1. 1
INTRODUCCIÓN
Dentro de los retos que Guatemala tiene es ser más competitivo en el
mercado, resultado de la globalización que todos los países están enfrentando.
No le queda más a las empresas que forman parte de este medio saturado de
productos, así como de servicios nacionales y extranjeros, ser agresivos,
además de tener que implementar estrategias, procesos, campañas de
publicidad, conocimientos administrativos y de producción, es fundamental
hacer de su personal colaboradores aptos para que sean parte de ese mundo
cambiante.
La tecnología obliga a las personas a obtener nuevos conocimientos,
destrezas, habilidades, actitudes. Una buena administración del personal es
reconocer esas fortalezas que hacen del ser humano único y apoyar la
superación personal dentro de las organizaciones.
El presente estudio se realizó a una empresa importadora y distribuidora, la
cual no debe quedarse rezagada en la implementación de nuevas formas de
administración, gestionar diferentes actividades y tareas de forma innovadora.
La finalidad ésta investigación es presentarle a la empresa el aporte para
orientar de la mejor manera a desarrollar dentro de su identidad, personal
competitivo con la utilización de herramientas administrativas modernas. Hoy,
la fuerza de las organizaciones proviene de sus personas y el reto es,
precisamente formar e integrar un buen equipo de trabajo.
El trabajo estructurado por, el marco conceptual el cual hace una referencia a
los antecedentes, justificación del problema, determinación del problema,
delimitaciones y alcances del tema.
1

2. 2
El marco teórico, fundamenta el tema investigado y lo expuesto en los
antecedentes, el documento se realizó con aportes de una investigación con
fuentes secundarias, consultas a bibliografías y documentos de Internet.
En el marco metodológico, se incluyen los objetivos del trabajo, definición de
indicadores, descripción de los instrumentos utilizados, personas sujetas a
estudio y la presentación del análisis e interpretación de resultados.
La propuesta se fundamenta en el análisis e interpretación de los resultados
obtenidos en la investigación de campo, esto con la finalidad de brindarle a la
gerencia de la empresa que fue objeto de estudio, una guía para implementar
una administración del recurso humano basada en competencias laborales, y
hacer de la organización competitiva para que enfrente el mercado actual.
Por último se presentan las conclusiones y recomendaciones, anexos,
terminología técnica y bibliografía.

3. 3
I MARCO CONCEPTUAL
1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
En la década del 70 por primera vez se utilizó el término Administración de
Recursos Humanos, el cual cobra madurez en los 80, suceso que establece las
funciones administrativas como la capacitación, clasificación de sueldos y
salarios, contratación, empleo, así como el desarrollo en las organizaciones.
En la actualidad el tema de competencia laboral se escucha con mayor
frecuencia, aunque no es algo nuevo, pues empieza a tomar mucho auge en la
década del 80 en países como el Reino Unido de la Gran Bretaña, los Estados
Unidos de Norteamérica, Australia, Canadá y Francia. Surgió como un marco
de referencia para la administración el desarrollo del personal en las
organizaciones, lo cual constituye un proceso de adaptación para hacer frente
a los cambios del entorno, así como un factor determinante que marca la
pauta hacia el crecimiento y desarrollo del mundo empresarial.
En los años 90, cobra el recurso humano mayor importancia dentro de las
empresas a tal punto de considerarlo una fuente de ventaja competitiva; que
como tal en aras de eficientizar la gestión del mismo se han desarrollado una
serie de herramientas dentro de las cuales se puede mencionar la
administración por competencias.
Acontecimientos como el Tratado de Libre Comercio, la Globalización, y la
Revolución Tecnológica, hacen referencia a una innovación en el área laboral
y mejoramiento de procesos. Esfuerzos necesarios para llegar a ocupar un
liderazgo en el mercado con productos de calidad, de satisfacción al cliente,
empresas capaces de tener mejor participación en el mercado. Al desarrollar
un producto de calidad por medio de procesos funcionales, es el personal
competitivo la clave importante, ya que son ellos quienes realizan esos
procesos y manejan moderna tecnología, a través de nuevos conocimientos, al
3

4. 4
adquirir en una educación formal o informal. Las empresas suelen copiar los
productos de otras, muchas veces mejorarlos, pero el recurso humano
competente no lo puede copiar, el mismo es capaz al diferenciar una
organización de otras.
Cuando se refiere a personal competitivo, entra en juego la gestión del recurso
humano. En el área de administración se ha ido implementando herramientas
que llevan a mejorarla, sin embargo, este tema se relaciona con la persona,
donde el ser humano es único e irrepetible, quien tiene fortalezas y
debilidades; donde las empresas saben como cada empleado es diferente,
actúan estratégicamente al aprovechar esas fortalezas.
A través de una buena gestión de personal se identifican las señales de los
talentos naturales de cada empleado, al ubicar y desarrollar a cada persona de
manera que dichos potenciales se transformen en fortalezas auténticas. Las
empresas al cambiar la forma de seleccionar, evaluar y hacer crecer al
personal, deben desarrollarlo alrededor de las fortalezas de cada uno. Las
empresas toman decisiones equivocadas respecto a las personas cuando van
a contratar, porque suponen que cada una puede aprender a ser competente
prácticamente en cualquier cosa, o cuando las personas crecen en las áreas
donde son débiles.
Al analizar, si las empresas se equivocan en seleccionar al personal idóneo,
habría que pensar, si la empresa gasta más dinero en capacitación después de
contratarlas; si las entidades presupuestan la mayor parte de sus recursos
económicos, así como el tiempo al tratar de cerrar las brechas de destrezas y
competencias de los empleados; o si realiza asensos con base a las
experiencias que han adquirido en la misma empresa. Las anteriores premisas
enfocan lo siguiente: las organizaciones suelen dar por hecho las fortalezas de
los empleados, se dedican a minimizar las debilidades. Cuando un empleado
falla en las áreas donde la empresa cree ser experta, le llaman brecha de
destreza, por lo cual surgen oportunidades en el lugar donde trabajan para

5. 5
enviar a los empleados a cursos de capacitación con el propósito de corregir
esas debilidades.
Mientras las empresas operen tomando esas decisiones, será imposible que
aproveche las fortalezas de los empleados, si toma las decisiones correctas, en
relación a la forma de seleccionar, evaluar, capacitar y desarrollar a su personal
será un éxito. Para lograrlo, lo ideal es tomar en cuenta que los talentos de
cada persona son permanentes y únicos, el mayor potencial de una persona
para crecer en la empresa está en aquellos campos donde sus fortalezas son
mayores.
Las estrategias que la empresa utilice diferentes a la competencia crearán una
ventaja competitiva como: habilidad, recursos, procesos, organización, logística
y otros. Cuando los competidores carecen de estos factores en su recurso
humano, o que los tengan en menor medida, es posible la obtención de
rendimientos superiores para aquellas instituciones que sí los empleen. El uso
de estos recursos supone una continúa orientación hacia el entorno y una
actitud estratégica por parte las organizaciones.
La gestión por competencias se caracteriza por que las empresas de éxito para
requerir eficiencia y calidad, reconocen la importancia de que el personal
desempeña el puesto eficazmente, cuando posee las calificaciones ideales,
como los conocimientos, destrezas, habilidades y conjunto de actitudes así
como valores. Dada la descripción de las características de la gestión por
competencias se vislumbra como una herramienta que persigue que toda
empresa no importando el tamaño, a lo que se dedica, así como si esta es
publica o privada, busca que las organizaciones dispongan de un recurso
humano que reúna las capacidades y cualidades necesarias e ideales para
desempeñar un puesto de trabajo.
A nivel de la empresa objeto de estudio, hace dos años se conformó el
departamento de personal, actualmente integrado por sólo una persona. Entre

6. 6
las actividades que realiza dicha jefatura, se puede mencionar: el registro-
control de los empleados, elaboración de planillas, certificaciones de salario
como también constancias de trabajo, comunicación con agencias de
reclutamiento, convocatoria de y selección de empleados en la organización.
Funciona en forma incipiente respecto al proceso de reclutamiento y selección
de personal, debido a no realizarse de forma total este proceso en la empresa.
La organización contrata servicios de reclutamiento con una entidad externa
para ocupar plazas vacantes, cuando el caso es que el trabajador actual
interno no aplica para tales plazas vacantes. Así mismo la función de la agencia
contratada es la de reclutar al personal de acuerdo al puesto y los
requerimientos establecidos según el formulario de la descripción de puestos
enviado por la empresa. Seguidamente se lleva a cabo la preselección,
posteriormente las personas calificadas se dirigen a la empresa interesada en
contratarlos para ser definitivamente seleccionados o no por el jefe inmediato
que supervisa y a la vez es el responsable de la delegación de funciones de
acuerdo al manual de puestos y funciones.
La visión manifiesta el llegar a ser una de las 10 empresas más importantes en
el negocio del “Food & Service” en Latinoamérica para el año 2030; lo que en
determinado momento requiere el disponer de personal altamente calificado
que ayude o contribuya en gran manera en el alcance de la misma.
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Dentro de las funciones básicas que se le atribuyen generalmente en la mayoría
de empresas al gestionar el recurso humano se pueden mencionar las
siguientes: desempeño relacionado con actividades administrativas tales como
elaboración de nóminas y planillas, retenciones de ISR, elaboración de
certificados de trabajo, entre otras. También se hace referencia a la integración
del personal a través del reclutamiento, selección, contratación, acciones que
busca la dotación adecuada de personas a las organizaciones; lo que implica

