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Evaluacion de la gobernabilidad horizontes de amistad ene 2012
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Evaluacion de la gobernabilidad horizontes de amistad ene 2012

  1. 1. Informe Final FUNDACION HORIZONTES DE AMISTADEvaluación del Sistema de Gobernabilidad San Pedro Sula Honduras Sula, Enero 2012 Autor: Oscar Benítez Supervisión Giovanni Calvi y Massimo Vita
  2. 2. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHA INDICEINTRODUCCIÓN _________________________________________________________________________ 3 I. OBJETIVOS ________________________________________________________________________________ 3 II. INFORMES FINALES __________________________________________________________________________ 3RESUMEN EJECUTIVO _____________________________________________________________________ 4 EVALUACIÓN FINAL ______________________________________________________________________________ 4 ORIENTACIONES PARA UN PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA INSTITUCIÓN ______________________________ 51. ESTADO DE DESARROLLO Y ENTORNO DE LA IMF ______________________________________________ 11 1.1. ESTADO DE DESARROLLO DE LA IMF _______________________________________________________________ 112. PROPIEDAD Y ÓRGANOS DE GOBIERNOS DE LA IMF ____________________________________________ 143. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS ____________________________________ 15 3. 1. EL “SUEÑO” COMPARTIDO Y “LOS PILARES DEL SUEÑO” __________________________________________________ 15 3.2. PILARES, REQUISITOS Y NECESIDADES DE LA JUNTA DIRECTIVA ______________________________________________ 164. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD _____________________________________________ 18 AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA ___________________________ 18 AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA ___________________________________________________________ 20 AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL _____________________________________________ 22 AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES Y CONFLICTOS ____________________________________ 24ANEXO 1: RESUME DE LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ________________________________________ 26ANEXO 2: DETALLE DE LAS REUNIONES Y ENTREVISTAS ___________________________________________ 30ANEXO 3: BRECHAS RESPECTO EL REGLAMENTO DE LA CNBS PARA EL GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS OPDFS _ 32MICROFINANZA 2
  3. 3. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHAINTRODUCCIÓNi. ObjetivosLos objetivos principales de la evaluación del sistema de gobernabilidad en una IMF son: 1. Identificar y analizar los factores críticos y los elementos de éxito en la gobernabilidad de una IMF. 2. Aclarar roles y responsabilidades individuales y colectivos de los miembros de la Junta Directiva, de la Gerencia General y de otros órganos y/o funciones de control a nivel de gobierno corporativo. 3. Presentar orientaciones y recomendaciones para estimular ideas y acompañar el mejoramiento del proceso de gobernabilidad y para construir un Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad de la IMF. 4. Acompañar y retroalimentar al Directorio y la Gerencia General durante la formulación del Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la IMF.ii. Informes finalesEl resultado esperado del proceso de evaluación de la gobernabilidad de una IMF es la producción de dosinformes: 1. INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF 2. PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMFEstos dos informes deberían representar una herramienta operativa esencial para que la IMF puedaimplementar un proceso de de mejoramiento de su sistema de gobernabilidad.El INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD (el presente informe) está constituido por 2 partes: • El Resumen Ejecutivo que incluye: o La Evaluación Final de la Gobernabilidad de la IMF por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA. o Un listado de las principales orientaciones (actividades por realizar) por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA asignando una prioridad a cada una (alta, media-alta, media, media-baja, baja) la cual depende de la importancia de la misma. • El Informe Completo que incluye los siguientes 4 CAPITULOS: 1. Perfil, estado de desarrollo y entorno de la IMF 2. Propiedad y relación con la gobernabilidad de la IMF 3. Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Compartidos de la IMF 4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad de la IMF. Puntos clave, consecuencias/riesgos potenciales, prioridades, orientaciones/actividades por realizarSobre la base de las principales orientaciones (actividades por realizar) se construye (y/o seintegra/actualiza) un PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF (véase Anexo en Excel)por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIAS (estas últimas corresponden a los OBJETIVOS ESTRATEGICOS).Para un Resumen de la metodología de evaluación de la Gobernabilidad de una IMF véase Anexo 1.Para un detalle de las reuniones y entrevistas realizadas véase Anexo 2.MICROFINANZA 3
  4. 4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHARESUMEN EJECUTIVOEvaluación FinalLa EVALUACIÓN FINAL sale de un modelo de calificación que genera la RELEVANCIA de las AREAS y SUB- ÁREAS. La relevancia puede ser ALTA (5),MEDIO-ALTA (4), MEDIA (3), MEDIO-BAJA (2), BAJA (1)). Mayor es la RELEVANCIA mayor es la prioridad que la institución tiene que dar en el losaspectos detallados en la sub-área. Evaluacion del Sistema de gobernabilidad de la IMF AREA B. Relevancia por Area 0 1 2 3 4 5 A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DEL DIRECTORIO 5 B1. Calidad de la información 4 B2. Flujo de la información 3 2 B3. Estructura de control y transparencia 1 D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES 0 B. ARQUITECTURA INFORMATIVA DIFICILES C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL AREA A. 0 1 2 3 4 5 AREA D. 0 1 2 3 4 5 A1. Roles y Responsabilidades del Directorio (y otros Órganos de Gobierno) D1. Conflictos y situaciones difíciles conocidas A2. Composición del Directorio (y otros D2. Conflictos y situaciones difíciles NO Órganos de Gobierno) conocidas D3. Comité de Gestión y SeguimientoMICROFINANZAa 4
