CURSO TOMA DE DECISIONES

Mst Carlos Alberto RossiMst Carlos Alberto Rossi

 En última instancia, dirigir es decidir. Es evidente que
generalmente decidir no resulta fácil, que nos
encontramos ante situaciones extremadamente
complejas, en las que proyectarnos requiere de un
análisis multifactorial y que si no acertamos,
provocaríamos consecuencias nefastas para la
organización y el colectivo laboral.
17/07/13 2Mst Carlos Alberto Rossi

 La respuesta dada a un problema determinado.
 La solución adoptada ante un hecho o fenómeno.
 La acción de resolver o solucionar una indeterminación.
 La selección mejor entre dos o más opciones de
acuerdo a un criterio de valoración.
 La transformación que deseamos acometer en un
estado de insatisfacción.

 No exista claridad en los objetivos a lograr y de cómo influye en ello la
decisión en cuestión.
 El número de opciones es mayor.
 La información no es lo suficientemente precisa.
 Existen pocos factores de tipo cuantitativos.
 Estemos presionados por decidir con demasiada rapidez.
 Exista gran competencia.
 Falten definiciones.
 Se pretenda realizar personalmente.
 Exista un alto nivel de incertidumbre.

Para ganar en eficacia debemos apreciar cada uno de los problemas como una
oportunidad, ya que cuando hablamos de toma de decisiones es imposible
hacerlo si no tenemos presentes problemas, insatisfacciones, cuestiones que
creemos que debemos transformar.
Fuente: Nogueiras, D. (2004). Fundamentos para el control de la gestión empresarial. Editorial Pueblo y Educación. La Habana. Cuba.

 La insatisfacción de los clientes.
 Los resultados alcanzados, que no son los que
esperábamos.
 La actitud asumida por un grupo de trabajadores.
 La incomprensión de un colega, cliente o proveedor.

 ¿Qué o cuál es el problema?
 ¿Cuándo ha ocurrido?
 ¿Cómo se ha producido?
 ¿Dónde ha pasado?
 ¿Cuántas veces ha sucedido?
 ¿Cuánto ha sido su alcance, magnitud o costo?
 ¿Cómo es de importante?
 ¿Qué implicaciones presenta?
 ¿Qué impacto tiene en la misión y objetivos de mi organización?

 Intentar solucionar una cuestión sin haber sido identificada ni analizada a
fondo.
 Saltar por ende a una supuesta conclusión antes de esbozar con claridad y
eficacia todas las aristas del problema.
 No recoger los datos claves, ya sean acerca del problema o de las posibles
soluciones propuestas.
 Intentar atacar problemas que están más allá del control o la jurisdicción de
los miembros del equipo.
 Trabajar en problemas que son demasiado generales, demasiado grandes
o que no se encuentren bien definidos.
 No tomar en cuenta una metodología validada.
 No lograr la participación diversa y heterogénea de personas que puedan
aportar ángulos disímiles en la concepción del problema en sí.

 ¿Es el problema fácil de manejar?
 ¿Puede el problema resolverse por sí mismo?
 ¿Me compete a mí tomar esa decisión?
Otra importante pregunta que a nuestro juicio debe plantearse es, ¿cuáles son
las principales causas que a priori considero sean las que provocan o
determinan ese estado no deseado?

 Los jefes, los directivos, a los que en última instancia corresponde
tomar las decisiones.
 Aquellos que, por su personalidad o su temperamento o por la
posición que ocupan, pueden obstaculizar o boicotear y por otra
parte los que pueden estimular o apoyar la posible decisión.
 Los que denominamos expertos, que son aquellas personas con
experiencia y sobre todo con competencias en el tema en que nos
encontramos centrados.
 Y por último, aquellos que ejecutarán las acciones acordadas por
otros, que propicien la solución del problema.

Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio. Editorial ESIC. Madrid.

 Carecer de confianza.
 Temor a las consecuencias.
 Miedo al fracaso.
 Pérdida de status quo.
 Inseguridad.
 No se fija ningún tipo de plazos.
 Se producen estimaciones irreales.
 No se cuenta con la autoridad requerida para fijar plazos.
 Y lo que es realmente peor, no se respeta ningún tipo de plazos.

