Etude PwC "Point of View: Enterprise Portfolio & Program Management" (mai 2015)
1. Point of View: Enterprise Portfolio
& Program Management
2 8 18 25
Notre point de
vue et vos
principaux
défis à relever
Ce que PwC
peut vous
apporter
L’approche qui
vous permettra
de relever vos
défis
Tendances
actuelles
16
Notre analyse
concurrentielle
Mai 2015
Références
30
S’adapter ou disparaître :
Les leaders de demain domineront la concurrence par leur
capacité à maitriser l’exécution de leur stratégie
3. 3
Les dirigeants identifient trois tendances majeures qui
transformeront leur entreprise dans les cinq années à venir
Les avancées technologiques
L’économie digitale a ouvert de nouvelles possibilités aux utilisateurs, de plus en plus nombreux et exigeants.
Les réseaux collaboratifs remplacent les modèles opérationnels conventionnels. Les consommateurs
échangent information et conseils sur des espaces virtuels.
Les transformations démographiques
Les transformations démographiques, causées par une croissance faible – voire nulle – de la population de
certains pays, débouche sur une redistribution considérable de la main d’œuvre à l’échelle mondiale. Le travail
étant la source principale de richesse, ce nouvel équilibre aura une portée structurante sur nos futurs modèles
de consommation.
Le renversement de l’échiquier économique mondial
Dans les cinq prochaines années, un milliard d’individus vivront dans de meilleures conditions
qu’aujourd’hui, grâce à l’augmentation des richesses dans les pays émergents. En revanche, le chômage et la
pénurie de ressources pourraient s’aggraver dans d’autres parties du monde.
Les constats de Mark A. Langley, Président Directeur Général du Project Management Institute
Le monde traverse une
période de transformation
d’une rapidité et d’une
ampleur sans précédent…
Source: PwC 17th Annual Global CEO Survey – 2014
Les avancées technologiques (81%)
Les transformations démographiques (60%)
Les mutations de l’échiquier
économique mondial (59%)
“Marchés et
industries évoluent à
une vitesse sans
précédent”
“La technologie
progresse de façon
exponentielle”
“De nouveaux types de
concurrents
apparaissent
brusquement,
éliminant les moins
compétitifs”
Source: PwC 4th Global Portfolio and Program Management Survey – 2014
Tendances actuelles
4. 4
… forçant les entreprises à
envisager de nouveaux
modèles de création de valeur
Mettre en
place un cadre
de travail pour
l’innovation
Se concentrer
sur les
innovations
disruptives
Se construire
un écosystème
de partenaires
L’innovation est clé pour établir un avantage
concurrentiel et imposer de nouvelles règles
au marché. Les dirigeants se concentrent sur
l’innovation et l’incorporent explicitement
dans leur stratégie. Ils utilisent la technologie
non seulement pour développer de nouveaux
produits et services, mais aussi et surtout pour
créer de nouveaux modèles économiques.
Les dirigeants les plus performants ne se
contentent pas de se concentrer sur
l’innovation : ils la considèrent comme
n’importe quel autre processus de l’entreprise.
Ils expriment clairement le type d’innovation
qu’ils souhaitent, la manière dont ils en
mesureront les bénéfices et les compromis
qu’ils sont prêts à envisager. Ils créent une
structure de R&D solide disposant d’unités
dédiées, de processus rigoureux et
réutilisables.
Les meilleurs innovateurs n’innovent pas
seuls. Bien au contraire, ils travaillent avec de
multiples partenaires et différentes industries
; ils créent, avec leurs clients, de nouveaux
produits et services. Ils empruntent plusieurs
chemins pour innover, parmi lesquels
l’innovation ouverte, collaborative ou encore
l’incubation.
VALEUR
Tendances actuelles
5. 5
En réponse aux changements sans précédent de leur
environnement, au moins 75% des dirigeants reconnaissent la
nécessité de se transformer, ont déjà des plans concrets de
transformation ou sont en cours de finalisation de leur
transformation
En conséquence, les
entreprises transforment
leur organisation…
93% des dirigeants citent la gestion des talents parmi
les domaines d’activités qui doivent évoluer et 63%
d’entre eux s’inquiètent de la disponibilité de
certaines compétences clés.
Une étape évidente serait de suivre les talents non seulement
en Chine mais également en Indonésie, au Vietnam ou aux
Philippines. La convergence des salaires a également eu un
impact positif sur les économies les plus avancées, comme aux
Etats-Unis par exemple où Ford a rapatrié certaines usines de
production en Amérique du Nord. La population active
féminine reste largement inutilisée dans nombre d’économies
émergentes où les femmes concentrent l’essentiel des tâches
domestiques. Des initiatives telles que le congé maternité ou
le travail à temps partiel peuvent contribuer à faciliter la
résolution de ce problème.
91% et 86% des dirigeants admettent respectivement
qu’il faut changer la manière d’investir dans les
nouvelles technologies et la R&D / la capacité
d’innovation.
C’est une bonne nouvelle. Ces chiffres sont cohérents avec la
rapidité des changements qui affectent le monde et
contraignent les entreprises à créer de la valeur de manière
différente.
9
7
10
8
13
10
11
13
12
7
10
9
12
13
14
21
16
24
23
19
22
21
21
19
20
22
12
21
19
17
20
23
22
24
26
25
27
28
27
17
30
24
33
21
25
31
27
28
35
35
34
32
0 20 40 60 80 100
Emplacement des opérations ou du siège
Investissements dans les capacités de production
Chaîne d'approvisionnement
Strcuture et gouvernance
Stratégies de fusion/acquisition et partenariats
Canaux de distribution
Approche de la gestion des risques
R&D et capacités d'innovation
Utilisation et gestion des données et de l'Analytics
Structure organisationnelle
Investissement dans les technologies
Croissance et rétention des clients
Stratégie de gestion des talents
Reconnaissant la nécessité de transformation
Développant des stratégies de transformation
Ayant des plans concrets de transformation
Transformation en cours ou finalisée
Source: PwC 17th Annual Global CEO Survey – 2014
Tendances actuelles
6. 6
La performance, l’alignement et la robustesse sont les trois
principales zones d’échec relatives à l’exécution des programmes
de transformation, selon les dirigeants
… mais perdent souvent de
vue l’objectif initial du
changement...
86% des projets n’atteignent pas leurs objectifs de budget, de qualité et de planning.
Les critères de succès définis lors du lancement du programme sont trop rarement atteints. Les
contraintes de coût, de périmètre et de délai ne sont pas estimées avec une précision suffisante ; en
conséquence, elles ne peuvent pas être pilotées de manière à tenir compte des attentes de toutes les
parties prenantes.
86%
Performance
55% des dirigeants sont convaincus qu’ils tireraient davantage de bénéfices d’un
portefeuille de projets parfaitement aligné sur la stratégie d’entreprise.
Les dirigeants observent un lien fort entre la sous-performance de leur organisation dans la
transformation opérationnelle et le manque d’alignement entre le portefeuille de projets et la
stratégie d’entreprise.
55%
Alignement
42% des dirigeants constatent un manque de compétences et de capacités de
l’organisation pour sécuriser l’exécution de la stratégie.
Ce chiffre est cohérent avec la nécessité de faire évoluer la gestion des talents et le fait que les
dirigeants s’inquiètent de la pénurie de certaines compétences clés. Cette statistique démontre aussi
que certaines composantes de l’organisation ne comprennent pas la stratégie ou s’y opposent et
qu’un manque de communication entre les dirigeants et les équipes en charge du pilotage de la
transformation de l’entreprise perdure.
