à inspeção do trabalho são obrigadas a possuir o livro “Inspeção do Trabalho”, a fim de que o agente da inspeção registre sua visita ao estabelecimento, declarando data, hora, início e término, assim como o resultado da inspeção No livro também serão registradas todas as irregularidades verificadas e as exigências feitas com os respectivos prazos para seu atendimento, devendo ser anotados também os elementos da identificação funcional do agente Havendo mais de 1 estabelecimento, filial ou sucursal, as empresas deverão possuir tantos livros quantos forem seus estabelecimentos, devendo permanecer cada um no estabelecimento Cabe ao agente a orientação técnica e os esclarecimentos às empresas, ficando a seu critério a concessão de prazo não inferior a 2 dias e nem superior a 8 dias, para a exibição de documentos Os agentes se utilizam de um formulário próprio (“Notificação para Apresentação de Documentos”) para indicar os documentos necessários à inspeção e, por meio dele, a empresa é notificada para que os apresente no dia e hora ali estabelecidos
  62. 62. Convenções Coletivas de Trabalho É um acordo normativo pelo qual 2 ou mais sindicatos de categorias profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações individuais de trabalho É facultado aos sindicatos celebrarem acordos coletivos com 1 ou mais empresas da correspondente categoria que estipulem condições de trabalho, aplicáveis no âmbito das empresas acordantes às relações de trabalho As Federações e, na falta destas, as Confederações representativas de categorias econômicas ou profissionais, podem celebrar convenções coletivas de trabalho para reger as relações das categorias a elas vinculadas, inorganizadas em sindicatos, no âmbito de suas representações Os sindicatos só podem celebrar convenções ou acordos coletivos de trabalho por deliberação de Assembleia Geral convocada para esse fim, consoante o disposto nos seus estatutos, dependendo a validade da mesma do comparecimento e votação (em 1ª convocação) de 2/3 dos associados da entidade, se tratar de convenção, e dos interessados, no caso de acordo, e, em segunda, de 1/3 dos mesmos
  63. 63. Salários e Remunerações de Funcionários e Colaboradores Salário é toda contraprestação devida ao empregado pela prestação de algum serviço, em decorrência de um contrato de trabalho. Algumas profissões foram regulamentadas mediante legislação especial e, através dessa regulamentação, foi fixado o salário profissional mínimo que os empregados habilitados para exercer aquelas profissões, deverão perceber (médicos, dentistas, engenheiros etc.) Salário mínimo é o valor mínimo que todo empregado que presta serviços em território nacional tem que receber Tarefeiro: É o salário resultante das tarefas produzidas em determinado tempo. Essa modalidade de salário pressupõe fixação de preço ou tarifa por unidade produzida e o resultado mínimo produzido em determinado tempo Piso salarial é o salário mínimo que certa categoria profissional tem que receber por força do seu acordo, convenção ou dissídio coletivo Em decorrência da economia de tempo atribui-se vantagem ao empregado, que pode consistir em: a) Salário pelas unidades produzidas em tempo economizado; b) Dispensa de trabalhar o restante da jornada, concluídas as tarefas diárias
  64. 64. REMUNERAÇÃOÉ a soma do salário com vantagens percebidas pelo empregado em decorrência do contrato. Além da importância fixa estipulada, integram a remuneração as comissões, percentagens, gratificações ajustadas, diárias para viagem e abonos pagos pelo empregador. As parcelas que não integram a remuneração são as ajudas de custo e as diárias para viagem não excedentes a 50% do salário percebido pelo empregado Comissões e Percentagens: São as quantias que os trabalhadores recebem por unidade de serviço prestado ou calculadas em forma percentual sobre o valor unitário ou global dos negócios realizados. A percentagem, por sua vez, é a modalidade de comissão Adicionais: É o acréscimo salarial em função das condições mais penosas em que o trabalho é prestado. Os adicionais previstos em lei são em decorrência de: a) Horas extraordinárias; b) Trabalho noturno; c) Trabalho perigoso; d) Trabalho insalubre; e) Transferência de local de trabalho Outros adicionais podem ser acertados entre as partes através de convenção, acordo ou dissídio coletivo e, dentre eles podem-se destacar, o adicional de tempo de serviço (anuênios, quinquênios etc.) e o adicional de função
