1.
Manajemen Perubahan
Program Studi Manajemen
Fakultas Ekonomi Bisnis dan Ilmu Sosial
Universitas Pelita Bangsa
SAUR PANJAITAN., S.E., M.M

2.
PERTEMUAN 6
TEORI PERUBAHAN DAN KORPORAT

3.
TEORI-TEORI PERUBAHAN & KORPORAT
Teori/ mental model :
1.Teori Force – Field dari Kurt Lewin (1951)
2.Teori Motivasi dari Beckhard & Harris
3.Teori Proses Perubahan Manajerial (GM-Led Process Model) dari
Beer et.al. (1990)
4.Teori-teori OD (Organization Development) dalam Perubahan
5.Teori Perubahan Alfa, Beta, dan Gamma
6.Teori Contigency dalam Manajemen Perubahan dalari Tannenbaum
& Schmidt (1973)
7.Teori Kerja Sama
8.Teori-teori untuk mengatasi resistensi dalam Perubahan
9.Model Accounting – Turnaround dari Harlan D.Plantt (1998)

4.
Teori Force
Field dari Kurt Lewin (1951)
 Kurt Lewin, bapak Manajemen Perubahan.
 Studi mengenai manajemen perubahan secara ilmiah (action research/field study).
 Disebut sebagai model force field, konsepnya diklasifikasikan sebagai power model karena mengedepankan
kekuatan2 penekanan.
 Perubahan terjadi karena adanya tekanan terhadap organisasi, individu atau kelompok.
 Mengapa organisasi/individu/kelompok berubah ?
 Kekuatan tekanan (driving forces) akan berhadapan dengan keengganan (resistences) untuk berubah.
 Perubahan itu sendiri dapat terjadi dengan memperkuat “driving forces” atau melemahkan “resistence to
change”.
Langkah2 mengelola perubahan:
– Unfreezing
 proses penyadaran ttg perlu/adanya kebutuhan untuk berubah.
– Changing
 langkah berupa tindakan, baik memperkuat “driving forces” maupun memperlemah “resistences”.
– Refreezing
 Membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang baru
(a new dynamic aquibrium).

5.
Langkah2 mengelola perubahan:
. Unfreezing
Proses penyadaran tentang perlu/adanya kebutuhan
untuk berubah.
.Changing
Langkah berupa tindakan, baik memperkuat “driving
forces” maupun memperlemah “resistences”.
• Refreezing
Membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang
baru (a new dynamic aquibrium).

6.
Teori motivasi
dari Beckhard & Harris
Syarat:
• Manfaat - Biaya
• Manfaat yang diperoleh lebih besar dari pada biaya perubahan
• Ketidakpuasan
• Adanya ketidakpuasan yang menonjol terhadap keadaan sekarang.
• Persepsi Hari Esok
• Manusia dalam suatu organisasi melihat hari esok yang dipersepsikan lebih baik
• Cara yang praktis
• Ada cara praktis yang dapat ditempuh untuk keluar dari situasi sekarang
A B C > D
A = Ketidakpuasan
B = Persepsi Hari Esok
C = Ada cara yang praktis
D = Biaya untuk melakukan
perubahan

7.
Teori Proses Perubahan Manajerial dari Beer et.al. (1990)
Perlu dilakukan hal-hal sbb :
Mobilisasi energi pada stakeholders untuk mendukung perubahan.
• Mengembangkan visi serta strategi untuk mengelola & menghasilkan daya saing yang
positif.
• Mengupayakan konsensus terhadap visi baru agar diterima sebag kebenaran &
dikerjakan tanpa pertentangan.
• Memperluas revitalisasi seluruh departemen organisasi & tidak boleh mengesankan
proyek ini sbg “pesanan” dari atas. Namun tetap menjaga konsistensi pada tingkat
organisasi.
• Mengakomodasi perubahan melalui kebijakan2 strategi yang diformalisasikan,
struktur, system, dsb.
• Memonitor kegiatan serta selalu memberikan respon terhadap umpan balik &
masalah2 yang direncanakan akan muncul.
Model ini sangat pragmatis & logis, dalam prakteknya
akan lebih banyak pendekatan yg cenderung otoriter dari pada partisipasif (lihat bab 12).

8.
Teori-teori OD
(Organization Development)
dalam Perubahan
A. Pendekatan Manusia – Proses
 Proses Organisasi
(komunikasi, pengambilan keputusan, pemecahan masalah)
B. Pendekatan Teknologi – Struktur
 Struktur Organisasi
(job design, task method, design organisasi)
Pemenuhan
Kebutuhan Manusia
Penyelesaian
Tugas

9.
Teori Perubahan
Alfa, Beta & Gamma
 Merupakan perkembangan dari Teori OD.
 Dianjurkan oleh Golenbiewski, Billingsley & Yeager (1976).
 Salah satu bentuk intervensi yang dilakukan dalam OD adalah Tim
Building (lihat Bab 12) Tujuannya merekatkan nilai2 sebuah
organisasi, khususnya trust & commitment.
 Perubahan ALFA
– perubahan kepercayaan yang terjadi antara suatu dimensi waktu
yang stabil sebelum & setelah team building dilakukan.
 Perubahan BETA
– perubahan yang terjadi dalam cara menilai kepercayaan.
 Perubahan GAMMA
– perubahan yang terjadi karena manusia/kelompok melihat adanya
faktor/variabel lain yang lebih penting dari sekedar diteliti.