42%
Robustesse
Sources: PwC 17th Annual Global CEO Survey – 2014
PwC Strategy and Execution Survey – 2014
Tendances actuelles
7. 7
Trois facteurs récurrents retardent les programmes de
transformation depuis 2004
… et commettent les mêmes
erreurs de pilotage
opérationnel depuis 10 ans
15%
Manque de contrôle
du changement
6%
Changements de
l’environnement
8%
Changement de
stratégie
15%
Pas ou peu de sponsorship
de la part de l’équipe dirigeante
6%
Fournisseur
inefficace
21%
Mauvaise
planification
30%
Ressources
insuffisantes
41%
Modification du
périmètre en cours
de projet
39%
Mauvaises
estimations lors du
cadrage
Source: PwC 4th Global Portfolio and Program Management Survey – 2014
Les principales raisons avancées
pour expliquer le retard des
programmes de transformation
n’ont pas évolué en 10 ans. Les
ressources, le sponsorship,
les changements, la
planification… demeurent
problématiques bien qu’il
s’agisse de fondamentaux en
matière de pilotage de
programme. En 10 ans, les
organisations n’ont pas su faire
progresser significativement
leurs capacités d’exécution.
2014
2004 2007 2012 2014
Délais mal estimés ou non
respectés
Délais mal estimés ou non
respectés
Mauvaises estimations lors du
cadrage
Modification du périmètre en
cours de projet
Modification du périmètre en
cours de projet
Modification du périmètre en
cours de projet
Pas ou peu de sponsorship de la
part l’équipe dirigeante
Mauvaises estimations lors du
cadrage
Changements de l’environnement Ressources insuffisantes Objectifs mal définis Ressources insuffisantes
Tendances actuelles
9. 9
La capacité d’une organisation à maîtriser l’exécution de sa
transformation, en réponse à l’évolution de son environnement,
constitue un avantage concurrentiel aussi déterminant que sa
stratégie
• Avec un accès de plus en plus uniforme aux données de marché, aux avis de consommateurs et aux conseils
en stratégie, l’avantage compétitif des leaders réside dans leur capacité à maîtriser tous les aspects de
l’exécution de leur stratégie. Les organisations les plus performantes en termes d’efficacité et de rapidité
d’exécution continueront de surclasser la concurrence en capitalisant davantage que les autres sur les
changements pour croitre et accroitre leur leadership.
• C’est donc moins ce que décide de réaliser une organisation que la manière dont elle l’exécute qui lui
garantit le succès et lui accorde un avantage concurrentiel. S’agissant de portefeuille d’entreprise, de
programme ou de projet, le premier facteur différenciant est le pilotage des initiatives stratégiques. Obtenir
de meilleurs résultats n’est pas envisageable sans une meilleure capacité d’exécution.
• Les dirigeants et les équipes chargées de piloter la transformation de l’entreprise doivent réévaluer leurs
priorités et leur approche pour sécuriser la réussite de leurs programmes.
Les organisations ne pourront s’améliorer qu’en rapprochant les
équipes dirigeantes des équipes en charge du pilotage de la
transformation de l’entreprise afin de gagner en maturité
• L’engagement est trop souvent superficiel : les équipes dirigeantes et les équipes de pilotage de
programmes sont déconnectées. Les dirigeants ne peuvent pas se contenter de décréter le
changement, ils doivent s’y investir fortement.
• Il est indispensable d’obtenir une meilleure articulation et un engagement de toutes les parties
prenantes d’une organisation afin que les programmes atteignent leurs objectifs initiaux.
L’amélioration de la communication et des interactions entre les sponsors du changement et ceux qui
l’exécutent et le délivrent apporte des bénéfices non négligeables. Il faut cependant que cette
articulation soit opérée de la bonne manière, au bon moment, et que la responsabilité du résultat des
programmes soit partagée.
Un environnement en proie à
des changements disruptifs
surexpose les acteurs les
moins agiles au risque
d’extinction
Notre point de vue et vos principaux défis à relever
10. Notre point de vue et vos principaux défis à relever10
03
Les équipes de pilotage manquent
fréquemment de formations et de
ressources nécessaires pour
délivrer les résultats attendus
Permet-
tre à vos
équipes de
délivrer une
forte valeur
ajoutée
02
Etre réactif et flexible lorsque des
changements endogènes ou
exogènes se produisent
Etre
réactif et
flexible
01
S’assurer que le portefeuille de
projets permet de créer de la
valeur, piloter les risques et
maximiser le rendement
Optimi-
ser votre
portefeuille
pour en
maximiser le
rendement 05
Les organisations ne suivent pas
assez précisément l’avancement
dans le but de sécuriser les
bénéfices attendus
Se con-
centrer
sur l’essen-
tiel pour
maintenir le
cap
04
Les équipes dirigeantes et les
équipes de pilotage ont des
perspectives différentes sur les
programmes
Rappro
cher les
équipes de
pilotage des
dirigeants
d’entreprises
Décupler vos capacités
d’exécution nécessite de
relever cinq principaux défis
11. 11
1er défi : Optimiser votre portefeuille pour en
maximiser le rendement
0 10 20 30 40
Pas d'avis
Projets engagés localement
Approbations budgétaires, projets
pas toujours alignés avec la stratégie
Projets alignés avec la stratégie,
pas de procédure d'approbation
Projets alignés avec la stratégie
via des procédures d'approbation
Transformations pilotées
par stratégie des dirigeants
7
6
11
14
38
24
2
4
9
20
37
29
6
6
11
15
38
24
La nouvelle génération de dirigeants sera composée de leaders hybrides
capables de synthétiser le meilleur des anciens et nouveaux mondes pour
piloter leur organisation à travers une forêt de changements, tout en la
préparant aux défis à venir. Or, trop souvent, les dirigeants manquent de
temps pour réévaluer les décisions qu’ils ont prises : la direction donnée à tel
ou tel programme est-elle toujours la bonne ? Le portefeuille est-il toujours
aligné avec la stratégie d’entreprise et les bénéfices attendus ? Trop de
programmes échappent encore au contrôle d’un portefeuille d’initiatives
méthodiquement conçu et cohérent avec la stratégie d’entreprise.
Cadres dirigeant & Employés
Cadres dirigeants
Employés
45% des personnes interrogées affirment que la performance
du portefeuille est analysée à une fréquence insuffisante
pour maintenir son alignement avec la stratégie de
l’entreprise.
Même un portefeuille méthodiquement construit peut afficher un
rendement décevant s’il n’est pas régulièrement contrôlé afin de
maintenir les résultats et bénéfices attendus sur les rails. La
gouvernance doit être élaborée de manière à permettre des
vérifications formelles de la performance du portefeuille à intervalles
réguliers, et ce tout au long du cycle de vie des projets sous-jacents.
Seulement 53% considèrent que les décisions prises
concernant les portefeuilles sont basées sur des critères
objectifs et des données de qualité afin d’assurer un
alignement avec les priorités de l’entreprise.
Seule une approche méthodique d’optimisation du portefeuille permet
à une entreprise de s’assurer que l’investissement dans ses
programmes de transformation est efficace et reste alignée avec les
attentes en termes de création de valeur.
