Las funciones de dirección

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Las funciones de dirección

  1. 1. LAS  FUNCIONES  DE  DIRECCIÓN    Se  ha  escrito  mucho  sobre  las  funciones  del  que  ocupa  el  principal  puesto  directivo  de  una  empresa  (se  denomine  Director,  Director  General,  Gerente),  sobretodo  a  partir  de  la  literatura  inicial  sobre  el  tema  y  las  contribuciones  más  recientes  de  varios  autores  muy  especialmente  Peter  Drucker.  Es  muy  conocida  la  definición  "clásica"  de  las  "funciones  directivas"  en  cinco  "actividades":  planificación,  organización,  selección,  dirección,  control.  Menos  conocida  pero  muy  importante  fue  la  contribución  de  varios  profesores  de  la  Harvard  Business  School,  la  primera  institución  docente  que  no  solamente  se  intereso  por  las  tareas  a  realizar  por  los  directivos  en  general  sino  que  se  especializó    en  el  análisis  y  la  enseñanza  de  las  tareas  de  quién  ocupaba  el  lugar  de  mayor  responsabilidad  en  una  organización.  Otros  estudiosos  del  tema  vinieron  ,    a  posteriormente,  a  hacer  énfasis  en  la  variedad  de  enfoques  que  existen  en  la  práctica  para  ejercer  adecuadamente  las  funciones  de  dirección  partiendo  de  la  base  de  investigaciones  realizadas  mediante  el  seguimiento  y  análisis  del  empleo  del  tiempo  de  una  selección  de  directivos  considerados  como  "eficaces".  Todos  estos  estudios  han  puesto  de  relieve  por  un  lado  las  peculiaridades  de  la  alta  dirección  según  el  tamaño  de  la  empresa  (no  es  lo  mismo  tener  la    última  responsabilidad  de  un  gran  grupo  diversificado  en  numerosos  sectores  y  con  multitud  de  empresas  que  dirigir  una  unidad  relativamente  pequeña  centrada  en  un  sector  o  producto  determinado)  y  por  otro  la  variedad  de  respuestas  que  puede  dar  un  director  general  según  cuales  sean  las  situaciones  a  las  que  se  ha  de  enfrentar  y  también  según  cual  sea  su  propia  personalidad  y  estilo  de  dirigir.  Como  en  tantos  otros  temas  del  "management"  ha  sido  Peter  Drucker  el  que  mejor  ha  sintetizado  la  problemática  de  las  funciones  de  quienes  ocupan  el  puesto  de  mayor  responsabilidad  en  una  empresa,  sea  cual  sea  su  tamaño.  Aparte  de  otras  funciones  un  director  general  (o  gerente)  tiene  dos  funciones  o  tareas  principales:  -­‐  Señalar  el  camino  a  seguir  y  los  objetivos  a  alcanzar  por  la  organización;  y  -­‐Diseñar,  dirigir  y  controlar  la  estructura  para  que  aquellos  puedan  llevarse  a  cabo.  Podríamos  decir,  para    simplificar,  que  la  primera  función  es  de  tipo  "externo"  y  trata  de  definir  adonde  va  o  adonde  debería  ir  la  empresa  respondiendo  a  una  necesidad  del  mercado.  Es  lo  que  en  lenguaje  técnico  se  conoce  como  "estrategia":  determinar  los  objetivos  de  la  organización  a  largo  plazo  y  las  políticas  o  medios  para  conseguirlos.  En  empresas  constituidas  como  sociedades  anónimas  o  limitadas  es  el  Consejo  de  Administración  o  los  Administradores  quienes,  al  menos  en  teoría,  tienen  que  dar  las  pautas  del  camino  a  seguir,  con  la  colaboración  y  el  consentimiento  del  director  general.  En  empresas  pequeñas  y  medianas  a  menudo  es  una  tarea  que  se  lleva  acabo  exclusivamente  por  parte  de  este  último.  La  segunda  es  de  tipo  "interno"  y  se  refiere  a  la  estructura  de  los  puestos  de  trabajo,  la  selección  de  las  personas  adecuadas  para  cada  uno  de  ellos,  la  motivación  del  equipo,  la  gestión  del  día  a  día  y  el  adecuado  control  de  la  actividad.  Puede  también  incluir,  en  muchos  casos,  una  tarea  operativa  determinada  que  quiere  o  debe  realizar  el  director  general.  Podríamos  decir  que  la  función  estratégica  requiere  sobretodo,  "pensar".  La  función  interna,  "hacer".  El  tiempo  que  el  director  general  ha  de  dedicar  a  cada  una  de  estas  tareas-­‐"pensar"  y  "hacer"-­‐  puede  ser  muy  diferente  según  el  tamaño  y  según  el  momento  de  cada  
