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Informe final redmicroh

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Informe final redmicroh

  1. 1. PROYECTO: DIAGNOSTICO Y PLAN DE ACCIÓNPARA AL MENOS 7 IMFs EN SU PROCESO DEREGULACION -ATN/ME 11268-HOINFORME FINAL16 de Septiembre, 2011
  2. 2. INDICE DE CONTENIDOContenidoI. ANTECEDENTES ........................................................................................................................... 3II. PRIMERA ETAPA: DIAGNOSTICO ................................................................................................ 4III. SEGUNDA ETAPA: PLANES DE TRABAJO ................................................................................ 5 2
  3. 3. I. ANTECEDENTES Esta consultoría se realizó dentro del marco del Convenio de Cooperación Técnica NoReembolsable No. ATN/ME –11268-HO, suscrito entre el BANCO INTERAMERICANO DEDESARROLLO (BID), como administrador del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) y la REDDE MICROFINANCIERAS DE HONDURAS, REDMICROH, como organismo ejecutor del “PROYECTOMEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS FINANCIEROS PARA LA MICROEMPRESA”,con el objetivo de fortalecer a las instituciones micro financieras que después del proceso dediagnostico tomen la decisión de convertirse en organizaciones reguladas. Las instituciones participantes en el proyecto son: 1. Instituto para el Desarrollo Social (IDH) 2. Fundación Jose Maria Covelo (La Fundación) 3. Asociación para el Desarrollo Integral Comunitario de Honduras (ADICH) 4. Fundación Hondureña para el Desarrollo de la Microempresa (FUNDAHMICRO) 5. Prima Honduras S. A. 6. Fundación Horizontes de Amistad 7. World Relief de Honduras Para llevar a cabo el trabajo, se realizó una revisión de la legislación y reglamentosaplicables a las operaciones del Sistema Financiero y de OPDFs de Desarrollo que se dedican aActividades Financieras, se revisaron los diagnósticos realizados anteriormente a las IMFs y lasestadísticas disponibles para analizar la tendencia que presentan las instituciones participantes enel proyecto. Se realizaron visitas de presentación del proyecto a las entidades y se sostuvieronentrevistas con las autoridades de REDMICROH y la Comisión Nacional de Bancos y Seguros(CNBS). El objetivo de las entrevistas fue, por una parte determinar las expectativas que tenían lasautoridades de la REDMICROH en cuanto a los procesos de regularización de las instituciones,como los temas que más preocupan a la CNBS en relación a los procesos de regularización, elgobierno corporativo, la administración de riesgos y la fortaleza financiera de las instituciones. Enparticular, se sostuvieron reuniones y se realizaron varias consultas con la Superintendencia deValores y otras Instituciones, encargadas de la supervisión de las OPDFs, así como con la Gerenciade Estudios, encargada de los procesos de autorización de nuevas instituciones Complementariamente, durante las presentaciones se aprovechó para promover unproceso de sensibilización sobre las implicaciones que tiene para las instituciones microfinancierasel convertirse en instituciones sujetas a regulación. 3
  4. 4.  Posterior a las presentaciones se sostuvieron entrevistas con miembros de las juntasdirectivas y principales ejecutivos de cada institución, como parte del proceso de familiarizacióncon el funcionamiento de los órganos de gobierno corporativo, estructura administrativa yoperativa, sus productos, principales políticas y procedimientos, sistemas automatizados yreportes gerenciales comúnmente utilizados, de los cuales se obtuvieron copias electrónicas parasu correspondiente revisión. II. PRIMERA ETAPA: DIAGNOSTICO Producto del trabajo anterior, se elaboraron los correspondientes diagnósticos para cadauna de las instituciones, en los cuales se identifican las principales brechas que tienen que seratendidas por las mismas como paso previo a la presentación de las solicitudes correspondientes,en el caso de aquellas que al final tomen la decisión de entrar al proceso de regulación. De conformidad a los diagnósticos, 6 de las instituciones podrían convertirse enOrganizaciones Privadas de Desarrollo Financiero OPDFs, lo cual contribuiría a mejorar su imageninstitucional y consiguientemente su apalancamiento; y ampliaría su menú de productos yservicios, permitiéndoles una mayor generación de ingresos. La Fundación Jose Maria Covelo es laúnica que adicionalmente puede optar a convertirse en una Sociedad Financiera, con operacionesde segundo piso y con una gama de productos más amplia que la de una OPDF. A pesar de loanterior, en una decisión en principio, esta Fundación, en caso de seguir adelante con el procesode regulación se convertiría en una OPDF. Para el proceso de conversión, la mayoría de las instituciones tendrán que resolverdebilidades en sus estructuras de gobierno corporativo y especialmente, en el mediano plazo,buscar asociados que estén dispuestos a capitalizar las instituciones, en caso de presentarse estanecesidad—en los momentos actuales todas tienen una base adecuada de capital para el tipo deinstitución a que pueden convertirse--. También se tendrá que fortalecer la composición de lamayoría de las juntas directivas, para que puedan ejercer las nuevas responsabilidades que lescorresponden como instituciones reguladas. De especial atención será mejorar la calidad de la cartera, fortalecer sus gestiones decobro y alcanzar niveles de productividad y eficiencia que les permitan generar los ingresos paracubrir sus costos de operación y lograr una utilidad adecuada al fondo patrimonial de cada una deellas. Desde el punto de vista operativo, el principal problema lo representan los sistemasautomatizados que, con la excepción de Prisma Honduras y World Relief de Honduras que cuentancon los recursos humanos calificados y un sistema parametrizable que funciona adecuadamente,tendrán que ser mejorados o reemplazados por un sistema más acorde a las necesidadesoperativas, regulatorias y de reportes gerenciales. En general, las estructuras administrativas yoperativas de las instituciones son adecuadas para las actividades que realizan, pero tendrán quehacer algunas readecuaciones para poder ofrecer los servicios adicionales que podrán prestar a suclientela—captar de sus prestatarios registrados depósitos de ahorro y a plazo fijo yarrendamiento financiero, por ejemplo, --, actualizar los manuales en uso y en algunos casos,elaborar algunos manuales de políticas y procedimientos faltantes. 4
  5. 5. III. SEGUNDA ETAPA: PLANES DE TRABAJO Con base en los diagnósticos elaborados en la primera etapa, se prepararon Planes deTrabajo para cada una de las instituciones participantes, con el objetivo de trabajar en el cierre delas distintas brechas. El Plan de Trabajo fue circulado a cada una de las instituciones para su revisión yretroalimentación, incluyendo visitas de los consultores para discutir y analizar dichos planes yllegar a un consenso sobre la validez y pertenencia de los mismos. Las observaciones derivadas deestas reuniones fueron incorporadas a los planes. La respuesta de todas las instituciones fue muy favorable a los Planes de Trabajo,manifestando su conformidad y satisfacción sobre el desglose de las distintas actividades arealizar, considerándolos una herramienta útil de trabajo, que debería ser complementada conmanuales modelos para las políticas y procedimientos faltantes. Para complementar esta segunda etapa, los consultores elaboraron o actualizaron losdiferentes manuales de políticas y procedimientos que se consideraron necesarios para que lasinstituciones participantes puedan contar con las herramientas adecuadas para su proceso deadaptación a una institución regulada. Se acompañan al presente informe los Manuales Prototipos que a nuestro criteriocompletarán la biblioteca de manuales en poder de las organizaciones para los distintos productosy servicios que como institución regulada podrán ofrecer y fortalecer sus procedimientos deadministración de riesgos. Estos manuales, obviamente, tendrán que ser revisados eindividualizados por cada institución, conforme a su estructura y esquema de operación. Todas las instituciones participantes sin excepción, se encuentran todavía en el procesoanalítico de la decisión a tomar por parte de sus asociados y administradores, por lo que no fueposible lograr que iniciaran la fase de implementación de los cambios en recursos humanos,centros de servicios y procedimientos operativos delineados en los Planes de Trabajo. Algunas de las instituciones han iniciado un proceso de implementación selectivo dealgunas de las recomendaciones presentadas en los diagnósticos, como ser constitución dereservas para créditos dudosos, estrategias para el incremento en los volúmenes de negocios,contratación de personal clave como auditor interno, gerente de cómputo, gerente de recursoshumanos, que independientemente de si se convierten en institución regulada o no, consideranque son requeridas en sus organizaciones. En general, la opinión de las altas autoridades de las instituciones es que antes deproceder a hacer contrataciones de personal, inversiones en infraestructura y otros cambios querequerirán recursos adicionales, primero tendrán que tomar la decisión de regularizarse a losniveles correspondientes. 5
  6. 6.  En esta forma y habiendo llegado a la conclusión de la consultoría, consideramos que seha desarrollado el trabajo requerido para que las instituciones participantes puedan iniciar suproceso de conversión al momento que sus Juntas Directivas lo consideren adecuado. Como producto de la consultoría, las instituciones participantes cuentan con lasherramientas para ejecutar un proceso ordenado y enmarcado en un plan de trabajo detallado ycon parte de los procedimientos (excepto las políticas de gobierno corporativo, que se estándesarrollando por separado) que se requieren para organizar eficientemente una instituciónfinanciera regulada. Tegucigalpa. M.D.C. Setiembre, 2011. 6
  7. 7. ANEXOS
  8. 8. PROYECTO: DIAGNOSTICO Y PLAN DE ACCIÓN PARA ALMENOS 7 IMFs EN SU PROCESO DE REGULACION -ATN/ME 11268-HO16 de Julio, 2011