7. 7
que los aspirantes deben cumplir con requerimientos, conocimientos,
cualidades y capacidades necesarias para los puestos, así como funciones.
Todo ello tiene como finalidad que las empresas dispongan del recurso humano
adecuado, sobre todo si se toma en cuenta que el mismo es el activo
primordial que tiene una organización.
También se llevan a cabo aquellas actividades o acciones encaminadas a crear
un entorno adecuado de trabajo tendientes a mejorar el desempeño del
colaborador entre las que se pueden mencionar elaboración de programas de
capacitación, administración de salarios, desarrollo de carrera, mediciones de
clima laboral, evaluaciones del desempeño entre otras.
El reto, para todas las áreas de la empresa, está en los procesos productivos o
de comercialización, en los aspectos financieros y por supuesto, en los
resultados que se quieren obtener. Pero, quien lleva a cabo todas estas
acciones, y hacen posible el incremento en la cifra de negocios, en la cuota de
mercado, en la reducción de costos y en tantas otras actividades relevantes
para el éxito de la empresa, todo señala al equipo de trabajo integrado o ya sea
por integrarse en las organizaciones.
Las entidades con la finalidad de hacer eficiente la gestión del recurso humano
recurren a la aplicación o creación de metodologías, herramientas, técnicas, y
procedimientos de acuerdo con las necesidades que confrontan en
determinado momento. Las personas tienen habilidades, talentos y destrezas
diferentes que la institución puede aprovechar para adquirir una mejor
productividad, optimizar procedimientos, lograr una mejor integración entre
otros.
A nivel general muchas empresas contratan personas que no reúnen los
conocimientos, cualidades, capacidades necesarias para desempeñar un
puesto de trabajo, y en otros casos promueven a colaboradores que de igual
manera no cumplen con los requisitos óptimos reflejándose esto en deficiente
desempeño personal y por ende organizacional.

8. 8
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El reto de toda empresa sin importar su tamaño, exige innovaciones de
producto, planes estratégicos, operativos y de mercadeo para lograr sus
objetivos, pero lo que hace trascender a las organizaciones es el recurso
humano, por ser el activo más importante porque son ellos quienes realizan
todas las actividades, sin ese recurso es imposible lograr lo propuesto.
Sin una correcta administración del recurso humano que implica muchas veces
la implementación o desarrollo de metodologías, herramientas y técnicas, es
imposible que una empresa obtenga resultados adecuados en cuanto a mejoras
en la productividad, eficientes procedimientos, implementación de organización
de la cultura organizativa deseada, o generen ventajas competitivas a través
del colaborador. Todo esto hace elocuente el plantearse la siguiente
interrogante:
¿Cómo la implementación de una herramienta administrativa lograría optimizar
la gestión del recurso humano?
4. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
4.1 Ámbito Geográfico: La investigación se efectúo en la ciudad de Guatemala,
en una empresa privada la cual brinda servicio de distribución de productos
comestibles.
4.2 Ámbito Institucional: La organización objeto de estudio es el recurso
humano que se dedica a la distribución de dichos productos.
4.3 Ámbito Personal: El estudio se realizó con un total de 13 empleados de
ambos sexos de la organización, por ser ellos mandos altos y medios, quienes
toman las decisiones de los recursos en la empresa.
4.5 Ámbito Temático: Gestión del recurso humano, Competencias Laborales.

9. 9
5. ALCANCES
El principal beneficio que posee esta investigación es proporcionarle a la
empresa objeto de estudio, herramientas administrativas para la adecuada
gestión del recurso humano y de esta forma mejorar el desempeño laboral de
cada empleado.
6. LÍMITES
Los límites que se presentaron al realizar el estudio fueron:
La complejidad del ser humano en cuanto a la investigación de las
competencias.
Acceso directo a la información por parte de la empresa objeto de estudio, en
relación a la actual administración del recurso humano.
El tiempo que se utilizó para realizar la presente investigación de tesis.

10. 10

11. 11
II MARCO TEÓRICO
1. Administración
A través de los años, la historia revela que la administración ha sido y es
en la actualidad una de las actividades humanas más importantes. Los
seres humanos en la antigüedad formaban grupos coordinando sus
recursos y esfuerzos individuales, a medida de la evaluación de la
sociedad, los grupos organizados crecieron, y darle mayor importancia a las
actividades administrativas. La administración se aplica a organizaciones
grandes, medianas y pequeñas, lucrativas o no lucrativas, de servicios ó
manufactureras, comerciales y no comerciales en todos sus niveles
organizacionales.
Entre las operaciones realizadas en las empresas pueden mencionarse las
siguientes: operaciones técnicas, entre ellas producción y fabricación, las
comerciales así como compras y ventas, en el área de operaciones
financieras la búsqueda y administración del capital monetario, operaciones
contables tal como el inventario, balance, estadísticas, costos, las
operaciones de seguridad que concierne a la protección de bienes y de
personas, las operaciones o funciones administrativas como la previsión,
planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Todo
ese conjunto de operaciones son esenciales para el cumplimiento eficiente
de objetivos específicos propuestos en las empresas.
Los administradores a cargo de las organizaciones como responsables de
las instituciones, establecen que las personas puedan cumplir metas
grupales, ser productivos y son las compañías de éxito las que generan
superávit a través de sus operaciones productivas, promueven la
autonomía administrativa, espíritu empresarial, calidad para atraer,
desarrollar y conservar a personas talentosas atendiendo a las necesidades
de su personal.
11

12. 12
2. Administración del Recurso Humano
Todas las organizaciones independiente de la naturaleza de sus servicios
prestados, sea manufacturera, comercial, industrial, agrícola, ó de tipo
gubernamentales, para su respectivo funcionamiento, requiere administrar
insumos, como materiales, físicos, económicos y recursos humanos. En
tiempos pasados, la importancia fundamental era la producción en masa y
producir a bajo costo. Conforme el transcurso del tiempo, los estudios
descubrieron que el entorno global cambia rápidamente, en los últimos
años las instituciones tienen claro acerca de la responsabilidad primordial
del capital humano. “Para trabajar con las personas en forma efectiva es
necesario comprender le comportamiento humano y tener conocimientos
sobre los diversos sistemas y prácticas disponibles que puedan ayudar a
obtener una fuerza de trabajo diestra y motivada”. 1
Las organizaciones surgen para atender necesidades en las industrias, y
para sobrevivir en ante la globalización, priorizan lo siguiente: “lograr
ventaja competitiva sostenida a través del personal si son capaces de
satisfacer los siguientes criterios: los recursos deben ser valiosos, únicos,
difíciles de imitar y deben estar organizados”. 2
“La planeación de recursos humanos es un proceso sistemático que abarca
el pronóstico de la demanda de mano de obra, el desarrollo de análisis de la
oferta y equilibrio entre las consideraciones de la misma”. 3
La tarea de las empresas, como responsables de este talento tan valioso,
han descubierto que lo que hace toda la diferencia es la adecuada
administración de sus colaboradores, al mejorar notablemente la
1
Reyes Ponce, Agustín. Administración de Recursos Humanos. (1990) Pág. 4
2
Reyes Ponce, Agustín. Administración de Recursos Humanos. (1990) Pág. 5
3
Bohlander Snell Sherman. Administración de Recursos Humanos. (1999) Pág. 157

13. 13
participación, conocimientos, actitudes y productividad en los trabajadores,
beneficiando con ello primeramente al personal y a las organizaciones.
2.1. Integración
En la búsqueda de propietarios, gerentes y grandes ejecutivos, pocos de los
mencionados debatirían el hecho de que el recurso humano es vital en las
organizaciones, y ante los cambios que suceden en la administración
moderna, es de gran relevancia la tercera etapa del proceso
administrativo. “Integrar es obtener y articular los elementos materiales y
humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios
para el adecuado funcionamiento de un organismo social”4
La función administrativa llamada Integración de personas implica llenar,
al igual que mantener aquellos puestos vacantes de la estructura
organizacional de acuerdo al establecimiento de estructuras intencionales
de funciones así como de puestos, que han de planificar las empresas. Es
en este proceso en el cual se responde a las interrogantes con qué y con
quién se va ha realizar actividades, funciones, como también procesos,
requieran recursos indispensables y necesarios para la eficiencia y eficacia
en el funcionamiento de las empresas
2.2 Principios de la Integración de Personas
Los administradores en las empresas toman en cuenta la aplicación de los
principios, lo cual justifica el porque de administrarlos adecuadamente.
“De la adecuación de hombres y funciones
4
4. Reyes Ponce, Agustín. Administración Moderna.(1,990) Pág. 336

14. 14
Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un
organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los
requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente”.
De la provisión de elementos administrativos
“Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos
administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las
obligaciones de su puesto” entre ellos el conocimiento del puesto,
elementos materiales, adiestramiento sistemático, entre otros, para que el
recurso humano pueda hacer frente en forma eficiente y eficaz en las
obligaciones de sus puestos.
De la importancia de la introducción adecuada
Es esencial la adecuada inducción a la empresa y al puesto desde el
momento en que se integran nuevos empleados a la organización, “tiene
especialísima importancia, y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial
cuidado”.5
2.3 Reglas y Técnicas de la Integración de Personas
Al personal que conforma hoy en día y el futuro de las organizaciones, es
de prestarle la atención debida, para lo cual se mencionan técnicas que
ayudan en dicha gestión.
“a) Reclutamiento. Tienen por objeto hacer de personas totalmente
extrañas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto
haciéndolos conocidos a la misma, como despertando en ellos el interés
necesario.
5
Reyes Ponce, Agustín. Administración Moderna. (1,990) Pág. 338