Source: PwC 4th Global Portfolio and Program Management Survey – 2014
%
Concevoir un portefeuille de programmes et projets d’entreprise
requiert expérience et savoir faire afin de matérialiser la trajectoire dans
laquelle s’inscrit le portefeuille, et que celui-ci permette de créer de la
valeur, de gérer les risques et de maximiser son rendement. Trop
souvent, la gestion du portefeuille d’entreprise comporte une part de
hasard – alors qu’elle devrait être toujours rigoureuse et méthodique.
Notre point de vue et vos principaux défis à relever
12. 12
2ème défi : Etre réactif et flexible
Les équipes dirigeantes ainsi que les équipes de pilotage doivent
réellement s’appliquer sur les éléments de base : un planning plus efficace
et une définition claire du périmètre dès le lancement du programme
permettront aux entreprises d’être plus agiles. Dix années de sondages
révèlent que des estimations incorrectes sont une des principales causes
du retard des programmes. La lancement rapide d’un programme ne
devrait pas se traduire en précipitation, négligeant l’importance de
sécuriser des estimations aussi justes et fiables que possible.
Les modifications de périmètre des programmes sont également citées
régulièrement comme cause de retard. Sans définition d’objectifs clairs
avant le lancement du programme, il est très difficile de réagir rapidement
et efficacement quand les changements se produisent en cours de projet.
Il est pourtant nécessaire que les équipes dirigeantes et les équipes de
pilotage fassent preuve de flexibilité et d’agilité. Pour ce faire, une
approche différente est requise : résolument flexible et fondée sur des
données de qualité. Sur la durée, un contrôle rigoureux des changements
de périmètre est indispensable au maintien des programmes sur les rails
ainsi qu’à l’atteinte de leurs objectifs initiaux.
Les dirigeants et des équipes de pilotage ne peuvent pas tout anticiper ou
contrôler. L’agilité permet aux entreprises de prendre les bonnes
décisions sur le futur d’un programme ; et dans certains cas, mettre un
terme au programme peut s’avérer être la bonne solution.
Les 2 raisons principales du retard des projets
0%
%
20% 40%
Modification du périmètre en
cours de projet
Mauvaises estimations
lors du cadrage
Les 4 raisons principales de l’échec des projets
47
19
0%
%
20% 60%
Nouvelles priorisations
Bénéfices non-réalisés
40%
Changement de stratégie
Changements de l’environnement
41
22
Source: PwC 4th Global Portfolio and Program Management Survey – 2014
Source: PwC 4th Global Portfolio and Program Management Survey – 2014
L’environnement des organisations change à une vitesse de plus en plus
soutenue. Or, cette propriété ne se réplique pas dans la cadence de
livraison observée au cours des programmes.
Notre point de vue et vos principaux défis à relever
41
39
13. 13
3ème défi : Permettre à vos équipes de
délivrer une forte valeur ajoutée
Trop peu de ressources sont dédiées à la transformation. Certaines
entreprises amalgament les activités requises pour mener à bien les
opérations de l’organisation et la conduite des programmes de
transformation. Le pilotage d’un projet est difficilement conciliable avec
une activité opérationnelle de l’entreprise : une distinction des activités
de « Run » et « Change » the business est primordiale.
Il existe un paradoxe concernant la formation des professionnels en
charge du pilotage des programmes : 73% d’entre eux considèrent cette
discipline comme une compétence critique pour l’entreprise. Cependant,
moins de 40% de cette population est certifiée et 55% d’entre eux
affirment que leur entreprise ne les a pas suffisamment formés. La
certification est essentielle pour les responsables de projets et directeurs
de programmes, indépendamment de l’envergure de leurs initiatives. La
certification permet de créer une communauté de managers ayant
conscience des attentes de l’entreprise en termes de gouvernance de
programme et partageant un langage commun qui facilite la
communication entre eux.
64%
Priorité d’améliorer les
compétences
40%
Gestion de projet en plus des
responsabilités journalières
Source: PwC 4th Global Portfolio and Program Management Survey – 2014
Certaines entreprises tardent à accorder les moyens nécessaires à leurs
équipes de pilotage pour mener à bien les programmes de
transformation. Les équipes manquent fréquemment de formations, de
ressources et d’outils adéquats pour délivrer les résultats attendus.
Les équipes dirigeantes peuvent être tout à fait conscientes de la nécessité
d’une transformation, et même l’avoir planifiée, puis constater que leur
entreprise n’est pas prête pour le changement. Seule une minorité des
dirigeants considèrent que leur organisation est suffisamment préparée pour
déployer un programme de transformation impactant toutes les fonctions de
l’entreprise. Les organisations doivent s’assurer que les équipes chargées de
piloter la transformation de l’entreprise ont la capacité d’établir un
environnement propice au changement.
40% des dirigeants et des équipes de pilotage mènent des programmes de transformation en complément de leur
activité principale. Seuls 6% d’entre eux disposent d’au moins un collaborateur dédié à plein temps.
Ce phénomène augmente le risque d’échec du programme. Les directeurs de programme n’ont pas assez de temps pour encadrer les
équipes opérationnelles. Un pilotage de programme n’est couronné de succès que si toute l’entreprise est complètement impliquée.
64% des dirigeants affirment que l’amélioration des compétences de leurs équipes est une
priorité sur les 3 prochaines années.
C’est une bonne nouvelle car c’est davantage l’expérience et le savoir faire qui permettent le succès des
programmes, que les processus ou les outils. Disposer de talents qualifiés capables de transposer une idée
dans la réalité est essentiel pour une entreprise qui souhaite se positionner et se maintenir dans le peloton de
tête. On estime que 16 millions d’emplois spécialisés dans le pilotage de programmes seront créés entre 2010
et 2020. Cependant, les entreprises rencontrent d’ores et déjà des difficultés à recruter les talents disposant
des compétences requises.
Notre point de vue et vos principaux défis à relever
14. 14
4ème défi : Rapprocher les équipes de pilotage
des dirigeants d’entreprise
Il n’est pas incompréhensible que les différentes composantes de
l’organisation aient une perception différente des programmes de
transformation, dans la mesure où certains pilotent le changement et d’autres
s’y adaptent. Par ailleurs, les collaborateurs d’une entreprise ont des
perspectives différentes sur les activités de l’organisation car ils proviennent
de différents niveaux hiérarchiques.
30% des dirigeants considèrent qu’ils sont meilleurs que leurs concurrents
en matière de conduite du programmes, contre seulement 21% des autres
collaborateurs.
Ce chiffre pourrait simplement signifier que les équipes dirigeantes sont plus au fait de
l’impact de leurs programmes de transformation que les collaborateurs. C’est un
argument supplémentaire pour améliorer la communication à propos des projets
d’entreprise au sein des organisations.
Livraison des programmes et projets qui
transforment l’organisation
Vision et Mission – anticipation de l’évolution
de l’organisation
Développement de stratégies pour atteindre les
objectifs de l’organisation
Gestion du portefeuille de projets permettant
l’exécution de la stratégie
Cadres
dirigeants
Sponsors
Chefs de
projet
Resource Formation Engagement
Les dirigeants et les équipes chargées du pilotage de la transformation de
l’entreprise ont des perspectives différentes sur les programmes. En
étant mieux connectés, de meilleurs résultats seront obtenus. Le
leadership n’est pas exclusivement réservé aux dirigeants. Les directeurs
de programmes et les sponsors doivent aider les dirigeants à exécuter les
programmes plus efficacement.