  9. 9. ContenidoRESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................................... 31. DIAGNOSTICO Y PLAN DE ACCIÓN PARA AL MENOS 7 IMFs EN SU PROCESO DE REGULACION-ATN/ME 11268-HO ............................................................................................................................ 6 A. ANTECEDENTES ....................................................................................................................... 6 B. OBJETIVOS ............................................................................................................................... 6 C. MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................................. 7 D. FUNDAMENTOS PARA EL ANÁLISIS DE BRECHAS .................................................................... 72. DIAGNOSTICOSY ANÁLISIS DE BRECHAS .................................................................................... 8 A. INSTITUTO PARA EL DESARROLLO HONDUREÑO (IDH) ................................................................ 8 B. FUNDACIÓN JOSE MARIA COVELO ............................................................................................. 27 C. ASOCIACION PARA EL DESARROLLO INTEGRAL COMUNITARIO DE HONDURAS (ADICH) .......... 45 D. FUNDACION HONDURENA PARA EL DESARROLLO DE LA MICROEMPRESA (FUNDAHMICRO).. 63 E. PRISMA HONDURAS S.A.............................................................................................................. 83 F. FUNDACION HORIZONTES DE AMISTAD ................................................................................... 102 G. WORLD RELIEF DE HONDURAS (WRH) ..................................................................................... 120 2
  10. 10. RESUMEN EJECUTIVO Esta consultoría se realiza dentro del marco del Convenio de Cooperación Técnica NoReembolsable No. ATN/ME –11268-HO, suscrito entre el BANCO INTERAMERICANO DEDESARROLLO (BID), como administrador del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) y la REDDE MICROFINANCIERAS DE HONDURAS, REDMICROH, como organismo ejecutor del “PROYECTOMEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS FINANCIEROS PARA LA MICROEMPRESA”,con el objetivo de fortalecer a las instituciones micro financieras que después del proceso dediagnostico tomen la decisión de convertirse en organizaciones reguladas. La realización de este trabajo se lleva a cabo en circunstancias extraordinarias. Esimportante tomar nota que en el año 2009 la economía hondureña sufrió los efectos de la crisiseconómica y financiera global y de la propia crisis política interna que se desató a partir de junio2009, lo cual condujo a un crecimiento económico negativo y a una crisis política y social de granmagnitud, incluyendo la interrupción de relaciones con la mayoría de los países y las institucionesmultilaterales de crédito. El gobierno del Presidente Porfirio Lobo Sosa, que tomó posesión el 28 de enero de 2010,después de un proceso electoral transparente y democrático, ha avanzado en restaurar lasrelaciones diplomáticas y comerciales con los principales socios de Honduras; culminando esteproceso, se espera que para el mes de junio 2011 el país será reincorporado al seno de laOrganización de Estados Americanos, ya que el regreso del ex presidente Zelaya a finales de mayo2011, complementa las condiciones requeridas para que esto suceda y en consecuencia, en losmeses sucesivos el país debería entrar en una etapa de fortalecimiento de la reconciliaciónnacional. En el ámbito económico, las instituciones microfinancieras sintieron los efectos de lascrisis indicadas, manifestado específicamente en un deterioro en la mayoría de las carterascrediticias que produjo el aumento en la insuficiencia de reservas para créditos de dudosarecuperación. Dejando atrás el 2009, el país ha avanzado en su proceso de fortalecimientomacroeconómico con un modesto crecimiento de 2.1% en 2010 liderado principalmente por eldinamismo del sector externo, el déficit fiscal se redujo, la inflación se mantuvo en un digito y lasganancias de reservas internacionales netas compensaron la perdida experimentada en los tresaños anteriores. Adicionalmente, se ha cumplido con las metas fijadas en el acuerdo Stand Byfirmado con el Fondo Monetario Internacional en octubre 2010, con proyecciones para 2011 dealcanzar un crecimiento de entre 3.5% y 4%, inflación de un dígito a pesar del incremento en losprecios internacionales de petróleo y de los alimentos y mayor fortalecimiento de las reservasinternacionales, que ya han llegado a un nivel histórico. Las instituciones participantes en el proyecto son: 1. Instituto para el Desarrollo Social (IDH) 2. Fundación Jose Maria Covelo (La Fundación) 3. Asociación para el Desarrollo Integral Comunitario de Honduras (ADICH) 4. Fundación Hondureña para el Desarrollo de la Microempresa (FUNDAHMICRO) 3
  11. 11. 5. Prima Honduras S. A. 6. Fundación Horizontes de Amistad 7. World Relief de Honduras Para llevar a cabo el trabajo, se realizó una revisión de la legislación y reglamentosaplicables a las operaciones del Sistema Financiero y de OPDFs de Desarrollo que se dedican aActividades Financieras, se revisaron los diagnósticos realizados anteriormente a las IMFs y lasestadísticas disponibles para analizar la tendencia que presentan las instituciones participantes enel proyecto. También se sostuvieron reuniones de trabajo con los principales ejecutivos de las 6instituciones participantes, como parte del proceso de familiarización con el funcionamiento de losórganos de gobierno corporativo, estructura administrativa y operativa, sus productos, principalespolíticas y procedimientos, sistemas automatizados y reportes gerenciales comúnmente utilizados,de los cuales se obtuvieron copias electrónicas para su correspondiente revisión. Producto del trabajo anterior, en este documento se incluyen los diagnósticos para cadauna de las instituciones, los cuales identifican las principales brechas que tienen que ser atendidaspor las mismas como paso previo a la presentación de las solicitudes correspondientes, en el casode aquellas que al final tomen la decisión de entrar al proceso de regulación. De conformidad a los diagnósticos 6 de las instituciones podrían convertirse enOrganizaciones Privadas de Desarrollo Financiero OPDFs, lo cual contribuiría a mejorar su imageninstitucional y consiguientemente su apalancamiento; y ampliaría su menú de productos yservicios, permitiéndoles una mayor generación de ingresos. La Fundación Jose Maria Covelo es laúnica que adicionalmente puede optar a convertirse en una Sociedad Financiera, con operacionesde segundo piso y con una gama de productos más amplia que la de una OPDF. Para el proceso de conversión, la mayoría de las instituciones tendrán que resolverdebilidades en sus estructuras de gobierno corporativo y especialmente, en el mediano plazo,buscar asociados que estén dispuestos a capitalizar las instituciones, en caso de presentarse estanecesidad—en los momentos actuales todas tienen una base adecuada de capital para el tipo deinstitución a que pueden convertirse--. También se tendrá que fortalecer la composición de lamayoría de las juntas directivas, para que puedan ejercer las nuevas responsabilidades que lescorresponden como instituciones reguladas. De especial atención será mejorar la calidad de lacartera, fortalecer sus gestiones de cobro y alcanzar niveles de productividad y eficiencia que lespermitan generar los ingresos para cubrir sus costos de operación y lograr una utilidad adecuadaal fondo patrimonial de cada una de ellas. Desde el punto de vista operativo, el principal problema lo representan los sistemasautomatizados, que en 5 de las instituciones tendrán que ser mejorados (upgraded) oreemplazados por un sistema más acorde a las necesidades operativas, regulatorias y de reportesgerenciales. En general, las estructuras administrativas y operativas de las instituciones sonadecuadas para las actividades que realizan, pero tendrán que hacer algunas readecuaciones parapoder ofrecer los servicios adicionales que podrán prestar a su clientela—captación de depósitospor ejemplo--, actualizar los manuales en uso y en algunos casos, elaborar algunos manuales depolíticas y procedimientos faltantes. 4
  12. 12.  En una segunda etapa y como parte de esta consultoría, se trabajará con cada instituciónen la elaboración de los Planes de Acción Correctiva que tendrán como objetivo trabajar en elcierre de las distintas brechas. El diseño de este plan tendrá el acompañamiento de la consultoría,pero es evidente que cada institución deberá elaborar su propio Plan para garantizar que existe elcompromiso y apropiación del Plan de parte de cada uno de los involucrados. Para facilitar el proceso de análisis de la situación actual, para cada institución se hapreparado una matriz con los principales indicadores financieros y de gestión para OPDFs, que sonutilizados por la Comisión Nacional de Bancos y Seguros, durante los procesos de inspección deeste tipo de instituciones. 5
  13. 13. 1. DIAGNOSTICO Y PLAN DE ACCIÓN PARA AL MENOS 7 IMFs EN SU PROCESO DE REGULACION -ATN/ME 11268-HO A. ANTECEDENTESEste trabajo se desarrolla dentro del marco del Convenio de Cooperación Técnica NoReembolsable No. ATN/ME –11268-HO, suscrito entre el BANCO INTERAMERICANO DEDESARROLLO (BID), como administrador del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) y la REDDE MICROFINANCIERAS DE HONDURAS, REDMICROH, como organismo ejecutor del “PROYECTOMEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS FINANCIEROS PARA LA MICROEMPRESA”, ytiene como objetivo fortalecer a las instituciones micro financieras en su proceso de conversión aorganizaciones reguladas, como OPDFs, financieras u otra figura contemplada dentro del MarcoJurídico de Honduras. B. OBJETIVOSObjetivo General de la ConsultoríaFortalecer al interior de las IMFs los cuadros gerenciales, gobierno corporativo, adecuación de laspolíticas y procesos financieros, crediticios, legales e institucionales, que les ayude a operar comoinstitución supervisada con enfoque de riesgo, así como crear la cultura para trabajar en unambiente de regulación.Objetivos Específicos:a) Identificar la situación actual de las distintas áreas funcionales y estratégicas y de gobiernocorporativo que requieren ser fortalecidas al interior de las IMFs en su proceso de conversión aorganización regulada, con enfoque de riesgos y los requerimientos del ente regulador.b) Determinar las brechas que existen entre los requerimientos que ha establecido la CNBS y lasituación actual de las IMFs, que le permita a cada una de las IMFs identificar e iniciar las accionesconcretas que deberán llevar a cabo las IMFs para convertirse en institución regulada.c) Establecer un plan de asistencia técnica donde queden plasmadas las acciones que deberánllevar a cabo las instituciones Micro financieras de tal manera que puedan ingresar a unasupervisión prudencial de parte de la CNBS, cumpliendo con los distintos requerimientos ynormativa de manera efectiva y eficiente. Las acciones deben ser descritas y acompañadas de unplan de trabajo trimestral, semestral y anual.d) Dejar implementado el plan de asistencia técnica que permita a las organizaciones cumplir contodos los requerimientos de la normativa vigente de la CNBS, desde el cumplimiento de losrequerimientos en aspectos de gestión crediticia, financiera, procesos, reglamentos, políticas, todoello con enfoque de riesgo. 6