15. 15
b) Selección: Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos,
aquellos que para cada puesto concreto sean los más aptos, de acuerdo
con el principio enunciado antes.
c) Introducción. Tiene por fin articulizar y armonizar el nuevo elemento al
grupo social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada.
d) Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona
tiene, para obtener su máxima realización posible”.6
Es un desafío importante la administración del personal en el desarrollo de
la fuerza laboral calificada que se necesita para competir en la actualidad
ante la globalización y tecnología.
3. Desafíos competitivos
Las organizaciones en búsqueda del éxito se preparan constantemente
para ser aptas y reunir a distintos tipos de personas que alcancen un
objetivo común, lo anterior enfoca la esencia de la administración de
recursos humanos. Cada día más expertos plantean que la clave del éxito
hoy en día en las empresas se basa en establecer conjuntos de
conocimientos integrados dentro de las instituciones que las diferencia y
distingue de la competencia. Los factores competitivos proporcionan una
plataforma a largo plazo para innovaciones, desarrollo y suministro de
mejores servicios.
Cuando las empresas a través de su personal, aumentan eficacia,
eficiencia, y los propios empleados contribuyen con la organización para
encontrar medios para disminuir costos, proporcionar un servicio único al
cliente, se esfuerzan por las mejoras continuas, lo cual significa cuan
valioso son dichos recursos. Son únicos cuando las habilidades,
6
Reyes Ponce, Agustín. Administración Moderna. Pág. 342

16. 16
capacidades y conocimientos no están al alcance de la competencia. Por lo
mismo deben ser difíciles de imitar, y más aun cuando esta fuerza de
trabajo organizada hace equipos de trabajo.
El maximizar el desempeño de los empleados y en proporcionar un entorno
laboral para satisfacción de necesidades a corto, mediano y largo plazo,
hace énfasis en las tendencias competitivas y aspectos de mayor
relevancia que enfrentan las empresas con el recurso humano. Hay
necesidad de desarrollarlo hábilmente para enfrentar desafíos como la
globalización, la incorporación de nueva tecnología, y los cambios tanto en
el entorno interno como externo.
4. Administración por competencias laborales
4.1 Competencias laborales
Existen varios conceptos o enfoques en relación a competencia, en el legal
se refiere al ámbito de acción; facultad o potestad para tratar un asunto. En
marketing designa a un competidor, persona o institución que ofrece un
producto o servicio en la misma rama o actividad. En el deporte se usa
para hablar de una competición o competencia deportiva. En el recurso
humano a la habilidad para desempeñar un conjunto de actividades de
manera competente.
Al hacer referencia a competencias laborales se presentan algunos
conceptos:
“La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes
significativos y útiles para el desempeño de una situación real de trabajo
que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también, -y en gran

17. 17
medida-, mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas
de trabajo”. 7
“El conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son
aplicables al desempeño de una función productiva a partir de los
requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el sector productivo”. 8
“La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos
necesarios para el desempeño de situaciones específicas. Es una compleja
combinación de atributos (conocimientos, valores y habilidades) y las tareas
que se tienen que desempeñar en determinadas situaciones”.9
Las competencias se refieren a tareas o actividades de trabajo y a la forma
en que las personas se desenvuelven en el ámbito laboral, donde la
experiencia y el dominio real de la tarea son importantes, las habilidades
son el producto de la educación formal y se aplican generalmente a
comportamientos.
4.2 Identificación de competencias
4.2.1 Análisis funcional
Analiza aptitudes, cualidades, valores y conocimientos de los empleados,
además identifica las competencias laborales inherentes a una función
productiva mediante el desglose y ordenamiento lógico de las funciones
productivas de un sector, empresa o área funcional. La fase importante para
la administración es que identifica funciones delimitadas, en las que se
conozca su inicio y final, así como los logros del trabajador, sus resultados,
pero no el proceso que éste sigue para obtenerlo.
7
Ducci, María Angélica. “El enfoque de competencia laboral en la perspectiva internacional.” Cinterfor/OIT. Montevideo,
1997. En www.centerfor.or.uy
8
CONOCER. Gestión de recursos humanos por competencia laboral. Pág. 17
9
Gonczi, Andrew; Athanasou, James. Instrumentos de la educación basada en competencias Respectiva de la teoría y la
práctica de Australia. Pág. 10

18. 18
4.2.2 Análisis conductista
Este análisis identifica los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes
que influyen en el comportamiento laboral de la persona y lo relaciona con
las tareas y ocupaciones que demanda el mercado de trabajo. Toma como
base para la elaboración de las competencias a los gerentes y trabajadores
más aptos.
Los anteriores análisis buscan identificar las competencias para realizar:
Descripción de empleo: es un resumen de las especificaciones del puesto.
Evaluación y clasificación del empleo: se utilizan para establecer cuotas
salariales y jerarquías administrativas.
Evaluación del desempeño laboral: sirve para evaluar la eficiencia y
efectividad de los empleados en un puesto, con el propósito de realizar
promociones, mejoras salariales y transferencias.
Diseño de capacitación: identifica las necesidades, conocimientos y
actitudes necesarias para desempeñar las actividades del puesto.
4.3 ¿Por qué una administración por competencias laborales?
“Las necesidades de los recursos humanos son varias entre algunas se
mencionan: Gran velocidad para implementar estrategias de cambio; un
nuevo liderazgo en un mundo globalizado; nuevas maneras de evaluar los
recursos; adaptabilidad al cambio de tecnología economía y políticas;
administración del cambio; responsabilidad social; personal competente.”10
La más importante es la de personal competente. Pero ¿qué es una
persona competente? Se puede definir a aquellas personas que tienen los
10
Administración basada por competencias.
www.monografias.com/trabajos14/competencialaborales/competencialaborales.shtml

19. 19
conocimientos, habilidades y representa un grupo de actitudes. La unión de
estos tres aspectos da como resultado una gente altamente productiva y
rentable.
Además, los cambios en los mercados y la organización social del trabajo,
hacen que los recursos humanos tengan que ser más competentes y esto
tiene su relación con la globalización donde se presentan las siguientes
características: la interrelación, la información simultanea, una elevada
competitividad, mayores exigencias en calidad, diversificación e innovación
por esas razones la empresa tiene que cambiar el tipo de organización
donde se cuente con equipos multifuncionales, polivalentes,
interdisciplinarios. Es entonces que los empleados deben poseer
características tales como calificaciones o cualidades probadas
(Competencias), manejo y operación de sistemas, innovación y tecnología
organizacional, procesos de mejora continua.
“La administración de los recursos humanos enfrenta problemas, entre
algunos se puede mencionar: Determinar los estándares de producción, alta
rotación de personal, reclutamiento de personal competente, altos costos en
el entrenamiento y capacitación, pago de tiempo extra, desperdicios al
trabajar por ensayo y error”. 11
“Los beneficios que se pueden obtener de la administración basada por
competencias serian las siguientes: Conocimiento de las capacidades de
los trabajadores, genera desarrollo individual y de alguna manera
organizacional, disminuye el tiempo extra y el trabajo, enfoca las
necesidades de capacitación, establece un plan de vida y de carrera,
fomenta una cultura de certificación, previene el desperdicio, apoya a los
sistemas de reclutamiento y selección, disminuye la rotación”.12
4.4. Clasificación de las competencias
11
Administración basado por competencias.
www.monografias.com/trabajos14/competencialaborales/competencialaborales.shtml
12
INTECAP. Gestión por competencia laboral . Pág. 62

20. 20
4.4.1 Competencias básicas
“Se refiere a las capacidades elementales que posee un individuo, que le
permite adaptarse a los diferentes contextos, tanto laborales, de
comunicación, lógico para analizar y sintetizar diferentes hechos,
enmarcado dentro de principios, valores, códigos éticos y morales,
conocimientos relacionados con la educación formal, como las destrezas,
habilidades y capacidades. Entre estas últimas se mencionan: la lectura,
expresión, comunicación, análisis, síntesis, evaluación, transformación de
situaciones o hechos”. 13
4.4.2 Competencias genéricas
Son las capacidades que se requieren en distintas áreas, subáreas o
sectores que permiten llevar a cabo funciones laborales con niveles de
complejidad, autonomía y variedad, similares. “Se relacionan con la
capacidad del trabajo en equipo, de planear, programar, administrar y
utilizar distintos recursos: tecnológicos, materiales, humanos, físicos,
atender clientes y otras partes”14.
4.4.3 Competencias específicas
“Se aplica a una área ocupacional o determinada, relacionadas con el uso
de tecnologías y metodologías y lenguaje técnico para una determinada
15
función productiva”. Este tipo de competencias son adquiridas por la
persona a través del estudio y la experiencia, cuando se ha realizado la
misma función y ha desarrollado habilidades así como adquirido
13
Ibid. Pág.62
14
Ibid. Pág.62
15
INTECAP. Competencias básicas y genéricas. Pág. 22