Fuente: Ivancevich, John M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997). Gestión, calidad y
competitividad. Editorial McGraw Hill. Madrid.

En estos factores individuales ejercen una influencia significativa las
características personales de quien decide, o sea la personalidad de ese sujeto.
Nadie puede sustraerse de su personalidad a la hora de tomar una decisión, no
seríamos nosotros quienes decidiéramos. En cada una de nuestras acciones y en
especial en las decisiones imponemos nuestro sello distintivo.
Fuente: Ivancevich, John M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997). Gestión, calidad y competitividad. Editorial
McGraw Hill. Madrid.

DIFERENTES TIPOS DECISORIOS
IMPETUOSOS
Deciden a ciegas, por impulsos. Optan en cada momento por lo
primero que ven. Son incapaces de ver otras alternativas y menos de
reflexionar sobre las mismas.
INTUITIVOS
Deciden por olfato. Tienen gran confianza en sí mismos y en su
intuición. Se dejan guiar por la experiencia que tienen en la materia.
GREGARIOS
Buscan la seguridad en la mayoría. Siguen las decisiones y vías
asumidas por los demás.
INDECISOS
Son incapaces de tomar decisiones. Están en la duda permanente y
no optan por ninguna de las alternativas existentes. Dejan que otros
lo hagan por ellos.
RACIONALES
Se fundamentan en los hechos reales, en el análisis y en la
interpretación correcta de los datos.
Tabla
Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio. Editorial ESIC. Madrid.

 La ausencia de objetivos claros.
 La falta de información, capacidad o interés.
 La parálisis por exceso de información.
 La intuición.
 El seguimiento a la mayoría.
 La falta de una metodología.
Urcola (1999)

 Estructuradas o programadas.
 No estructuradas o no programadas.
 Proactivas o anticipativas.
 Reactivas o condicionadas

 Resulta medular en cada uno de los pasos del proceso de toma de decisiones y, de
manera determinante, a la hora de arribar al acuerdo final.
 Compromete por su condición de ganar/ganar a todas las personas que integran el
equipo.
 Cuando se llegue a la conclusión o solución es clave que todos sientan que se ha
llegado a la mejor que se podía.
 El consenso es el verdadero aglutinamiento del colectivo, es una aceptación de las
conclusiones del equipo.
 Es un esfuerzo cooperativo por encontrar una solución válida y aceptable para
cualquiera. Jamás puede quedar una percepción en ninguno de los participantes
perdedores.
 No significa unanimidad ni que todos estén satisfechos con todas y cada una de las
partes. Este estado eterno de inconformidad que debe existir deben estimular la
búsqueda de soluciones innovadoras y creativas.

 El impacto y el tipo de decisión hacen necesarios diversos puntos de vista.
 La decisión afecta directamente a todo el equipo o a un por ciento significativo del mismo.
 Son los miembros de ese mismo equipo en lo fundamental quienes deben ejecutar la
decisión.
 Existe una fluida comunicación y estrechas relaciones personales y de trabajo entre sus
miembros.
 Se conduce apropiadamente la toma de decisiones, alcanzando una alta participación.
 Existe explícitamente la legitimación de percepciones.
 No se enfatiza en el status de cada uno de los que participan. Cada persona es
sencillamente un miembro más del equipo.
 Se concentran en un problema concreto y no pasan a otro hasta que no se haya agotado.
 Se genera la sensación en todos los participantes que todos expresaron sus opiniones,
que no quedaron con criterios ocultos.

Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid.

 Tormenta de ideas.
 Reducción de listado.
 Hojas de balance.
 Análisis de Pareto.
 Comparaciones apareadas.
 Votación ponderada.
 Entrevistas.
 Encuestas.

 Busque información, recopile datos para confirmar que el problema
existe. Los mismos datos pueden también indicar cuándo y dónde
el problema es más grave.
 Intente que muchas personas y colectivos distintos determinen el
problema, lo cual posibilitará adentrarse más en este sobre la base
de posiciones disímiles.
 Identifique las causas potenciales y selecciones las más
importantes para su verificación.
 Trate de que se perciban las oportunidades de crecimiento y
mejora que están contenidas en dicho problema.
 Precise la presentación del problema.