  2. 2. empresa.  Está  claro  que  cuanto  mayor  sea  el  tamaño  de  la  misma  más  tiempo  debería  dedicar-­‐al  menos  en  teoría-­‐  a  "pensar"  y  menos  a  "hacer",  con  lo  cual  el  tema  de  la  delegación  adquirirá  más  y  más  importancia.  Es  también  normal  que  haya  épocas  en  que  un  tema  determinado  requiera  un  porcentaje  muy  alto  de  su  atención  y  de  su  tiempo.  A  diferencia  del  principal  responsable  de  una  gran  empresa,  el  director  de  una  PYME  ha  de  estar  dispuesto  a  asumir  diferentes  roles  en  diferentes  momentos,  lo  mismo  que  la  mayoría  de  sus  directivos    y  empleados.  Todos  han  de  aceptar  hacer  "un  poco  de  todo".  Un  alto  grado  de  flexibilidad  es  fundamental-­‐incluso  en  empresas  de  mayor  tamaño-­‐  y  lo  han  puesto  de  manifiesto  varias  investigaciones  recientes.  Pero  aparte  de  estas  funciones  básicas,  hay  otras  que  se  consideran  necesarias  en  la  mayoría  de  las  organizaciones.  Una  de  ellas  es,  evidentemente,  la  representación  de  la  organización  frente  al  exterior  y  otra,  menos  evidente  pero  a  mi  modo  de  ver  importante,  es  aquella  a  la  que  me  refería  anteriormente  y  es  la  ejecución  de  una  tarea  operativa  concreta  que  quiera  o  deba  llevar  a  cabo  el  director.  En  general  los  autores  que  tratan  de  este  tema-­‐con  la  excepción  de  Drucker_  no  mencionan  esta  posibilidad  o  bien  se  consideran  contrarios  a  la  misma,  pero  en  la  realidad  considero  que  debe  tenerse  en  cuenta  al  menos  en  algunas  ocasiones.  Es  conocido  el  caso  del  fundador  de  Sears-­‐mencionado  por  Drucker-­‐  que  en  la  etapa  de  desarrollo  de  la  empresa  en  los  Estados  Unidos  siempre  se  reservaba  la  decisión  de  examinar  y  decidir  la  ubicación  de  cada  nuevo  local;  o  la  de  una  importante  empresa  de  productos  de  consumo  cuyo  Consejo  de  Administración  decide  sobre  el  contenido  de  las  campañas  de  publicidad.  Una    reflexión  sobre  este  tema:  ¿debemos  hablar  de  tareas  del  "director"  o  tareas  "de  dirección"?.  En  otras  palabras,  ¿la  dirección  general  es  algo  "unipersonal"  o  no  necesariamente?.  Mi  punto  de  vista  es  que  lo  importante  es  que  se  ejerza  la  función  en  sí,  independientemente  de  si  la  llevan  a  cabo  una  o  varias  personas.  Todos  conocemos  casos  en  que  dos-­‐o  incluso  tres-­‐  directivos  con  aptitudes  diferentes  y  complementarias  y  una  buena  relación  entre  ellos,  son  muy  eficaces  en  la  cúspide  de  una  organización.  Un  ejemplo,  dos  hermanos,  propietarios  de  una  importante  cadena  de  tiendas  de  moda  en  la  que  uno  de  ellos  viajaba  constantemente  y  se  ocupaba  de  las  compras  (estrategia)  y  el  otro  era  responsable  de  todos  los  aspectos  organizativos.  Entre  los  dos  ejercían-­‐y  de  manera  muy  eficaz  para  la  empresa-­‐  los  aspectos  externo  e  interno  de  la  dirección.  Recientemente  se  ha  investigado  más  a  fondo  este  tema  bajo  el  nombre  de  "liderazgo  complementario"  o  sea  el  que  ejercen  dos  o  más  personas  de  un  determinado  equipo  de  dirección.  Son  situaciones  que  no  suelen  planificarse  sino  que  surgen  de  manera  espontánea  entre  dos  o  más  personas  y    que  permiten  obtener  una  alta  eficacia  al  "complementar"  aptitudes  de  sus  componentes.  Pero  hay  que  tener  cuidado  en  no  pretender  que  esta  complementariedad  puede  seguir  existiendo  cuando  cambian  las  personas,  incluso  si  solo  se  trata  de  una  de  ellas  en  un  equipo  de  tres  o  más.  Puede  ocurrir    que  la  ausencia  de  una  sola  de  las  personas  implicadas  "rompa"  por  decirlo  así  el  equilibrio  y  el  o  los  que  quedan  a  veces  son  incapaces  de  llevar  a  cabo  adecuadamente  la  función  directiva.  Hay  que  ir  por  tanto  con  mucho  cuidado,  en  especial  en  los  casos  de  sucesión  del  gerente  porque  puede  tratarse  de  situaciones  no  repetibles.  Sobre  la  distinción  de  funciones  estratégicas  y  operativas  es  interesante  comentar  que  muy  recientemente  se  han  publicado  estudios  que  hacen  referencia  al  hecho  de  que  algunas  empresas  americanas  tienen,  al  lado  del  CEO  ("Chief    Executive  
  3. 3. Officer"  o  Director  General)  un  COO  ("Chief  Operating  Officer")  que  es  responsable  de  coordinar  la  actividad  del  día  a  día  de  la  organización.  Se  trata,  en  realidad,  de  dividir  de  una  manera  expresamente  deliberada  los  dos  principales  aspectos  de  la  dirección  entre  dos  personas,  una  más  orientada  al  "pensar"  y  otra  al  "hacer",  lo  que  en  cierto  modo  refuerza  el  punto  de  vista  expresado  en  el  apartado  anterior:  lo  importante  es  la  función  en  sí,  no  si  la  ejerce  una,  dos  o  más  personas.  La  "química"  existente  entre  ellas  es,  evidentemente  fundamental.  Es  claro  que  esta  solución  puede  ser  demasiado  costosa  en  gran  número  de  empresas  pero  la  idea  en  sí  creo  que  es  interesante  y  aplicable  incluso  en  un  entorno  familiar.      Para  saber  más:    -­‐  John  Kotter,  The  General  Managers.  The  Free  press  -­‐  Peter  Drucker,  Management:  tasks,  responsabilities,  practices.  Harper&Row  

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