  14. 14. C. MARCO CONCEPTUALEl trabajo se inició con la revisión de la legislación y reglamentos aplicables a las operaciones delsector financiero y de OPDFs de Desarrollo que se dedican a Actividades Financieras—tales comoel Decreto No.229-20000 contentivo de la Ley Reguladora de las Organizaciones y su reglamentorespectivo, Decreto 102-2003 que reforma el artículo 1 de la Ley, Ley del Sistema Financiero,Manual Contable, Manual de Inspección, Normas para la Evaluación y Clasificación de la CarteraCrediticia, Normas sobre las Operaciones Autorizadas a las OPDFs, Normas para la Constitución deReservas Monetarias Liquidas para Depósitos efectuados en las OPDFs, entre otras--, se revisaronlos diagnósticos realizados anteriormente a las IMFs y estadísticas disponibles para analizar latendencia que presentan las instituciones participantes en el proyecto.Se realizaron visitas de presentación del proyecto a las entidades y se sostuvieron entrevistas conlas autoridades de REDMICROH y la Comisión Nacional de Bancos y Seguros (CNBS). El objetivo delas entrevistas fue, por una parte determinar las expectativas que tenían las autoridades de laREDMICROH en cuanto a los procesos de regularización de las instituciones, como los temas quemás preocupan a la CNBS en relación a los procesos de regularización, el gobierno corporativo, laadministración de riesgos y la fortaleza financiera de las instituciones. En particular, se sostuvieronreuniones y se realizaron varias consultas con la Superintendencia de Valores y otras Instituciones,encargadas de la supervisión de las OPDFs, así como con la Gerencia de Estudios, encargada de losprocesos de autorización de nuevas institucionesComplementariamente, durante las presentaciones se aprovechó para promover un proceso desensibilización sobre las implicaciones que tiene para las instituciones microfinancieras elconvertirse en instituciones sujetas a regulación.Posterior a las presentaciones se sostuvieron entrevistas con miembros de las juntas directivas yprincipales ejecutivos de cada institución, como parte del proceso de familiarización con elfuncionamiento de los órganos de gobierno corporativo, estructura administrativa y operativa, susproductos, principales políticas y procedimientos, sistemas automatizados y reportes gerencialescomúnmente utilizados, de los cuales se obtuvieron copias electrónicas para su correspondienterevisión. D. FUNDAMENTOS PARA EL ANÁLISIS DE BRECHASDe conformidad a reunión sostenida con las autoridades de la Superintendencia de Valores y OtrasInstituciones, dependencia que tiene bajo su responsabilidad la supervisión de las OPDFs, elanálisis de la conversión de una institución se debe basar fundamentalmente en lo siguiente:o Buen funcionamiento de los Órganos de Gobierno Corporativo, especialmente una JuntaDirectiva donde haya un equilibrio de experiencia financiera y proyección social, que ejerza enforma efectiva sus responsabilidades de supervisión de la administración delegada a la AltaAdministración conforme al artículo 23 del Reglamento de la Ley , que se mantengan libros deactas de las asambleas generales y de la Junta de Vigilancia y Libro de Aportaciones; 7
  15. 15. o Que cuenten con Manuales de Crédito para las diferentes metodologías y que haya unproceso integrado de gestión del riesgo crediticio;o Que cuenten con un Manual de Política de Inversiones donde se definan claramente losparámetros de liquidez y medidas preventivas a tomar en caso de un problema de liquidez;o Están conscientes que dado el tamaño y reducido menú de productos y servicios, no seexige a las OPDFs la conformación de los diferentes Comités que requieren las normas deGobierno Corporativo, pero si se debe contar con persona (s) que ejecute (n) las diferentesfunciones; para el caso, un Comité Ejecutivo;o Contar con un adecuado Sistema de Informática adecuado a las necesidades operativas yde información gerencial de la institución. 2. DIAGNOSTICOSY ANÁLISIS DE BRECHASEn atención al Plan de Trabajo elaborado al efecto, a continuación se presenta el análisis de lasbrechas que existen entre los requerimientos que ha establecido la Comisión Nacional de Bancos ySeguros (CNBS) y la situación actual de las Instituciones Microfinancieras participantes en laconsultoría con el propósito de identificar las acciones que deberán ser ejecutadas por cadainstitución para cerrar estas brechas y convertirse en una institución regulada.De conformidad con lo anterior, a continuación se presentan los diferentes diagnósticos para cadaunas de las instituciones participantes. INSTITUTO PARA EL DESARROLLO HONDUREÑO (IDH)1. RADIOGRAFÍA DE LA INSTITUCIÓNa. Perfil InstitucionalIDH es una institución de desarrollo sin fines de lucro legalmente constituida mediante ResoluciónNo. 78, de fecha 6 de marzo de 1979 emitida por la entonces denominada Secretaría deGobernación y Justicia e inscrita en el Registro de la Propiedad y Mercantil bajo el numero 615,Folio 88, tomo 18 en la ciudad de Tegucigalpa, Francisco Morazán. Ha sido registrada bajo el No.2003 de la Unidad de Registro y Seguimiento de Asociaciones Civiles, dependencia de la mismaSecretaría de Gobernación.La institución fue creada bajo el auspicio del Institute for International Development Inc. (IIDI) consede en Chicago, Illinois, EUA. Surge como una motivación de un grupo de hombres cristianoshondureños interesados en apoyar a personas de escasos recursos económicos que tuvieraniniciativa para los negocios y que fueran parte del liderazgo en sus Iglesias. Sus orígenes seremontan a 1974 cuando la actividad de esta organización, se limitaba a realizar seminarios decapacitación, apoyados por hombres de negocios de Estados Unidos, dirigidos a empresarioshondureños. En 1997, se reorientó el programa, hacia el apoyo financiero para proyectosproductivos a pequeños y microempresarios, buscando llegar a los sectores más pobres. Luego en 8
  16. 16. 1978, con motivo de la obtención de la personería jurídica, se adoptó la denominación actual deIDH, seleccionando un grupo de hondureños con principios cristianos para que tomaran laadministración del programa.IDH tiene actualmente como finalidad principal fomentar el desarrollo de: la microempresa; laindustria artesanal y la prestación de servicios; facilitando: i) préstamos a microempresas, gruposde personas o personas de escasos recursos económicos que no son sujetos de crédito en otrasinstituciones financieras o bancarias y ii) a través de la capacitación técnica, que incluye serviciosde asesoría, capacitación y gestión.b. Información BásicaAl 31 de diciembre de 2010, IDH presenta activos por L.55.0 millones, representando la carteracrediticia neta por L.42.9 millones el 78.0% y los activos fijos por L. 6.4 millones el 11.6% del totalde activos. Igualmente, presenta pasivos por L. 23.5 millones, siendo su principal fuente definanciamiento los préstamos por pagar a largo plazo por L.22.1 millones que representan el 94% yun patrimonio de L. 31.5 millones. A esta misma fecha, IDH reportó una pérdida neta de L.3.4millones.Como se indicó previamente, la actividad principal de IDH es el otorgamiento de préstamos bajodiversas metodologías, de conformidad a la siguiente estructura:Como se puede observar, la cartera está concentrada en los créditos individuales que representanel 46.3%, los Grupos Solidarios el 22.5%, los Bancos de Confianza y Empresario Mayor 10% cadauno. Desde el punto de vista de número de clientes, los Grupos Solidarios representan el 49.3%,los Bancos de Confianza el 24.4% y los Individuales el 19.8%.IDH obtiene financiamiento de instituciones financieras como OIKOCREDIT de Holanda,BANHPROVI, BID, Banco Centroamericano y Fundación Covelo, para suplir sus necesidades derecursos y llevar a cabo su negocio crediticio. Actualmente tiene la limitante que BANHPROVI leexige una garantía bancaria por el 25% del financiamiento, lo cual obliga a IDH a pignorarcertificados de depósito para que un banco comercial le emita la garantía bancaria, congelandorecursos que podrían generar mayores rendimientos.Para atender a sus casi 7,000 clientes IDH cuenta con 75 empleados, su casa matriz y nuevesucursales asentadas estratégicamente en las zonas de mayor actividad económica. En la zonanorte tiene cuatro sucursales: Tela, Ceiba, Tocoa y Olanchito; en la zona central se ubican SantaCruz de Yojoa y Siguatepeque; en Tegucigalpa la Oficina Principal y la sucursal San Miguel; en la 9
  17. 17. zona sur oriente la sucursal de Juticalpa, y en la zona oriental la sucursal de Danlí. Sus gestionescrediticias se realizan por medio de una fuerza de 41 asesores que manejan un promedio de 171clientes.c. Gobierno CorporativoLa administración de IDH se ejerce por medio de los siguientes órganos de gobierno: Asamblea deAsociados, Junta Directiva y la Alta Administración bajo la responsabilidad del Director Ejecutivo.Asamblea GeneralEstá integrada por 8 personas, en su mayoría profesionales u hombres de negocios, de reconocidahonorabilidad y seleccionados por sus principios cristianos y atributos éticos y morales. LaAsamblea se reúne dos veces al año en los meses de febrero y septiembre y durante las mismas sepresentan diferentes informes sobre las operaciones de la institución, resultados del ejercicio, seaprueba el presupuesto y una vez al año se elige la Junta Directiva. Todos los acontecimientos dela Asamblea se recogen en el acta respectiva. Los asociados ejercen su función como una acción devoluntariado y no se requiere ningún tipo de aportes patrimoniales.Junta DirectivaEstá integrada por 6 miembros, uno de los cuales reside en otro país de Centro América—viajandoa Honduras para atender las sesiones--, se reúne por lo menos una vez al mes y llevan libro deactas donde recogen los temas más relevantes discutidos en las sesiones. Como parte de la agendaordinaria, la administración presenta diferentes informes sobre su gestión administrativa,ejecución presupuestaria, información financiera e indicadores principales, análisis de carteracrediticia, incluyendo mora, entre otros.Igualmente, los directores conocen de los informes del Auditor Interno, cuyo contenido se discutecon la administración y se toman decisiones para el seguimiento de la acción correctiva por cadaunidad auditada.Los directores, al igual que los asociados, ejercen sus funciones como un voluntariado y no recibendietas.Los integrantes de la JD son personas de principios morales y cristianos y en términos generalescuentan con experiencia en el negocio de micro finanzas a través de sus varios años de relacióncon IDH. El perfil de cada uno de ellos es el siguiente:Nombre Cargo Perfil ProfesionalOscar Chicas Presidente Es Administrador de Empresas con un MBA y alto ejecutivo de Visión Mundial, teniendo 22 años de relación con IDH.Enil Pineda R. Vice-presidente De profesión abogado con bufete propio, contando con 25 años de relación con IDH.Patricia Gutierrez Vocal 1 Licenciada en Contaduría Pública, labora para la Fundación para el Desarrollo Rural Empresarial y cuenta con 4 años 10