Les directeurs de programme peuvent réduire cet écart de perception et
ainsi aider l’équipe dirigeante à piloter la transformation de l’entreprise.
Il faut considérer les perspectives dans toute leur diversité pour
développer de nouvelles solutions ou améliorer les solutions existantes.
Peu de personnes parviennent à saisir la même vision d’ensemble.
Les équipes de pilotage peuvent résoudre la plupart des problèmes de
façon autonome, sans attendre l’aide des dirigeants. L’équipe dirigeante
devrait exiger davantage de la part de son équipe de pilotage de ce point
de vue. Si les directions de programmes veulent être considérés comme
un corps de métier à part entière, ils doivent utiliser des méthodes et des
outils professionnels pour le pilotage de leurs initiatives.
75% des dirigeants affirment que les résultats attendus d’un programme de
transformation sont clairement définis et compris. Or, seuls 61% des
sponsors valident cette affirmation.
Cette différence souligne le besoin de renforcer la communication afin que le résultat et
les bénéfices attendus d’un programme soient compris à tous les niveaux de l’entreprise
; et plus spécifiquement afin de clarifier la manière dont les sponsors peuvent aider à
atteindre ces objectifs.
Notre point de vue et vos principaux défis à relever
15. 15
5ème défi : Se concentrer sur les éléments
essentiels afin de maintenir le cap
Quelques unes des bases du pilotage doivent faire l’objet d’une plus grande
attention pour davantage de rigueur : la définition d’objectifs clairs et d’un
périmètre précis avant le lancement, ainsi que l’expression des bénéfices
attendus, augmente significativement la probabilité de réussite d’un
programme. Le maintien du programme dans cette direction, tout au long de
l’exécution, représente un défi tout aussi important.
24% des directeurs de programme affirment que les coûts ne sont pas évalués / validés précisément ou
moment opportun du projet
Il est commun de rencontrer des programmes qui dépassent leur budget initial. Ce phénomène n’est pas surprenant si l’on
considère que les coûts ne sont pas précisément évalués avant le lancement des projets.Cette étape fondamentale doit retenir
toute l’attention des directeurs de programmes.
24%
Mauvaise définition
des coûts
50%
Pas de référence pertinente
pour mesurer les bénéfices
Source: PwC 4th Global Portfolio and Program Management Survey – 2014
Les organisations ne définissent pas assez clairement les objectifs des
programmes en amont de leur lancement et ne contrôlent pas
suffisamment leur avancement dans la perspective de sécuriser l’atteinte
des bénéfices attendus. Elles sont donc souvent impuissantes à résoudre
les problèmes qui surviennent en cours d’exécution. En perdant de vue
l’objectif initial, les programmes peuvent dévier dangereusement et
risquer l’échec.
Le contrôle régulier des progrès stratégiques et tactiques des
programmes fait encore défaut dans de nombreux cas. Or, les mesures
réalisées doivent aller au-delà des paramètres traditionnels de coûts et
délais, afin de produire une évaluation rationnelle de la capacité du
programme à atteindre ou non les objectifs initiaux.
Les bénéfices constituent le moteur principal de toute transformation.
Toutefois, si la plupart des organisations consentent à dédier du temps
et des efforts pour quantifier ces bénéfices afin de justifier les
investissements nécesaires, rares sont celles qui parviennent à rester
concentrées sur la réalisation de ces mêmes bénéfices tout au long de
l’exécution. Les lancements de programmes sont souvent accompagnés
de bonnes intentions, mais, à moins que les dirigeants manifestent un
intérêt continu, l’évaluation rigoureuse de leur bon déroulement cesse
après quelques mois. Sans surprise, cette période correspond au
moment où les programme s’écartent de leurs objectifs initiaux.
50% des directeurs de programme considèrent qu’il n’y a pas de référence pertinente pour mesurer
les bénéfices dans leur organisation.
50% affirment qu’il existe une référence dans leur organisation et la moitié d’entre eux déclarent que les bénéfices sont
contrôlés régulièrement. Cela signifierait que seulement 25% des progrès sont mesurés.
Notre point de vue et vos principaux défis à relever
17. Notre analyse concurrentielle17
Les pratiques que nous
observons dans différentes
industries
Organisation A Organisation B Organisation C
Optimiser votre
portefeuille pour en
maximiser le
rendement
Une unité dédiée à la gestion du portefeuille au
sein de l’entreprise.
Des processus de gouvernance efficaces pour
améliorer le cycle de décision.
Des processus structurés, cohérents et intégrés à
au pilotage de portefeuille. Les initiatives ont
différents scénarios d’exécution incluant une
version de fermeture anticipée. Le portefeuille est
quantitatif et mesuré par rapport au seuil
d’efficience de l’entreprise.
Les décisions d’investissement sont prises au cas
par cas, localement. La gestion et l’allocation des
ressources sont réalisées à un niveau
départemental. Les procédures et politiques de
dépense en capital sont les principaux contrôles de
gouvernance.
Etre réactif et
flexible
Le plan initial est conçu en tenant compte des
incertitudes et prévoit, tout au long de l’exécution,
des étapes permettant de réaligner le plan projet
en fonction des changements inévitables de
périmètre. Le processus de contrôle des
changements est considéré comme un élément clé
participant au cadencement opérationnel du projet
dont les évolutions ne sont plus subies mais
attendues et anticipées de manière à favoriser et
accélérer la réalisation des bénéfices.
Gestion de la planification à horizons multiples
soutenue par une gouvernance, une organisation
et un modèle dédiés. Responsabilités réparties à
travers l’organisation de l’entreprise dans une
logique cross-fonction. Le pilotage et la
sécurisation du planning suit une approche axée
sur la gestion des compétences.
La planification est considérée comme une activité
des projets à part entière impliquant les différents
contributeurs à travers un processus coordonné
de collecte de données. Une gouvernance
rigoureuse est en place pour « challenger » et
arbitrer les changements, permettant une prise de
décision efficace. L’instruction des demandes de
changement suit une approche industrialisée.
Permettre à vos
équipes de délivrer
une forte valeur
ajoutée
L’entreprise affecte les managers au pilotage des
programmes en tenant compte de leur niveau
d’expérience et de la complexité des programmes.
Les dirigeants font preuve d’un engagement
continu pour soutenir la dynamique des
programmes favorisant et valorisant un
management professionnel des projets à travers
l’organisation.
La gestion de programme est considérée comme
étant une profession distincte en interne. Les
compétences techniques et comportementales
requises sont clairement définies et les
nominations sont réalisées en tenant compte de
ces paramètres. Des investissements continus dans
des programmes de formation (méthodologie,
outils…) sont mis en place et les parcours de
carrière adaptées.
Le directeur de programme endosse la
responsabilité d’établir un modèle opérationnel
robuste. Son approche est fondée sur la gestion des
compétences et de la capacité.
Rapprocher les
équipes de pilotage
des dirigeants
d’entreprise
Revue Top Down du portefeuille de projets. Le directeur de programme est le pont entre la
stratégie et la transformation, s’assurant
continuellement de leur stricte alignement. Les
dirigeants comprennent l’importance du pilotage
de programme et les problèmes liés à l’exécution ;
ils s’impliquent régulièrement dans la gouvernance
formelle et informelle du programme.
Forte implication des dirigeants durant la phase de
pré-cadrage jusqu’au lancement du programme…
puis, connexion de plus en plus limitée avec les
directeurs de programme durant l’exécution. Les
connexions sont principalement activées lors de
remontées d’alertes.