  5. 5. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHAComo se explica en más detalle en el Anexo 1, el Sistema de Gobernabilidad está conformado por 4 grandes áreas o Macro-Áreas: (i) Roles,Responsabilidades y Composición del Directorio; (ii) Arquitectura Informativa; (iii) Toma de Decisión, Supervisión y Control; (iv) Administración deConflictos y Situaciones Difíciles. Cada una de estas Áreas, se conforma a su vez de sus respectivas Sub-Áreas.Las gráficas mostradas anteriormente reflejan el resultado de la evaluación por componente y subcomponente, lo cual indica que, en general, elÁrea que se encuentra más débil, y que por tanto requiere mayor fortalecimiento, es el Área de Roles, Responsabilidades y Composición delDirectorio, seguida del Administración de Conflictos y Situaciones Difíciles y del Área de Arquitectura Informativa.Por otro lado, adentro de las diferentes áreas, se evidencia que las sub-áreas con mayor prioridad (prioridad alta) son las de Composición delDirectorio, (que indica la necesidad de fortalecer las capacidades de los directores con mayor capacitación), la de Administración de la Gerencia(reflejando la importancia de mejorar los mecanismos de control efectivo de las operaciones por parte del Directorio) y la de Conflictos de Interés ySituaciones difíciles conocidas (que evidencia la necesidad de mayor estructuración de las reglas internas y externas).Orientaciones para un Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la instituciónEn general, si una IMF desea lograr permanencia en la provisión de servicios financieros a una población de bajos ingresos, más allá de su actualestado de desarrollo o más allá de una Gerencia General fuerte, requiere una gobernabilidad efectiva. La gobernabilidad efectiva requiere uncompromiso mayor del DIRECTORIO y de la GERENCIA. Por esto la mayoría de las orientaciones (que incluyen capacitaciones, coaching y/oasistencias técnicas) podrán ser eficaces solamente si la misma IMF se compromete en planificar e implementar las actividades para enfrentar ysuperar sus debilidades. Presentamos el resumen de las ORIENTACIONES por AREA de análisis, SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico) yPRIORIDAD. Se asigna a cada orientación una prioridad (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja), según la importancia de la misma, que podráservir a la IMF en una mejor planeación del fortalecimiento de la gobernabilidad y en una más eficiente utilización de sus recursos financieros.Sobre la base del número y la prioridad de las orientaciones se determina en un Formato Excel la Relevancia (alta, medio-alta, media, medio-baja,baja) de cada SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico).MICROFINANZAa 5
  6. 6. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHA A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVASUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar1)A1. Roles y MEDIO- 1. Definir y detallar responsabilidades individuales y colectivas del Directorio en un ALTAResponsabilidades ALTA Manual de Gobernabilidad y que éstas sean revisadas anualmente. Cada miembro tiene que conocer en detalle sus responsabilidades antes de tomar el cargo. Esto asegura que el miembro está al tanto de las expectativas. 2. Realizar el proceso de planificación estratégica, identificando objetivos específicos e ALTA iniciativas estratégicas con respectivo cronograma; detallar indicadores de evaluación del cumplimiento de los objetivos y de las iniciativas.A2. Composición del ALTA 1. Analizar el actual proceso de elección de los miembros de la Junta Directiva y posibles MEDIO-Directorio (y otros modificaciones que permitan que los miembros respondan a las necesidades de la ALTAÓrganos de Gobierno Institución. Evaluar la posibilidad de incluir niveles previos de conocimiento a los candidatos para la Junta Directiva. 2. Desarrollar un proceso de capacitación sobre análisis de indicadores de desempeño MEDIO- financiero y social. Incluir el procedimiento para el diseño anual de un plan de ALTA capacitación para los directivos. 3. Capacitación a la JD sobre el monitoreo de los principales riesgos de la institución, MEDIO- riesgos estratégicos, financiero, mercado y operativo. ALTA1 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 6
  7. 7. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHA B. ARQUITECTURA INFORMATIVASUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar2)B1. Calidad de la MEDIO- 1. Diseñar un Formato de Información Gerencial que sea comprensible para el Directorio, MEDIO-información ALTA de acuerdo a sus capacidades de procesamiento. Incluir las características del formato de ALTA información gerencial en el Manual de Gobernabilidad. 2. Definir METAS y ALERTAS sobre los indicadores cuantitativos y cualitativos más MEDIO- importantes. Es recomendable un taller de capacitación y un acompañamiento por un ALTA consultor especializado para que el Directorio pueda escoger y poder interpretar los indicadores de desempeño (financieros y sociales) más adecuados por incluir en los informes gerenciales para monitorear el desempeño de la IMF.B2. Flujo de la MEDIA 1. Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del formato de MEDIO-información información gerencial al Directorio 5 días antes de la reunión. Establecer que los ALTA directivos deban llegar a la reunión “preparados”, habiendo revisando la información recibida previamente. 2. Desarrollar un proceso de mayor participación del equipo gerencial, en la presentación MEDIA y análisis de la información.B3. Estructura de MEDIA 1. Desarrollar políticas sobre manejo de riesgos y establecer en ellas límites que permitan MEDIAcontrol y transparencia medir su desempeño. 2. Realizar a mediano plazo una unidad de control interno, a través de la cual la MEDIA contratación de un auditor ayudará a la transparencia de la información y el control interno de la IMF.2 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 7