  18. 18. de relación con IDH.Maria E. Umaña de Vocal 2 Secretaria bilingüe, trabaja como intérprete y cuenta conAlvarez 12.5 años de relación con IDH.Juan Ulloa M. Vocal 3 Administrador de Empresas, de nacionalidad nicaragüense, labora para le empresa ASDENIC en Managua y tiene 3 años de relación con IDHFiliberto E. Secretario Contador público con estudios en administración deBarahona empresas y 30 años de asociación con IDH.d. Alta AdministraciónLa administración diaria de las operaciones de IDH recae en la figura del Director Ejecutivo, quientiene bajo su supervisión una estructura administrativa y operativa acorde con las actividadesdesarrolladas por la institución. El organigrama vigente es el siguiente: ORGANIGRAMAComo se puede observar en el organigrama anterior, la institución cuenta con las siguientes áreasprincipales, cada una bajo la supervisión de ejecutivos, denominados Coordinadores: Créditos y Negocios: que tiene bajo su supervisión todo lo relacionado con el proceso deselección, aprobación, administración y cobro de la cartera crediticia. El coordinador de esta áreadirige el Comité de Crédito de Negocios con un límite máximo de L.70,000.00. Bajo su supervisiónfuncional están los encargados de agencia. 11
  19. 19.  Encargados de Agencia: Tienen bajo su responsabilidad la supervisión de las agencias deIDH y el manejo y apoyo a los asesores que representan en el campo, la fuerza de ventas,administración y cobro de la cartera crediticia, además de desempeñar un papel vital en laintegración de los bancos de confianza y grupos solidarios. Estos encargados de agencia coordinanel Comité de Crédito de Agencia con un límite en función del tipo de créditos, con un máximo deL.50,000.00. Cada Agencia cuenta con un contador administrativo para el proceso de lastransacciones diarias y un Supervisor de Créditos. Legal, Normalización y Cobranzas: que tiene bajo su responsabilidad las gestiones denormalización y acciones legales para el cobro de la cartera que ha llegado a más de 180 días demora o que se encuentra en una situación complicada y que requiere de acciones pre o judicialesmas focalizadas. Atiende los temas legales como consultas y documentación crediticia. Finanzas y Contabilidad: bajo su responsabilidad está la gestión financiera, contable y elproceso operativo de las transacciones, supervisando en forma funcional a los contadoresadministrativos que se encargan de los procesos diarios en cada una de las agencias. Tiene bajo susupervisión un asistente y 2 auxiliares. Sistemas de Información: Cuentan con un sistema denominado SIEM que solo tiene losmódulos de cartera y contabilidad con base a 6 niveles, que fue desarrollado por un consultornicaragüense, que tiene un trabajo fijo y no se dedica al negocio de soporte, por lo que existenmuchas limitaciones y demoras para hacer modificaciones al sistema. Se nos indicó que el sistemafue desarrollado en un lenguaje antiguo, complicado y difícil de administrar, no maneja distintasmonedas y no se tienen los programas fuentes. Cuenta con el apoyo de un asistente y un auxiliar. Administración y Recursos Humanos: a cargo de todo lo relacionado con el personal,cuentan con expedientes, formulario para evaluación de desempeño, beneficios como seguro devida y médico. Al final del año se pagan las prestaciones laborales a todo el personal. Cuenta condos asistentes. Auditoría InternaIDH cuenta con un Auditor Interno que actúa con independencia y apoyo de la Junta Directiva, a lacual reporta. Se tiene un Manual de Auditoría bastante completo. Anualmente se prepara el Plande Auditoria y periódicamente se conducen revisiones a las distintas agencias, concentradasprincipalmente en el riesgo crediticio, produciendo los informes que son conocidos en JuntaDirectiva y sujetos a una acción correctiva por las unidades auditadas. Planes y Manuales: Para normar el desempeño de las distintas áreas, la institución cuentacon los siguientes documentos de política:1. Plan Estratégico 2011-20132. Presupuesto 20113. Plan Operativo Anual 20114. Manual de Descripción de Puestos5. Un Programa incipiente de Reemplazos Internos6. Manual de Auditoria7. Reglamento Comité de Crédito 12
  20. 20. 8. Política de Crédito: Bancos de Confianza9. Política de Crédito: Bancos Solidarios10. Procesos para Otorgar Créditos: Bancos de Confianza11. Procesos para Otorgar Créditos: Grupos Solidarios12. Reglamento de Cobranza13. Informes Gerenciales: Análisis Institucional Global y Análisis por Agencia y por Productos,que incluye cumplimiento de objetivos de negocios, indicadores de productividad, calidad decartera, resultados por agencias, etc.14. Informes Financieros: balance general y estado de resultadose. Situación FinancieraA continuación se presenta un resumen de la situación financiera de IDH utilizando como base losestados financieros auditados correspondientes a los ejercicios 2008 y 2009 e internos de 2010 ylas cuentas más relevantes del balance y estado de ganancias y pérdidas.Balance General:La cartera crediticia creció 12.7% en 2009 y 20.3% en 2010; representando el 70.2% en 2008, 60%en 2009 y 78% en 2010 del total de activos. Por su parte, los activos fijos representan 16%, 12.6% y11.7% respectivamente,durante dichos años. miles de lempiras CUENTAS PRINCIPALES 2010 2009 2008Los préstamos por pagar a internos auditados auditadoslargo plazo y los sobregiros Efectivo en Caja y Bancos 2,467.6 10,725.7 5,287.0bancarios son la fuente Inversiones 1,438.6 132.6 129.6externa más importante de Prestamos por Cobrar-Netos 42,873.7 35,632.3 31,607.8financiamiento, Otras Cuentas por Cobrar 316.0 4,126.6 410.9representando el 52.8%, 92% Activos Fijos 6,421.3 7,522.0 7,251.7y 94% en 2008, 2009 y 2010 Otros Activos 1,521.7 1,514.1 329.8respectivamente, del total de TOTAL ACTIVOS 55,038.9 59,653.3 45,016.8pasivos. Cuentas por Pagar 1,302.6 1,471.7 1,361.2Por su parte el Fondo Prestamos por Pagar-Largo Plazo 22,111.1 14,421.1 2,334.8General—equivalente al Sobregiros Bancarios 2,911.5patrimonio en una Reservas para Gastos 130.0 57.1 719.2empresa—ha pasado de TOTAL PASIVOS 23,543.7 18,861.4 4,415.2L.40.6 millones en 2008 aL31.5 millones en 2010, Fondo General 30,334.2 36,045.7 36,815.3producto de las pérdidas Capital por Revaluacion de Activos 4,555.9 4,555.9 4,555.9netas durante los periodos Utilidad o (Pérdida del Ejercicio) -3,394.9 190.3 -769.62008 y 2010, mientras que TOTAL FONDO GENERAL 31,495.2 40,791.9 40,601.6en 2009 hubo una utilidad TOTAL PASIVOS Y FONDO GENERAL 55,038.9 59,653.3 45,016.8marginal. La Solvencia delFondo General—calculada como % del total de Activos—paso de 90% en 2008 a 57% en 2010, poresta misma razón, aunque sigue siendo muy superior al mínimo de 15% establecido por la CNBSpara una OPDF. 13
  21. 21. La cobertura de reservas—medida como % del total de la cartera—es de 6.1%, 6.3% y 6.3% paralos años finalizados en 2008, 2009 y 2010 respectivamente. De conformidad a cifras al cierre deenero 2011, la mora mayor de 1-d representa 11.9% y la mayor de 30 días 9.13% del total de lacartera y la cobertura de reservas para la mora mayor de 30 días es de 77%, mientras que la metaes llegar a cubrir un 100%.Los altos niveles de cartera afectada pareciera que más tienen que ver con la filosofía de lainstitución de apoyar a sus clientes de bajos recursos, siendo condescendiente con respecto a losretrasos en los pagos.Estado de Ganancias y PérdidasLógicamente, debido a que su única actividad es la de otorgar crédito, para IDH los ingresosfinancieros representan la miles de lempirasúnica fuente de ingresos CUENTAS PRINCIPALES 2010 2009 2008operativos. El margen Intereses sobre Prestamos 18,289.7 16,011.1 21,997.8financiero (o utilidad Intereses sobre Inversiones 50.9 55.0financiera) como Seguro de Deuda 1,065.0 0.0 0.0 Comisiones 3,021.4 2,405.3 3,967.8porcentaje de los ingresos Otros Ingresos 689.8 2,488.0 1,351.6financieros representa INGRESOS FINANCIEROS 23,065.9 20,955.3 27,372.297% en 2008 y 2009 y 89% Intereses Pagados sobre prestamos 2,588.8 701.7 846.2en 2010, reflejando que el UTILIDAD FINANCIERA 20,477.1 20,253.6 26,526.0Fondo General aporta lamayor parte de los Gastos en Personal y Otros Administ. 20,616.3 21,479.6 22,691.9 Depreciaciones y Provisiones 3,633.5 828.2 4,638.2recursos para sus Otros gastos por donacion 552.2actividades de Otros gastos menores 208.4 169.6intermediación financiera UTILIDAD O PERDIDA OPERATIVA -3,772.7 -2,262.6 -1,525.9por lo que el costo de Ingresos Extraordinarios/Donaciones 377.8 2,453.0 756.3fondos es relativamente UTILIDAD O (PERDIDA) DEL PERIODO -3,394.9 190.4 -769.6bajo. Sin embargo, en términos absolutos el margen financiero se ha mantenido estático en 2009y 2010, e inferior al del 2008, lo que ha influenciado para que sea insuficiente para cubrir loscostos de administración y operación, a pesar que estos se han mantenido bajo estricto control.De hecho, en los últimos 3 años IDH ha reflejado pérdidas operativas, las que han sido disminuidaspor ingresos extraordinarios y por donaciones, --en 2009 se tuvo una utilidad marginal de L.190.4miles--. Los ingresos de operación cubrieron los gastos de operación en 95%, 90% y 84% en losaños 2008, 2009 y 2010 respectivamente, evidenciando que no ha habido progreso en esteobjetivo importante de suficiencia financiera y más bien se ha deteriorado.El indicador de liquidez—activos líquidos entre total de activos—a diciembre 2010 es de 4.4%mientras que la meta mínima establecida por IDH es de 1.5% y su razón corriente es de 36.1 a 1.0,lo que indica que IDH tiene capacidad para hacerle frente a sus obligaciones de corto plazo. Siconservadoramente eliminamos la cartera para calcular este indicador, aun así su razón corrientees de 1.89 a 1.0 que sigue siendo favorable. 2. TIPO DE INSTITUCIÓN A LA QUE IDH SE PODRIA CONVERTIR 14