  65. 65. Adicional de Periculosidade: São consideradas perigosas as atividades (ou operações) que, por sua natureza ou métodos de trabalho, impliquem contato permanente com inflamáveis ou explosivos, em condições de risco acentuado Os empregados que trabalham em condições perigosas fazem jus ao adicional de 30% do respectivo salário contratual, excluídas as gratificações, prêmios ou participações nos lucros da empresa. Contudo, somente fará jus quem tiver contato permanente com explosivos ou inflamáveis Adicional de Insalubridade: Consideram-se atividades (ou operações) insalubres aquelas que, por sua natureza, condições ou métodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos à saúde, acima dos limites de tolerância fixados em razão da natureza, intensidade do agente e do tempo de exposição aos seus efeitos O trabalho executado nessas condições assegura ao empregado a percepção do adicional incidente sobre o salário mínimo, equivalente a: 40% para insalubridade de grau máximo; 20% para insalubridade de grau médio; 10% para insalubridade de grau mínimo
  66. 66. Gorjeta: É a remuneração que o empregado recebe de terceiros (Clientes). Os estabelecimentos que adotam este tipo de pagamento são bares, hotéis, motéis, restaurantes, lanchonetes etc. Gorjeta espontânea é a importância dada pelo cliente diretamente ao empregado. Gorjeta compulsória é aquela importância cobrada pela empresa, do cliente, como adicional na nota de despesa Ajuda de Custo: É o valor atribuído ao empregado pago de uma única vez, para cobrir eventual despesa por ele realizada ou em virtude de serviço externo, a que se obrigou a realizar Diárias para Viagens: São valores pagos de maneira habitual, para cobrir despesas necessárias à execução de serviço externo realizado pelo empregado. Exemplos: despesas de transporte, alimentação, alojamento, etc.
  67. 67. Despesas de Viagens a Serviço: O empregado que usa veículo próprio no desempenho de suas atividades pode ter reembolsadas as despesas como combustíveis, lubrificação, lavagem, reparos etc., através dos pagamentos por quilometragem rodada, reembolso de despesas ou contrato de comodato modal Quilometragem rodada: é o valor previamente estipulado pela empresa por quilômetro rodado. Sua finalidade é ressarcir os gastos com combustível e desgaste do veículo do empregado Reembolso de Despesas: não integra o salário do empregado quando se faz o acerto de contas mediante a apresentação de notas Contrato de Comodato Modal: comodato é o empréstimo gratuito de coisas não fungíveis Abono: É um valor concedido pelo empregador por mera liberalidade ou através de acordo, convenção ou dissídio coletivo e ainda, por força de dispositivo legal. Ele integra a remuneração para todos os efeitos legais, salvo se houver legislação dispondo o contrário
  68. 68. Pagamento de Salário / Remuneração Os pagamentos serão efetuados mediante assinatura do contra recibo pelo empregado e, se for analfabeto, será mediante sua impressão digital O pagamento mensal de salários efetua-se, o mais tardar, até o 5º dia útil do mês subsequente ao vencido e, caso a empresa pague através de cheque, deve-se assegurar ao empregado: a) Horário que permita o desconto imediato do cheque; b) Transporte, caso o acesso ao estabelecimento de crédito exija a utilização do mesmo Mas, tratando-se de quinzenalista ou semanalista, o pa- gamento do salário deve ser efetuado até 1 dia após o vencimento e, na contagem dos dias será incluído o sábado, excluindo-se o domingo e feriados Pagamento Com Crédito em Conta Corrente: O recibo será o comprovante de depósito em conta bancária aberta para esse fim em nome de cada empregado, em estabelecimento próximo ao local de trabalho. Há casos em que as empresas fazem contratos e os bancos e instalam Postos Bancários dentro de suas dependências