Se concentrer sur les
éléments essentiels
afin de maintenir le
cap
Les bénéfices opérationnels sont mesurés et
contrôlés parallèlement au suivi traditionnel de la
progression du projet. Les risques du projet sont
contrôlés et priorisés en fonction de l’impact
potentiel qu’ils pourraient engendrer sur les
opérations critiques de l’organisation.
Une gouvernance organisée en réseau pour
anticiper et réduire les risques. Une approche
intelligente basée sur des scénarios tenant compte
de critères de sensibilité.
L’entreprise a mis en place des processus et outils
efficaces pour comparer l’avancement du
programme vis-à-vis du plan initial et mesurer les
bénéfice réels vs. attendus. Les risques remettant
en cause l’atteinte des résultats opérationnels
attendus sont pilotés de près et atténués.
Pratique
à la pointe
Pratique
au niveau
Pratique
en retrait
18. L’approche qui vous permettra de
relever vos défis
Pour gérer vos programmes
ainsi que vos projets
18
19. L’approche qui vous permettra de relever vos défis19
Notre approche intégrée en cinq
volets, en réponse aux cinq défis à
relever, vous permettra d’améliorer
vos capacités d’exécution
Garder l’objectif à
portée de vue
Composer une équipe
ultra-performante
Développer une
approche
proactive pour la
gestion de
votre portefeuille
de projets
Penser grand,
commencer
petit et agir vite
Favoriser une
approche co-
responsable
entre
dirigeants et
directeurs de
programmes
Volet #1 : Développer une approche proactive pour la gestion de votre
portefeuille de projets
Passer d’une fonction de reporting basique à un rôle plus proactif
d’optimisation de portefeuille fondé sur des critères opérationnels et
financiers rationnels.
Volet #2 : Penser grand, commencer petit et agir vite
Maximiser l’efficacité organisationnelle en favorisant un environnement
propice à son développement capitalisant sur le leadership, la stratégie,
la culture et les comportements.
Volet #3 : Composer une équipe ultra-performante
Composer une équipe ultra performante capable de produire des
résultats au-delà des attentes et mobilisant l’ensemble de l’organisation
en direction des objectifs à atteindre.
Volet #4 : Favoriser une approche co-responsable entre
dirigeants et directeurs de programmes
Impulser et maintenir la dynamique de changement au sein de
l’organisation en impliquant conjointement les dirigeants et les équipes
en charge du pilotage de la transformation de l’entreprise.
Volet #5 : Garder l’objectif à portée de vue
Evaluer régulièrement la sensibilité de la situation vis-à-vis des objectifs
et jalons initiaux, afin de maintenir ou ajuster la trajectoire menant à
l’atteinte des résultats attendus.
#1
#2
#3 #4
#5
20. 20
Volet #1 : Développer une approche
proactive pour la gestion de votre
portefeuille de projets
Passer d’une fonction reporting basique à un rôle
plus proactif d’optimisation de portefeuille fondé
sur des critères opérationnels et financiers
rationnels.
Alignement stratégique du portefeuille
S’assurer que la sélection et le contrôle des
programmes au sein du portefeuille soutiennent les
objectifs stratégiques de l’entreprise. Avoir le
courage de mettre un terme aux programmes qui ne
délivrent pas de rendement suffisant.
Optimisation du portefeuille
Développer de solides compétences en matière
d’optimisation du portefeuille, en bénéficiant
du soutien et de l’implication de l’équipe
dirigeante, assurera l’alignement et permettra
une meilleure intégration entre la stratégie, la
transformation et les opérations.
Architecture SI du portefeuille
Méthodes, outils et gestion des connaissances
permettant de piloter l’exécution. Portefeuille
de projets axé sur une solution « Business
Intelligence IT » afin fournir des reporting et
analyses disponibles en partage.
Le portefeuille de projet un outil pour
piloter l'innovation et la performance
Construire un outil durable et efficace pour
assurer un afflux continu de nouveaux projets et
programmes dans le portefeuille.
Pilotage de la performance du portefeuille
Contrôle de la capacité du portefeuille à générer
de la valeur tant au plan financier que non-
financier (e.g. durabilité, expérience client…).
Définir des critères quantitatifs pour mesurer la
performance et la robustesse des compétences.
Mettre en place des processus d’audit et de revue.
Gouvernance du portefeuille
Définir une structure de gouvernance du portefeuille
incluant un comité transversal et une organisation en
réseau pour évaluer les scénarios et préparer la prise
de décision au niveau exécutif.
Conception et structure
Concevoir une structure de portefeuille permettant
de réaliser une vue à 360°, visualiser les initiatives
dans le « pipe » et fournir une évaluation de la
maturité du portefeuille.
Fonction de gestion du portefeuille
Créer une fonction de gestion du portefeuille alignée
sur l’organisation de l’entreprise en la dotant des
ressources, processus et outils adéquats afin de
maximiser son efficacité.
Alignement
stratégique
du
portefeuille
Excellence
du
portefeuille
de projets
Optimisation
du
portefeuille
Conception et
structure du
portefeuille
Fonction
gestion du
portefeuille
Gouvernance
du
portefeuille
Performance
du
portefeuille
Architecture
SI du
portefeuille
Portefeuille :
outil pilotant
l’innovation &
performance
L’approche qui vous permettra de relever vos défis
21. 21
Volet #2 : Penser grand, commencer petit et
agir vite
Maximiser l’efficacité organisationnelle en
favorisant un environnement propice à son
développement capitalisant sur le leadership, la
stratégie, la culture et les comportements.
Efficacité organisationnelle : Penser grand, commencer petit et agir vite
Leadership Stratégie Culture Attitudes
Coacher les collaborateurs afin
qu’ils envisagent de nouvelles
méthodes de travail
Favoriser un plus grand
appétit pour l’innovation
Agir à la manière d’une
plateforme d’assemblage de
compétences
Challenger les modes de travail
traditionnels de l’entreprise
Oser tenter de nouvelles
approches
Veiller à un alignement
continu avec les priorités
stratégiques de l’entreprise
Rester concentré sur les
horizons appropriés à court,
moyen et long terme
Piloter les nouvelles méthodes
de travail
Développer une meilleure
compréhension du pilotage par
les risques
Promouvoir une approche
orientée « business »
Maintenir un engagement fort
pour le travail collaboratif
Favoriser la transparence afin
de prendre réellement
conscience de ce qui n’a pas
bien fonctionné
Déployer une méthode
d’exécution et une
gouvernance agiles
Comprendre que les
changements sont inévitables
et se préparer en conséquence
Partager les succès et valoriser
la contributions des équipes
Au-delà de l’échec, considérer
les objectifs manqués comme
autant d’opportunités
d’apprendre pour améliorer
l’organisation
Avancer de manière
coordonnée sur les résultats
attendus afin de résoudre les
problèmes en commun
Ressentir de la fierté et
travailler avec passion pour
atteindre les objectifs
Permettre aux talents de
démontrer l’étendue de leur
potentiel
L’approche qui vous permettra de relever vos défis
22. 22
Volet #3 : Composer une équipe ultra-
performante
Composer une équipe ultra performante capable de
produire des résultats au-delà des attentes et
mobilisant l’ensemble de l’organisation en
direction des objectifs à atteindre.