 Análisis causa-efecto.
 Grupos nominales.
 Psicogramas.
 Histogramas.

 - ¿Cuáles son las causas medulares que originan el
problema?
 - ¿Cómo pueden eliminarse o minimizarse dichas
causas?
 - ¿Cómo pueden superarse mis debilidades que
contribuyen a engendrar el problema?
 - ¿Cómo puedo protegerme de los factores del entorno
que me amenazan con la agudización de ese problema?
 - ¿Cómo pueden potenciarse las fortalezas que pueden
hacerme posesionar mejor?
 - ¿Qué otras ideas innovadoras y creativas me
posibilitarán transformar el problema?
 - ¿Qué otras soluciones se han tomado en otras
organizaciones en situaciones similares?

 Tormenta de ideas.
 Phillips 66.
 Delphi.
 Grupos nominales.
 Matriz DAFO.
•Generar ideas, tantas como sean posibles, y en este momento no centrarnos en su factibilidad ni
viabilidad.
•Ofrezca y aclare cualquier tipo de sugerencias.
•Haga participar a personas ajenas al equipo que ha determinado las causas del problema.
•No se preocupe en este primer momento por los argumentos, solo liste auténticamente las ideas.

 Campo de fuerzas.
 Valoración de criterios.
 Hoja de balance.
 Análisis costo-beneficio.
 Matriz DAFO.

 Precise todos los detalles;
 elabore con precisión los planes de acción que aseguren su puesta
en práctica;
 asegúrese que cada cual conozca todo lo que deba hacer;
 prevea las barreras e impedimentos;
 identifique las acciones decisivas;
 visualice diferentes alternativas y elabore planes de contingencia;
 minimice los riesgos;
 coloque en el centro de su atención el compromiso con todos.

 - ¿Los resultados que se van alcanzando están en
correspondencia con lo esperado?
 - ¿Qué está pasando en el ambiente externo y en el
interno como fruto de la decisión tomada?
 - ¿Se ajustan las transformaciones a lo deseado en el
proceso de análisis a la hora de decidir?
 - ¿Podemos decir que se solucionó el problema como
tal?

 Tormenta de ideas o brainstorming.
 El método Delphi.
 El Phillips 66.
 El método de grupos nominales.

 La tormenta de ideas o brainstorming es un método de
fomento de la creatividad en equipo que reconoce la
importancia de la innovación y el pensamiento flexible
para generar alternativas y opciones variadas que
contribuyan a tomar decisiones inteligentes, eficaces y
válidas.

 Preparatoria: fase principalmente de reflexión y
recogimiento de datos y cualquier tipo de información que
contribuya.
 Generación: el objetivo es crear ideas, casi todas las
técnicas coinciden aquí en que la generación debe ser lo más
libre posible, que en esta fase vale todo. Deben evitar
cualquier tipo de ataque o agresiones que bloqueen la
participación de los integrantes del equipo.
 Evaluación: aquí hay que comparar los objetivos definidos
con las ideas propuestas y ver si se ha encontrado una
solución satisfactoria.
 Implantación de la idea aceptada, para lo cual se debe
definir una estrategia adecuada.