21. 21
conocimientos sobre procedimientos a utilizar, uso de maquinaria, equipo,
instrumentos o personas que lo convierte en un experto.
4.5. Administración del recurso humano por competencias laborales
La administración del recurso humano se refiere a “El proceso para dirigir
y controlar, que las funciones relacionadas con la dotación, bienestar y
desarrollo de los recursos humanos sean realizadas conforme planes que
fundamenten en estándares y normas de competencias laborales para
lograr su desempeño eficaz, en beneficio de las partes involucradas”. 16
4.6. Proceso de la administración del recurso humano por
competencias laborales
4.6.1 “Diagnóstico del sistema organizacional definido por la empresa.
4.6.2 Conformación del sistema de información laboral por competencia.
4.6.3 Gestión de los recursos humanos. Captar recurso humano
competente.
4.6.4 Bienestar y desarrollo de sus colaboradores”. 17
Primero. Diagnóstico del sistema organizacional definido por la empresa.
La finalidad de realizar un diagnóstico es para que se conozca y evalúe
identificar las actividades. Los aspectos a considerar son: el sistema de
calidad, estructura organizacional, cultura, clima organizacional, canales y
tipos de información y la competencia.
Segundo. Conformación del sistema de información laboral por
competencia.
16
Levy-Leboyer, Claude. Gestión de las competencias. (2,000) Pág. 35
11
Ibid. Pág. 35
17

22. 22
La base de información que se tenga a cerca del recurso humano servirá de
base para llevar a cabo sus funciones. En su desarrollo se identificarán las
competencias requeridas, se elaborarán normas y estándares, perfiles
laborales, así como los manuales de recursos humanos.
La información que se debe incluir es:
La descripción de las competencias requeridas en el área, por medio de
estándares de competencia laboral.
Descripciones de puestos y perfiles laborales, donde se describen las
competencias, indicadores de gestión, requerimientos, clientes y
características que debe tener una persona para desempeñar un cargo.
Manuales del área de Recursos Humanos, tales como el manual de
descripciones de puesto, el manual de funciones, y el manual de normas y
procedimientos.
Tercero. Gestión de los recursos humanos.
Captar recurso humano competente.
Reclutamiento de personal. Los medios utilizados para reclutar personal
son los mismos, pero se debe dar mayor énfasis en la misión de la empresa
y las competencias requeridas para el puesto, así como al tipo de
colaborador que la organización necesita.
Al reclutar desde el interior, las organizaciones aprovechan las inversiones
previas que realizó en reclutamiento, selección y capacitación, además de
permitir el desarrollo de los empleados actuales. También la promoción de
empleados a nivel interno, permite recompensar a los empleados por el
desempeño realizado y lográndose transmitir y hacer del conocimiento del
personal que los esfuerzos futuros serán compensados.
Las fuentes externas son gran utilidad para cubrir puestos con
calificaciones especiales, nuevas ideas y tecnología. Entre fuentes externas
podemos mencionar, la utilización del Internet, recomendaciones de los

23. 23
empleados, instituciones educativas, agencias públicas y privadas de
colocación.
Selección de personal. Se realizará una correcta selección al tomar en
cuenta los aspectos que se encuentren detallados en el perfil del puesto, de
esta manera se evalúa y entrevista por competencias.
Evaluación de Competencias.
Primero. A las evaluaciones psicológicas tradicionales, se le deben incluir
evaluaciones técnicas y prácticas para identificar las competencias que las
personas puedan poseer.
Segundo. La evaluación de competencias debe ser aplicada a nuevos, en el
proceso de selección como a los empleados antiguos para iniciar con la
administración por competencias. Los resultados servirán para identificar
las necesidades de capacitación y diseñar un plan de carrera.
Inducción. Esta etapa es para que el nuevo empleado pueda integrarse
correctamente a la organización y conozca la cultura de la organización, así
como la posición que la persona ocupará.
Cuarto. Bienestar y desarrollo de sus colaboradores.
Evaluación del desempeño. Es un proceso sistemático y periódico para
evaluar el desempeño de las personas. El tiempo en que se debe realizar
dependerá de la organización, es recomendable que su ejecución sea
permanente. Para eso, se debe identificar el proceso, establecer objetivos,
formular políticas de evaluación y se integre al sistema de recursos
humanos.
Capacitación. Los resultados de la evaluación del desempeño, la gerencia
de recursos humanos determina aquellas áreas en las que el colaborador
necesita formación complementaria.

24. 24
Plan de carrera. Se aplican requerimientos de conocimientos, actitudes,
habilidades y destrezas que posee el empleado, para que puedan optar por
otros puestos dentro de la organización.
5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
5.1. Evaluación del desempeño
La evaluación es esencial para una administración eficaz. Es importante
para el desarrollo administrativo, de esa manera se conocen las cualidades
debilidades del personal, calidad del desempeño, el trabajo en equipo, y las
mejoras a los procesos. También los empleados pueden obtener
retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades.
“La evaluación del desempeño es una herramienta que se utiliza para
conocer las competencias que el persona de la empresa tiene y evaluarlas
en relación a las características que el perfil del puesto requiere, de esa
manera definir si la persona está desempeñando bien o mal su trabajo.”18
Las evaluaciones informales, realizadas en el trabajo diario, son necesarias
pero insuficientes, la mayoría de veces acciones o actitudes del momento
se quedan en el olvido y no se anotan en una bitácora para recordar el
rendimiento del empleado. Cuando sistema formal y sistemático de
retroalimentación, el departamento de personal identifica a los empleados
que cumplen o no con sus funciones o si dan más de lo esperado.
Además, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección e
inducción. Incluso las decisiones sobre promociones internas,
compensaciones y otras más del área de la gestión del personal.
El diseño de un buen sistema de evaluación, permite a la empresa a
determinar compensaciones, identifica problemas en el sistema de
18
INTECAP. Gestión por Competencias Laboral. Pág. 222

25. 25
información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan
de manera ineficiente evidencian procesos equivocados de selección,
orientación y capacitación, o deficiencias en el perfil de puestos que el
departamento de recursos humanos ha realizado.
5.2. Ventajas de la evaluación del desempeño.
La información que se obtiene después de la evaluación, permite al gerente
o director de recursos humanos conocer y tomar decisiones en relación a:
“Mejorar el desempeño, optimizar el desempeño del trabajador.
Políticas de compensación. Decidir quiénes reciben aumentos,
bonificación, o cualquier otra compensación económica.
Decisiones de ubicación. Refleja las competencias que la persona puede
tener para optar a otro puesto, otorgar promociones o transferencias. El
desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar.
Necesidades de capacitación y desarrollo. Indica la necesidad de
capacitación o el potencial que se puede aprovechar de la persona.
Planeación y desarrollo de la carrera profesional.
Despidos. No es la razón principal que un gerente o director de recursos
humanos debe tomar, pero en algunas ocasiones, si después de capacitar
al empleado, éste no rinde o los resultados siguen siendo los mismos,
puede optarse a esta decisión.
Imprecisión de la información. El desempeño insuficiente puede indicar
errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos
humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del
departamento de personal.

26. 26
Errores en el diseño del puesto: El desempeño insuficiente puede indicar
errores en la concepción del puesto.
Desafíos externos: En ocasiones, el desempeño se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados
en las evaluaciones.”19
5.3. Preparación de las evaluaciones del desempeño.
El objetivo es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera
en que el empleado desarrolla sus actividades en el puesto, deben estar
directamente relacionados con el puesto; deben ser prácticos y confiables
para que sea comprendida por evaluadores y evaluados. El sistema califica
únicamente elementos relacionados con el puesto y es necesario que
tengan estándares de medición. Si la evaluación no se relaciona con el
puesto, carece de validez.
5.4. Evaluación de retroalimentación de 360 grados
“Es un método cada vez más popular que incluye reactivos de evaluación
de múltiples niveles dentro de la empresa, así como fuentes externas. En
este método, todas las personas que se relacionan con el empleado
evaluado, como directivos, el empleado mismo, supervisores, subordinados,
colegas, miembros del equipo, así como clientes internos o externos, le
asignan una calificación”. El propósito de aplicar la evaluación de 360
grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar
decisiones en el futuro, así como también una perspectiva de su
desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes de todos los
ángulos a su entorno. La validez de la evaluación de 360 grados
dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la
19
INTECAP. Gestión por Competencias Laboral. Pág. 222

27. 27
consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes
de error.
5.5. Evaluación del desempeño por competencias
“Es la Evaluación del nivel actual de desempeño en la ejecución de las
actividades esenciales del cargo y análisis de las causas (competencias
que determinan el nivel de desempeño”.20
Las actividades principales del puesto se toman como los factores de
evaluación. La diferencia entre una evaluación del desempeño tradicional,
se realiza mediante formularios de factores generales que se le aplican a la
mayoría de los cargos de una organización.
5.6. Proceso de evaluación del desempeño por competencias.
Preparación. Se debe planificar el proceso y establecer los objetivos
generales, así como políticas de valuación e integrar el sistema a los ya
existentes en relación con el recurso humano.
Diseñar instrumentos de evaluación. Se debe tomar en cuenta las variables
a medir como la conducta, rasgo y resultado tangible. Los indicadores son
establecidos por la institución.
“La evaluación del desempeño por competencias incluye:
Evaluación del desempeño en las funciones o actividades esenciales del
cargo. Consiste en la calificación del supervisor o jefe a su subordinado, en
las funciones o actividades esenciales del puesto.
Evaluación de las destrezas. Son conductas automatizadas por la
experiencia y la práctica”. 21
20
INTECAP. Gestión por Competencias Laboral. Pág. 224
21
SENA. Evaluación basada en competencias laborales Pág. 40