  22. 22. De conformidad a los análisis realizados, para IDH la mejor alternativa es convertirse en unaOrganización Privada de Desarrollo Financiera (OPDF) fundamentado en lo siguiente:a) Las OPDFs son entidades de carácter privado, de naturaleza civil, sin fines de lucro,autorizadas para brindar servicios financieros en apoyo a la actividad económica que realizan losmicros y pequeños empresarios.b) Según el artículo 8 numeral 1) de la Ley Reguladora de las Organizaciones Privadas deDesarrollo que se dedican a Actividades Financieras el capital mínimo para instituciones de primernivel es de L. 1.0 millón, el cual IDH cumple con holgura, aun haciendo el ajuste de 20% a la carteracrediticia que se aportaría como patrimonio, que establece la norma.c) En el caso de las Sociedades Financieras, que sería el siguiente tipo de institución a la queIDH podría aspirar, el capital mínimo vigente según circular No.016-2009 de la CNBS es de L. 50.0millones, que es superior al patrimonio actual de IDH, aun considerando el capital por revaluaciónde activos. Adicionalmente, este tipo de institución debe constituirse como sociedad anónima decapital fijo, dividido en acciones nominativas y ser un negocio con fines de lucro, lo que nopareciera acorde a la filosofía de la institución.d) La conversión a OPDF le permitiría al IDH ampliar su menú de productos y servicios alpoder ofrecer créditos en moneda extranjera; recibir de sus prestatarios registrados depósitos deahorro y a plazo fijo; administrar fondos especiales de programas que con fines específicos deapoyo al sector de la micro y pequeña empresa, establezcan otras personas o institucionespúblicas o privadas, nacionales o extranjeras; celebrar contratos de arrendamiento financiero;descontar letras de cambio, pagares y otros documentos de sus prestatarios registrados; realizaroperaciones de cobranza. IDH podría obtener endeudamiento hasta 5 veces su patrimonio. 3. ANÁLISIS DE BRECHAS PARA CONVERSION DE IDH A OPDFDespués de los análisis correspondientes, a continuación se presenta el análisis de las brechas(Gap Analysis) que IDH tendría que superar en el corto plazo para poder facilitar su conversión auna OPDF sujeta a regulación, de conformidad a lo establecido en el Decreto Ley 229-2000, sureglamento y las normas complementarias emitidas por la CNBS.a. Exclusividad en Servicios Financieros El Artículo 4 del Reglamento de la Ley indica que para acogerse a la Ley una OPDF deberáespecializarse en proporcionar exclusivamente servicios financieros para la micro y pequeñaempresa autorizados por el artículo 38 de la Ley. Las OPDs que al entrar en vigencia el presenteReglamento, proporcionen a las micro y pequeñas empresas servicios financieros, conjuntamentecon otros servicios no financieros o relacionados con la actividad micro financiera, deberánsepararlos jurídica y funcionalmente, presentando un plan de ajuste para adecuar sus operacionesdentro del tiempo que falte por transcurrir el plazo señalado por la Ley.Por lo tanto, IDH tendrá que separar jurídica y funcionalmente los servicios de capacitacióntécnica que presta en la actualidad a sus prestatarios, que incluye asesoría, capacitación y gestión. 15
  23. 23. b. Gobierno CorporativoEstatutosSe tendrá que incorporar a los estatutos los requerimientos del artículo 25 del Reglamento deGobierno Corporativo para Instituciones Supervisadas.Asociados: El artículo 10 de la Ley de las OPDFs establece que “el patrimonio estará conformado porlas aportaciones patrimoniales de los asociados, las reservas patrimoniales,…………..” Por otro lado,es un principio generalmente aceptado que los asociados (o accionistas) representan la primeralínea de defensa de una institución y por lo tanto, deben tener la capacidad económica paraaportar recursos financieros en caso de ser necesario por la evolución de los negocios o serrequerido por las autoridades.En el caso de IDH, los asociados son personas que desempeñan sus cargos basados en susprincipios cristianos y voluntariado, no han hecho aportes al patrimonio de la institución yprobablemente, en un momento de apremio, no tendrían la voluntad ni la capacidad económicapara realizar aportes patrimoniales, lo cual representa una gran debilidad para una institución quese dedica a la intermediación financiera y que por lo tanto está expuesta a diferentes riesgos comolos de recuperación de créditos, mercado, tasas de interés, operativos y otros. El artículo 29 de la Ley requiere que la fiscalización y vigilancia interna en las OPDFs esté acargo de una Junta de Vigilancia compuesta por un número no menor de tres, elegida de su senoanualmente por la Asamblea General.IDH tendrá que conformar esta Junta de Vigilancia y asignarle las atribuciones contempladas en laLey y el reglamento. Se deberá preparar un Reglamento para definir las funciones yresponsabilidades de esta Junta.Junta Directiva: El artículo 19 de la Ley establece que la Junta Directiva de una OPDF estará integrada porun número impar de miembros y nunca menor de cinco y que la integración responda a unequilibrio de experiencia y proyección social.La actual JD de IDH la integran 6 miembros por lo que habrá que readecuarla a un número impar,que recomendamos sea de 7 como mínimo y máximo de 9. Adicionalmente, en nuestro criterio,aunque la mayoría de los miembros tiene cierta experiencia empresarial y en aspectos de microfinanzas por su larga relación con IDH, se deberían agregar directores con mayor experiencia enaspectos relacionados con el sector privado, temas macroeconómicos y en la administración deinstituciones financieras, para darle una mayor profundidad de conocimientos al accionar de laJunta. 16
  24. 24. También habría que considerar la posibilidad de reconocer el pago de dietas a los directores,tomando en consideración las responsabilidades que legalmente estarían asumiendo y parafortalecer el compromiso en el desempeño de las mismas. Conforme al Artículo 26 del reglamento el Director Ejecutivo tendrá que rendir unacaución equivalente al veinte por ciento del promedio mensual de los ingresos financieros de laorganización. En todo caso la caución no podrá ser inferior a L.50,000.00 ni superior aL.500,000.00 para una OPDF de primer nivel. La organización en ningún caso asumirá el pago degastos en que incurra el Gerente para rendir la caución. Se debe preparar un Reglamento de Funcionamiento de la Junta Directiva para establecerlos lineamientos generales, responsabilidades y reglas para el accionar de los directores. Se debe preparar un Reglamento del Comité Ejecutivo para asignarle las funciones desupervisión de temas que competen a los Comités de Riesgos, Recursos Humanos, GobiernoCorporativo, Liquidez, Cumplimiento y Tecnología, como alternativa para evitar la constitución decomités individuales, que no se justifican dado el volumen y relativa complejidad de operacionesde una OPDF y las limitaciones de personal de IDH. Sí se considera apropiada la aprobación del Reglamento y constitución formal del Comitéde Auditoría, como un mecanismo para fortalecer el apoyo de la Junta Directiva a la AuditoríaInterna.c. AdministraciónEn general la estructura operativa y administrativa de IDH es adecuada para asumir un proceso desupervisión sin necesidad de mayores cambios. Posiblemente esta estructura resultarelativamente pesada para el volumen de operaciones actuales de IDH, pero estaría adecuadapara una ampliación en sus productos y servicios ya operando como OPDF, lo cual contribuiría agenerar mayores ingresos y mejorar la rentabilidad de las operaciones.El área donde en nuestro criterio se requiere fortalecimiento es en Recursos Humanos, la que almomento de realizar nuestras entrevistas estaba a cargo de una funcionaria temporal. Habrá quefortalecer algunos aspectos técnicos relacionados con el área o contratar un profesional conexperiencia y calificaciones para coordinar esta área.d. Situación FinancieraDesde el punto de vista de balance, la situación de IDH demuestra una posición sólida. Supatrimonio al 31/Dic/2010 es de L.31.5 millones y según el Manual de Constitución de la CNBS sepodrá aceptar de las OPDs como parte de su patrimonio mínimo hasta el 80% de sus recursospropios colocados en cartera de crédito, sujeta a evaluación y calificación, porcentaje querepresenta L. 34.4 millones. El capital mínimo requerido para una OPDF es de L. 1.0 millón, por loque IDH excede por mucho este mínimo. 17
  25. 25. Igualmente, el indicador de Solvencia Patrimonial, calculado como el cociente entre el patrimonioy el total de activos, de IDH es de 57.2%, mientras que el parámetro fijado por la CNBS es nomenor del 15%.Sin embargo, el problema fundamental de IDH es su bajo nivel de rentabilidad. Como lo indican losEstados de Resultados, las pérdidas operativas de IDH durante los ejercicios 2008, 2009 y 2010 hansido, en millones, de L.1.5, L. 2.3 y L. 3.8, aunque el resultado neto ha sido mejorado por ingresosextraordinarios como donaciones, pero aun así se generaron pérdidas netas en 2008 y 2010 y unautilidad marginal en 2009.Resulta evidente que IDH necesita aprovechar mejor su infraestructura administrativa y operativapara lo cual se requiere incrementar sus volúmenes de operaciones crediticias y lograr entoncesgenerar mayores ingresos financieros que le permitan cubrir sus gastos de operación y generaruna rentabilidad acorde a su patrimonio y que a su vez, fortalezca este patrimonio, que mas biense ha venido reduciendo en forma consistente. En el presupuesto 2011 se proyecta un crecimientoa 9,167 clientes y llevar la cartera a L.53 millones alcanzando un ROA de 1% y ROE de 1.5%, que delograrse revertiría la problemática indicada. Como complemento a lo anterior, se necesita mejorarla productividad por asesor, que de conformidad a la meta fijada debe manejar un número nomenor de 250 clientes, --equivalentes a 23 bancos— versus 171 que se manejan actualmente.Para 2011 se proyecta llegar a 203 clientes, acercándose al indicador meta--.e. El Proceso Crediticio IDH cuenta con un Reglamento para el funcionamiento de los Comités de Crédito,Manuales de de Política de Créditos para Bancos de Confianza y Grupos Solidarios, que cubren entérminos generales la gestión crediticia.Reglamento del Comité de CréditosEl Reglamento del Comité de Créditos establece claramente el funcionamiento de pre-comités,tres niveles de comités con sus límites delegados, levantamiento de actas, procedimientos yatribuciones. Sin embargo, el denominado Comité Ejecutivo no tiene ningún límite máximo por loque habría que incorporar lo que se consideran “límites legales” establecidos en el artículo 45 dela Ley, que prohíbe conceder créditos con garantías fiduciarias a un prestatario o grupo deprestatarios registrados por un monto superior al 2% del patrimonio de IDH u otorgar créditos aun prestatario o grupo de prestatarios en exceso del 5% del patrimonio de IDH.También se debería incorporar al Reglamento el contenido del artículo 54 de la Ley, que indica quelos directores, administradores o gerentes de las OPDFs que otorguen créditos o realicenoperaciones en beneficio propio con abuso de sus funciones o efectúen cualquier operación enforma fraudulenta, serán sancionados con reclusión de 4 a 7 años y algunos aspectos del código deética.De acuerdo al Reglamento los asesores forman parte de los distintos comités y dada suparticipación en todo el proceso de aprobación, desembolso, cobro e interacción con el cliente,sería conveniente considerarlos como invitados informativos, para aclaraciones que seanrequeridas, sin que formen parte del proceso decisorio. 18
