sbc

1. DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN
EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

3. 
PROCESO DE SEGURIDAD
BASADA EN EL COMPORTAMIENTO
Carlos Barba Sánchez, M.P.

4. LA SEGURIDAD BASADA EN EL
COMPORTAMIENTO ES…
Una metodología sinérgica,
proactiva y motivacional de
mejoramiento continuo que
tiene como objetivo reducir los
accidentes laborales, como
resultado del control eficiente
de los comportamientos.
“En la medida en que demos a los demás lo que
quieren, ellos nos darán lo que queremos”.

5. EL
PROCESO DE
SEGURIDAD
BASADA
EN EL
COMPORTAMIENTO

6. 1. Está basado en el modelo teórico de la
psicología del aprendizaje.
2. Maneja herramientas de los principios
conductuales.
3. Su principal ventaja es que clasifica
conductas y no individuos.
4. Utiliza una intervención precisa, evaluando su
real impacto sobre la conducta.
5. Se adapta a los sistemas de gestión
existentes.
CARACTERÍSTICAS

7. 1. Identificar las conductas críticas relacionadas con
la seguridad que deseamos reducir o eliminar.
2. Identificar factores laborales, ambientales,
sociales que afectan el comportamiento.
3. Analizar comportamientos y generar los cambios
reduciendo las situaciones de riesgo.
4. Planificar las intervenciones necesarias para
crear o potenciar consecuencias que refuercen
los comportamientos deseados.
5. Estimular las competencias para la evaluación y
manejo de conductas críticas bajo un enfoque
participativo.
OBJETIVOS

8. 1. Promueve el cambio conductual de los
colaboradores y aumenta su protagonismo.
2. Mejora la calidad de las relaciones y
comunicaciones en seguridad.
3. Logra el respaldo de los compañeros de trabajo
ante las prácticas seguras.
4. Disminuye la frecuencia de prácticas de riesgo
y restringe el ocultamiento o la falta de informes
de incidentes.
5. Asegura el manejo adecuado del
comportamiento, dotando a los demás
programas de gestión de la máxima efectividad.
LOGROS

9. PRÁCTICAS
CLAVE

10. Todo proceso de seguridad basada
en el comportamiento debe
iniciarse con un plan estratégico, un
método de trabajo y el compromiso
visible de los líderes.

11. COMPROMISO
GERENCIAL

12. “Es un pequeño paso para un hombre,
pero un gran salto para la humanidad”.
Neil Armstrong

13. El proceso de SBC necesita,
obviamente, de un soporte
gerencial, que se manifieste a
partir del compromiso, visible
y demostrable de la alta
dirección, con el proceso y la
asignación de los recursos
para su funcionamiento. La
mayor parte de los fracasos
de estos procesos es la
falta de compromiso y
apoyo de la gerencia.

14. SELECCIÓN DE
ÁREAS Y
CONDUCTAS
CRÍTICAS

15. Se seleccionarán
prioritariamente las áreas
donde haya una alta
incidencia de conductas
de riesgo y/o accidentes.
Luego se definirán las
conductas que se desean
cambiar y las que se
desean mantener o
potenciar.

16. Se estudiarán los registros e informes
de accidentes, se harán entrevistas,
observaciones, se revisarán las
normas, etc. Incluso se puede hacer
uso de fotografías y videos.
Las conductas deben ser bien definidas
A continuación se desarrollará una
lista, en orden de prioridad, de las
conductas inseguras así como de las
seguras y de las posibles causas que
están determinando su presentación.

17. Las acciones que se originan en la
aplicación de la SBC no sólo tienen que
estar dirigidas a los trabajadores
directos, sino que abarcan a todas las
acciones de control de riesgos y sin
eliminar su orden de prioridad:
eliminación o sustitución, aplicación
de la ingeniería, alertas y mensajes,
procedimientos y uso de equipos
de protección personal.