28. 28
Difundir el programa. Este programa, en especial, debe ser difundido con el
objeto de informar a los empleados sobre los objetivos y beneficios
esperados para evitar una interpretación equivocada del programa.
Entrenar a los evaluadores. Se debe dar una clara y amplia información a
través de capacitación en donde se debe comunicar: i.e. se evalúa,
familiarización con los métodos e instrumentos de evaluación, reducción de
los errores de calificación, desarrollo de la destreza de retroalimentación,
mejoramiento de la destreza de observación del desempeño y las guías
para la elaboración de un plan de desarrollo. “Un aspecto importante es el
énfasis de la objetividad y justicia que debe prevalecer al momento de
realizar la evaluación, esto significa que debe conservar la imparcialidad
como los prejuicios personales, efecto de acontecimiento recientes,
tendencia a la medición central y el efecto de halo”.22
Ejecutar el proceso. Consiste en la organización del proceso de evaluación,
se incluye: el período de las evaluaciones; formato de evaluación (para ser
llenado a lápiz o computadora).
Analizar los resultados. La calificación e interpretación de los resultados se
puede realizar:
Comparación contra un estándar. La evaluación la realiza únicamente el
jefe inmediato utilizando una escala de efectividad, el cual es el estándar
contra el cual se estima el nivel de desempeño del empleado.
Puntuaciones normalizadas. El empleado es comparado contra un grupo
que también ha sido evaluado en el mismo factor.
Retroalimentar. Consiste en comunicar a los evaluados sobre los
resultados, para establecer conjuntamente evaluado y evaluador las
acciones a tomar para superar las necesidades de desarrollo o ejecución de
22
INTECAP. Gestión por Competencias Laboral. Pág. 241

29. 29
actividades. Es necesario concretar un plan de desarrollo que especifique
los medios que desarrollaran las necesidades y un programa de incentivos
que refuerce las conductas de trabajo deseables.
Realizar Seguimiento. En esta fase se debe monitorear el sistema de
gestión del desempeño, para establecer si el sistema está funcionando
dentro de lo esperado y cumple los objetivos establecidos.
5.7. Identificación de competencias
Para diseñar los instrumentos por lo cuales se evaluará el desempeño del
empleado en su puesto se requiere de:
5.7.1 Identificar las funciones esenciales del puesto.
Se refiere a las funciones específicas del puesto. Los datos que se
requieren son: la función esencial del puesto, aquellas acciones,
formalmente establecidas para el puesto por la organización, como tareas,
actividades o funciones para lograr resultados organizacionales
significativos. Al determinar las funciones del cargo se deberán identificar
por su orden de importancia o bien, identificar las actividades esenciales
hasta las de apoyo.
5.7.2 Calificar las funciones sobre la base escalas de medición.
Las funciones esenciales de un puesto, al ser más críticas, requieren que el
ocupante las desempeñe con la máxima eficacia. Si la persona que ejecuta
las actividades esenciales del puesto de manera competente evidenciará un
nivel de rendimiento superior. Cuando se identifican las funciones
esenciales del puesto, se están identificando, en realidad los criterios de
rendimiento superior de la posición.

30. 30
5.7.3 Identificar los conocimientos formales e informativos al puesto.
Existen dos tipos de conocimientos: Formales: son adquiridos por medio de
la educación profesional o académica y los Informativos que son adquiridos
por vías semiformales.
Además, se debe identificar las destrezas adquiridas para el puesto. Las
destrezas específicas, por ejemplo: manejar un programa de informática,
uso de otros idiomas, operar equipos o maquinaria, se debe especificar si
aplica para el puesto.
Determinar competencias para selección y para capacitación. Es necesario
determinar qué competencias deben evaluarse en selección y cuáles
adquirirse en capacitación. Existen competencias que se clasifican
respecto a su grado de modificabilidad; los conocimientos pueden
adquirirse en cualquier momento de la vida, hay otras que son hereditarias,
por lo que su nivel de cambio mediante capacitación es más difícil.
Los conocimientos y destrezas o habilidades son fácilmente modificables;
las aptitudes o capacidades, rasgos de personalidad, motivaciones y
creencias son poco modificables; actitudes e intereses son medianamente
modificables; los valores no son modificables.
5.8. Niveles de competencias laborales
Las competencias laborales de dividen en cinco niveles, se define en
relación con el grado de autonomía, variedad y complejidad de las
actividades en la ejecución de la función. Su clasificación más general es
de la siguiente manera:
“Nivel 1. Las personas que requieren de constante supervisión y que llevan
a cabo actividades poco complejas y rutinarias.

31. 31
Nivel 2. En este nivel la persona realiza actividades poco rutinarias,
necesita menos supervisión y sus actividades requieren de análisis en un
grado mínimo.
Nivel 3. Las personas calificadas en este nivel tienen la capacidad de
supervisar y dirigir personal.
Nivel 4. En este nivel la persona ya puede desempeñar actividades de
planificación, supervisión y dirección de personal.
Nivel 5. Este es el nivel que mayor complejidad encuentra en sus
actividades, requiere de un constante análisis por parte del empleado y
tiene total autonomía, toma decisiones, planifica, controla y dirige
personal.”23
6. Ventaja Competitiva
6.1. Competitividad
Competitividad es la característica de cualquier empresa que para lograr su
misión, en forma más exitosa que otras organizaciones competidoras. Se
basa en la capacidad de tener: La capacidad de satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes o ciudadanos a los cuales sirve,
en su mercado objetivo”. 24
La competitividad de las empresas se refiere a la capacidad que tienen de
producir bienes y servicios en forma eficiente, con productos atractivos y de
calidad, que satisfacen las necesidades del consumidor, tanto dentro como
fuera de un país. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de
productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos
crecientes, lo cuales son prioridades de la empresas.
6.2. La competitividad y la estrategia empresarial.
23
INTECAP. Gestión por Competencias Laboral. Pág. 131
24
www.conectando.org.sv/Estrategia/Competitividad

32. 32
Una empresa, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea legar a
ser competitivo, debe utilizar procedimientos de análisis y decisiones
formales con base a una planificación estratégica.
Para lograr la eficiencia se considera los niveles de competitividad:
Competitividad externa se refiere a la capacidad que tiene la organización
para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles tales como
personal, capital, material, ideas, procesos, y otros.
Competitividad interna que hace referencia al continuo esfuerzo de
superación, se orienta a los logros en el mercado, al alcanzar un nivel de
competitividad y al mantenerse debe generar nuevas ideas y productos y
buscar nuevas oportunidades de mercado. Entonces, la competitividad
significa un beneficio para la empresa, es el resultado de la calidad e
innovación y está relacionado con productividad. Donde todos los recursos
de capital, infraestructura, tecnología y humanos tienen que estar
integrados, todos son de igual importancia.
6.3. Estrategia competitiva
El concepto de estrategia es de origen militar utilizado desde la antigüedad
por los primeros grupos de guerreros para planear con anticipación sus
acciones en los campos de batalla. Actualmente las guerras se han
trasladado al campo económico, las empresas de los diferentes países
luchan entre si por sobrevivir entre tanta competencia, posicionarse,
incrementar su participación en el mercado o bien, ser más competitivos
ante la globalización.
En la administración, estrategia se define como “determinación del
propósito (o la misión) y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa
y adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios”. 25
25
Koontz y Weihrich Heinz. Administración un perspectiva global. Pág. 123

33. 33
La estrategia clave de la competitividad es la calidad total. El mundo vive un
proceso de cambio acelerado y de competitividad en la economía global,
las empresas buscan lograr sus objetivos de productividad y crecimiento en
el mercado, a través de mayor eficiencia y brindar productos y servicios de
calidad, los gerentes han tenido que ir adoptando modelos administrativos
participativos, tomando como base al elemento humano y desarrollar
trabajo en equipo para responder de manera óptima la demanda de
productos de manera eficiente, rápido y de mejor calidad. También esta
enfocada a una mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial;
tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada
trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel
jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten
los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario
juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus
trabajadores para conseguir una población laboral más preparada en todos
los aspectos en conocimiento, habilidad, destrezas, con mejor capacidad
de asimilar los problemas, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la empresa, con mejor capacidad de análisis y observación del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
6.4. Ventaja competitiva.
Para mayor comprensión se debe ver a la empresa en su totalidad. Radica
en las actividades que desempeña una empresa en el diseño, producción,
distribución, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas
actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas
y crear una base para la diferenciación.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa
desempeña y cómo interactúan, es necesario analizar las fuentes de la
ventaja competitiva, y la cadena del valor es la herramienta básica para

34. 34
hacerlo, descompone la empresa en sus actividades estratégicas relevantes
para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja
competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente
importantes más baratas o mejor que sus competidores.
6.4.1 Actividades de valor
Estas actividades son parte del sistema de la cadena del valor, no
funcionan de manera separada y esta conformada por los proveedores,
quienes aportan los insumos, los distribuidores como parte del canal de
distribución, compradores, quienes adquieren los productos o servicios y las
actividades que realizan las empresas, general ventajas competitivas al
concebir nuevas formas de llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos
procedimientos, tecnologías o insumos, así como enlazar efectivamente sus
actividades con las demás del sistema de valor. Dentro de “las actividades
tenemos las siguientes:”26
6.4.2 Actividades Primarias
Las categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la
competencia en cualquier industria:
Logística Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y
diseminación de insumos de producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y
retorno a los proveedores.
Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de insumos en la
forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,
manteniendo del equipo, pruebas, impresión u operación de instalación.
26
Porter, Michael E. Ventaja competitiva. (1,992) Pág. 82