 Resulta medular la profesionalidad y experiencia del facilitador o conductor de la sesión para garantizar toda
esta metodología.
 En la etapa de preparación, además de garantizar el ambiente relajado, tranquilo y de confianza, se sugiere
que se realice con el equipo que trabajará en esa sesión, un brainstorming de lo que se suele llamar de
"calentamiento psicológico”.
 Incitar a todos los miembros del equipo a expresar todas las ideas. Ninguna idea es ridícula. Deben
exponerse hasta las extravagantes.
 Mientras más amplias y abarcadores son las ideas esbozadas, resultará más favorable. Hay que aprender a
realizar análisis que de primer momento sean ambiguos.
 Sobre la base de este tipo de ideas pueden surgir otras por asociación.
 Está totalmente comprobado que las mejores ideas se generan cuando se puede pensar que ya todo está
terminado. Un conductor no experto daría por concluida esta técnica sin haber salido a la luz las mejores
ideas.
 Debe garantizarse que la memoria que se almacene de ese tipo de ejercicio sea lo más fiel posible a lo que
allí se expresó.
 Un aspecto trascendente es la selección que se realice del equipo de trabajo que participará en la sesión,
garantizando la heterogeneidad, en cuanto a que sean expertos o no, edad, sexo, posiciones en el
organigrama, grado en que se encuentran afectados por el tema en cuestión.
 Una tormenta de ideas no debe exceder a un número de 20 participantes, incluso la sugerencia es que sean
menos de la docena. De no ser así se vería obstaculizada la espontaneidad en los criterios que se puedan
ofrecer.
 La razón de ser del trabajo en grupos es la participación absolutamente libre sin tapujos, y generalmente
esto no se logra ante la presencia del jefe, por lo que puede valorarse con él esta situación.
 Debe hacerse un resumen analizando la calidad de esta herramienta, de manera que sirva para su
perfeccionamiento en la próxima ocasión que la empleemos. Es importante agradecer a todos los
participantes.
 Debe tenerse en cuenta que después de aplicado el brainstorming se le ofrezca una información a los
participantes de cómo se emplearon y se evaluaron estas ideas y cómo va el proceso de su
implementación.

 Garantizar todas las condiciones logísticas para el desempeño del mismo. El local debe
ser cómodo, tranquilo, sin agentes externos que perturben. Debe contarse con pizarras,
papelógrafo o algo similar para tomar y almacenar las notas y la memoria del ejercicio.
 Precisar la participación de las personas que previamente se han seleccionado para el
ejercicio.
 Ofrecer la introducción del ejercicio, explicar los objetivos y lo que se espera de todos.
 Provocar una técnica de presentación de quienes compartirán ese tiempo.
 Se precisará el tiempo que se ha asignado a la realización de la técnica para no divagar.
Se invitará a los participantes a emplearlo adecuadamente.
 Realizar algunas técnicas de comunicación e interactivas que propicien el
descongelamiento mental y el calentamiento psicológico.
 Explicar las reglas del brainstorming, así como la metodología y procedimiento que se
empleará.
 Debe hacerse un especial énfasis en que las personas que participen se la pasen bien,
está también comprobado que las mejores ideas salen en ambientes lúdicos, de juegos,
alegres, optimistas.
 Ensayar realizando una tormenta de ideas sobre un tema muy próximo a la mayoría de
los participantes alcanzando un estado de ánimo colectivo propicio para expresar con
toda espontaneidad las ideas.
 Realizar una valoración colectiva de cómo funcionó el entrenamiento y resaltar lo que
debemos superar en el juego de verdad.
 Plantear con toda claridad el tema o asunto sobre el que deseamos que se expresen las
ideas u opiniones, teniendo el rigor necesario para que todos los participantes lo
comprendan inequívocamente.
 Alentar todas las ideas pero fundamentalmente aquellas arriesgadas, atrevidas, audaces.
Puede ser tomando las ideas de otros y fertilizándolas.

En el que más se emplea, denominado "la rueda libre" (free
wheeling):
- Los miembros del grupo exponen sus ideas espontáneamente, sin tener que
levantar la mano ni seguir un orden preconcebido con anterioridad.
- El registrador recoge y almacena las ideas a medida que son expuestas,
cuidando de que sean lo más fielmente posible.
La modalidad "round-robin" donde:
- El facilitador o conductor pide a cada miembro, por turno, una idea.
- Los participantes del equipo convocado pueden dar su opinión en cualquier
vuelta y las veces que lo estimen pertinente.
- La sesión continúa hasta que todos los participantes hayan dado su opinión.
- Las ideas son registradas al igual que en la rueda libre.
El método con la "tira de papel" que es un poco distinto a los dos
anteriores:
- El líder pide a los participantes que escriban sus ideas en una pequeña tira de
papel o en donde crean conveniente.
- Las ideas se van acopiando para su posterior análisis.