18. OBSERVACIÓN
Y REGISTRO DE
CONDUCTAS

19. La observación y registro de conductas
inseguras y seguras de los trabajadores
en los ambientes de trabajo, ha sido un
procedimiento empleado como una
estrategia fundamental para la
detección y medición de los actos
inseguros que incrementan la
probabilidad de ocurrencia de
accidentes, así como para diseñar
estrategias de intervención
para su prevención y control.

20. “Si observas, conoces; si conoces,
quieres y si quieres proteges”.
Jordi Sabater

21. LA OBSERVACIÓN
Constituye un método
directo de recogida
sistemática de datos,
centrado en las conductas
observables y que permite
recoger información en el
medio natural del trabajador.
La observación es
complementaria a las otras
fuentes de información.

22. La observación es un método que busca captar
el significado de la conducta.
No sólo busca definir la conducta sino establecer
relaciones de causalidad.
Como técnica tiene por misión el suministro de
información complementaria a las otras fuentes
de información.
El punto inicial de la observación es la definición
de la conducta a observar.
La observación deberá estar centrada en la
situación y no en el trabajador.

23. ¿SOMOS BUENOS
OBSERVADORES?

24. Azul Verde Rojo
Amarillo Azul Verde
Rojo Amarillo Verde
Verde Rojo Azul

25. ¿Quién o quiénes realizarán la
observación?
¿Qué vamos a observar?
¿Con qué frecuencia se
realizarán las observaciones?
¿Los observadores darán
retroalimentación?
¿Qué no debemos hacer?

26. Ejecutar las observaciones establecidas en el
programa.
Registrar las observaciones y completar el
modelo que haya sido diseñado. Dichos
registros deben ser introducidos en una base
de datos.
Ofrecer retroalimentación (informativa o
correctiva) y reforzamiento positivo.
Analizar con el trabajador o el grupo, las
causas de los comportamientos observados
inseguros o que no seguían las normas.
FUNCIONES DE LOS OBSERVADORES

27. Apoyar al trabajador o grupo en el diseño
de planes que posibiliten remover las
causas identificadas.
Proponer planes de medidas.
Lograr compromisos de mejora con el
trabajador o grupo.
Trasmitir los planes de medidas a los
coordinadores del proceso.
Servir de entrenador en procedimientos
de seguridad.
Identificar oportunidades de mejora en el
proceso de observación o en el
funcionamiento de todo el programa.

28. Hay que diseñar un inventario de
comportamientos críticos, para
ser utilizado por los colabora-
dores entrenados como
Observadores, que registran
regularmente el comportamiento
de sus colegas (y suyos también)
durante la ejecución de las
tareas críticas, anotando las
acciones seguras y las acciones
riesgosas desempeñadas.
EL REGISTRO

29. Pueden tener diferentes formatos que variarán en función
de la conducta objetivo y del parámetro de su medición.

30. No obstante, lo que se debe elaborar es una hoja
de registro confiable y fácil de usar:
Debe referirse a trabajos específicos
No debe ser una lista preconcebida
Debe actualizarse constantemente
Debe elaborarse una hoja de registro
diferente para cada área.

31. HOJA DE REGISTRO

32. ÍNDICE DE SEGURIDAD
IS: ------------------------------
Seguros
Seguros + Inseguros
x 100 = …... %

33. INDICE DE COMPORTAMIENTOS
MES SEGUROS PREOCUPANTES
Enero 70 29
Febrero 68 31
Marzo 73 26
Abril 84 15
Mayo 82 17
Junio 80 19
Julio 86 13
Agosto 84 15
Septiembre 88 11
PROMEDIO 80.4 18.54

34. Comportamientos Seguros VS Comportamientos
Preocupantes
0
20
40
60
80
100
E
n
e
r
o
F
e
b
r
e
r
o
M
a
r
z
o
A
b
r
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O
c
t
u
b
r
e
N
o
v
i
e
m
b
r
e
ITEMS
Seguros Preocupantes

35. MEDICIÓN DEL
NIVEL DE
SEGURIDAD

36. El establecimiento de la
Línea Base es la primera
medición de las conductas
que nos servirá como
referencia antes de
empezar el programa de
observaciones con
retroalimentación,
reforzamiento y otros.
La línea base es la norma
contra la que medirá todos
los cambios subsecuentes
implementados por el
programa de SBC.