Aligner votre vision et
partager un objectif
commun
(objectifs alignés)
Créer un environnement
collaboratif pour l’équipe
(comportements collaboratifs)
Clarifier les rôles et les
responsabilités et partager la
responsabilité entre tous les
membres de l’équipe
(clarté et responsabilité)
Engager votre équipe dans
le changement
(flexibilité)
Construire une équipe de
pilotage performante,
responsable de
l’engagement des
collaborateurs
Développer l’engagement
des collaborateurs dans les
plans de transformation et
aligner leurs objectifs avec
la vision stratégique
Management
intelligent
Engagement des
collaborateurs
L’approche qui vous permettra de relever vos défis
23. 23
Volet #4 : Favoriser une approche co-
responsable entre dirigeants et directeurs de
programmes
Impulser et maintenir la dynamique de
changement au sein de l’organisation en
impliquant conjointement les dirigeants et les
équipes en charge du pilotage de la transformation
de l’entreprise.
Programme 1
Push
(Impulsion)
Programme 2 Programme 3 Programme 4
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Définitions des objectifs et moyens du programme
Le responsable de programme s’engage à obtenir les
résultats attendus et sollicite le support des dirigeants
pour maintenir la dynamique de la transformation
Les dirigeants apportent leur soutien au projet en
s’engageant auprès des équipes opérationnelles
Push
(Impulsion)
Pull
(Support)
Exemple d’approche Push / Pull
Dirigeants “Push” et Programme “Pull”
Des actions concrètes peuvent être menées conjointement
par les dirigeants et les directeurs de programmes afin
d’améliorer la coordination en termes de gouvernance et de
communication, à travers l’organisation des programmes.
Les dirigeants pourraient davantage :
• Faire preuve d’engagement vis-à-vis de l’importance des
programmes et développer une meilleure
compréhension des problématiques projet
• Etre encouragés à faire meilleur usage de l’expérience et
de la valeur de leurs directeurs de programmes qui
pourraient leur apporter un réel avantage en travaillant
plus étroitement à structurer et conduire les
programmes.
Les directeurs de programmes pourraient
davantage :
• Incarner davantage le pont entre la formulation de la
stratégie d’entreprise et son exécution
• Prendre la responsabilité de travailler plus étroitement
avec les sponsors des programmes majeurs, être plus
transparent dans leur communication, oser davantage
défendre leur point de vue et exprimer leurs convictions
L’approche qui vous permettra de relever vos défis
24. 24
Volet #5 : Garder l’objectif à portée de vue
Evaluer régulièrement la sensibilité de la situation
vis-à-vis des objectifs et jalons initiaux, afin de
maintenir ou ajuster la trajectoire et la méthode
menant à l’atteinte des résultats attendus.
Appliquer rigoureusement les
principes de base
Aller au-delà des principes de base
En ayant continuellement en vue les objectifs du
projet et les jalons indispensables à leur
construction, il faut être capable de s’y adapter.
Evaluer les phases durant lesquelles les
méthodologies utilisées ne sont pas ou plus
efficaces puis établir des modalités alternatives peut
se révéler déterminant pour l’atteinte des résultats
attendus ; par exemple en reconsidérant une liste de
risques, en s’assurant de la pertinence d’indicateurs
de suivi de bénéfice, ou en adaptant les modalités de
pilotage aux enjeux de chaque phase du projet. La
capacité à être réactif et flexible, comme décrite
pour le 2ème défi, est critique pour pouvoir
s’adapter à l’environnement. Le même principe
s’applique lorsqu’il s’agit de méthodologie utilisée.
Garder l’objectif à porter de vue et piloter les
programmes en fonction des bénéfices attendus
demande souvent une évolution de l’état d’esprit et
un changement de culture. En se concentrant sur
les objectifs, les dirigeants posent les bonnes
questions afin de garantir le succès de la
transformation ; alors qu’en étant trop focalisés sur
la gestion des contraintes quotidiennes liées à
l’exécution, ils prennent le risque de contribuer à
faire dévier le projet de sa trajectoire. Les directeurs
de projets ont un rôle important à jouer dans cette
mise au point.
Suspendre un programme et réévaluer le contexte
environnant permet de s’accorder du temps pour se
restructurer et se concentrer sur les efforts
nécessaires. Il ne faut donc pas appréhender
négativement cette étape qui est nécessaire pour
certains programmes. Enfin, la décision de geler,
conclure ou clôturer un programme doit toujours
rester une option si cela permet de limiter
l’engagement d’investissements dans une initiative
qui n’est plus en mesure de réaliser les bénéfices
attendus.
Les équipes en charge de piloter la transformation de l’entreprise peuvent améliorer
la performance de leurs projets en s’assurant que les principes méthodologiques de
base sont régulièrement suivis. Des pistes d’amélioration pourraient découler de
l’application rigoureuse des fondamentaux en matière de pilotage de projet.
La définition claire d’un objectif, la manière de le quantifier et de le suivre tout au
long de l’exécution devraient être adressées en amont du lancement de tout projet, y
compris au cours du processus de décision. La spécification d’une trajectoire
incluant des jalons quantifiables achève de sécuriser le démarrage du projet dans de
bonnes conditions.
L’approche qui vous permettra de relever vos défis
25. Ce que PwC peut vous apporter
Pour sécuriser vos initiatives
stratégiques et complexes
25
26. Ce que PwC peut vous apporter
En mettant à disposition notre réseau …
Notre réseau collaboratif permet de partager les meilleures pratiques et contribue à la qualité de nos engagements.
West Cluster
534
Central
Cluster
377
East Cluster
412
Le Réseau mondial de PwC s’étend sur 157 pays et est composé de
plus de 195 000 collaborateurs :
• Ce réseau est l’un des plus solides et des plus complets parmi tous les
cabinets de services professionnels. Il est essentiel à la production de
prestations et services de haute qualité, dans le monde entier.
• Pour améliorer continuellement la qualité et la cohérence de nos services
de gestion de programme, PwC a créé un réseau mondial qui se concentre
sur l’efficacité de la mise en œuvre des programmes et des portefeuilles de
projets. Ce réseau fournit une plateforme permettant de partager les
expériences et de faire appel à des expertises poussées pour relever les
défis complexes auxquels font face nos clients.
Un réseau mondial d’experts d’ Enterprise Portfolio & Programme Management
Ce que notre réseau peut apporter :
Grâce à la participation et à la communication actives au-delà des
frontières, notre réseau mondial Portfolio & Programme
Management, composé de plus de 1 300 experts et spécialistes,
soutient et renforce la prestation de nos services par :
• L’assurance que la gestion de portefeuilles et de programmes
soit exécutée de façon cohérente grâce aux bonnes pratiques et
techniques en ligne avec notre méthodologie et notre cadre de
travail pour tous les aspects d’un programme de transformation,
de la stratégie à l’exécution (Transform),
• Un accès à des outils et à des techniques via notre portée
mondiale, de sorte que toute bonne pratique puisse être utilisée
quel que soit le défi de nos clients,
• L’intégration absolue des équipes réunies au service de nos
clients,
• L’élargissement et l’approfondissement de nos capacités de mise
en œuvre grâce à la combinaison de compétences de gestion de
projets et de compétences spécialisées nécessaires au contexte
de nos clients,
• La mise en place de formations et d’opportunités de
développement à travers le réseau pour assurer l’amélioration de
la qualité de nos offres.