  8. 8. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHASUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar2) C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROLSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar3)C1. Administración de ALTA 1. Desarrollar a mediano plazo un proceso de reestructuración organizacional y de MEDIO-la Gerencia fortalecimiento de equipo gerencial (mandos medios), logrando desconcentrar las ALTA funciones de la gerencia. 2. Establecer metas mensuales para las operaciones, que contemplen actividades con ALTA cronograma e indicadores establecidos de cumplimiento. 3. Estructurar un proceso de evaluación del desempeño de la gerencia, frente al ALTA cumplimiento de los objetivos identificados, utilizando indicadores definidos con anterioridad.C2. Estructura y MEDIO- 1. Establecer reglas definidas sobre el contenido de las reuniones ordinarias y ALTAprocedimientos ALTA extraordinarias. Incluir estas reglas en el Manual de Gobernabilidad, enfocando su contenido en temas sustanciales y relevantes, como la estrategia y el desempeño financiero y social. 2. Establecer un procedimiento de autoevaluación real y constructiva del directorio que le ALTA permita desarrollarse. Incluir este procedimiento en el Manual de Gobernabilidad.C4. Supervisión y MEDIO- 1. Formalizar la revisión, análisis y toma de acciones correctivas. Mensualmente: Estados MEDIO-control BAJA financieros, cumplimiento de ejecución presupuestaria y metas operativas. ALTA3 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 8
  9. 9. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHASUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar3) Trimestralmente: revisión de avances en el cumplimiento de planes operativos, objetivos, actividades, plazos de ejecución, revisión semestral del Plan Estratégico. D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILESSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar4)D1. Conflictos y ALTA 1. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad un Código de Ética o Conducta, que MEDIAsituaciones difíciles incluya la declaración de responsabilidades individuales y colectivas de la institución, y unreconocidas proceso de declaración de la exposición a conflictos de interés. 2. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad una política que incluya todos los MEDIO- beneficios que los directivos reciben (dietas, viáticos, viajes, capacitación, premios, ALTA nombramientos especiales y reconocimientos) y la posibilidad de revisión de estas políticas (anual o semestral). 3. Definir un plan concreto de sucesión tanto para contingencias (reemplazos temporales) MEDIO- y proceso de reclutamiento de nuevo GG en caso de ausencia definitiva. ALTA 4. Desarrollar planes de contingencia de liquidez, mercado y operacionales, que ALTA identifiquen los potenciales eventos de riesgo y definan procedimientos a seguir en caso de presentarse dificultades.4 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 9
  10. 10. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHASUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar4)D2. Conflictos y MEDIA 1. Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no ALTAsituaciones difíciles NO conocidas.reconocidasD4. Comité Gestión y MEDIA 1. Considerar otorgar la responsabilidad de del Seguimiento a una comisión del Directorio. ALTASeguimientoMICROFINANZAa 10
  11. 11. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHA1. Estado de desarrollo y entorno de la IMF1.1. Estado de desarrollo de la IMFPerfil Forma legal: Organización para el Desarrollo (OPD)Institucional Regulada por una autoridad financiera: N.A. Historia Institucional. Fundación Horizontes de Amistad es una institución microfinanciera de honduras, creada bajo la figura jurídica de institución privada sin fines de lucro, con domicilio en la Ciudad de San Pedro Sula; inicio sus operaciones en 1976 canalizando recursos de donaciones. A partir de 1897 inicia con la prestación de servicios financieros, especialmente microcrédito el cual hace llegar a sus clientes a través de tres centros de atención y utiliza dos metodologías de crédito Grupos Solidarios y Crédito IndividualPerfil financiero5 Estructura del Activo Dic10 Estructura de la Cartera Dic10 1% 5% 2% 11% 0% 15% Fondos Disponibles 19% Inversiones Financieras Fiduciarios Cartera Neta Cuentas por Cobrar Hipotecarios Activos Fijos 77% Otros Activos Grupos 70% Solidarios Cuentas por Fuentes de fondeo Dic10 pagar corto plazo 5.4% Prestamos por 0.3% 0.5% pagar de corto 0.0% plazo Prestamos por pagar de largo plazo Otros pasivos Patrimonio 93.8%5 Fuente: información proporcionada por la IMF. Tipo de cambio aplicado: 1 US $ - L. 18.90. (n.d. = información no disponible)MICROFINANZA 11
  12. 12. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHA Indicadores de desempeño Dic 2009 Dic 2010 Septiembre 2011 Aspectos sobresalientes Alcance, Crecimiento, Estructura .- El total de Activos a septimbre de 2011 es de L.32 millones (USD 1.69 millones), Activos Totales (US$) 1413,000 1535,000 1697,741 manteniendo una tendecia creciente en los ultimos periodos (5.1% en 2008, 8.6% Cartera bruta total (US$) 1019,000 1170,000 1129,156 en 2010 y 10.6% en 2011). Prestatarios activos (#) 1,581 1,682 1,658 - La cartera Bruta de FHA ha registrado leve crecimiento de 2009 a 2011 situandose Préstamo promedio (US$) 645 696 681 en $1,129,156 a septiembre de 2011. Sucursales (#) 2 2 2 - El 70% de la cartera de FHA esta respaldado con garantía hipotecaria. Personal (#) 17 18 20 - El 62% de la cartera esta representado por la metodología de crédito individual. Oficiales de crédito (#) 7 8 9 - El 68% de clientes son mujeres. Calidad de la Cartera - El 66% de los créditos tienen como destino el comercio y servicio; el 18% es cartera Cartera en Riesgo mayor a 30 dias (CeR30) 15.0% 13.0% 12.0% destinada a créidtos de vivienda. Cartera restructurada nd nd nd -El número de prestatarios activos a septiembre de 2011 es de 1658 y Cartera castigada 13.0% 10.0% 7.0% práctivamente se ha mantenido así durante el periodo, una de las condiciones que Reserva / CeR30 nd nd nd ha provocado la falta de crecimiento en el numero de prestatarios activos es la cantidad de créditos que se sanean anualmente, a septiembre de 2011 se habian Eficiencia y Productividad saneado 87 casos. Tasa