37. Con su utilización podemos medir
analizar, las conductas y tomar las
decisiones para su mejora y control.
Nos posibilita estudiar los datos de
procesos en cuanto a las tendencias o
patrones a lo largo del tiempo.
Nos permitirá comparar el desempeño
histórico con el desempeño mejorado.
Podremos analizar que está pasando con
el proceso.
Podremos enfocar los cambios
importantes en el proceso
IMPORTANCIA

38. 1. Asegura una adecuada comprensión de los
esfuerzos actuales de la organización y de
los trabajadores.
2. Permite desarrollar un diseño preliminar
para el proceso de cambio conductual y
análisis funcional, que será el punto de
partida para el futuro trabajo.
3. Al presentar a los trabajadores los
resultados de la evaluación y el diseño
preliminar, se tiene la oportunidad de
obtener de ellos el apoyo para el éxito a
largo plazo del programa.
OBJETIVOS

39. 1. Fijar los comportamientos críticos más
relevantes de acuerdo a nuestros
estándares de prácticas seguras y hojas de
registro preliminar previamente elaboradas.
2. Fijar el número de observaciones por
comportamiento, según turnos y días.
3. Interpretación de cambios a partir de
la línea base.
4. Divulgar la gráfica con la línea basal de
áreas críticas.
FASES

40. Inicio SBC
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic.
meses
LINEA BASE
%

41. ANÁLISIS DE
CONDUCTAS

42. La conducta está
controlada por estímulos
antecedentes y
consecuentes, y el análisis
funcional de la conducta
consiste en identificar
dichos estímulos o
variables y establecer la
relación que mantienen con
la conducta objeto de
estudio.
ANÁLISIS FUNCIONAL DE CONDUCTAS

43. Se busca establecer las relaciones entre
algunas conductas tales como, no uso el
casco, me quito los lentes, no trabajo con
guantes, etc. con antecedentes, como la
carencia de equipos, las normas de seguridad,
la condición de los equipos, las órdenes del
jefe. Así como también, con las consecuencias
producto de estas conductas que podrían ser
posibles lesiones, reprimendas de
supervisores. El objetivo es descubrir qué
antecedentes estimulan estas conductas
y que consecuencias las mantienen.

44. Hay tres conceptos básicos en la modificación de conductas:
EL ABC DE LA MODIFICACIÓN DE CONDUCTAS
Los Antecedentes son aquellos que ocurren
o están presentes antes que se produzca la
conducta.
La Conducta o comportamiento es todo lo
que una persona hace o deja de hacer.
Las Consecuencias son las que ocurren
después de la conducta.

45. A C
Antecedentes Comportamiento
(Behavior)
Consecuencias
B

46. Antecedentes
•Precede al comportamiento
•Dispara el comportamiento
Comportamiento
•Lo que una persona dice
•Lo que una persona hace
Consecuencias
Normas y Reglamentos
Acciones Gerenciales
Procedimientos
Análisis y Diseño
Entrenamiento
Información (folletos, carteles)
Ejemplos
Lemas
Otros.
El supervisor felicita su
trabajo seguro.
No le va a pasar nada.
Realiza su trabajo más
rápido.
Es considerado como
‘tonto’.
Trabaja más ‘fresco’.
Almacén está lejos o
mucho trámite.
Termina más rápido su
labor.
Los demás lo hacen así y
no les pasó nada.
Realiza sus tareas utilizando
las herramientas adecuadas.
Omite los procedimientos de
seguridad.
No coloca los cilindros en
forma vertical.
No bloquea la energía cuando
hace mantenimiento.
No usa su EPP o no lo usa de
modo seguro.
Sobrecarga los tomacorrientes
No verifica la cantidad de aire
que hay en la zona de trabajo.
Usa tomas eléctricas
defectuosas o no autorizadas.
B C
ANÁLISIS FUNCIONAL DE LA CONDUCTA
•Refuerza el Comportamiento
positivas o negativas,
ciertas o inciertas
mediatas o inmediatas