10.
Teori Contigency dalam Manajemen Perubahan
Tannenbaum & Schmidt (1973)
• Tingkat keberhasilan pengambilan keputusan sangat ditentukan oleh
sejumlah gaya yang dianut dalam mengelola perubahan
• Gaya kepemimpinan atokratik sampai partisipatif
• Tingkat keberhasilan masing-masing gaya kepemimpinan berkaitan erat
dengan sejumlah kemungkinan sbb :
• Seberapa penting diperlukan komitmen karyawan dalam pengambilan
keputusan
• Apakah karyawan mau terlibat dalam tujuan perubahan
• Apakah manajer memiliki informasi yang cukup
• Kompetensi karyawan untuk mengambil keputusan
• Apakah karyawan mau menuruti keputusan yang diambil
• Waktu yang tersedia untuk mengambil keputusan

11.
Teori Kerja Sama
Penjelasan Mengapa Bekerjasama
 Motivasi memperoleh rewards, khawatir mendapat hukuman.
 Motivasi kesetiaan terhadap profesi,
pekerjaan atau perusahaan.
 Motivasi moral.
 Motivasi menjalankan keahlian.
 Motivasi karena sesuai dengan sikap hidup.
 Motivasi kepatuhan terhadap kekuasaan.

12.
Teori2 mengatasi resistensi dalam
Perubahan
Kotter & Schlesinger (1979) mengenalkan 6 strategi
mengatasi resistensi.
1. Komunikasi
 informasi ttg perubahan
 alasan logis/rasional
 edukasi manfaat
 Perdebatan
2. Partisipasi
 libatkan kelompok yang merasa dirugikan
 partisipasikan dalam mengambil keputusan
 peroleh komitmen dari kelompok yang lebih luas
3. Fasilitas
 explore area yang resisten
 rujuk untuk bergabung
 fasilitasi perub sikap dan perilaku

13.
• 4. Negosiasi
 secara formal / informal
 gunakan arbitrase (pihak ke-3)
• 5. Manipulasi
 Gunakan kekuasaan untuk memanipulasi kepatuhan
 Kombinasikan ancaman dengan imbalan
• 6. Paksaan
 Paksa secara explisit / implisit
 Ancam akan mencabut imbalan
 Beri surat teguran untuk menghentikan kontrak

14.
Teori2 mengatasi resistensi dalam
Perubahan
Beberapa faktor yang membuat seseorang dapat
dimanipulasi :
 Adanya prakondisi yang sudah disosialisasikan pada
kelompok yang akan diubah untuk menerima norma2 otoritas,
dan bila mematuhinya akan diberikan imbalan atau hukuman
bila sebaliknya.
 Adanya persepsi yang kuat thd figur otoritas.
 Adanya faktor pengikat : Setuju untuk berpartisipasi.

15.
Model Accounting Turnaround dari Harlan
D.Platt (1998)
 Untuk diubah semua korporat harus memenuhi syarat dan
dukungan stakeholder,masih ada corebusiness yg mampu
mendatangkan cashflow,team manajemen yg solid &
sumber2 pembiayaan.
 Perubahan (turn around) dilakukan oleh perusahaan yang
sedang mengalami kerugian berkepanjangan atau salah
urus. Didahului dengan analisa lap.keu, turnaround
dilakukan hanya jika nilai perusahaan > nilai likuidasinya.
 3 (tiga) kelompok strategi perubahan menurut kondisi yang
berbeda-beda pada perusahaan yg sedang menurun :
– Transformasi korporat
– Turnaround
– Manajemen krisis

16.
Bentuk-bentuk
Strategi Perubahan

17.
Perubahan dan kehidupan
 Tujuan perubahan adalah mempertahankan dan
melangsungkan kehidupan.
 Berubah artinya beradaptasi, menyesuaikan diri, dan
menjadi lebih berdaya untuk mempertahankan dan
meneruskan kehidupan.
Ada dua Jenis perubahan yaitu:
 Pertama perubahan operasional yaitu perubahan-perubahan
kecil umumnya tidak menimbulkan dampak yang yang luar
biasa.
 Kedua perubahan Strategis yaitu berdampak luas dan
memerlukan koordinasi dan dukungan dari unit terkait.