  26. 26. Contabilización de InteresesIDH tiene como política registrar sus intereses a medida que se pagan por los clientes, por lo quetendrá que cambiar al método de devengado (o acumulación), o sea registrar mensualmente elcálculo de intereses en la cuenta de Intereses por Cobrar. Igualmente esto debe provocar cambiosen cuanto a la política de dejar de calcular intereses cuando un clientes estén en mora por 90 díaso mas y lógicamente, en la forma de operar del sistema automatizado de cálculo y manejo deintereses.Manuales de Política de CréditosLos Manuales de Crédito contienen en términos generales las definiciones de las distintasmetodologías utilizadas, criterios de aceptación, políticas de otorgamiento, destinos, montos yplazos, frecuencia de los pagos, garantías y un resumen de la política de recuperaciones. No se cuenta con el Manual de Créditos para los programas de Prestamos Individuales yEmpresario Mayor, por lo que habrá que prepararlos. Se considera que es necesario hacer una revisión de estos manuales para ordenar elproceso crediticio, revisar algunos conceptos y homologar algunos términos. Por ejemplo en unmanual dice que los grupos solidarios son conformados por un mínimo de 4 personas y un máximode 8 mientras que en otro el máximo es de 6; en otros se habla de Bancos de Confianza y luegoBancos Comunales, que según se nos explicó son intercambiables. Se recomienda que los manuales contengan únicamente las políticas y procedimientosinternos de IDH focalizados en el análisis, aprobación y administración de las distintasmetodologías de crédito y que en un adenda por separado se adjunte la definición yprocedimientos que gobiernan los Bancos de Confianza, Grupos Solidarios, etc. para mayorclaridad de los procesos y evitar confusión de identidades. Al efectuar la revisión de los manuales se deberían ordenar en una secuencia lógica delproceso crediticio e incorporar algunas secciones faltantes: **Políticas Generales ordenadas según el proceso lógico como ser: definición de políticas generales, asignación de responsabilidades en el proceso crediticio, el funcionamiento de los Comités de Crédito, definición de riesgos, mercado objetivo yclientes aceptables, el proceso integral de evaluación de créditos por tipo de metodología,formalización de créditos, documentación y garantías, tasas, comisiones y otros, diversificaciónde riesgos, expedientes de crédito. **Créditos en Moneda Extranjera: política general. ** Créditos a Partes Relacionadas: para definir claramente el alcance de la política enestos casos, en lugar de tenerlo incorporado como un aspecto general a considerar. ** Control de la Calidad de la Cartera: definición de responsabilidad, revisiones periódicas de cartera, clasificación mensual de la cartera según normas de la CNBS, 19
  27. 27. creación de reservas, procedimientos y aprobación para la aplicación de reservas para castigar créditos y administración de activos eventuales. **Código de Ética: estableciendo claramente la política de IDH en este sentido. En el manual de Grupos Solidarios se indica “son créditos sin garantías ni instrumentoslegales”: la palabra mágica en la metodología de créditos solidarios es confianza y un contrato depréstamo simple”. En adición, el Coordinador de Negocios expreso que en el caso de Bancos deConfianza el criterio primordial es la evaluación del carácter. Habrá que revisar el concepto degestión de riesgos, ya que toda institución otorga créditos buscando la mayor recuperación posibley en caso necesario, recurriendo a acciones legales para lo cual se necesita tener documentaciónlegalmente valida. Además se tiene que cumplir con los requerimientos de información de cadadeudor, de acuerdo a las normas vigentes. Se tendrán que incorporar a los Manuales de Crédito y verificar su cumplimiento, loscriterios de la CNBS para clasificar las categoría de micro crédito y los requerimientos deinformación para la aprobación de créditos, definidos en la Circular No.036/2003, como ser:Microcrédito: Definidos como los créditos otorgados hasta US$5.000.00 o su equivalente enlempiras.1. Datos de la unidad socioeconómica o general de la microempresa y/o estimación del patrimoniofamiliar.2. Referencias crediticias comerciales y/o de acreedores personales y/o vecinos.3. Estados Financieros y estimación de capacidad de pago elaborados por el asesor de crédito.4. Flujo de caja con vencimiento mayor a tres (3) meses elaborado por el asesor de crédito,tomando en cuenta la inversión a realizar por el deudor.5. Análisis y Comentarios de los principales indicadores (Liquidez, Solvencia, Rentabilidad,Endeudamiento), incluyendo la recomendación de si se otorga o no el crédito6. En el caso de personas naturales deudores se deberá contar con la respectiva declaraciónjurada, daciones de pago, facturas de los bienes dados en garantía.7. Comprobante de haber verificado el historial crediticio y el riesgo crediticio en la Central deRiesgos.b) Pequeño Crédito: Definidos como los créditos en exceso de US$5,000.00 y que no exceda deUS$20,000.00 o su equivalente en lempiras.1. Estados Financieros refrendados por un contador debidamente colegiado, los cuales deberánestar referidos a la fecha inmediata anterior a la del otorgamiento del crédito.2. Flujo de caja con vencimiento mayor a seis (6) meses, tomando en cuenta la inversión a realizarpor el deudor.3. Análisis y Comentarios de los principales indicadores (Liquidez, Solvencia, Rentabilidad,Endeudamiento), incluyendo la recomendación de si otorga o no el crédito. 20
  28. 28. 4. En el caso de personas naturales deudores se deberá contar con la respectiva declaraciónjurada, daciones de pago, facturas de los bienes dados en garantía.5. Para el otorgamiento de préstamos a mediano y largo plazo se deberá contar con la informaciónreferida a la evaluación económica financiera del proyecto a financiarse.6. Reporte de los estados financieros básicos mientras dure la obligación e informacióncomplementaria que explique variaciones significativas.7. Evaluación del desarrollo de los principales indicadores económicos y financieros del últimoperíodo.8. Comprobante de haber verificado el historial crediticio y el riesgo crediticio en la Central deRiesgos Según cálculo realizado con base a los criterios de calificación y reservas según normativavigente de la CNBS y la cartera en mora a finales de enero-11, el requerimiento mínimo dereservas es de L.3,468.2 miles, lo que indicaría que hay una insuficiencia de reservas de L. 600.6miles. Ver detalles de la cartera en mora en la sección de Gestión de Cobros. IDH ha contratado recientemente una persona a cargo de la unidad de riesgos y habrá quetrabajar en definir sus responsabilidades, líneas de autoridad y un plan de trabajo, buscando evitarduplicación de esfuerzos con otras áreas como Auditoría Interna.f. Gestión de CobrosIDH cuenta con un Reglamento de Cobranza bastante completo en cuanto al proceso para darseguimiento al pago de las cuotas por parte de los prestatarios, generalmente semanales oquincenales, el cual incluye instrucciones generales, cobranza preventiva, seguimiento a larecuperación de cuotas vencidas, control de pagos y aspectos filosóficos a seguir como parte de laestrategia de cobro. Hay un procedimiento denominado de Normalización de Cartera que regula latransferencia de la cartera en mora mayor de 180 días a empleados denominados“normalizadores”, con el propósito de iniciar gestiones más enérgicas y formales de cobro,incluyendo por la vía judicial. En nuestro criterio estas transferencias deberían ser hechasmensualmente en lugar de trimestralmente y se debería considerar iniciar este proceso cuando lamora es mayor de 90 días lo que podría mejorar las posibilidades de recuperación, ya que encobros hay un dicho que dice “el que llega primero cobra primero”. El reglamento define criterios internos de clasificación de cartera, pero no los porcentajesde reserva que deberían hacerse en forma automática de acuerdo a los niveles de mora. Habráque modificar las definiciones de clasificación para adecuarlas a las establecidas por la CNBS.En general habrá que readecuar la contabilidad y los criterios de evaluación y clasificación decartera para cumplir con las normas vigentes emitidas por la CNBS. De especial atención es laclasificación mensual de la cartera, el registro de créditos por tipo de garantías que tieneincidencia en los requerimientos de reserva, la contabilización separada de los créditos 21
  29. 29. reestructurados y refinanciados, etc. La normativa vigente está definida en la ResoluciónNo.1580/07-10-2010, pero entendemos que actualmente está bajo revisión.g. Administración Operativa y FinancieraEsta área tendrá que ser fortalecida para poder manejar los nuevos productos financieros—depósitos, arrendamiento, cobranzas, administración de proyectos--y establecer una mejordistribución de funciones, donde se pueda tener un sistema de verificación independiente de lastransacciones, como parte del control interno. Se necesita elaborar un Manual de Tesorería (o Inversiones) en el cual se definan loslineamientos de política para las inversiones, análisis y limites, reserva y requerimientos deliquidez, estrategia a seguir en caso de una necesidad apremiante de recursos e incorporar losnuevos requerimientos de encaje legal e inversiones obligatorias por los depósitos que se recibancomo OPDF. Para guía hay que adaptar la Resolución No.1579/10-2010 Normas de Riesgo deLiquidez emitida por la CNBS. Hay que elaborar un Manual de Políticas y Procedimientos Contables que contenga loslineamientos fundamentales de los registros contables, normas de registro, etc. y las medidas decontrol interno, donde las transacciones o registros son verificados por una segunda personaindependiente. Se debe revisar la infraestructura de las agencias para, de ser necesario, hacer lasmodificaciones para acomodar los nuevos servicios de cuentas de depósitos de ahorro y a plazo.Dado que solo se recibirán depósitos de los deudores registrados, no se considera que lo anteriorserá muy complejo. Se debe preparar los Manuales para establecer las políticas y procedimientos para elmanejo de los productos de créditos en moneda extranjera, depósitos de clientes y arrendamientofinanciero, que creemos serán los que se podrían ofrecer al inicio de operaciones como OPDF. Complementariamente se deberá preparar un manual para la Prevención y Detección delos Delitos de Lavado de Activo y Combate al Terrorismo, incorporando requerimientos paracumplir con la política de Conozca su Cliente. Conjuntamente con el área de sistemas se debe trabajar en adaptar la nomenclaturacontable al Manual Contable autorizado por la CNBS para las OPDFs, tomando en cuenta que elsistema de cuentas está definido sobre una base de 8 dígitos y segregada en 5 niveles.h. Área de SistemasConsiderando las limitaciones del sistema actualmente utilizado lo más conveniente para IDH esmigrar hacia un nuevo sistema automatizado más acorde a las necesidades que tendrá comoOPDF, por la ampliación de su menú de productos y servicios. Lo ideal sería que se creara un 22