Notre réseau reste constamment à la pointe des techniques de
gestion de programme et des meilleures pratiques grâce à nos
partenariats internationaux avec les leaders des différentes
industries, aux relations avec les organisations professionnelles
telles que Programme Management Institute (PMI), Association for
Project Management (APM), Major Projects Association (MPA), et
aux instituts universitaires tels que Cranfield Business School.
26
27. … et l’expertise de nos collaborateurs…
Nos collaborateurs accompagnent, de bout en bout, les organisations dans l’exécution optimale de leurs
programmes de transformation.
Nos collaborateurs sont un atout pour vous :
• Des spécialistes du pilotage de programmes avec une expertise sectorielle : nous
investissons massivement dans le développement de nos collaborateurs à travers
la formation, le partage de connaissances et l'accréditation professionnelle.
• Nous mobilisons l’équipe la plus pertinente en fonction des services demandés et
de la complexité des besoins de nos clients.
Ce que nos collaborateurs peuvent apporter :
Nos équipes de gestion de programmes possèdent collectivement un
large éventail d'expériences dans tous les secteurs de l'industrie, quelle
que soit la phase du projet en question. Cette matrice de compétences
procure à nos équipes la capacité de comprendre précisément les défis
particuliers des industries. Les aspects fondamentaux de cette
communauté, qui nous distinguent de nos concurrents, sont :
• La formation : nous mettons un accent fort sur la formation. Rien
ne remplace la réelle expérience client au jour le jour, mais nous
sommes convaincus qu’une solide expérience sur les pratiques de
l'industrie ainsi que des certifications renforcent notre capacité
d’accompagnement. Cela inclut les formations externes telles que
PRINCEII, PMP, MSP, MOR et PgMP.
• La connaissance : nous entendons l'efficacité qui peut être
gagnée via la réutilisation et le perfectionnement de nos bonnes
pratiques. Ayant développé une réputation de prestations de haute
qualité et des résultats rapides, nos bonnes pratiques donnent à
notre équipe un avantage tangible lorsque nous accompagnons nos
clients.
• L’accréditation : l’adhésion professionnelle et individuelle
permettent d’être engagé, et de contribuer à une communauté plus
large de gestion de programmes qui profite particulièrement à nos
clients.
• Les réseaux : nous maintenons un solide réseau de relations
professionnelles au sein de l'entreprise PwC mais aussi avec des
partenaires externes. Nous comprenons que tirer parti de nos
réseaux internes ou externes sublime la valeur que nous pouvons
offrir à noos clients et nous utilisons donc ces réseaux activement.
27 Ce que PwC peut vous apporter
28. PwC
Pilotage de
programmes
Gestion de
portefeuilles
Management
de projets
Solutions complètes de
gestion de portefeuilles qui
améliorent sensiblement
l’exécution de la stratégie
Accompagnement
professionnalisé sur le pilotage
opérationnel de projets pour
promouvoir l’amélioration de la
performance de l’entreprise
Compétences pointues en
matière de pilotage de
programmes permettant
de perfectionner les
capacités d’exécution
… nous vous aidons à sécuriser vos initiatives stratégiques et complexes
Les équipes PwC spécialisées en Portfolio & Programme Management à travers le monde vous offrent des
solutions pour gérer plus efficacement vos portefeuilles de projets, conduire des programmes de transformation
fructueux et améliorer vos capacités d’exécution.
En collaboration avec nos clients,
notre objectif est de :
• Créer une meilleure visibilité dans la
planification, le suivi économique, la
sélection et le rendement des différentes
initiatives,
• Appliquer les principes fondamentaux
financiers et de gouvernance pour
améliorer l’exécution et maximiser les
bénéfices,
• Amener à avoir un portefeuille de projets
parfaitement aligné sur la stratégie de
l’entreprise,
• Définir clairement et simplement les
différentes situations pour s’assurer
d’avoir un investissement optimal,
cohérent avec l’environnement, et
d’atteindre les objectifs,
• Optimiser les ressources en parallèle des
demandes et nécessités de
transformations et de leur mise en
œuvre.
28 Ce que PwC peut vous apporter
29. Ce que PwC peut vous apporter
Nous vous aidons à activer vos leviers stratégiques et opérationnels
Exploitation Transformation
Alignement et priorités
Mesure et
optimisation
Déploiement et
acceptation
Stratégie et
gouvernance
d’entreprise
Mesure et
rééquilibrage
Opérations
Gouvernance
et gestion de
portefeuille
Exécution des
programmes
Influences
Macro
Ce modèle permet de positionner :
• La transformation vs. l’exploitation du business : les considérations et approches
divergentes sur lesquelles reposent ces fonctions
• Les influences macro : l’évolution de facteurs externes impactant l’entreprise
• Le prolongement de la stratégie : les activités s’inscrivent dans le cadre des
impératifs stratégiques
• La mesure de la performance : les processus et métriques permettant d’évaluer
d’adéquation des opérations et la capacité de l’organisation à se transformer
efficacement
• Le prolongement de la transformation : les processus et interactions critiques qu’il
est impératif de considérer durant la phase de conception afin d’assurer le
prolongement de la transformation dans les modèles opérationnels
Les entreprises majeures devraient se concentrer sur les compétences de
pilotage de transformation durant tout le cycle d’allocation du capital :
• Investir – Optimisation du portefeuille : nous travaillons à vos côtés pour
développer le cadre méthodologique et les processus les plus pertinents pour gérer la
sélection et l’optimisation des investissements en s’assurant que les objectifs
stratégiques et la composition du portefeuille soient cohérents.
• Exécuter – Capacité d’exécution du Projet, du Programme et du Portefeuille : nous
vous aidons à améliorer votre capacité à gérer et exécuter vos projets, programmes
et portefeuilles. Pour ce faire, nous développons une connaissance approfondie des
types d’initiatives que vous envisagez, l’environnement et les contraintes sous-
jacentes et le niveau de maturité actuel vs. nécessaire pour sécuriser leur exécution.
• Réaliser – Obtention des bénéfices attendus : nous vous aidons à identifier et
quantifier les bénéfices attendus, à vous assurer qu’ils soient réalistes et qu’ils
puissent être utilisés comme fondement de business cases. Nous vous aidons
également à suivre et contrôler les bénéfices réalisés et à les pérenniser au-delà du
projet.
Les entreprises performantes formalisent la relation entre les fonctions d’exploitation (run) et de transformation
du business (change) et explicitent le lien entre la stratégie et le portefeuille de transformation.
29
31. Références31
Problématique Contexte du projet : Harmonisation de l’organisation et des processus de gestion /
comptabilisation des investissements par la mise en œuvre d’un nouveau système
d’information intégré couvrant les fonctions middle-office, comptabilité et de
reporting financier.
Rôle : Aux côtés de la direction de la transformation, support au pilotage et à
l’organisation du projet de la phase d’étude (décision d’investissement) jusqu’à la
mise en œuvre.