35. 35
Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación,
almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de
vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio
por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a
hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones
del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio: Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar
o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación
entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
6.4.3 Actividades de apoyo
Las actividades de valor de apoyo aplicadas en la competencia en cualquier
sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas.
Abastecimiento. Se refiere a la función de comprar insumos utilizados en la
cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Los
insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos
de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio,
equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian
comúnmente con las actividades primarias, están presentes en cada
actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo.
Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología,
sea conocimiento (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del
equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de
las empresas es muy amplio, la que se usan para preparar documentos,
transportar bienes o desarrollar productos. El desarrollo de la tecnología

36. 36
consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera
general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.
Infraestructura de la Empresa. Consiste de varias actividades, incluyendo la
administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a
diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la
cadena completa y no a actividades individuales.
III MARCO METODOLÓGICO
1. Metodología

37. 37
En el presente estudio se utiliza el método científico, la investigación
cualitativa y diseño descriptivo, con la finalidad de obtener datos
necesarios que proporcionen la interpretación de las personas sujetas de
observación y comprensión de la descripción de observaciones.
La investigación a la empresa importadora y distribuidora de productos
comestibles, se realizó con técnicas de observación, encuestas y
entrevistas, así como la investigación exploratoria, con base a datos
primarios tales como bibliografía y datos internos que proporcionó la
empresa, esto con la finalidad de dar el fundamento teórico de la
investigación.
2. Objetivo Estratégico
Diseñar una herramienta administrativa que desarrolle el talento del
personal de la empresa, y que la misma genere competitividad en el
mercado de productos comestibles así como valor agregado para la
organización.
3. Indicadores
Gestión del recurso humano
Aptitudes
Actitudes
Habilidades
Destrezas
Conocimientos
Competencias Laborales
Evaluación del Desempeño
Empresas competitivas
4. Instrumentos
37

38. 38
La herramienta utilizada para la investigación fue el cuestionario, diseñado
para recolectar la información con preguntas cerradas de tipo dicotómicas
simples y preguntas de selección múltiple. Se utilizaron escalas de medición
nominal y de razón, para realizar la tabulación, procesamiento y análisis de
respuestas respectivas. La validación de dicho instrumento fue por medio
de una prueba piloto. (Ver anexo No. 1)
5. Sujetos
Para recabar la información necesaria, las personas encuestadas son
aquellas que tienen a su cargo personal, Gerente General, Gerente de
RRHH, Mercadeo, Producción y jefes de departamento de la empresa en
estudio.
6. Población
Para la realización de la investigación de campo se aplicó el censo, ya que
por ser trece puestos gerenciales, se entrevistó a la totalidad de los
mismos.
7. Análisis e interpretación de resultados
A continuación se analizan e interpretan los resultados obtenidos de cada
una de las 10 preguntas proporcionadas por los encuestados.
Pregunta No. 1. De los siguientes términos indique con cuáles usted
relaciona competitividad.
El 84% de los encuestados respondió que relaciona competitividad con
recurso humano capacitado, el 8% con productividad y el 8% con
mejoramiento de procesos. Es evidente que la palabra competitividad tiene
la ponderación más alta, ya que los encuestados perciben que es posible
competir a través de las personas. (Ver anexo No. 2, gráfica No. 1)

39. 39
Pregunta No. 2. ¿El personal capacitado es un factor de diferenciación
frente a su competencia?
El 100% del personal encuestado respondió que sí, lo cual hace evidente
que hay convencimiento que cuando al recurso humano se le mejoran los
conocimientos son mayores oportunidades para el éxito de la empresa. (Ver
anexo No. 2, gráfica No. 2)
Pregunta No. 3. ¿Conoce qué es competencia laboral?
El 92% del personal respondió que si tienen conocimiento y el 8% del
personal encuestado respondió que desconoce el tema. (Ver anexo No. 2,
gráfica No. 3)
Pregunta No. 4. De la siguiente lista de palabras indique las que se
relacionan a las competencias laborales.
Las personas encuestadas respondieron de la siguiente manera: el 92% lo
relaciona con destrezas, en igual porcentaje con conocimientos y
habilidades; el 85% con actitudes; el 54% aptitudes y el 46% con
debilidades. Ante la presente interrogante, fue significativo el como
relacionan las destrezas, conocimientos, habilidades y actitudes con este
tema, opinaron que el personal tendría muchos beneficios y nuevas
calificaciones profesionales. Con respecto al porcentaje menor que suma
las aptitudes y debilidades, le dieron la menor ponderación. (Ver anexo
No. 2, gráfica No. 4)
Pregunta No. 5. ¿Conoce qué es la evaluación del desempeño?

40. 40
El 100% del personal encuestado respondió que si conoce que es la
evaluación del desempeño. (Ver anexo No. 2, gráfica No. 5)
Pregunta No. 6. De la siguiente lista de palabras indique las que se
relacionan con la evaluación del desempeño.
El 84% del personal lo relaciona con ascensos; el 69% con
reconocimientos; el 62% con motivación; el 53% con incentivos
económicos; 53% con capacitación; 38% con plan de carrera; el 23% con
despidos. Según estos indicadores, indican que los colaboradores
entrevistados creen que se relaciona con ingreso monetario, en cuanto al
porcentaje de reconocimientos y motivación, lo consideran como
retroalimentación para el empleado, Un porcentaje mínimo del 23% hace
notar que la evaluación del desempeño es objetiva y que estiman que la
misma perjudica al empleado, todo lo contrario, asumen que es una guía
mejorar el desempeño. (Ver anexo No. 2, gráfica No. 6)
Pregunta No. 7. De la siguiente lista de acciones indique cuáles la
empresa debe realizar.
Da dos los resultados obtenidos, las personas encuestadas
respondieron: el 76% motivar a los empleados, por ser la motivación un
factor que induce, motiva para alcanzar un alto desempeño e influye en la
conducta de las personas, el 69% para la capacidad al personal,
importante para la superación de las deficiencias, el porcentaje del 38%,
preocuparse por el bienestar del empleado, 30% reconocer al mejor
empleado; 30% crear ascensos. Al analizar los mencionados indicadores,
la motivación realza en comparación con los demás indicadores, se
constituye en el valor más alto. (Ver anexo No. 2, gráfica No. 7).

41. 41
Pregunta No. 8. ¿Se deberían conocer las aptitudes y actitudes del
personal para lograr una mejor administración del recuso humano?
El 100% del personal encuestado respondió que sí, todos ellos opinaron
creer estar de acuerdo con que sí se debieran conocer dichas capacidades.
(Ver anexo No. 2, gráfica No. 8)
Pregunta No. 9. ¿Una administración del recurso humano por
competencias se podría implementar en la empresa?
El 85% respondió que si es factible que se implemente una administración
del recurso humano por competencias en la empresa, el 15% respondió que
no. En su mayoría el personal encuestado no ve mayor dificultad para que
se implementen cambios. (Ver anexo No. 2, gráfica No. 9)
Pregunta No. 10. ¿Al contar con personal desarrollado integralmente
se lograría ser competitivo en el mercado?
El 100% del personal respondió que con el personal desarrollado
integralmente se puede ser competitivo en el mercado. De lo cual
demuestran en su totalidad los entrevistados, que con personal competitivo
se puede permanecer en el comercio. (Ver anexo No. 2, gráfica No. 10)
8. Análisis e interpretación de las entrevistas
De la investigación realizada se llevaron a cabo entrevistas a personal
directivo de la empresa objeto de estudio, para lo cual se utilizaron formatos
como guías (Ver Anexo No. 3), para recabar la siguiente información: La
empresa de estudio, Inició operaciones en el año de 1976, con 12
trabajadores, dedicándose inicialmente a la distribución de carne de res a
carnicerías como también tortas preparadas para hamburguesas a
entidades públicas. En 1993 crece la entidad con 25 integrantes más, se

42. 42
expande operaciones al mercado de productos importados y nacionales,
así mismo se dedica al suministro de alimentos para restaurantes y
hoteles, por lo que cambia el giro del negocio. Las actividades con que
opera la empresa es la de importar, distribuir y producir.
La filosofía de la empresa esta basada en la lealtad, confianza, la
disposición de informar, instruir y realizar actividades para beneficio de sus
clientes y el brindar un servicio especializado. En la actualidad cuenta con
176 trabajadores, clasificada como una empresa grande, en lo que respecta
a su estructura organizacional figuran mandos gerenciales y medios,
jefaturas administrativas y puestos operativos.
El mercado que atiende esta clasificado en hoteles, restaurantes, clubes
sociales, catering y cafeterías de todo tipo; también mayoristas clasificados
en distribuidores y consumidores finales.
Entre las actividades de mayor importancia es la de brindar, así como
también proveer productos novedosos y prácticos capaces de satisfacer
las necesidades del mercado Guatemalteco en la industria alimenticia. Con
la finalidad de estar a la vanguardia cuenta con proveedores que apoyan y
distribuyen productos de alta calidad. Una de sus objetivos para el año 2015
ser una de las cinco empresas más importantes de Centroamérica del
mismo mercado.
En lo que se refiere a la capacitación, la mayoría de veces se realiza por
medio de una institución que brinda capacitación a empresas privadas y
públicas, esporádicamente se contratan otras empresas para dar
capacitación dentro y fuera de la empresa.
Análisis: La actividad de reclutamiento la realizan tanto en forma interna
como externa. Las ventajas para la empresa de reclutar personal interno y
poder ocupar puestos vacantes es que la entidad cuenta con la base de

43. 43
datos del aspirante y conocen su experiencia laboral. Les representa
beneficio de contratar una agencia de empleo debido al factor tiempo, se
toma la decisión cuando no hay personal interno que califique para el
puesto que se desea ocupar. Previo a ser contratado el personal por la
empresa, la agencia de empleo remite a la mencionada identidad el
informe de la preselección del aspirante, así como sus observaciones y
puntos de vista, para finalmente ser seleccionado por la empresa.
De las entrevistas realizadas al personal directivo se determina que poseen
entendimiento del tema acerca de competencias laborales, así como
también, reconocen que es conveniente desarrollarlo en los empleados
actuales y potenciales. En cuanto al proceso de reclutamiento y selección
del personal contemplan que lograría ser más efectivo al tomar en cuenta
la gestión por competencias.
En relación a las descripciones de puestos se determina que no están
actualizadas en lo que respecta a competencias laborales, lo que
representa una debilidad en la empresa. Las competencias sí las tienen
definidas los directivos, entre ellas: fortalezas, destrezas, aptitudes,
conocimientos, habilidades, actitudes, debilidades. En la institución no han
elaborado un programa de gestión específico para implementarlas y
evaluarlas.
Ante los cambios que hoy en día enfrentan las organizaciones, la entidad
sujeta de estudio, no desea quedarse rezagada en cuanto a optimizar aún
más sus recursos. Las autoridades de la empresa reconocen y ven
positivamente la necesidad de un cambio en la actual administración.