47. ANTECEDENTE CONDUCTA CONSECUENCIA
EN EL TRABAJO
Usa su EPP de manera
segura
No utiliza las herramientas
adecuadas
No bloquea la energía cuando
hace mantenimiento
Habla por celular
conduciendo montacargas
No se sienta correctamente
en su silla
Sobrecarga los
tomacorrientes
Usa tomas eléctricas
defectuosas o no autorizadas
Realiza sus tareas de
manera segura
Normas.
Procedimientos
Necesita realizar su
tarea
Necesita hacer
mantenimiento
Suena el teléfono
Necesita sentarse
para trabajar
Necesita usar
equipos eléctricos
Le ordenó el
supervisor
Normas.
Procedimientos
No se lesiona.
Antes lo ha hecho y funcionó.
Trabaja más rápido.
Nadie le dijo nada.
No hay una silla para su talla.
Ya lo ha hecho así y funcionó.
Los demás lo hacen así. No ser
Felicitado por el supervisor.
Calor.
Cumplir normas.
Felicitado. Incomodidad.
Demora mucho en ir al almacén.
Nunca le ha pasado nada.
Recibe llamadas imp.
No se accidentó.
Ser aceptado.
Lejos el almacén.
Vergüenza pedirla.
Le quita tiempo buscar otros.
considerado como tonto o débil.
No lo reprendan.

48. TRANFORMACIÓN
CONDUCTUAL

49. Hecho el análisis de la conducta,
nuestro objetivo debe centrarse en
modificar las consecuencias de las
conductas indeseadas y fortalecer las
consecuencias de las esperadas. Es
decir, tenemos que alterar o controlar
el ambiente donde la conducta se
desarrolla o presenta.

50. CONSECUENCIAS

51. Estas consecuencias se deben facilitar
mediante un sistema previamente establecido.
Reforzamiento
Extinción
Remoción
Castigo
X
Retroalimentación
“La miel atrae más moscas que la hiel”.
Anónimo
“El medio para hacer cambiar de opinión es el afecto, no la ira”.
Dalai Lama

52. Cuando se da una opinión
sobre una persona o grupo
de personas en la
realización de un trabajo
con el fin de evaluar su
desempeño en seguridad.
Es una acción que revela
las fortalezas y
debilidades, los puntos
positivos y negativos, de la
labor realizada con el fin
de mejorarla.
RETROALIMENTACIÓN

53. El refuerzo positivo es la
recompensa que se brinda
a un comportamiento
seguro. Significa que cada
vez que una persona o un
grupo avance algo en el
logro de los
comportamientos
definidos, esto debe ser
elogiado de algún modo.
REFORZAMIENTO

54. CONDICIONES DE LAS CONSECUENCIAS
La Magnitud
El Impacto
El Tiempo
La Probabilidad
breve o prolongada
personal o impersonal
inmediata o retrasada
cierta o probable

55. Una consecuencia que reúna
las 04 condiciones controlará
más eficazmente la conducta,
tanto si dicha consecuencia
es positiva o no.

56. Si nuestro objetivo es reforzar
o incrementar la emisión de un
comportamiento seguro, la
mejor consecuencia debería
ser: frecuente, inmediata,
gratificante y brindada por el
jefe inmediato.