de gastos operativos (sobre cartera bruta) 21.0% 22.0% 17.4% - El présatamo promedio no registra mayor variación en el periodo y se situa entre Productividad de los asesores de credito (# $645 y $700 dolares de saldo promedio por préstamo 226 210 184 - La productividad de los asesores de crédito ha venido siendo similar superior a los clientes) Productividad del personal (# clientes) 93 93 83 200 clientes por asesor en el periodo. Tasa de distribucion del personal 41.2% 44.4% 45.0% -El indice de cartra en riesgomayor a 30 días ha venido bajando en los periodos anteriores, sin embargo aun sigue superior al 10% y la mayor parte de esta cartera Gestion Financiera es antigua por lo cual la IMF tendra que absorverla poco a poco. Patrimonio / Activos 78.6% 83.7% 75.9% -La tendencia de los gastos de operacion es positiva ya que ha bajado en los Tasa de gastos financieros 2.5% 1.4% 1.1% ultimos peridodos y se encuentra abajo del 20%. Sostenibilidad - La tasa de gastos financieros es menor del 2% en el periodo debido a que la Rendimiento de cartera 34.2% 32.7% 25.6% principal fuente de fondeo de FHA es el patrimono, el cual representa el 93% Retorno sobre patrimonio 12.9% 14.5% 10.4% -El retorno sobre patrimonio se ha mantenido sobbre el 10% en todo el periodo Retorno sobre activo total 9.8% 11.8% 8.3% observadoMICROFINANZA 12
  13. 13. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHAPlanes futuros Fundación Horizontes de Amistad no cuenta con un plan estratégico en el cual se observen los planes futuros de la Fundación; es una de sus principales necesidades ya que no han definido algunos aspectos prioritarios como el tiempo en el cual se convertirán en una entidad regulada, si bien es cierto están inmersos en un proceso de apoyo de diferentes instituciones, su Junta Directiva aun no ha establecido el horizonte de tiempo en el cual se concretizará el proceso de transformación en OPDF; mientras tanto se concentran en mejorar sus indicadores financieros y de productividad. Perspectiva Puntos SobresalientesMercado de las Después de un par de décadas de haberse venido desarrollando lamicrofinanzas y industria de las microfinanzas, décadas en las cuales se observaron encompetitividad promedio crecimientos sostenidos importantes; en los últimos tres años la industria a reflejado un crecimiento menos sostenido y algunas instituciones sufrieron contracciones de cartera y de clientes. A nivel de la industria en los años 2008 a 2010 se tuvo un crecimiento anual solamente del 2.14% en cartera y en clientes se sufrió una reducción de 2.05%. En el año 2011 se ha presentado un punto de inflexión ya en el primer semestre se ha tenido un crecimiento de 4.4% en clientes y 5.6% en cartera. Por lo tanto la industria parece encontrarse entre el crecimiento y la madures, en este caso para lograr crecimiento es necesario mejorar la competitividad de cada IMF, en el caso de FHA este proceso de competitividad debe abarcar todos los aspectos principales de su metodología y concentrarse en presentar una propuesta de valor que sea atractiva al mercadoMarco regulatorio Desde finales del año 2000, se aprobó en Honduras la “Ley Reguladorapara la IMF de las Organizaciones Privadas de Desarrollo que se dedican a Actividades Financieras”, indicando un posible camino de desarrollo y transformación de este tipo de entidad. Cabe destacar tres aspectos importantes a tomar en cuenta como entidad regulada que son: (i) la figura jurídica de OPDF continúa siendo la de una organización sin fines de lucro y por tanto no distribuye excedentes; (ii) se requiere el nombramiento de una Junta de vigilancia; (iii) hay techos a la tasa de interés.Contexto nacional Después de un período un poco difícil para las economías de la región,(cambios y particularmente en el período 2008-2009, debido principalmente a latendencias) crisis financiera internacional, en el primer semestre de este año 2011, la economía hondureña muestra cierta mejoría en relación al mismo período del 2010; sin embargo, la perspectiva de que la economía estadounidense pueda desacelerarse más de lo previsto, podría conllevar afectaciones para la economía local. − Alta dependencia con Estados Unidos (exportaciones, remesas) con fuertes efectos internos ante inestabilidades económicas en dicho país. − Actualmente existiría cierta estabilidad política que brinda también mayor estabilidad en el ambiente de negocios. − Nivel de inseguridad y violencia social altos, con su efecto en el desarrollo de las actividades empresariales y servicios.MICROFINANZA 13
  14. 14. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHA2. Propiedad y órganos de gobiernos de la IMFPropiedad y fondos Como Organización sin fines de lucro, Fundación Horizontes de Amistad no cuenta conpropios propietarios, cuenta con una asamblea de asociados activos, los socios fundadores se han retirado, el capital inicial fue de L35,000. A septiembre 2011, el patrimonio de la Estructura del Patrimonio institución está constituido principalmente por capital de la asociación con el 14% 86%. Capital El capital lo compone básicamente el capital inicial más los excedentes Excedentes del periodo acumulados desde su 86% fundación. El 14% del patrimonio está representado por los excedentes del periodo La Fundación por ser sin fines de lucro no distribuye excedentes a sus asociados y toda la utilidad la acumula en su patrimonioEstructura de los Conforme a lo establecido en sus estatutos, la estructura de gobierno de la FundaciónÓrganos de gobierno está compuesta por una Asamblea General de Asociados quien es la máxima autoridad, yde la IMF la Junta Directiva. Junta Directiva Está constituida por 6 integrantes quienes duran en sus funciones un año, con posibilidad de reelección, uno de sus integrantes según sus estatutos es el Director Ejecutivo de la Fundación. La Junta Directiva está supuesta a sesionar mensualmente. En el cuadro siguiente se detallan los miembros que conforman la JD. Composición de Junta Directiva Cargo Nombre Perfil Presidente Hector Fernando Izaguirre Funcionario de la DEI. Vicepresidente Jose Eduardo Villalvir Peña Consultor Juridico Fiscal Manuel Antonio Alfaro Asesor Municipalidad de la Ceiba Tesorero Osman Funez Caballlero Empresario Secretaria Isabel Eleonora Izaguirre Voluntaria Vocal Jorgue San Pagn Director Ejecutivo Gerencia General y Equipo Gerencial La Gerente General es el principal funcionario, y no cuenta con gerentes de área, su único soporte es prácticamente el supervisor de créditos Nómina del Equipo Gerencial Cargo Nombre Perfil Director Jorgue San Pang Ingeniero Agronomo, 25 años de experiencia Ejecutivo en la industria en servicios financieros, Banca y MicrofinanzasLaMICROFINANZA 14