Approche • Définition des principes de gouvernance, des bénéfices attendus (business
case) et de la feuille de route du projet
• Planification : Soutien au département de la Finance pour élaborer le plan du
projet (planification, budget et ressources)
• Gouvernance : Préparation et animation des comités de gouvernance (au niveau
du Conseil d’Administration)
• Mise en place des KPI : Construction et suivi des KPI pertinents pour avoir
une vision objective du progrès du projet
• Suivi opérationnel : Suivi du plan du projet, du budget, des activités
critiques, des risques et des difficultés
• Coordination des sujets transversaux (migration des données,
interdépendances, stratégie du Go-live…)
• Soutien méthodologique au département de la Finance pour l’amélioration des
processus de prise de décision
• Soutien méthodologique aux différents chantiers pour la gestion et
l’évaluation de leurs activités
• Elaboration et organisation du plan détaillé du Go-Live
• Animation, coordination et facilitation des activités Go-Live avec tous les
métiers, le SI et les parties prenantes du projet
Bénéfices • Amélioration continue de la gouvernance centrale avec les parties prenantes
du projet
• Alignement des parties prenantes
• Communication fluide entre les chantiers et vis-à-vis du pilotage
central (mise en place d’un point de contact unique pour toutes les parties
prenantes du projet)
• Management interne du projet représenté à tous les niveaux de
l’organisation
• Objectivité et neutralité des décisions et des informations sur le
progrès, le budget, le planning et les ressources
Transformation du
département finance –
Compagnie d’assurance
32. Références32
Problématique Le client voulait transformer la fonction de support technologique des projets en
une fonction plus large à l’échelle de l’organisation de support aux projets et de
gestion du changement.
Approche • PwC a été sollicité pour accompagner le client pendant 6 mois dans la
transformation de la fonction support technologique des projets en une
fonction plus large à l’échelle de l’organisation de support aux projets et
de gestion du changement dans toute l’organisation.
• Le dispositif de quatre équipes a établi une structure de gouvernance pour
conduire l’exécution du programme, conseillé les équipes à propos des activités
quotidiennes, assuré la production régulière de statuts de contrôle,
élaboré le reporting à partir des différents outils de gestion de projets et mis à
disposition des documents supports de management sur SharePoint.
• De plus, PwC a mis en place une méthodologie améliorée, des outils
informatiques et des pratiques pour soutenir l’unité de management du
changement.
Bénéfices • Le succès de l’implémentation a permis au comité exécutif de prendre de
meilleures décisions stratégiques et d’améliorer la qualité de leurs services
en perfectionnant leurs méthodes, leurs outils informatiques et leurs pratiques
opérationnelles.
• L’implémentation des outils de gestion a permis à notre client de transformer les
rôles des responsables du programme, de mettre en place une gouvernance
efficace et de produire des reportings de qualité pour que le comité d’exécution
puisse prendre de meilleures décisions.
• PwC a élaboré un planning soutenu par des jalons, suivi le budget du
programme et réduit le nombre total de réunions. Grâce à une identification
rapide des difficultés du programme, des points de vulnérabilité et des
risques, l’équipe a pu mener à bien le programme malgré un manque de
processus robustes et de définition claire des besoins métiers et informatiques.
• L’équipe a mis à disposition des mesures pour impliquer les sponsors du
programme, géré un planning trop ambitieux en divisant les projets en
plusieurs phases d’implémentation, pris en compte les différentes
compétences des équipes, partagé les standards de gouvernance, priorisé
le programme par rapport à d’autres projets de l’entreprise pour
concentrer les efforts efficacement.
Transformation de la
fonction de support
technologique –
Prestataire de service
de paiement
33. Références33
Problématique Un grand projet industriel pour la conception et le déploiement de l’infrastructure
de la plateforme pour les projets Smart Grid.
PwC a été sollicité pour conduire une évaluation opérationnelle et proposer des
évolutions de l'organisation et du modèle opérationnel.
Approche Concrètement, PwC propose des solutions pratiques, pertinentes et innovantes
dans les domaines suivants :
• diagnostic de maturité de l’organisation de programme et des principales
interfaces avec des parties prenantes internes et externes
• organisation de programme s'appuyant sur une logique de maîtrise de la
performance de bout-en-bout de la chaîne, une gouvernance multifonctionnelle
et un développement en mode agile
• sécurisation de trajectoires d’infrastructure Smart Metering et élaboration
d’une vision du projet à horizon 2020
• renforcement de la maîtrise du programme, en intégrant le pilotage
stratégique, le pilotage du portefeuille de projets et le suivi opérationnel des
projets
• structuration du pilotage de programme par jalons transverses afin de mieux
prendre en compte les enjeux associés aux différents horizons de temps du
déploiement
• conception et déploiement du dispositif de pilotage et de sécurisation du
programme par les risques
• renforcement du pilotage de la supply chain depuis les fabricants jusqu’aux
entreprises de pose
Bénéfices • Amélioration significative de la performance du système
• Accord des parties prenantes sur la stratégie
• Amélioration de la gouvernance interne et externe, nouveaux rôles et
responsabilités, vision claire et partagée
• Développement d’un plan de transformation en trois modules : organisation
et gouvernance, amélioration de la performance stratégique et
tactique, alignement de toutes les unités sur la fonction finance
Programme de
conception et de
déploiement d’une
infrastructure Smart
Grid
34. Références34
Problématique Avec l’entrée en vigueur du Traité de Lisbonne en 2009, le rôle de la Commission et
ses responsabilités en termes de politique spatiale ont considérablement augmenté.
La Commission est désormais responsable de la mise en œuvre de grands
programmes spatiaux, principalement les programmes de positionnement et de
navigation par satellite (GNSS), le programme de soutien à la surveillance de
l'espace et au suivi des objets en orbite (SST) et Copernicus.
Les programmes spatiaux européens représentent plus de 10 milliards d’euros de
budget sur la période 2014-2020 et nécessitent un ensemble d’expertises variées
pour être menés à bien. Afin de répondre aux objectifs de la stratégie « Europe
2020 », la Commission s’est donc entourée de consultants capables d’apporter un
soutien au pilotage de ces grands programmes, de proposer des profils nombreux et
diversifiés et de s’associer aux meilleurs experts scientifiques et techniques du
secteur spatial.
Accompagné d’un consortium d’experts du secteur spatial, PwC intervient donc afin
d’aider la commission à définir une politique et une stratégie en cohérence avec le
secteur spatial européen et à maîtriser et suivre efficacement les projets spatiaux
européens.
Approche • Soutien à la mise en œuvre, au suivi et à l’établissement de reporting sur les
programmes spatiaux européens : apports de méthodologies de gestion de
projet et de standards adaptés à des programmes de grande échelle
• Soutien à la stratégie de la politique spatiale européenne : analyses socio-
économiques et études d’impact, analyses coûts-bénéfices, études de marché et
analyses sectorielles
• Expertise juridique : droit spatial, rédaction de conventions de délégation et
établissement de cadres légaux pour des coopérations internationales
• Support technique pour le gestion du portefeuille des produits et la
stratégie d’innovation des programmes spatiaux : études techniques
portant sur l’innovation et le développement d’applications ayant différents
objectifs (observation de la terre, défense, sécurité…) et des exigences
spécifiques (données « libres », big data…)
Bénéfices • Une équipe européenne combinant un large éventail de compétences
(pilotage de projet, accompagnement dans le suivi de grands programmes,
réalisation d’étude d’impact) et une connaissance approfondie du secteur sous
toutes ses dimensions (économique, juridique, environnementale)
• Une capacité à adapter son expertise en pilotage de programme et de
projet selon les différents enjeux du client (grande diversité des projets en
termes d’objectifs, de taille, d’état d’avancement, de risques potentiels, de
parties-prenantes, etc.)
Accompagnement du
programme de politique
spatiale et gestion des
investissements réalisés
dans ce domaine –
Commission
Européenne