 ¿Puede tener otros usos?, ¿Hay nuevas vías para aplicarlo como tal?, ¿Puede tener otros
usos si se modifica?
 ¿Puede adaptarse?, ¿Qué se asemeja a esto?, ¿Qué otras ideas sugiere esto?
 ¿Puede modificarse?, ¿Puede cambiarse el significado, el color, el movimiento, el sonido,
el olor, el sabor, la forma?
 ¿Puede aumentarse?, ¿Qué puede añadirse?, ¿Mayor frecuencia?, ¿Más fuerte?, ¿Más
ingredientes?, ¿Multiplicarse?
 ¿Puede disminuirse?, ¿Qué restar?, ¿Eliminar?, ¿Más ligero?, ¿Más lento?, ¿Dividido?,
¿Menos frecuente?
 ¿Puede sustituirse?, ¿Por qué otra cosa?, ¿Por quién?, ¿Otro lugar?, ¿Otro momento?
 ¿Puede reordenarse?, ¿Otro diseño?, ¿Otra secuencia?, ¿Cambio de marcha?
 ¿Puede invertirse?, ¿Opuestos?, ¿Virar hacia atrás?, ¿Virar al revés?, ¿Voltear patas
arriba?
 ¿Puede combinarse?, ¿Puede mezclarse un surtido?, ¿Propósitos combinados?
 ¿Ideas combinadas?

 La técnica Delphi, denominada también por algunos
como método de expertos, es otra de las más
empleadas actualmente, sobre todo debido al
perfeccionamiento continuo de las TIC y el empleo de
las denominadas superautopistas de la información. Su
esencia radica en solicitar, comparar y evaluar el
temario que nos ocupa de forma interactiva por parte de
expertos de forma anónima.

 Primera serie: de naturaleza general. Se
permite a los especialistas presentar libremente
sugerencias.
 Segunda serie: se pide a los encuestados que
clasifiquen sus respuestas por orden de prioridad.

MÉTODO DELPHI O MÉTODO DE EXPERTOS
VENTAJAS DESVENTAJAS
• Poco costoso.
• Elimina la influencia que lleva la
toma de decisión presencial en
equipo.
• Permite utilizar especialistas de
diferentes latitudes.
• Consume mucho tiempo.
• Es difícil mantener la motivación de
los encuestados por la repetición en
exceso.
• Ausencia de interacción de los
participantes.

 Se emplea fundamentalmente en colectivos o
equipos que exceden las 20 ó 25 personas. Como
podrán percatarse, con este tamaño resulta muy
difícil que los integrantes del equipo no se inhiban
y mantengan su vitalidad y además resulta
extremadamente complejo conducir colectivos tan
numerosos sin que se deprima la calidad y
efectividad de la participación.

 Se usa con equipos fundamentalmente de más de 20 personas, sobre todo que plantean
problemas de integración.
 Se divide los participantes en equipos de 6, si es posible garantizando la heterogeneidad de
cada uno de ellos.
 El nombre deriva del resumen de la técnica: 6 personas discuten un tema en 6 minutos. Luego,
cada equipo arribará a un conjunto de ideas en ese período.
 En cada uno de estos subgrupos o subequipos se deben cumplir todos los principios que se
estudiaron para el brainstorming. De cierta forma, esta técnica es una integración de varias
tormentas de ideas que se realizan al unísono.
 Con posterioridad cada coordinador de cada equipo ofrecerá una información al plenario sobre
las ideas que se generaron.
 Al igual que en la tormenta de ideas no se evaluarán en el colectivo estas ideas, solo es una
herramienta de recogida de información.
 Por el tiempo limitado contribuye a que se centren de lleno en las tareas con capacidad de
síntesis.
 Se obtiene numerosa información.
 Se alcanza gran dinamismo en el equipo.
 Contribuye a mejorar las relaciones interpersonales de los integrantes de los diferentes equipos.
 Contribuye también a superar los hábitos de trabajo en equipo.

La técnica de grupos nominales intenta dirigir el
proceso de toma de decisiones y en especial la
generación de ideas, asegurando una participación
por igual de los integrantes del equipo, propiciando
una ponderación armónica de los criterios e
incorporando algunas novedades como el hecho de
opinar individualmente sobre el resto de las ideas
generadas para enriquecerlas significativamente.