  30. 30. Centro de Procesamiento donde se instale un sistema moderno con buenos sistemas decomunicaciones para darle servicios a todas las microfinancieras afiliadas a la REDMICROH, con locual se tendrá un centro de proceso de alto nivel y se generarían economías de escala. Se podríananalizar las características del software denominado MICROBANKER, que será comercializado porFundación Covelo y que ha sido diseñado especialmente para instituciones microfinancieras.En todo caso, el nuevo sistema que se recomienda para IDH, debería cumplir con los siguientesrequerimientos mínimos:  Sistema integrado entre los módulos de caja y bancos, contabilidad, prestamos, inversiones, depósitos de ahorro y a plazo, descuento de documentos, arrendamiento, compra-venta de moneda extranjera, activos fijos, cuentas por cobrar y pagar.  Debe ser en línea y multimonedas  Debe ser multisucursales para poder manejar las agencias como centros de utilidades.  Facilidad de parametrizacion de reportes gerenciales Para el sistema actual se recomienda obtener los programas fuentes y desarrollar unManual del Usuario para facilitar el proceso de las transacciones y en su momento, elentrenamiento del personal y realizar un trabajo de análisis de necesidades con las diferentesáreas, para poder mejorarlo y adaptarlo a las necesidades de IDH. Se necesitará elaborar un Manual de Políticas y Procedimientos para la administración delos Sistemas Informáticos que garanticen su buen financiamiento, incluyendo las medidas deseguridad y planes de contingencia.i. Recursos HumanosEn esta área se cuenta con un Manual de Puestos como guía para la administración de RecursosHumanos, el cual adolece de políticas básicas generales en temas importantes.Se tienen las siguientes recomendaciones: Elaborar un Manual de Políticas para la Administración de Recursos Humanos, el cualdebería contener las políticas definidas para la administración del personal en temas como:expedientes de personal, contratación e inducción, bonificaciones, entrenamiento, horario detrabajo y horas extras, evaluación del desempeño, procedimientos para el despido del personal,promociones y traslados internos, permisos y ausencias, vacaciones, código de ética y manejo deinformación confidencial, deberes y derechos de los empleados, entre otros. Aunque existe un esquema denominado “Programa de Reemplazo Internos” no se cuentacon políticas y procedimientos aprobados por la Junta Directiva para que en IDH funcione unprograma efectivo de sucesión, por medio del cual se definan los distintos reemplazos para lasposiciones relevantes, mecanismos para familiarizar a los sustitutos con el puesto para el que hansido designados, revisiones periódicas de reemplazos por motivos de salidas o cambios en lacalidad de desempeño y otros.j. Auditoría Interna 23
  31. 31. Como se indicó previamente, el Manual de Auditoría es una herramienta muy completa y losprocedimientos de auditoría se consideran adecuados. El actual Auditor Interno llena losrequerimientos establecidos por la CNBS en cuanto a grado académico y experiencia. Se recomienda que el Plan de Trabajo sea diseñado por Procesos en lugar de hacerlo poroficinas a ser auditadas, ya que en esta forma se clasifican y auditan los procesos dando prioridada los de mayor riesgo. El Plan de Trabajo debería incluir una auditoria integral de los registros contables a unamisma fecha, para validar la confiabilidad de los saldos y de dichos registros. 4. CONCLUSIONESConvertirse a una OPDF es la alternativa más viable y conveniente para IDH y para ello tendrá quetrabajar para cerrar los brechas que se han presentado en este documento.IDH cuenta con una base patrimonial más que suficiente para cubrir los requerimientos mínimosde capital y adicionalmente cumplir con normas regulatorias como limites sobre concentración decartera, solvencia patrimonial y cobertura de depósitos. Adicionalmente cuenta con unaestructura de oficinas que le da amplia cobertura en las principales zonas rurales del país, dondeestá la población definida como su mercado principal.En términos de los requerimientos de gobierno corporativo el punto toral es la falta de accionistascomprometidos y dispuestos a aportar recursos adicionales en caso de ser necesario y habrá quefortalecer la integración de la Junta Directiva para darle mayor profundidad de negocios y deconocimientos generales del sistema financiero.Desde un punto de vista administrativo y operativo, IDH cuenta con la estructura adecuada, tienea su disposición herramientas gerenciales como ser un plan estratégico, plan de negocio,presupuesto, sistemas de seguimiento por medio de un tablero de control y los manuales másimportantes para su gestión crediticia y de negocios, con pleno conocimiento de las diferentesmetodologías crediticias aplicables al sector micro financiero.Sin embargo, hasta la fecha IDH no ha logrado generar los volúmenes de negocios que sonrequeridos para cubrir sus costos de operación y fortalecer su base patrimonial. Sus niveles demora son relativamente altos y pueden estar influenciados por los principios de “hombrescristianos y conciencia social” que caracterizan a la institución. La conversión a OPDF le permitirá aIDH captar depósitos de sus prestatarios, incursionar en otros productos de financiamiento yfortalecer su imagen institucional, lo que le facilitaría sus relaciones con organizacionesinternacionales.Como se puede observar en el cuadro que se presenta a continuación, el cual ha sido elaboradoutilizando los parámetros aplicables a IDH de la matriz utilizada por la CNBS para evaluar lasinstituciones microfinancieras, los indicadores donde IDH no cumple se relacionan con sus nivelesde mora, eficiencia y rentabilidad. De acuerdo al Plan Estratégico y Presupuesto 2011 se proyectauna utilidad de L.608.5 miles, un índice de rentabilidad sobre activos de 1% y sobre patrimonio de 24
  32. 32. 1.5% y se está trabajando fuertemente en la administración de la mora, metas que de lograrseestarían llevando a la institución a superar las debilidades detectadas. MATRIZ DE INDICADORES FINANCIEROS Y GESTIÓN PARA OPDFINDICADOR FORMULA PARAMETROS SITUACIÓN IDHCUMPLIMIENTO:Limite prestamos Créditos fiduciarios por Menor o igual a Limite de L.630 mil.fiduciarios prestatario /Patrimonio 2% Cumple.Concentración Total créditos a un solo Menor o igual a Limite de L.1,574Crediticia prestatario/ Patrimonio 5% miles. CumpleSuficiencia de Reserva Constituida/ Igual o mayor al Deficiencia de L.600.0Reservas Reserva requerida 100% milesCobertura de Total Reservas Liquidas/ Igual o mayor al NA en estosDepósitos Total depósitos 30% momentosSolvencia Patrimonial Patrimonio/Total Activo No menor del 57%. Cumple Neto 15%CALIDAD DE CARTERAMora mayor a 8-d Mora mayor a 8-d/ Cartera Menor al 10% 11.3%. No cumpleMora mayor 30-d Mora mayor 30-d/ Cartera Menor al 5% 9.1%. No cumpleIncobrabilidad Cartera saneada/ cartera Menor al 1% No disponible promedioSOLVENCIAPatrimonio Mora mayor 8-d/ Menor al 80% de 15.9%. No cumple.Comprometido por Patrimonio la mora promedio Porcentaje promediomora mayor 8-d del sistema del sistema 14.85%Patrimonio Mora mayor 30-d/ Menor al 80% de 12.9% (no disponiblecomprometido por Patrimonio la mora promedio el promedio delmora mayor a 30-d del sistema sistema)GESTIÓNADMINISTRATIVAMargen de Margen Financiero/Activo Mayor al 120% 47.8%Intermediación Productivo Promedio del promedio del sistemaMargen de Cobertura Margen Financiero/Costos Suficientes para 99.3%. Cerca delde Costos Operativos Operativos-depreciaciones cubrir costos parámetro y se espera y amortiz. llegar en 2011.Eficiencia Total Gastos-Deprec. Y Menor del 20% 37.4%. No cumpleAdministrativa Amortiz./ Activos Netos PromedioEficiencia sobre Total Gastos-Deprec. Y Menor al 15% 48.1%. No cumpleactivos Productivos Amortiz./ Activos Productivos PromedioRentabilidad sobre Excedente del ejercicio Igual o mayor a la Pérdida. No cumple.Activos Productivos /Activos Productivos neto tasa pasiva 8.71 % tasa promedio promedio promedio pagada del sistema bancario por el sistema 25
  33. 33. bancario por depósitos a plazoRentabilidad sobre Excedente del ejercicio Igual o mayor a la Perdida. No cumple.Activos Netos /Activo neto promedio tasa pasiva 8.71% tasa promedio promedio pagada del sistema bancario. por el sistema bancario por depósitos a plazoRentabilidad Excedente del Mayor al ICP PérdidaPatrimonial Ejercicio/Patrimonio (inflación) Promedio 26
  34. 34. FUNDACIÓN JOSE MARIA COVELO1. RADIOGRAFÍA DE LA INSTITUCIÓNa. Perfil InstitucionalCovelo nace en 1985 producto de una iniciativa de la Asociación Nacional de Industriales (ANDI)orientada a mejorar el nivel de vida de la población de escasos recursos, especialmente ubicada enel sector de la micro y pequeña empresa, mediante el lanzamiento de un programa llamado ANDI-PYME.Derivado de lo anterior nace la Fundación Jose Maria Covelo—en adelante la Fundación—creadael 6 de marzo de 1991, habiendo obtenido su personalidad jurídica mediante Resolución No.38-91emitida por la entonces denominada Secretaría de Gobernación y Justicia, con el objetivo deprestar servicios de asistencia técnica a la micro, pequeña y mediana empresa.Desde el año 1991 hasta el año 1995 la Fundación se centró fundamentalmente en la prestaciónde servicios de asesoría, asistencia técnica y capacitación a más de 35 institucionesmicrofinancieras con cobertura en todo el territorio nacional, para lo cual se obtuvofinanciamiento de la USAID.Con el objetivo de consolidar la Fundación, en 1995 se tomó la decisión estratégica decomplementar los servicios prestados incorporando dos programas de crédito, experimentandocon la metodología de grupos solidarios en forma directa a los usuarios de crédito y el programade segundo piso para financiar instituciones microfinancieras, para lo cual se recibió un capitalsemilla de US$3.0 millones donado por el gobierno americano.En el año 1998 la Fundación administró mas de US$10 millones aportados por el USAID con elpropósito de rehabilitar a los más de 60,000 clientes que fueron afectados por el Huracán Mitch,fondos que posteriormente fueron sub-donados y de los cuales US$3.0 millones se usaron paracapitalizar a la Fundación.En noviembre del año 2000 se aprueba la Ley Reguladora de las Organizaciones Privadas deDesarrollo que se dedican a actividades financieras, que obliga a las IMFs a especializarse comoinstituciones de primero y segundo piso. Para cumplir con lo anterior a partir de enero de 2003 setoma la decisión estratégica de convertir la Fundación en una holding denominada GrupoMicrofinanciero Covelo, y especializar a la Fundación Microfinanciera Covelo como instituciónfinanciera de primer nivel y a la Fundación Samuel Aquiles Izaguirre (FUNDASIN) como instituciónfinanciera de segundo nivel, actuando cada una de ellas en forma independiente.Luego en el año 2004, la Fundación adquirió del Grupo Continental la personería jurídica de laAsociación de Ahorro y Préstamo Metropolitana, convirtiéndola en Popular, Asociación de Ahorroy Préstamo como la primera institución financiera formal especializada para apoyar lamicroempresa y a la vivienda social, teniendo como mercado objetivo, las empresas graduadas—es decir con excelente desempeño y record crediticio-- de la Fundación Microfinanciera Covelo. 27