57. El mejor modo de conseguir evitar el
comportamiento inseguro es
determinar cuál es el
comportamiento seguro incompatible
con él y basarse en establecer,
aumentar y mantener este
comportamiento seguro asociando al
mismo de modo contingente
consecuencias positivas.

58. “De modo contingente” significa
que las consecuencias positivas o
refuerzos se dan condicionalmente
a la aparición del comportamiento
seguro y que los refuerzos no son
de libre disposición o al menos son
“costosos” fuera del programa y de
la realización del comportamiento
seguro deseado.

59. Si el comportamiento
inseguro es la norma en un
lugar de trabajo, este está
sistemáticamente
propiciando consecuencias
que favorecen el
comportamiento riesgoso.

60. Hay que esforzarnos por
desarrollar ambientes en donde
la probabilidad de recibir
consecuencias positivas por el
comportamiento seguro, sea
Muy Alta.

61. Evaluación y Selección de Conductas Ficha de Registro
Observación y Registro
Conductas Laborales
Análisis de Conductas
Planeamiento Estratégico
Proceso de Intervención
PROCESO SBC

62. 1. Se conformarán 04 grupos de 06 o más
miembros cada uno.
TALLER
2. Dos grupos seleccionarán 04 conductas
inseguras y seguras de algunas de las áreas
de su organización. Estas conductas serán
representadas mediante mímica, sin palabras.
4. Al final cada grupo será calificado,
mediante aplausos.
3. Los otros dos grupos serán los encargados
de brindar reforzamiento positivo a las
conductas seguras. También ofrecerán
retroalimentación por el trabajo realizado..

63. ¿y yo qué?

64. 
COMPORTAMIENTO SEGURO
Y AUTOCUIDADO EN SBC

65. Frecuencia
de
lesiones
REACTIVA INTERDEPENDIENTE
INDEPENDIENTE
DEPENDIENTE
Evolución de
la Cultura de
Seguridad
Cooperation within and across teams
Independiente
• Compromiso del personal hacia la
Seguridad
• Sentido de pertenencia por parte de
los equipos
• Confianza para compartir ideas
• Capacitación y entrenamiento
Reactiva
• Seguridad por instinto natural.
• La Seguridad a cargo del Jefe
pero no se compromete ni se
involucra.
• Reacción disciplinaria ante la
ocurrencia de accidentes.
• Escasa seguridad ambi. y maqui. Sin
capacitación.
Interdependiente
• Cooperación en y entre equipos
• Reciben y dan Retroaliment. y Ref.
• Orgullo organizacional
• Equipos auto-dirigidos
• Comprometido con los objetivos y
mejoramiento continuo
• Entrenamiento permanente
Dependiente
• Compromiso de la Gerencia
• Regido por reglas y normas
• Actividades centradas en la
administración
• La disciplina como herramienta de
desarrollo
• Capacitación a medias
“El Cero no es Realista” “El Cero es Difícil ”
“El Cero es Alcanzable” “El Cero Sostenible”
La Seguridad Implícita es el estado ideal en que la seguridad, si bien pierde su identidad como tal,
impregna toda actividad humana, a nivel de pensamiento y de acción.
PARTICIPATIVO
IMPOSITIVO
PROACTIVA Y PREVENTIVA
“Mi seguridad es responsabilidad del gerente”
“La seguridad es mi responsabilidad” “La seguridad es responsabilidad de todos”
“Mi seguridad es ?”
Cero

66. Más allá de todo lo que la
empresa y las demás
personas hagan, nuestra
seguridad y salud está en
nuestras propias manos.

67. Es nuestra…
RESPONSABILIDAD

68. Después de todo…
nosotros somos dueños
de nuestro propio destino

70. x x x
SON NUESTROS MINUTOS
NO PODEMOS PARARLOS
“El tiempo pertenece a aquel que sabe como utilizarlo”.
Leonardo Da Vinci

71. Vivir de modo proactivo es
tomar el tiempo para
determinar qué es importante
en nuestra vida y actuar de
acuerdo a estas prioridades.
Esto es planear o ejercer
control sobre lo que podemos
controlar.