  15. 15. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHA3. MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS Según documentación presentada por de Fundación Horizontes de Amistad, la definición de la Misión y Visión Institucionales está dada en los siguientes enunciados:MISIÓN“Contribuimos al mejoramiento del nivel de vida de nuestros clientes internos y externos, ofreciendo una amplia gama de servicios financieros deexcelente calidad, eficientes y oportunos”.VISIÓN“Ser una institución microfinanciera autosostenible, confiable y con alto impacto en el desarrollo integral de las comunidades de las zonas urbanasy rurales”.3. 1. El “Sueño” compartido y “los pilares del Sueño”• La institución no cuenta con un Plan Estratégico y se ha podido constatar, a partir de las encuestas y entrevistas que existe muy bajo conocimiento y comprensión sobre la misión, visión y en especial los objetivos estratégicos por parte de los directores.• El estilo de gestión se enfoca a la atención de la rutina operativa diaria y no a un lineamiento estratégico que dirija y controle el cumplimiento de la misión y visión.• A través de la reunión con Directores, Gerencia y Equipo Gerencial se definió la Visión o Sueño Empresarial.• La Visión Institucional de FHA planteada comprende enfocarse en propietarios de microempresa semiurbana, prestando servicios financieros con dos metodologías, con cobertura en noroccidente de Honduras con presencia en tres departamentos, con deseos de crecimiento y con la visión de convertirse en una institución regulada en un mediano plazoMICROFINANZA 15
  16. 16. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHA3.2. Pilares, Requisitos y Necesidades de la Junta DirectivaEn un grupo focal con el Directorio y la Gerencia General de la IMF se han deducidos los principales PILARES DEL SUEÑO y se han identificado losREQUISITOS (Conceptos y/o Habilidades Claves) para alcanzar cada PILAR. De consecuencia se han determinado las NECESIDADES PRIORITARIASDE LA JUNTA DIRECTIVA (en términos de nuevas persona/instituciones integrantes y de apoyo externo a la JD y/o en términos de nuevasherramientas y/o capacidades por aprender por los actuales miembros de la Junta Directiva).En el cuadro se reporta un resumen de los resultadosdel grupo focal: NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta) PILLARES REQUISITOS CLAVE HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5) ORGANIZACIÓN Direccion estratégica 5 Consultoría sobre plan estratégico 5 1 EFICIENTE/TRABAJO EN Conocimientos, Evaluación de desempeño de directivos y 4 5 EQUIPO planificación, monitoreo personal Desarrollo de instrumento y aplicación Conocimientos, Correcta interpretacion de indicadores 5 Plan de capacitacion al directorio 5 INDICADORES DE Capacidades, monitoreo Informes gerenciales practicos 5 Gerencia desarrolla nuevos informes gerenciales 5 2 DESEMPEÑO FINANCIERO (mantenerse dentro de los Investigacion de indicadores de otras IMFs, Apoyo Benchmark adecuado, uso de MIX 5 5 niveles adecuados) externo en la aplicación de la herramienta Auditoria Externa 4.5 Diversificar estructura financiera (fondeadores) 4.5 Reputación / Imagen, buenos 3 FONDEO Y LIQUIDEZ Calificación de Riesgo 3.5 Busqueda y eleccion de organismos 3.5 indicadores Capacitación sobre riesgo de liquidez 3 Consultoría externa 3 Publicidad Conocer estudios de competitividad de la 3.4 3.4 Innovacion competencia, estudios de mercado Plan de capacitacion al directorio, intercambios 4 CRECIMIENTO Retencion de clientes, Capacitacion a travez de pasantias 3 Plan de capacitacion al directorio 3 Estrategia definida Actualización del plan estratégico 5 Consultoría externa 5 Profesionalismo Perfil y mecanismos de selección adecuados 4 Apoyo externo a JD 4 REPUTACIÓN/CONFIAB 5 Honorabilidad Proceso de induccion a directores 4.2 Composicion, vigencia y periodicidad 4.2 ILIDAD (IMAGEN) Transparencia, servicio Informacion a membresia 2.6 2.6MICROFINANZA 16
  17. 17. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHA NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta) PILLARES REQUISITOS CLAVE HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5) Capaciacion en base a riesgos, en función de 3.2 3.2 vigilancia Plan de capacitacion al directorio, consultor exteno Personal para control interno 4.6 4.6 contratacion de auditor interno, consultoria sobre SUPERVISIÓN y Fortalecer supervision y control sobre el Personal 4 unida de auitoria 4 6 CONTROL (CONTROL cumplimiento de metas Conocimientos INTERNO) Jornadas de capacitaicon sobre intrumentos Conocer a fondo los convenios de prestamos 4 4 internos Completar, conocer y apropiarse de 3 3 reglamentos operativos INNOVACION EN Sistema de informacion gerencial 5 Consultoría externa 5 7 METODOLOGIA Conocimientos conocimiento sobre metodologia 3.4 Plan de capacitacion al directorio 3.4 Conocimiento Conocer estudios de competitividad de la Gerencia presenta estudios y miembros de JD CRECIMIENTO EN 3.4 3.4 8 Publicidad/promocion competencia investigan NUMERO DE CLIENTES Imagen/cobertura Capacitacion a travez de pasantias 3 Pasantias 3Las recomendaciones prioritarias según la brecha entre las necesidades y la realidad actual del Directorio en comparación con la dirección estratégica de lainstitución se indicaran en el Cap. 4. “EVALUACION DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD”MICROFINANZA 17