44. 44

45. 45
IV. PROPUESTA. GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE
ADMINISTRACIÓN POR COMPETENCIAS LABORALES EN UNA EMPRESA
IMPORTADORA Y DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS COMESTIBLES
1. Presentación
Para que una empresa importadora y distribuidora de productos
comestibles enfrente los cambios de la globalización y ser competitiva en el
mercado, es necesario buscar estrategias que puedan ser aplicadas en la
administración del recurso humano, elemento más importante porque son
el motor para desarrollar las actividades administrativas y productivas de la
empresa.
El personal no es fácilmente medible, ya que sería muy difícil encontrar una
persona que se ajuste exactamente a las necesidades, los requerimientos o
el perfil de un puesto de trabajo, y que tenga la experiencia, los
conocimientos, las habilidades, así como las actitudes que en cantidad y
calidad los puestos requieren. Es justamente de esta premisa de donde
surge la necesidad de adecuar o complementar, los conocimientos,
habilidades y las actitudes que una persona posee para desarrollar de
manera eficiente como también productiva el puesto de trabajo que se le
asigne.
La presente propuesta se presenta como una estrategia para fortalecer el
crecimiento de la organización, la demanda creciente de los clientes y que
el personal de la empresa pueda prepararse para un futuro a corto,
mediano y largo plazo.
2. Objetivo
2.1 Objetivo General
Presentar a los directivos de la empresa importadora y distribuidora de
productos comestibles una herramienta útil para emplear un programa de
gestión del recurso humano a través de la implementación de la
administración por competencias laborales y ser competitivo en el mercado.
45

46. 46
2.2 Objetivos específicos
Desarrollar las herramientas necesarias para lograr la implementación del
programa de administración por competencias laborales.
Obtener la participación organizada del personal que conforma la institución
y se implemente una cultura organizativa deseada a través de la
capacitación y desarrollo a todos los colaboradores.
Lograr a través del recurso humano competente una empresa diferencia en
la distribución del mercado de alimentos, al promover el desarrollo del
personal.
3. Justificación
El presente estudio es un aporte para enfocar la mentalidad de los
empleados y hacer de ellos más productivos al igual que competitivos,
preparados para los cambios de tecnología y globalización, por lo que
también se minimizaría la incertidumbre, como también la resistencia al
cambio que el ser humano tiende por naturaleza demostrar. El personal
podrá adaptarse a nuevos procedimientos, normas y lineamientos
favorables en la organización, al igual se contribuye a la dotación y
preparación del recurso humano de la organización para saber que
trabajador se contrata y cuál es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus
competencias.
La gestión del recurso humano se verá beneficiada con el programa de
competencias formulado por varias razones; mejora el desarrollo del
recurso humano, identifica aquellos empleados que tienen mayor
potencialidad, y sirve su vez como instrumento para los planes de carrera y
sucesión de la organización.

47. 47
4. Resultados a obtener
Se incorporará en la gestión de la empresa una visión estratégica sobre la
importancia del recurso humano como vehículo para mejorar la calidad del
servicio y la competitividad de la entidad en el mercado actual.
Plena convicción de todo el personal que conforma la organización de querer
crecer a nivel personal y organizacional, como también se aseguran aquellas
condiciones que conllevan a la productividad empresarial a corto y mediano
plazo.
La empresa puede tener una característica de diferencia frente a su
competencia con un personal altamente capacitado reflejado en productos de
calidad y una satisfacción en el cliente.
5. GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA
Para establecer el programa de Administración por Competencias se realizará
a través de una guía, la cual al implementar se desarrollará en las instalaciones
de la empresa, en donde se cuenta con lugar y equipo audiovisual disponible
para el tipo de actividades que conlleva poner en marcha el programa. El
mismo consta de seis fases en las cuales se describe de manera detallada las
actividades, herramientas a utilizar, los responsables. En cuanto al tiempo que
conlleva el programa de dichas acciones se elaboró un cronograma, el cual
será de utilidad para el control del mismo.
Es de importancia que la gerencia, involucre a todo el personal en la
capacitación, así mismo la responsabilidad y el compromiso de asistir en los
horarios y días establecidos en la misma.

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FASE 1. CAMPAÑA DE DIVULGACIÓN
Etapa 1. Información
Se Informará de manera concisa la importancia que tiene implementar un
programa de administración por competencias laborales dentro de la
empresa, para presentar los beneficios que se obtendrá al ejecutar el
programa. Así mismo se dará a conocer a los colaboradores la forma en que
se implementará, como también los instrumentos y procedimientos que han de
aplicar en la ejecución del programa; para lo cual se llevará a cabo la
impartición de las pláticas conformadas en grupos homogéneos, colocación
de afiches en lugares de tráfico de empleados y distribución de trifoliares que
contengan información de la forma de evaluar.
Etapa 2. Concientización
Se brinda al personal de la institución el conocimiento del programa así
como los beneficios para el personal, colaboradores y clientes. Así mismo
hacer conciencia de la importancia de tomar decisiones favorables para ellos,
con los resultados tales como capacitación, programas de reconocimiento,
ascensos y desarrollo de carrera. Actividades como: Talleres donde
participen jefes y colaboradores, impartición de pláticas acerca del desarrollo
organizacional de la empresa, distribución de material para comprensión de lo
fundamental que es el reconocer las habilidades, conocimientos, destrezas,
aptitudes y actitudes.
Etapa 3. Sensibilización
El propósito es que todos los colaboradores comprendan la importancia de lo
que es el desarrollo de las actitudes, habilidades y destrezas del recurso
humano en el ambiente laboral. Se informa con claridad para convencer de
la necesidad que conlleva la implementación de este programa en la empresa.
Para lo cual, se realizarán charlas y talleres en donde se explique el proceso
de cambio y desarrollo en las personas como en la empresa.

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FASE 2. DISEÑO DEL PROGRAMA
Analizar y rediseñar los manuales de puestos y funciones, así como
obtener información específica de los mismos para la actualización de los
requisitos.
Es de importancia fijar estándares para el personal de la institución en
cuanto a conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para cumplir las
funciones específicas de las actividades en las que participan, para lo cual
se revisa el manual de puestos y funciones para ajustarse a las
necesidades cambiantes y reformar constantemente conforme surjan
nuevas competencias.
Investigar el mejoramiento de competencias para el trabajo en equipo, a
través de la explicación de los equipos autodirigidos mediante la exposición
visual de un video que haga evidente el éxito que han tenido otras
organizaciones.
Todo el personal será objeto de evaluación, tales como jefes, personal
administrativo y operativo. La forma en que se evaluarán las competencias
es en relación al nivel de responsabilidad de las actividades a desarrollar en
cada puesto. Las competencias que se evaluarán son genéricas., por lo
tanto, los instrumentos se diseñarán en relación aptitudes, actitudes,
conocimientos generales que el personal de la empresa posee en relación
a los requisitos del puesto.
FASE 3. CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
Se proporciona a los participantes los conocimientos de base para
contribuir a desarrollar con eficacia las competencias necesarias para
desempeñarse al máximo en sus puestos actuales y futuros. Es de
importancia formar talleres participativos para el conocimiento de manejo de
herramientas para los evaluadores, así como a quienes van a ser

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evaluados, capacitarlos en conocer que es el programa. Así como realizar
ejercicios prácticos para iniciar a ensayar los comportamientos necesarios
en nuevo ambiente de equipo, asumir riesgos, aprender de los demás,
enseñar a otros.
FASE 4. IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA
La información y fechas se deben dar a conocer seis meses antes de
ejecutar el programa. Cuanto se lleva a cabo la planificación tomar en
cuenta el cronograma de actividades, necesario para controlar el
cumplimiento de dichas actividades y que las mismas se lleven a cabo en
tiempo efectivo. La elaboración de invitaciones para integrantes de los
grupos, así como listados de asistencia es efectivo para tener el control de
la participación.
FASE 5. DESARROLLO DE CARRERA
Elección de personal. El personal que tendrá oportunidad de optar a un
proceso de reclutamiento interno para un puesto superior es todo el
personal de la empresa, para lo cual elaborará su propio plan de desarrollo
individual describiendo metas de desarrollo específicas y el curso de acción
a seguir para lograr esas metas.
Se Identifican las características y actitudes de cada persona y de cada
puesto para proponer un plan de carrera adaptado a ellas, a través de un
efectivo canal de información. Se definen las fortalezas personales,
necesidades de desarrollo y opciones para el progreso de la carrera y se
desarrollan programas donde el colaborador tenga la oportunidad de
participar para optar a ascensos.