72. Una gran mayoría de personas
no le dedican el suficiente
tiempo a situaciones que
deberían ser de gran
importancia en su vida.
Sólo piensan en ellas
cuando se les presenta
un problema.

73. ¿Cuándo nos
preocupamos por
nuestra salud?
¿Cuándo nos
preocupamos por
nuestra dieta?
¿Cuándo nos
preocupamos por
nuestro dinero?
¿Cuándo nos
preocupamos por
nuestra esposa?
¿Cuándo nos
preocupamos por
nuestra seguridad?

74. Todo lo que cada uno de nosotros
Puede, libre y razonablemente, hacer para
evitar accidentarse, más allá de las
condiciones de trabajo existentes.
AUTOCUIDADO

76. ACTITUD PROACTIVA

77. ACTITUD PROACTIVA
predisposición
a hacer las
cosas.
hacer que las
cosas sucedan.
(bien y a tiempo)

78. PROACTIVIDAD
En la gestión de seguridad, se define
proactividad como acción preventiva en
contraposición a la correctiva. Es decir,
anticiparse y evitar que el accidente
laboral ocurra. Es eliminar el riesgo o el
incidente antes que se materialice en un
accidente que genere pérdidas humanas
y/o materiales.

79. Muchas personas
esperan pasivamente
que algo suceda para
recién actuar o que
alguien las dirija.
Otras, en cambio,
toman la iniciativa,
emprenden la acción y
hacen que las cosas
sucedan.
Buena o Mala
Suerte

82. PROACTIVO
REACTIVO
No puedo hacer nada Examinemos las alternativas
Yo soy así Puedo optar por un enfoque distinto
Me van a volver loco Controlo mis sentimientos
No me aceptarán Puedo elaborar algo más efectivo
Tengo que hacer esto Elegiré una respuesta adecuada
No puedo Decido
Debo Prefiero
Muchas veces, el ser humano se acostumbra a su mediocridad que
termina por aceptarla como el estado natural de las cosas.

83. 1.Están buscando continuamente las mejoras
en cuanto a condiciones seguras.
2.Se marcan objetivos efectivos orientados a
prevenir accidentes y enfermedades.
3.Anticipan los riesgos, enfrentando las
condiciones y actos inseguros.
4.Se esfuerzan y participan activamente en
mejorar las estrategias de prevención.
5.Emprenden la acción y se aventuran a pesar
de la incertidumbre.
LAS PERSONAS PROACTIVAS
EN LA SEGURIDAD

84. autoconciencia

86. E R
Capacidad de elegir nuestras respuestas,
asumiendo responsabilidades.
PROACTIVIDAD
abilidades
respons

87. "Al ser humano
se le puede
arrebatar todo,
salvo una cosa:
la última de las
libertades
humanas –la
capacidad de
elegir nuestra
actitud frente a
las circunstancias
de nuestra propia
vida–”.

89. Somos el producto…
de las decisiones que tomamos.
EJEMPLO

90. Las
decisiones
que tomemos
hoy
determinarán,
en gran
medida,
nuestro
futuro.
Lo que
somos hoy,
depende, en
gran
medida, de
las
decisiones
que hemos
tomado en
el pasado...

91. Como seres humanos somos
responsables de nuestras propias
vidas. Nuestra conducta está en
función de nuestras decisiones y
no de las condiciones.

92. DEBEMOS ASUMIR
EL CONTROL
DE NUESTRA VIDA

93. Sin embargo…

95. ¿Podemos controlar el
tiempo o el clima?
¿Tenemos control sobre la
conducta de otras personas?
¿Ejercemos control en la
economía del país?