  18. 18. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHA4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDADTomando en cuenta el estado de desarrollo, el entorno, la propiedad y la visión estratégica compartida de una IMF, se ha realizado el análisis y evaluacióndetallada del sistema de gobernabilidad de la IMF. Metodológicamente se ha estructurado el sistema de gobernabilidad en 4 MACRO-AREAS: A. Roles,responsabilidades y composición de la Junta Directiva. B. Arquitectura Informativa; C. Toma de decisiones, Supervisión y Control; D. Administración de conflictos ysituaciones difíciles. Cada una de las MACRO-AREAS se ha dividido en sub-áreas específicas y se han señalado los puntos claves y/o factores críticos, indicandocuales son las consecuencias y/o riesgos potenciales, la relevancia (alta, media-alta, media, media-baja, baja) y nuestras principales Orientaciones (Actividades porrealizar).AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 1. Las responsabilidades de cada miembro de la JD están Definir y detallar responsabilidades La limitada identificación de los señaladas únicamente en el individuales y colectivas de la JD en un roles y responsabilidades de los Estatuto. No existen normas, Manual de Gobernabilidad y que éstas directivos puede generar efectos A1. Rol y políticas, procedimientos sean revisadas anualmente. Cada relevantes en la gobernabilidad, Alta Responsabilidades dirigidos a fortalecer la miembro tiene que conocer en detalle como injerencias en la parte integración, operación y sus responsabilidades antes de tomar el operativa o incumplimientos en las funciones de la JD, que regulen cargo. Esto asegura que el miembro está funciones de la JD. y fortalezcan la gobernabilidad al tanto de las expectativas. institucional. Realizar el proceso de planificación 2. La institución no cuenta con El enfoque mayormente operativo estratégica, identificando objetivos una planificación estratégica A1. Rol y por parte de la JD se refleja en una específicos y actividades con respectivo actualizada que permita Alta Responsabilidades debilidad relevante en términos de cronograma; detallar indicadores de direccionar la gestión enfoque y proyección estratégica. evaluación del cumplimiento de los institucional objetivos y de las actividades.MICROFINANZA 18
  19. 19. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHA Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) Analizar el actual proceso de elección de los miembros de las Juntas y posibles El hecho de no contar con un modificaciones que permitan que las mecanismo de “selección” para los 3. No existen mecanismos de personas elegidas democráticamente miembros de la JD, no permite un “selección” de directores que respondan también a las necesidades de A2. Composición de la proceso de fortalecimiento de las permitan una conformación Medio-Alta la Institución. Evaluar la posibilidad de Junta Directiva capacidades y de desarrollo del acorde a las necesidades y incluir niveles previos de conocimiento a órgano de gobierno acorde a las proyección. los candidatos para la Junta Directiva. necesidades de la institución. Incluir el proceso de elección y los requerimientos de idoneidad en el Manual de Gobernabilidad. 4. Debilidades en competencias y conocimientos de miembros de JD necesarios para una buena No se puede realizar un adecuado gestión y toma de decisiones: seguimiento y supervisión de la Desarrollar un proceso de capacitación indicadores claves de gestión institucional. Problemas en sobre análisis de indicadores de A2. Composición de la desempeño financiero y social la identificación de las debilidades Medio-Alta desempeño financiero y social. Incluir el Junta Directiva (conceptos, implicaciones, institucionales y de las acciones procedimiento para el diseño anual de un referentes de mejores oportunas de mejoramiento en la plan de capacitación para los directivos. prácticas, causas y efectos de parte financiera y operativa. las desviaciones, alternativas para el mejoramiento). 5. Debilidades en la Capacitación a la JD sobre el monitoreo administración de riesgos: El Directorio es la instancia A2. Composición de la de los principales riesgos de la legales y fiscales; monitoreo de responsable de administración de Medio-Alta Junta Directiva institución, riesgos estratégicos, los riesgos financieros, liquidez, riesgos. financiero, mercado y operativo. mercado, operacionales.MICROFINANZA 19
  20. 20. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHAAREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) Diseñar un Formato de Información Debilidad relevante en la Gerenciales que sea comprensible parar la supervisión y monitoreo: toma de Junta Directiva y acompañar dicho B1. Calidad de la 6. Informes gerenciales para los decisiones no enfocada en Medio-Alta informe con información de IMF pares o información Directores por mejorar. aspectos claves y desconocimiento similares. Incluir las características del de la situación de la IMF y la formato de información gerencial en el comparación con un benchmark Manual de Gobernabilidad. Definir METAS y ALERTAS sobre los indicadores cuantitativos y cualitativos más importantes. Es recomendable un 7. No existe una guía clara sobre taller de capacitación y un niveles “aceptables” o “de acompañamiento por un consultor B1. Calidad de la alerta amarilla/roja” sobre los Toma de decisiones poco eficaz Medio-Alta especializado para que la JD pueda información indicadores cuantitativos escoger y poder interpretar los (financieros y sociales) y indicadores de desempeño (financieros y cualitativos más importantes. sociales) más adecuados por incluir en los informes gerenciales para monitorear el desempeño de la IMF.MICROFINANZA 20