 Se reúne a los miembros del equipo y se les solicita que expresen su
opinión, lo más resumida posible, en una hoja de papel.
 Intenta hacer converger lo mejor del brainstorming y del Delphi.
 A continuación se organiza una rotación de la hoja de papel, de manera
que en cada período se tenga acceso a la otra opción anónimamente,
donde cada uno fertilice la idea en cuestión.
 Se sigue el proceso de manera que cada participante haya ofrecido su
opinión sobre cada uno de los criterios planteados.
 Al final toda esa información alcanzada permitirá enriquecer la toma de
decisiones.
 Nótese que si se le pide a cada persona que genere al menos una idea o
criterio sobre el tema que se indaga, cada una de estas ideas se fertilizará
por el resto de los participantes, lo cual provocará muchos argumentos y
razones a tener en cuenta para la toma de decisión.

 Identificar aspectos neurálgicos de un problema
complejo y muy determinado.
 Establecer jerarquía de distintas cuestiones
alrededor de ese problema.
 Precisar los elementos claves a acometer para
transformar la situación.

 Se estructuran sobre la base de reducir sucesivamente
las opciones de solución, hasta llegar a aquellas que
todos están en disposición de aceptar. Generalmente se
suelen emplear en decisiones en equipos de trabajo,
aunque pudieran emplearse a título individual.
 En este caso debe tomarse en cuenta que su efectividad
no será la misma, ya que como se comprenderá en la
explicación de las mismas, juegan un papel
determinante las consideraciones de distintas opiniones.

 Filtrado de ideas.
 Hojas de balance.
 Votaciones apareadas.
 Análisis coste-beneficio.
 Matriz DAFO.

La reducción del listado es una forma de procesar la
producción de ideas de la sesión de tormenta de
ideas. El objetivo de la reducción del listado es,
primero, esclarecer las opciones, de manera que
todos los miembros del grupo las comprendan y
puedan reducirse posteriormente a una cantidad que
pudiera ser menor.

Las hojas de balance posibilitan al equipo identificar
y estudiar tanto los pros como los contra de un
conjunto de alternativas. Como ocurre con otros
instrumentos para contribuir al consenso, con las
hojas de balance solamente no se pueden tomar
decisiones. No obstante, estas permiten organizar la
información y facilitar la discusión entre los
integrantes del equipo en cuestión.

IDEA O CRITERIO
ASPECTOS
FAVORABLES
ASPECTOS
DESFAVORABLES
INTERESANTE

Se considera una forma de cuantificar las posiciones
y preferencias de los miembros del grupo. Se
estudian con anterioridad a su empleo factores o
criterios de decisión, en los cuales se sustenta el
registro de los votos de los miembros individuales
del equipo.

 Después del calentamiento se precisa el problema que se ha
definido como objeto de transformación. Nótese que este es un
paso que debe estar presente en todas y cada una de las técnicas.
 A partir de diferentes instrumentos de generación de ideas, y una
vez filtradas las ideas por las dos técnicas antecedentes se acopian
alternativas de solución.
 Se precisan los criterios o parámetros fundamentales que servirán
para evaluar la mejor decisión.
 Se ofrece un orden de prioridades de esos criterios, de acuerdo a la
importancia que tienen, lo cual está determinado por la misión que
nos ocupa.
 Se le asigna una ponderación mayor a los criterios más importantes
y una más baja a los menos jerarquizados.

ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
CRIT.
( )
x 1
CRIT
.
(
)
x
2
CRIT
.
(
)
x
3
CRIT
.
(
)
x
4
CRIT
.
(
)
x
5
SUMA DE
PUNTOS
A
B
C

 Otra técnica que puede emplearse con un fin parecido
es la que se conoce como comparaciones apareadas,
que en síntesis se trata del empleo de, cómo su nombre
lo indica, comparar pares de posibles soluciones, lo que
contribuirá al equipo a cuantificar las preferencias de
sus integrantes.
 Cada opción (o sea, una solución potencial) se enfrenta
cara a cara a cada una del resto de las opciones. En
cada "enfrentamiento" los miembros votan por la opción
que prefieren. Las votaciones se registran y suman
después de haber realizado todas las comparaciones
posibles.
 Al igual que en las votaciones ponderadas, los
resultados no son definitivos, pero van ofreciendo
elementos importantes para la toma de decisión final.