  35. 35. Posteriormente, en el año 2006 se hace una reestructuración corporativa que da lugar a la fusiónde las tres empresas financieras del grupo para integrarlas en una sola institución denominadaPopular Covelo AAP. En el año 2008, se concluyen negociaciones para incorporar nuevosaccionistas como Acción Internacional, IFC, BCIE, FMO y BIO que en conjunto tomaron el 60% delcapital accionario mientras que la Fundación mantuvo el 40%, convirtiéndose en el Banco PopularCovelo.En mayo de 2010 la Fundación decide vender sus acciones en Banco Popular Covelo y retomar supapel de de organización financiera de segundo nivel, con el propósito de seguir apoyando yfortaleciendo a mas de 25 instituciones microfinancieras, definiendo su mercado objetivo como lasOPDs, OPDFs, Sociedades Financieras y Cooperativas, que prestan servicios a mas de 107,000clientes, de los cuales el 70% son mujeres, ofreciendo financiamiento, asistencia técnica ysoluciones tecnológicas.Actualmente la Fundación opera en sus oficinas de Tegucigalpa en modernas instalaciones de supropiedad ubicadas en Torre Alianza I, con una ubicación estratégica y de fácil acceso.b. Información BásicaAl 31 de diciembre de 2010, la Fundación cuenta con activos por L.322.1 millones, siendo lascuentas más importantes las siguientes: la cartera crediticia neta con L.264.3 millones el 82.1%,activos fijos netos por L. 41.5 millones el 12.9%, Inversiones Transitorias por L. 5.8 millones el1.8%, Activos Eventuales por L. 3.5 millones el 1.1% e Inversiones en Acciones por L. 3.1 millones el1%, todos como porcentajes del total de activos.Igualmente presenta pasivos por L. 22.2 millones, siendo su principal fuente de financiamiento losprestamos por pagar a corto plazo por L.21.3 millones que representan el 96% del total de pasivos.Su patrimonio asciende a L. 299.8 millones. A esta misma fecha, La Fundación reporto una utilidadneta de L.10.6 millones.Es de hacer notar que los estados financieros del 2010 se emitieron con la salvedad que laFundación tiene algunos prestamos por cobrar con problemas de recuperación, que a esa fechaoriginan una insuficiencia en la provisión para préstamos de dudosa recuperación por L. 9.0millones aproximadamente. Sin embargo, en la misma nota se hace la aclaración que a febrero2011 la Fundación incrementó sustancialmente la provisión para cubrir dicha insuficiencia. Estacalificación significa que el resultado ajustado del ejercicio 2010 fue una utilidad de L. 1.6 millones.La actividad principal de la Fundación es el otorgamiento de financiamiento de segundo nivel ainstituciones microfinancieras, estando su cartera al 31/Dic/2010 integrada en la forma siguiente:Miles de lempirasPrestamos a OPDs 267,221.7Programa Credito Agropecuario 6,537.2Sub-Total 273,758.9Provision Ptmos. Dudosa Recuperac.Dudosa Recuperación -9,467.2Cartera Neta 264,291.7 28
  36. 36. La cartera agropecuaria está representada por créditos individuales—de primer piso—que fuerecomprada como parte de la negociación con los accionistas de Banco Popular Covelo y que estásiendo gestionada por la Fundación para lograr la mayor recuperación posible.Complementario a la cartera, la Fundación tiene Inversiones Transitorias por L. 5.8 millonesintegradas por certificados de depósito a corto plazo abiertos con instituciones financieras delpaís; Activos Eventuales por bienes en garantía recibidos en pago de préstamos por L.3.5 millones;Inversiones en acciones de la Fundación Crédito Educacional que se dedica a otorgar créditos paraestudios por L. 3.1 millones.Los documentos a pagar o sea el financiamiento recibido por la Fundación proviene de WorldRelief de Holanda como principal acreedor con L.10.5 millones, Fondo de Auxilio Mutuo L. 5.0millones, Cooperativa Covelo L. 2.5 millones y Cooperativa Mixta de Mujeres Ltd. L.1. 9 millones,como principales acreedores.Para atender a sus clientes, la Fundación cuenta con un total de 25 empleados, una estructuraadministrativa y operativa relativamente liviana pero alineada con su papel de instituciónfinanciera de segundo piso y un mercado objetivo, constituido por instituciones microfinancieras ycooperativas.c. Gobierno CorporativoLa Fundación se administra por medio de los siguientes órganos de gobierno: La Asamblea Generalde Asociados, la Junta de Gobernadores, Junta Directiva y la Alta Administración, bajo laresponsabilidad del Vicepresidente Ejecutivo y Gerente General.Asamblea General de AsociadosLa Asamblea General es la autoridad máxima de la Fundación, se reúne anualmente para conocerlos informes administrativos, operativos y financieros, aprobar el plan operativo y presupuestoanual, recibir el informe de la Junta de Vigilancia y la elección de los miembros de la JuntaDirectiva y Junta de Vigilancia.Los asociados de la Fundación reúnen una variedad de conocimientos, dentro de los cuales sedestacan empresarios y profesionales con experiencia en materia económica, financiera,educación, regulación financiera, temas sociales, sector de micro finanzas y sobre todocomprometidos por contribuir a resolver los problemas de pobreza del país, por medio del apoyofinanciero y la asistencia técnica a los microempresarios de Honduras.Junta de GobernadoresEstá conformada por los Socios Fundadores, personas naturales que suscribieron el ActaConstitutiva de la Fundación y/o por las personas que sean aceptadas por las dos terceras partesde la Asamblea General. El cargo de Socio-gobernador es personalísimo, su elección es de carácterpermanente y solo cesara en su cargo por renuncia, muerte o por resolución de las dos terceraspartes de la Asamblea General. 29
  37. 37. La Junta de Gobernadores se reúne ordinariamente dos veces al año en los meses de enero y julioy extraordinariamente cuando se estime conveniente a solicitud de dos o más miembros de lamisma junta. La Asamblea General también podrá convocar a esta Junta para tratar temasespecíficos.La Junta de Gobernadores es dependiente de la Asamblea General y su función primordial es la develar por el cumplimiento de los Principios y Objetivos de la Fundación, como un órgano dedirección intermedio entre la Asamblea General y la Junta Directiva.Desde un punto de vista operativo, la Junta propone a la Asamblea la incorporación de nuevosmiembros y de socios honorarios y cualquier modificación al Reglamento de la Junta. Igualmentetiene la potestad de resolver cualquier discrepancia en la interpretación de lo establecido en losEstatutos, Reglamentos, Resoluciones de la Junta Directiva, Gerencia General, Órganos deFiscalización y la Asamblea General; establecer sanciones a los socios; fijar directricesconceptuales sobre la estrategia y operación de la Fundación; apoyar a la Administración anteorganismos nacionales e internacionales; conocer y dar opinión sobre temas que incidan en elsector microempresaria.La Junta de Gobernadores es un reflejo exacto del cumulo de conocimientos y experiencias de laAsamblea de Asociados, integrada por personalidades muy reconocidas en los distintos círculosdel país y comprometidos con la institución. En la actualidad se integra por aproximadamente 100gobernadores.Junta DirectivaEstá integrada por 9 miembros, se reúne por lo menos una vez al mes y llevan libro de actas donderecogen los temas más relevantes discutidos en las sesiones. Como parte de la agenda ordinaria, laadministración presenta diferentes informes sobre su gestión administrativa, ejecuciónpresupuestaria, información financiera e indicadores principales, análisis de cartera crediticiaincluyendo mora, temas estratégicos, entre otros.Los directores, al igual que los asociados, ejercen sus funciones como un voluntariado y no recibendietas. La Junta Directiva de la Fundación está integrada por empresarios y profesionales conexperiencia en diversos campos, todos comprometidos con los objetivos de la Fundación:Nombre Cargo Perfil ProfesionalAdolfo Facusse Presidente Empresario reconocido y presidente por muchos años de la ANDI.Abraham Bennaton Vice-presidente Empresario y economista, fue Ministro de Economía..Robert Vinelli Secretario Alto Ejecutivo de un banco comercial.Victoria Asfura Vocal 1º Economista, ex presidente del Banco CentralMario Nufio Vocal 2º Empresario del agro, fue Ministro de Agricultura y GanaderíaJesús Simón Vocal 3º Empresario y dirigente del sector de la construcciónJorge Dickerman Vocal 1º Empresario del sector farmacéutico SuplenteRaul Sanchez Vocal 2º Empresario SuplenteMaria Eugenia Vocal 3º Experiencia financiera, ejecutiva empresarialCovelo Suplente 30
  38. 38. Rigoberto Stefan Junta de Empresario, ex presidente de la CCIT VigilanciaGustavo Alfaro Junta de Economista, ex ministro de la Presidencia y ex presidente de la Vigilancia CNBSCarlos W. Cruz Junta de Banquero Comercial, actualmente Comisionado de la Comisión Vigilancia Para la Defensa y Promoción de la Competenciad. Alta AdministraciónLa administración diaria de las operaciones de la Fundación recae en la figura del VicepresidenteEjecutivo y Gerente General, quien tiene bajo su supervisión una estructura administrativa yoperativa acorde con las actividades desarrolladas por la institución, como ser la extensión decrédito de segundo piso y asistencia técnica y soluciones tecnológicas. El organigrama vigente esel siguiente: ORGANIGRAMA ASAMBLEA DE ASOCIADOS Fundadores y Gobernadores JUNTA DIRECTIVA GERENCIA GENERAL SUB GERENCIA SUBGERENCIA DE RIESGOS Y LEGAL Y DE RECURSOS PROYECTOS HUMANOS SUB-GERENCIA SUB-GERENCIA ADMINISTRACIÓN y FINANZAS ASISTENCIA TECNICA Y CREDITICIA CONTABILIDAD ASESORES TECNICOS FINANZAS OFICIAL DE TESORERIA CREDITO ADMINISTRACION 31

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