  69. 69. Vale-TransporteO Vale-Transporte constitui benefício que o empre- gador antecipará ao trabalhador para utilização efetivo em despesas de deslocamento residência – trabalho e vice-versa, devendo ser fornecido através de recibo São beneficiários do Vale-Transporte os empregados (definidos no art. 32 da CLT), os empregados domésticos, os trabalhadores temporários, os trabalhadores em domicílio, o subempreiteiro, os atletas profissionais e os servidores públicos da União, do Distrito Federal e suas autarquias É utilizável em todas as formas de transporte coletivo público urbano, ou ainda intermunicipal e interestadual com características semelhantes ao urbano, operado pelo poder público ou mediante delegação, em linhas regulares, excluídos os serviços seletivos e os especiais Não estão obrigados à concessão do Vale- Transporte os empregadores que proporcionam (por meios próprios ou contratados) adequados ao transporte coletivo, o deslocamento residência – trabalho e vice-versa de seus empregados
  70. 70. Penalidades aos Empregados (Advertência, Suspensão ou Dispensa Por Justa Causa) A advertência não chega a ser uma penalidade, constituindo-se mais em um aviso, alertando o trabalhador sobre a ilicitude de seu comportamento e as possíveis consequências As faltas con- sideradas leves são caracterizadas quando houver repetição da mesma falta, enquanto que, para as faltas graves, basta apenas um procedimento faltoso para caracterização e dispensa do empregado Daí a razão por que normalmente utiliza-se a advertência (verbal ou escrita), sendo aconselhável sempre fazê-la por escrito, diante da necessidade de comprovação futura Exemplos: a) Falta Leve (Atrasos na entrada ao serviço que se traduz pela negligência ou falta de interesse na prestação dos serviços); b) Falta Grave (Apropriação de dinheiro da empresa ou ato cometido contra o patrimônio do empregador) A suspensão é um procedimento que implica prejuízo para o empregado (perda do salário) e ao empregador (ausência da prestação de serviços). Essa penalidade é sempre aplicada na reiteração da falta pelo empregado já advertido, precedendo a dispensa por justa causa
  71. 71. Marcação de PontoEstabelecimentos que possuam mais de 10 empregados estão obrigados à marcação de ponto mecanicamente, eletronicamente, por computador ou manualmente Estão desobrigados da marcação de ponto quem ocupa cargos de confiança, os que trabalham em serviços essencialmente externos e os que não estão sujeitos a horário O horário de trabalho constará de quadro e afixado em lugar visível. Mas, a empresa que adotar registros manuais, mecânicos ou eletrônicos individualizados, fica dispensada do uso de quadro de horário Quanto à marcação de ponto do horário destinado às refeições, tornou facultativa tal anotação, desde que referidos intervalos sejam pré-assinalados no próprio cartão Quando o trabalho for executado integralmente fora do estabelecimento do empregador, o horário constará de ficha, papeleta ou registro de ponto, que ficará em poder do empregado. As empresas deverão ter afixado, em lugar visível, o quadro de horário
  72. 72. Adicional Noturno: Ao menor de 18 anos é proibido o trabalho noturno. A hora noturna será computada como 52 minutos e 30 segundos, compreendendo o horário das 22:00 às 05:00 e será acrescida de um adicional de, no mínimo, 20% sobre o valor da hora normal Portanto, se o empregado trabalha das 22:00 h às 5:00 terá de efetivo trabalho 7 horas normais (de 60 minutos), devendo perceber o equivalente a 8 horasJornada de Trabalho: A duração normal do trabalho para os empregados (em qualquer atividade privada) é de 8 horas diárias e 44 horas semanais, desde que não haja outro limite, em bases inferiores, expressamente fixado Para o trabalho realizado em turnos ininterruptos de revezamento, a jornada normal de trabalho é de 6 horas Observação: Mediante acordo individual, coletivo, convenção coletiva ou sentença, poderá haver com- pensação de horas dos empregados maiores de 18 anos. Mas, tratando-se de menores, a compensação só poderá ser feita mediante a assistência do sindicato à qual pertencer o empregado