El análisis coste-beneficio contribuye a poder
determinar cuál de las posibles alternativas
producirá un mayor beneficio o impacto, de acuerdo
a la misión a menos coste. Se trata de ubicar o
colocar cada una de las opciones que se analizan en
una matriz.

Hay decisiones que por su complejidad requieren una evaluación tomando en
cuenta no solamente las cuestiones propias de la organización o empresa.
También se necesita examinar el entorno en el cual se desenvuelven. La misma
decisión tomada en una empresa de un entorno cualquiera, no tendrá los
mismos resultados si esa misma empresa estuviera enclavada en otro ambiente.

Para ello se sugiere el empleo de otra matriz,
denominada matriz DAFO. La misma se está
empleando cada día más y aunque no puede
absolutizarse, es recomendable dominarla
porque aporta considerablemente al análisis
estratégico de un problema o situación.
Especialmente se recomienda su uso en los
ejercicios de cambio y planificación estratégica.

 Nos correlaciona la matriz DAFO, los aspectos internos
(fortalezas y debilidades) con los aspectos externos
(oportunidades y amenazas.)

Fortalezas
 Se definen como los principales factores propios de la organización
que constituyen los elementos más poderosos, en los que debe
apoyarse todo el colectivo de la empresa para cumplir la misión.
Debilidades
 Constituyen los principales factores negativos de la organización
que de no superarse, impedirán cumplir la misión.
Oportunidades
 Son los elementos que pueden manifestarse en el entorno, sin que
sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que posibilita
aprovecharlos, si se actúa en esa dirección, posibilitando o
favoreciendo el cumplimiento de la misión.
Amenazas
 Son aquellos factores del entorno sobre los cuales no se puede
incidir, impedir o provocar, pero que si ocurren pueden afectar el
funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de
la misión.

La situación del cuadrante superior derecho que correlaciona a las fortalezas y
las amenazas se desdobla ante la pregunta:
 - Si potencio a tope cada una de las fortalezas, ¿cuánto me permitirá atenuar cada una de
ellas los efectos de cada una de las amenazas?
 Usaremos la misma escala que ya planteamos para el primer cuadrante (MAXI-MINI). Se
le denomina cuadrante defensivo. Se obra análogamente a la valoración por cada uno de
los dos métodos de la pregunta anterior.
En el cuadrante inferior izquierdo que correlaciona las debilidades y las
oportunidades la pregunta se formulará así:
 - ¿Si supero totalmente cada una de las debilidades cuánto podré aprovechar cada una
de las oportunidades?
 La metodología en cada cuadrante es similar a la explicada con anterioridad. De aquí
aparece el cuadrante adaptativo (MINI-MAXI).
Y por último, en el cuadrante restante, que correlaciona las debilidades y las
amenazas, se pregunta:
 - ¿Si supero cada una de estas debilidades, cuánto podré atenuar los efectos de cada
una de las amenazas?
 Aquí aparece el cuadrante de supervivencia (MINI-MINI).

7 Óptimo
6 Muy alto
5 Ligeramente alto
4 Medio
3 Ligeramente bajo
2 Muy bajo
1 Prácticamente despreciable
En lo adelante nos seguiremos refiriendo a este método de "cruce" o de
"impacto cruzado", en las dimensiones de evaluación entre "7" y "1".

 Se suman las casillas vertical y horizontalmente, detectando cuáles
de cada uno de estos elementos son los más reiterados, o sea, los
que tienen una repercusión más sobresaliente.
 Por ejemplo, de las cinco fortalezas que se han sometido a
examen, aquella que más puntos acumule será la que, si la
potenciamos a tope, permitirá aprovechar mejor las oportunidades
y atenuar los efectos de las amenazas del entorno, por lo que se
considera la fortaleza fundamental y será la que tendrá una
prioridad a la hora de asignar recursos, ya que el impacto que
tendrá sobre el entorno será muy superior.
 De la misma forma se hace para las debilidades y también para los
factores exógenos, o sea, las oportunidades y las amenazas.
 De manera que esto nos posibilita centrarnos en aquellos factores
que tienen un protagonismo fundamental, tanto en lo interno como
lo externo.
La matriz DAFO nos propicia sobre todo un pensamiento más integral y
estratégico para pode decidir con más calidad. Sería imposible aplicarla a
todas las decisiones, porque consume mucho tiempo a equipos de personas,
pero resulta clave en lo estratégico, en lo medular.