  21. 21. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHA Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del No contar con la información formato de información gerencial al gerencial de manera previa a la 8. No existe una política de envío Directorio 5 días antes de la reunión. B2. Flujo de reunión, no permite a los directivos de la información de manera Medio-Alta Establecer que los directivos deban llegar información prepararse de manera oportuna, y previa a la reunión. a la reunión “preparados”, habiendo cumplir con su función de control y revisando la información recibida seguimiento de la estrategia previamente. Incluir este proceso en el manual de gobernabilidad. 9. No se cuenta con un Desarrollar un proceso de mayor mecanismo de diversificación participación del equipo gerencial, en la El rol de la gerencia de ser la única B2. Flujo de de fuentes de información por presentación y análisis de la información y fuente de información para la JD, Media información parte de los diferentes una vez contratado al auditor este debe representa un riesgo potencial departamentos operativos de velar porque la información a la JD sea la la Institución. que debe ser. La ausencia de una adecuada 10. No existen políticas Desarrollar la política de riesgos en la cual B3. Estructura de cobertura y monitoreo de los establecidas sobre el tema de Media se establezcan límites para cada nivel decontrol y transparencia principales amenaza el desarrollo riesgos. riesgo. de la institución. Es posible que no se identifiquen 11. No existe una Unidad de errores y/o posibles Desarrollar una consultoría en la cual se B3. Estructura de Auditoría Interna y no hay un manipulaciones de información Media desarrolle el esquema de control interno ycontrol y transparencia órgano que haga vigilancia en que puedan existir en las la contratación de un auditor. la Fundación. operaciones.MICROFINANZA 21
  22. 22. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHAAREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION y CONTROL Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) Desarrollar un proceso de capacitación a Inestabilidad de la institución en los principales responsables de área del 12. Concentración de funciones en caso de retiro de Gerencia: equipo gerencial (mandos medios).C1. Administración de la la GG: equipo gerencial por actualmente la Institución no Medio-Alta Desarrollar metas por departamento, Gerencia fortalecer. cuenta con un equipo gerencial, ni apoyando la identificación de estratégico ni operativo responsabilidades en el personal y la cultura de control interno. La estructura de control interno débil expone a varias clases de riesgos: el limitado control de los objetivos estratégicos expone a un Establecer metas mensuales para las 13. Estructura de control internoC1. Administración de la potencial desvío de la misión o de operaciones, que contemplen actividades por fortalecer: definición de Alta Gerencia objetivos concretos; el limitado con cronograma e indicadores metas claras y alcanzables. control del cumplimiento con la establecidos de cumplimiento. planificación operativa no permite identificar problemas serios con anticipación. La evaluación del desempeño del Estructurar un proceso de evaluación del Gerente General corresponde a 14. Evaluación del desempeño de desempeño de la gerencia, frente alC1. Administración de la una de las funciones de la JD. El la Gerencia General por Alta cumplimiento de los objetivos Gerencia hecho de no contar con un estructurar. identificados, utilizando indicadores proceso establecido, no permite definidos con anterioridad. cumplir con esta función.MICROFINANZA 22
  23. 23. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHA Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) Establecer reglas definidas sobre el El limitado enfoque a los temas contenido de las reuniones ordinarias y sustanciales representa un extraordinarias, enfocando su contenido C2. Estructura y 15. Limitado enfoque a temas elevado riesgo de no al seguimiento de la estrategia y que las Alta procedimientos sustanciales y relevantes. cumplimiento con la función de acciones de la gerencia se encaminen en control y supervisión por parte de esta dirección la JD. Incluir estas reglas en el Manual de Gobernabilidad. Para que un directorio logre Para mantener un directorio “vivo” es 16. No existe una evaluación real y C2. Estructura y desarrollarse es necesario realizar necesario establecer un esquema de constructiva del directorio que Alta procedimientos una autoevaluación sistémica de autoevaluación en el Manual de permita desarrollarse. sus miembros Gobernabilidad. Formalizar la revisión, análisis y toma de acciones correctivas. Mensualmente: Riesgo de desmejoramiento Estados financieros, cumplimiento de 17. No existe una adecuada institucional, generación de ejecución presupuestaria y metas supervisión y control de la pérdidas, no aprovechamiento de operativas (captaciones y colocaciones).C4. Supervisión y control situación institucional, de sus Medio- Alta los recursos líquidos, potencial Trimestralmente: revisión de avances en estados financieros, planes pérdida de participación en el el cumplimiento de planes operativos, estratégicos y operativos. mercado. objetivos, actividades, plazos de ejecución, semestralmente Plan EstratégicoMICROFINANZA 23
  24. 24. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHAAREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES y CONFLICTOSNo existen instrumentos específicos dirigidos a la resolución de conflictos y en las entrevistas no se ha reconocido situaciones de conflicto o difíciles en lainstitución. Como se ha señalado las debilidades del equipo directivo en aspectos financieros da lugar a que no se de seguimiento a los temas críticos de lainstitución y no permiten realicen control de la gerencia. Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 18. No existe un Código de Ética Definir e incluir en el Manual de que incluya la declaración de Frente a posibles conflictos o Gobernabilidad un Código de Ética o D1. Conflictos y responsabilidades individuales situaciones difíciles, el hecho de Conducta, que incluya la declaración de situaciones difíciles y colectivas de la institución, y no contar con procesos Media responsabilidades individuales y colectivas conocidas un proceso de declaración de establecidos representa una de la institución, y un proceso de la exposición a conflictos de debilidad relevante. declaración de la exposición a conflictos interés. de interés. El hecho de contar con la Definir e incluir en el Manual de posibilidad de continua revisión y Gobernabilidad una política que incluya 19. No se cuenta actualmente con decisión autónoma de estos todos los beneficios que los directivos D1. Conflictos y un proceso establecido y no beneficios, puede inducir a reciben (dietas, viáticos, viajes, situaciones difíciles sujeto a continuos cambios Medio-alta continuos cambios, aumento capacitación, premios, nombramientos conocidas para las dietas y viáticos de los relevante del gasto operativo y especiales y reconocimientos) y la directivos. críticas por parte de los