  73. 73. Escala de Revezamento: Exige-se quando os trabalhadores prestam serviços aos domingos e feriados, salvo os elencos teatrais (isentos desta obrigação). Deverá ser organizada mensalmente e constará de quadro sujeito à fiscalização A empresa poderá adotar seu próprio modelo de escala de revezamento, a qual será organizada de maneira que, em um período máximo de 7 semanas de trabalho, cada empregado usufrua ao menos 1 domingo de folga Remuneração do Repouso: Para os empregados contratados para receber o salário por mês ou quinzena, o descanso semanal remunerado (DSR) já está incluso no total. Mas, para os contratados por semana, dia ou hora o DSR é o equivalente a 1 dia normal de trabalho Para os comissionistas, o DSR corresponde à soma das comissões percebidas durante a semana, dividida pelo número de dias de serviço da respectiva semana. Se o cálculo for feito por mês, deverão ser somadas as comissões mensais, dividindo-as pelo nº de dias trabalhados e multiplicada pelo nº de domingos e feriados do mês Quando o feriado recair em domingo ou dia de repouso durante a semana, para os que trabalham em regime de escala de revezamento, o pagamento do DSR corresponderá a um só dia, não sendo cumulativas as remunerações
  74. 74. ENCARGOS SOCIAIS 1) Fundo De Garantia Por Tempo De Serviço (FGTS): As empresas depositam mensalmente, a importância cor- respondente a 8% da remuneração paga no mês anterior a cada trabalhador. Os depósitos também são devidos aos diretores não empregados, caso as empresas optem por estender a estes o regime do FGTS Os empregadores ficam obrigados a depositar, até o dia 7 (sete) de cada mês, o percentual de 8% da remuneração paga ou devida no mês anterior, inclusive o 13º salário Os depósitos são obrigatórios nos seguintes casos de afastamento: Serviço militar; Licença para tratamento de saúde (até 15 dias); Acidente do trabalho; Licença- maternidade; Quando o trabalhador passar a exercer cargo de diretoria, gerência ou outro cargo de confiança imediata do empregador
  75. 75. 2) Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS) O objetivo da Seguridade Social é assegurar o direito relativo à saúde, à previdência e à assistência social. É regida pelo princípio de Justiça de que todo homem tem direito à proteção contra os riscos de vida. Portanto, ao trabalhador é assegurado direito à: Saúde; Previdência e Assistência Social A Previdência Social objetiva assegurar aos seus beneficiários meios indispensáveis de manutenção, por motivo de incapacidade, idade avançada, tempo de serviço, desemprego involuntário, encargos de família e reclusão ou morte daqueles de quem dependiam economicamente A organização da Previdência Social obedecerá aos seguintes princípios: Universalidade de participação nos planos previdenciários, mediante contribuição; Valor da renda mensal dos benefícios, substitutos do salário-de- contribuição ou do rendimento do trabalho do segurado, não inferior ao do salário mínimo; Cálculo dos benefícios considerando-se os salários-de-contribuição, corrigidos monetariamente; Preservação do valor dos benefícios; Previdência complementar facultativa, custeada por contribuição adicional
  76. 76. 3) Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF) A retenção do Imposto de Renda na Fonte sobre os rendimentos do trabalho assalariado, abrange todas as pessoas físicas, independentemente de sexo, estado civil, idade ou nacionalidade, domiciliadas observados os limites mínimos de isenção estabelecidos na legislação do Imposto de Renda Para fins de IR, equiparam-se aos trabalhadores assalariados: Titulares de firma individual e sócios de sociedades comerciais ou civis; Diretores de sociedades comerciais ou civis, de qualquer natureza; Conselheiros fiscais ou de administração das sociedades em geral; Estagiários, regidos por Lei; Trabalhadores avulsos (estivadores, conferentes etc.) Os rendimentos do trabalho assalariado são: Ordenados, salários, honorários, percentagens, comissões, vencimentos etc.; Ajudas de custo, diárias e outras vantagens, exceto quando pagas por cofres públicos; Férias, salário-maternidade, gratificações, adicionais, abonos, gorjetas, prêmios etc.; Pagamento pela empresa a terceiro, de aluguel do imóvel ocupado pelo empregado; Verbas para representação ou despesas, necessárias ao exercício do cargo, função ou emprego; Quaisquer outros proventos ou vantagens, pagos sob qualquer título e forma contratual

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