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FASE 6. RETROALIMENTACIÓN DEL PROGRAMA
Evaluar la ejecución del programa seis meses posteriores a su
implementación, otorgando premios e incentivos y reconocimiento por medio
de un acto agasajando y reconociéndole a todos los colaboradores por su
participación y esfuerzo en la implementación del programa de administración
por competencias en la empresa. El compartir observaciones, preocupaciones
y sugerencias entre diferentes grupos de la empresa hará posible mejorar el
programa de administración por competencias. Tomar en cuenta informes
periódicos para vigilar el cumplimiento del programa en marcha.

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CONCLUSIONES
1. Con base a la investigación realizada se determinó que para el personal es
importante desarrollar un programa de administración por competencias
laborales para desarrollar aptitudes adecuadas que hará posible un óptimo
desempeño de las tareas y responsabilidades inherentes a su cargo.
2. De acuerdo a los resultados obtenidos se determina que sí se realizaran
actividades suficientes para motivar y desarrollar al personal, permitiría en
la empresa mayor movilidad del recurso humano en cuanto a ascensos y
transferencias y planes de carrera.
3. La organización carece de un programa de gestión por competencias
laborales para lograr una mejor administración de los colaboradores al
conocer completamente las fortalezas y debilidades
4. Según los datos obtenidos de las encuestas efectuadas se determina que
el personal afirma que el desarrollo integral del recurso humano es la
diferencia en el mercado y con un personal competitivo se mejora la
productividad.
5. El Departamento de Recursos Humanos existente en la empresa objeto de
estudio, se encuentra en pleno crecimiento, lo que conlleva al
fortalecimiento, efectiva administración en el desarrollo y progreso del
personal. El modelo del programa otorga a dicho departamento una función
directiva, un rol más activo, una eficiencia operativa orientada a la
transformación y al cambio.
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RECOMENDACIONES
1. Diseñar un programa de desarrollo de carrera donde el personal de la
empresa tenga iguales oportunidades a un crecimiento profesional y
mejorar las condiciones en bienestar del trabajador. Al contar con
programas de formación la empresa asegurará la actualización y el
desarrollo de las competencias del recurso humano.
2. Apoyar programas de capacitación y desarrollo para que el personal tenga
la seguridad que es importante dentro de la empresa y se involucre en el
crecimiento de la organización. Las acciones que la empresa debe realizar
son reconocer al mejor empleado, motivar, capacitar, crear ascensos y
preocuparse por el bienestar del personal.
3. Implementar y mantener de forma continua la ejecución del programa de
Gestión por Competencias para ejecutar adecuadamente las funciones y
tareas encomendadas, así como realizar revisiones periódicas de las
competencias a evaluar.
4. Para lograr ser competitivos en el mercado la empresa debe prestar la
importancia necesaria y capacitar al personal en las diferentes áreas,
actualizarlo en tecnología y procesos.
5. La tarea del desarrollo del recurso humano es de vital importancia por lo
que también hace indispensable el involucramiento de la alta gerencia, y el
brindar apoyo a la Jefatura de Recursos Humanos para que desarrolle
eficazmente las habilidades, aptitudes, actitudes y conocimientos del
personal.
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TERMINOLOGÍA TÈCNICA
Actitud. Disposición de ánimo manifestada exteriormente.
Aptitud. Atributos relacionados con la percepción, coordinación, motriz,
destreza manual o capacidad intelectual, esenciales en el desempeño de una
tarea o de una competencia.
Aptitudes Básicas. Atributos generales, esenciales para el mercado e trabajo
y para la construcción de la ciudadanía, como comunicación verbal y escrita,
lectura y comprensión de textos, raciocinio, cálculo y requisitos similares.
Atribución: Proceso psicológico por el que se da una explicación a un
acontecimiento.
Capacitación. Actividades diseñadas para proporcionar a las personas los
conocimientos y las habilidades necesarias para sus empleos actuales.
Calificación. Cualidad comprobada y documentada, según procedimientos
formales, que atestiguan que una persona está capacitada para el desempeño
de actividades de trabajo, previamente definidas.
Candidato. Persona que postula su calificación, de conformidad con una
norma, mediante demostración.
Censo. Certificación. Procedimiento mediante el cual la entidad certificadora
garantiza por escrito que un producto, servicio o persona cumple con
determinadas normas.
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Clima organizacional. Son las percepciones que el recurso humano de una
organización tiene sobre su empresa con respecto al ambiente de trabajo en
que ejerce sus labores.
Competencia laboral. Es un conjunto de actitudes, destrezas, habilidades y
conocimientos requeridos para ejecutar con calidad determinadas funciones.
Competencias. Incluyen una amplia gama de conocimientos, habilidades,
rasgos y comportamientos que pueden ser de naturaleza técnica, se relacionan
con habilidades interpersonales o se orientan hacia los negocios.
Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas
específicas.
Criterios de desempeño. Expresión de las características de los resultados
relativos al término de competencia, mediante los cuales se evalúa a una
persona.
Creatividad. Habilidad basada en el pensamiento divergente, imaginativo y
con imaginación necesario para los proyectos de innovación (en productos y
procesos) en marcha en las empresas para mejorar su competitividad.
Cultura Organizacional. Patrón general de conducta, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organización.
Desarrollo de recursos humanos. Una función importante de la
administración de recursos humanos que consiste no sólo en capacitación y
desarrollo, sino también en la planeación de carreras individuales, actividades
de desarrollo y evaluación del desempeño.

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Descripción del puesto. Un documento que proporciona información con
respecto a las tareas, obligaciones y responsabilidades de un puesto.
Diseño de puesto. Un proceso para determinar las tareas específicas que se
llevarán a cabo, los métodos utilizados para desempeñar estas tareas y cómo
se relaciona el puesto con otros trabajos en una organización.
Efecto de halo. Asignar una calificación al empleado antes de evaluarlo,
porque le cae bien o mal.
Eficacia. Consecución de objetivos; logro de los efectos deseados.
Eficiencia. Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de
objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.
Efectividad. Es la congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos,
Especificación de puesto. Un documento que describe las calificaciones
mínimas aceptables que debe poseer una persona para desempeñar un
trabajo en particular.
Estrategia. Determinación del propósito (misión) y los objetivos básicos a largo
plazo de una empresa y adopción de recursos de acción y asignación de los
recursos necesarios para lograr estos propósitos.
Ética. La disciplina que trata con lo que es bueno y lo que es malo, lo correcto
y lo incorrecto ó con el deber moral y la obligación.
Evaluación. Proceso de verificación de la capacidad de una persona, en
relación a los requisitos establecidos en una norma, mediante pruebas, test
prácticos, observación, ó el examen de evidencias.

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Evaluación del desempeño. Un sistema formal de revisión y evaluación del
desempeño laboral individual o en equipo.
Toma de decisiones. Enfoque para mejorar el descubrimiento y la solución de
problemas al alentar la producción sin trabas resugerencias e ideas,
usualmente de un grupo de personas.
Función esencial. Tiene el mayor impacto para la organización porque genera
resultados que agregan valor. Demanda los mayores recursos psicológicos del
ocupante tales como conocimientos, destrezas, habilidades, etc.
Globalización. Proceso que amplia la producción y oferta de bienes y servicios
a nivel mundial. Se entiende como un proceso político y económico cuya visión
es hacer del mundo - globo terráqueo - un solo mercado
Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.
Liderazgo. Influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que
se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas
del grupo.
Mercado Laboral. El área geográfica de donde se reclutan los empleados para
un empleo en particular.
Niveles de competencia. Grados diferenciados de complejidad, autonomía,
responsabilidad, uso de conocimientos, aptitudes, y actitudes dentro de un
estrato ocupacional (niveles de calificación).

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Norma. Documento establecido por consenso, y aprobado por un organismo
reconocido, que proporciona, para uso común y repetitivo, reglas, directrices o
características para actividades o sus resultados, tendiente a la obtención de
un grado óptimo de ordenación, en un contexto determinado.
Objetividad. La condición que se logra cuando todas las personas que
realizan una prueba determinada obtienen los mismos resultados.
Procedimientos. Planes que establecen un método para manejar las
actividades futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas, guías
para la acción, que detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas
actividades.
Productividad. Razón producción – insumos en un periodo, tomando en
cuenta debidamente la calidad.
Programas. Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación
de tareas, pasos a seguir recursos a emplear y otros elementos necesarios
para ejecutar un determinado curso de acción, normalmente respaldado por
capital y presupuestos de operación.
Puesto de trabajo. Cada unidad de trabajo, vacante o provista, está
constituida por tareas, obligaciones y responsabilidades atribuidas a cada
trabajador.
Sistema de información laboral por competencias. Es la base de
información que Recursos Humanos necesita para llevar a cabo sus funciones.
Talento. Habilidad innata para hacer algo especialmente bien. Talento
directivo, es decir, al potencial de un individuo para ir asumiendo funciones de
mayor responsabilidad.

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Toma de decisiones. Enfoque para mejorar el descubrimiento y la solución de
problemas al alentar la producción sin trabas resugerencias e ideas,
usualmente de un grupo de personas.
Ventaja competitiva. Es el aspecto que hace única a una organización y la
diferencia de las demás.