96. CÍRCULO DE
PREOCUPACIÓN
CÍRCULO DE
INFLUENCIA

98. “Existe, al menos, un rincón del universo
que con toda seguridad puedes mejorar...
y eres tú mismo”.
Aldous Huxley

99. “No podemos manejar el viento…
pero si las velas”

100. No permitamos que las cosas
sobre las cuales no podemos
hacer nada, interfieran sobre las
cosas que podemos hacer mucho.

101. Cualquier persona que se encuentre frente a
una situación donde exista un acto o
condición de riesgo y teniendo la oportunidad
de intervenir, no lo hace, se convierte
también en responsable del daño que ocurra
como resultado de dicha situación.
LA LEY DE LA OPORTUNIDAD
EN SEGURIDAD
“Es una decisión personal”

102. ¿POR QUÉ SER PROACTIVO
EN SEGURIDAD?
Al investigar accidentes ocurridos, se constata
que, en la gran mayoría de los casos, el
trabajador afectado pudo haber hecho algo
razonable para evitarlo.
El colaborador es el que tiene el mayor control
sobre su propia seguridad.
Es el que más sabe sobre los riesgos que
implican su tarea.
Su trabajo será seguro y de calidad.
Adquirirá mayor control de su vida. Su
autoestima y autovaloración se incrementarán.

103. Adquirirá mayor autonomía y madurez
personal.
Le ayudará a optimizar su proyecto de vida.
Sentirá orgullo por sí mismo, por su trabajo y
por su empresa.
Podrá ser tomado como ejemplo por sus jefes,
amigos y familiares.
Debe llegar sano y salvo a su hogar.
Ama a su familia y su familia a él.
Él y su familia deben seguir disfrutando
del bienestar que significa estar vivos,
sanos y juntos.

104. ¿CÓMO SER PROACTIVO?
Para ser proactivo no se necesitan técnicas
o programas especiales de aprendizaje. Lo
único que se tiene que hacer es:
Dejar de ser una persona reactiva
El ser proactivo es una actitud más que
aptitud. Para cambiar de actitud, es
necesario trabajar en comportamientos
específicos, los cuáles al practicarse
repetidamente se convierten en hábitos.

105. Por ejemplo:
Infórmate
Reflexiona
Comprométete
Subordina tus impulsos
No juzgues
No critiques
Busca entender
Planifica
Actúa en lo que controlas
Plantea soluciones
Toma el control de tu tiempo
Toma el control de tu vida
Asume tu responsabilidad

106. ¿El Autocuidado
tendrá relación con
el Liderazgo?

108. ¿EL LÍDER…
NACE
O SE HACE?

109. El líder excelente se hace, se
construye a sí mismo, es como
una obra artística, que se va
modelando poco a poco.

110. ¿ES
USTED
UN
LÍDER?

111. ¿Sólo los directivos
pueden ser líderes?

113. El liderazgo está disponible
para cualquier persona que
ser líder.
decida

114. El liderazgo no es innato y tampoco es
que debe venir únicamente desde la
administración. Los colaboradores
pueden y deben asumir autonomía y
mayor responsabilidad de sus actos,
deben descubrir sus propias respuestas,
proponer alternativas de solución a los
problemas y estar entrenados para
resolverlos sin consultar.

115. Debemos dejar de lado el
liderazgo asociado a la
sumisión, dependencia e
insatisfacción de los
colaboradores que
desempeñan su labor bajo
esquemas de dirección
coercitivos y sistemas de
control rigurosos.

116. Los colaboradores no
deben esperar que sus
organizaciones les
deleguen facultades y
los líderes no pueden
estar permanentemente
supervisándolos.

117. Todos debemos
concedernos facultades a
nosotros mismos.
Solamente nosotros
podemos optar por lograr
una nueva visión, un
autocambio. Y todo
rediseño exige
importantes elecciones de
uno mismo,
elecciones de…

118. A U T O
L I D E R A Z G O

119. L I D E R A Z G O
S U P E R

120. El superlíder no se impone sobre la
voluntad de los demás colaboradores
por poder jerárquico, sus acciones se
centran en lograr la autodisciplina y el
autocontrol de manera paulatina.
Motivando la participación voluntaria
y entusiasta de los demás.