socios no posibilidad de revisión de estas políticas directivos. (anual o semestralmente). Definir un plan concreto de sucesión tanto La Institución tiene que D1. Conflictos y 20. No se cuenta actualmente con para contingencias (reemplazos prepararse con anterioridad a la situaciones difíciles un plan de sucesión de la Alta temporales) y proceso de reclutamiento salida del gerente, que sea conocidas Gerencia General. de nuevo GG en caso de ausencia temporal o definitiva. definitiva. Frente a posibles conflictos o Desarrollar planes de contingencia de D1. Conflictos y 21. No se cuenta con planes de situaciones difíciles, el hecho de liquidez, mercado y operacionales, que situaciones difíciles contingencia de liquidez, de no contar con procesos Alta identifiquen los potenciales eventos de conocidas mercado y operacional. establecidos representa una riesgo y definan procedimientos a seguir debilidad relevante. en caso de presentarse dificultades.MICROFINANZA 24
  25. 25. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHA Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 22. No hay políticas para la prevención, control y gestión Cualquier institución está de situaciones difíciles como: expuesta a posibles crisis por D2. Conflictos y Desarrollar un plan de gestión de fraudes, créditos no situaciones no conocidas, quesituaciones difíciles NO Alta situaciones difíciles, o posibles crisis formalizados, créditos potencialmente pueden impactar conocidas internas no conocidas. fraudulentos, recuperaciones de manera muy fuerte la imagen no registradas, incremento y la estabilidad institucional. sustancial de la mora. Ausencia de políticas, 23. No existe un Comité de procedimientos puede generar Definir un comité de los directores que le D3. Comité gestión y Seguimiento del Plan de inestabilidades internas, Alta den seguimiento al Plan de Desarrollo de seguimiento Desarrollo de la debilitamiento en la integración la Gobernabilidad Gobernabilidad. del equipo operativoMICROFINANZA 25
  26. 26. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHAANEXO 1: Resume de la metodología de evaluación6Para los propósitos de esta evaluación, la GOBERNABILIDAD de una IMF se define como: “el proceso mediante el cual un Directorio guía a una IMF en el cumplimiento de su misión corporativa y en la protección de los activos de la institución”7 y una buena gobernabilidad ocurre cuando: “el Directorio provee una guía apropiada para la gerencia conrespecto a la dirección estratégica de la institución y vigila porque los esfuerzos de la gerencia se muevan en esa dirección”.Las formas de gobernabilidad eficientes son diferentes debido a la variedad de IMFs y ambientes en queoperan. Por esta razón en un análisis preliminar es importante estudiar y tomar en cuenta los siguientesaspectos: • Las estrategias que se tiene que seguir están vinculadas al contexto y el estado de desarrollo de una IMF. • Es imprescindible reconocer las diferentes formas legales de IMFs (Asociaciones, ONGs, Institucións, Sociedades privadas, etc.) y estudiar la relación entre propiedad y gobernabilidad de una IMF. • Es necesario entender si existe una visión estratégica compartida y controlada, en términos de población meta, cobertura, oferta de servicios financieros y tipo de organización.Tomando en cuenta: el perfil institucional, el estado de desarrollo y el entorno (Capitulo 1) la propiedad (Capitulo 2) la visión estratégica compartida (Capitulo 3)es posible evaluar de manera adecuada y en profundidad el sistema de gobernabilidad de la IMFjustificando las decisiones necesarias que se van afirmando (Capitulo 4).6 Para un detalle de la metodología favor véase: Massimo Vita, “Guía Metodológica Evaluación y Desarrollo de la Gobernabilidad enlas IMFs”, Promifin Cosude, julio 2009.7 Esta definición fue tomada de Rock, Otero y Saltzaman.MICROFINANZA 26
  27. 27. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHAMetodológicamente el sistema de gobernabilidad se ha estructurado en cuatro MACRO-AREAS queconforman una BASE COMUN para todos tipos de IMFs.Las cuatro MACRO-AREAS son las siguientes: A. Roles y Responsabilidades y Composición de la Junta Directiva B. Arquitectura Informativa C. Toma de decisiones, Supervisión y Control D. Manejo de conflictos y situaciones difíciles. Fundamento de la lógica de la BASE COMUN de la GOBERNABILIDADDe acuerdo a la dirección estratégica de la IMF, es necesario definir Roles y Responsabilidades delDirectorio (y eventualmente de otros órganos de gobierno) y una adecuada separación de funciones conrespecto a la Gerencia. Sobre la base de las responsabilidades definidas y tomando en cuenta el estado dedesarrollo y el entorno de la IMF se debe mantener una Composición del Directorio adecuada en términosde liderazgo, compromiso, experiencia, conocimiento, perspectivas y habilidades.Para poder tomar decisiones correctas y/o supervisar y controlar de manera eficaz, es necesario contarcon una buena Arquitectura Informativa que permita un flujo de información completa, confiable y decalidad. Es necesaria una buena definición de qué información y con qué oportunidad y frecuencia larecibe la Junta Directiva.Para optimizar la Toma de decisiones, Supervisión y Control, se necesita tener tanto una estructura comoprocedimientos claros y completos por cada responsabilidad, y propiciar un “clima” adecuado para unadinámica de grupo eficiente enfocándose en cuestiones sustantivas.Todo esto permite el buen Manejo de Conflictos y Situaciones Difíciles. Sin embargo, para prevenirdisputas se debe recurrir a procedimientos formales y escritos predeterminados y adicionalmente contarcon un “Código de Honor” predeterminado para protegerse de conflictos y situaciones difíciles noprevistas.El desarrollo de una gobernabilidad efectiva en una IMF se centrará en estos cuatro macro-aspectosconcatenados entre ellos, que conforman la BASE COMUN de la gobernabilidad.De manera esquemática se presenta en el gráfico 1 como se posiciona el sistema de gobernabilidad de unaIMF, de acuerdo a la lógica de la BASE COMUN, tomando en cuenta la propiedad, el estado de desarrollo, elentorno y la visión estratégica compartida de la IMF.MICROFINANZA 27

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