18.
Macam-macam perubahan Strategis:
 Perubahan Budaya dan nilai-nilai dasar perusahaan.
 Perubahan arah/fokus pada bisnis yang sama (dengan konsumen
berbeda atau mengeluarkan produk baru)
 Perubahan cara kerja agar (lebih efisiensi/meningkatkan
penghasilan dll)
Perubahan Radikal, dan Perubahan Incremental
 Perubahan Incremental adalah perubahan secara kontinyu untuk
memelihara keseimbanagn umum organisasi.Biasanya terbatas pada
salah satu bagian dan cenderung berupa perubahan operasional.
 Perubahan Radikal adalah merubah referensi, arah, dan kebijakan
organisasi dan cenderung melakukan perubahan strategis.

19.
Perubahan Kasmatik dan Mosaik
 Perubahan Mosaik adalah perubahan yang berasal dari tempat
yang berbeda atau waktu yang berbeda (Menganalisa berdasarkan
data/fakta yang telah terjadi).
 Perubahan Kasmatik adalah perubahan yang berasal dari analisis
kajian-kajian yang dirangkum menjadi satu yang menggambarkan
arah perubahan yang harus dilakukan.
Pembaharuan Perusahaan
Platt (2001) membedakan perubahan strategis suatu
perusahaan kedalam tiga katagori, yaitu:
1.Transformasi Manajemen.
2. Manajemen Turn around
3. Manajemen kritis

20.
TRANSFORMASI MANAJEMEN
•Dilakukan perusahaan- perusahaan yang sehat atau
perusahaan yang mulai menagkap signal-signal yang
kurang menggembirakan.
•Tujuannya untuk mencegah agar jangan sampai
mengalami kemunduran.
MANAJEMEN TURNAROUND
Dilakukan jika perusahaan sudah mulai menghadapi
persoalan-persoalan yang agak pelik dan melibatkan
pihak-pihak yang lebih luas.
Pada tahap ini perusahaan masih mempunyai sumber
daya /aset dan waktu untuk melakukan perubahan.

21.
MANAJEMEN KRITIS
 Dilakukan kalau perusahaan sudah memasuki masa krisis yaitu saat
perusahaan mulai kehabisan dana (cashflow) dan energi
(reputasi,motivasi).
 Langkah yang diambil adalah langkah penyelamatan strategi (stop
the bleeding)/hentikan pendarahan dapat berupa cas flow (dana
segar).
Kombinasi Strategi dilakukan karena:
 Ada pekerjaan-pekerjaan sama yang harus dilakukan
pada dua atau tiga situasi yang berbeda.
 Manajemen perlu mengupayakan prinsip going concern
yang tercermin dalam:
Biaya produksi,kwalitas barang,
revenue, citra perusahaan dan kualitas SDM.

22.
Perubahan Antisipatif, reaktif, dan krisis menurut Black &
Gregersen
 Perubahan Antisipatif adalah mengantisipasi sebelum segala
sesuatu terjadi.
 Perubahan Reaktif adalah memberikan reaksi terhadap setiap
kejadian dan merespon setiap hal yang baru terjadi.
 Perubahan Krisis adalah perubahan yang membuat orang
melakukan perubahan yang mendasar dan memerlukan banyak
biaya dan energi yang besar.

23.
Perubahan Robby Djohan dan Abdul Gani pada perusahanan Garuda
Indonesia
 Juni - November 1998 Robby Djohan menjabat CEO Garuda lalu diteruskan
oleh Abdul Gani
 Latar belakang hidupnya dari dunia perbankan dan perhotelan.
 Masalah dalam Perusahaan Penerbangan Garuda a.l :
Masalah keuangan.
Keadaan waktu itu utang garuda 1,2 M dolar, jauh lebih besar dari total
asetnya).
Masalah Manajemen.
Karyawannya ada 13.000 orang dan yang efektif
hanya 6.000 orang saja.
Masalah Operasional.
Rute banyak yang tidak efektif (sepi penumpang).

24.
Langkah yang dilakukan:
 Pembenahan manajemen dengan membentuk satu manajemen yaitu
Direksi.
 Keberanian untuk menghadapi kreditur.
 Melakukan restrukturisasi yang menganut konsep konsepsional,
sistematis, bertahap dan konsisten, dengan membuang yang jelek-jelek
dengan melakukan perubahan- perubahan yang mendasar; yaitu merubah
kepemimpinan, proses manajemen dan operasional, pemasaran dan
sebagainya diubah secara bersamaan.

25.
KESIMPULAN
 Perubahan strategis harus terlihat kasat mata dalam perubahan
operasionalnya.
 Perubahan startegis membutuhkan konsep dan seni yang kuat dan
harus dilakukan secara bertahap.
 Perubahan yang sifatnya mendasar dan perubahan yang sekedar
tampak dari luar sama-sama dibutuhkan dan tidak dapat dipisahkan.

26.
Terima Kasih
“Barangsiapa mengamalkan ilmu yang telah ia pelajari, maka Allah akan membuka untuknya hal yang sebelumnya ia
tidak tahu.” (Hilyatul Auliya’, 6: 163).