121. Si una persona desea trabajar con
otras que tengan la capacidad de
autoliderarse, debe propiciar su
autoliderazgo y tratar de que
asuman cada vez más
responsabilidad y autonomía
en la toma de decisiones.

122. En la medida en que cada
colaborador sea capaz de ser
independiente en la realización de
su trabajo puede vincularse al
grupo en condiciones de equidad,
apertura y seguridad que redunda
en grupos autodirigidos más
productivos.

123. EL
SUSTENTO

124. El autoliderazgo eficaz se
aprende.
Todos los individuos se
autodirigen en algún grado, pero
no todos son autolíderes eficaces.
Las personas y el medio influyen
entre sí de manera recíproca.

125. Los líderes son parte del medio
que rodea a los demás
colaboradores y viceversa, por lo
que existe una influencia en
ambas direcciones.
Una persona no puede dirigir a
otros si no se dirige a sí misma.
El autoliderazgo es conveniente
para todas las personas de
una organización.

126. Bajo esta perspectiva, la idea de que los
líderes necesariamente son jerárquicos o
poseen virtudes innatas o queda descartada.
El ser autolíder o superlíder es una cuestión
de aprendizaje, de modificación de
percepciones y conductas hacia el trabajo
propio y de los demás.

127. “No existe persona más poderosa que
la que puede controlarse a sí misma”.

128. Aplicación de un conjunto de técnicas que
los colaboradores pueden emplear para
comprender, analizar y administrar su propio
comportamiento en relación con su medio :
AUTOCONTROL DE LA CONDUCTA
La Auto-Observación
La Auto-Evaluación
La Auto-Administración
La Formulación de Metas
Self Management Behaviour

129. AUTO-OBSERVACIÓN
La persona debe dirigir su
atención hacia su propio
repertorio comportamental
y seleccionar
prioritariamente una
conducta crítica o de
riesgo. Luego,
establecerá, para sí
mismo, una conducta que
puede ser aceptable para
la seguridad de él y los
demás.

130. AUTO-EVALUACIÓN
Analizará la conducta
crítica y las condiciones en
las que se presenta. Hará
una comparación entre
esta conducta problema y
la conducta esperada o
estándar. Este análisis
debe ser realista para que
proporcione una
orientación eficaz para la
acción correctiva.

131. AUTO-ADMINISTRACIÓN
El colaborador intentará,
sustituir la conducta
problema por la estándar.
Cada vez que lo logre, él
mismo se administrará un
refuerzo o en caso
contrario, un castigo.
Ambos, previamente
establecidos mediante un
contrato personal.

132. FORMULACIÓN DE METAS
Se plantearán en forma
constante nuevos objetivos
a partir de los logros
obtenidos. Es decir, si se
requiere nuevos cambios o
si existen otras conductas
problema que deben ser
corregidas o sustituidas por
conductas estándar, se
deberá iniciar nuevamente
el proceso.

133. Cada participante, hará una lista de 05
conductas seguras e inseguras que él
mismo repite frecuentemente en sus
labores diarias. Así mismo, propondrá
los viables antecedentes que invitan a
que estas conductas se presenten y
las posibles consecuencias que
permiten que éstas se mantengan en
el tiempo.
TALLER

134. DESIDERATA
Max Ehrmann
Jorge Lavat

135. ¡¡ NUNCA TE RINDAS !!

136. “Hay una fuerza motriz más poderosa
que la electricidad y la energía atómica…
………………………..”.
la fuerza de voluntad
Albert Einstein

137. ¡Muchas Gracias!

138. carlosbarba@analistasconductuales.com
(51 1) 452 8839