 Análisis de campo de fuerzas.
 Diagramas causa - efecto.
 Histogramas.
 Psicodramas.

El análisis de campo de fuerza es una herramienta
que permite identificar aquellas fuerzas que
contribuyen u obstaculizan para disminuir la brecha
que existe entre dónde usted se encuentra ahora y
dónde usted quiere estar.

Fuente: Martínez Guillén, Ma. del Carmen. (2003). La gestión empresarial. Editorial Díaz de Santos. Madrid.

El análisis de causa y efecto es una forma sistemática
de enfocar las causas que crean o contribuyen a
crear efectos. Los efectos pueden ser problemas –la
definición "cómo es"- de la situación que usted
desea corregir. Es una representación gráfica de las
relaciones lógicas que existen entre las causas que
producen un efecto bien definido.

La técnica consiste en precisar causas y efectos. Una vez que tengamos bien
determinados los efectos de un problema, lo colocamos en el gráfico y
comenzamos a identificar las causas que han provocado esta situación de
insatisfacción, colocando cada una de ellas en las espinas del supuesto pez.
A su vez, de cada una de estas causas o espinas tendremos que identificar
las causas que las generan colocando también las mismas en el gráfico.

 Establecer por primera vez un proceso determinado.
 Elevar la efectividad, así como la eficiencia del mismo.
 Perfeccionar un producto o servicio.
 Minimizar o eliminar deficiencias y dificultades.
 Modificar procedimientos y métodos de trabajo.
 Identificar tanto puntos débiles como los que se consideren
fuertes.
 Ofrecer una imagen gráfica muy útil para facilitar discusiones.

El histograma es un tipo particular de gráfico de
barras. Muestra gran cantidad de datos, así como la
distribución de algunas características, ofreciendo
una visión simple de su distribución. Debido a su
impacto visual inmediato, un histograma es más
eficaz que una hoja de comprobación o una tabla de
frecuencia para presentar los datos.

Esta técnica permite ofrecer una información simple
y precisa a otras personas sobre el resultado de una
evaluación de diferentes alternativas de un
fenómeno, permitiendo la comparación y el análisis
de las desviaciones y de las posibles correcciones y
enmiendas a la situación creada.

El análisis de Pareto es una técnica que separa los
"pocos vitales" de los "muchos triviales". Algunos la
conocen como la técnica 20/80. O sea, con el 20% de
los esfuerzos bien dirigidos, podemos obtener el
80% de los resultados que deseamos.

 Recoger los datos necesarios.
 Ordenarlos de forma decreciente.
 Representarlo gráficamente.

Fuente: Martínez Guillén, Ma. del Carmen. (2003). La gestión empresarial. Editorial Díaz de Santos. Madrid.

Se trata de una tabla de doble entrada, como se
explicó en el módulo de cultura organizacional, en
donde, por una parte se sitúa el nombre de cada una
de las personas del equipo que evaluará distintas
aristas de un problema o posible solución, y por la
otra, estas últimas, de manera que se procesen
distintas opiniones de las diferentes variables que
interaccionan en un problema

Cada compañero evaluará el estado real en que cree
que se encuentra cada uno de los directivos del
equipo. Entonces, en la casilla o en el espacio de
cada colega, en cada uno de los parámetros, se
expresa una evaluación de cada uno de ellos (entre
"5" y "1"), donde lo óptimo tiende a "5" y lo pésimo
se aproxima a "1", con todas las graduaciones
intermedias

El análisis de esta tabla de doble entrada permitirá extraer algunas
conclusiones generales de la empresa, pero también aspectos individuales de
las necesidades de aprendizaje de cada directivo. Todo esto nos colocará en
una posición ventajosa como equipo para tomar decisiones que realmente
transformen la situación existente.

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