Les 5 forces de l'alignement stratégique des SI

1. 33René Mandel • L’Informatique Professionnelle •• 228 •• novembre 2004
Les Technologies de l’Information et de la
Communication (TIC) sont des facteurs produc-
tifs majeurs de nos économies. Du fait de leur effi-
cacité, de la flexibilité potentielle, de la dynamique
d’évolution de l’offre, de la constante réduction
des coûts, et des multiples innovations proposées,
lesTIC ont un rôle déterminant et grandissant pour
les entreprises et les organisations.
Elles suscitent et provoquent le renouveau du
tissu économique, dans un mouvement de glo-
balisation, de restructuration des marchés le long
de nouvelles organisations des chaînes de valeur,
de déréglementation... Ce mouvement s’est accé-
léré (car les inerties se réduisent) par la diminu-
tion des stocks et des délais, la dématérialisa-
tion, la tension des processus, la montée en
puissance de la concurrence.
Dans ce mouvement, l’alignement stratégique
est une nécessité,car qui oserait prétendre aujour-
d’hui que les TIC et le système d’information ne
sont pas des leviers pour orienter l’entreprise ?
Une fausse évidence
Mais on ne peut facilement tracer cette ligne déci-
sionnelle qui conduirait de la stratégie aux réponses
technologiques et il paraît dif-
ficile de pratiquer l’approche
“déductive“ que suggère le
terme d’alignement stratégique.
Cette fausse évidence nous est
apparue clairement lors d’une
table ronde réunissant plusieurs
DSI. Certains propos, clairs et percutants, sont
restés inscrits dans notre mémoir :
“L’alignement stratégique est un peu un leurre.La
stratégie est tellement courbe, multiforme, une
ligne brisée, qui bouge tout le temps ...“ ( H.
Certes )
“Alignement stratégique, est-ce encore le bon
terme ? Ce serait plutôt“intégration stratégique”,
... l’informatique ne doit plus se situer en dehors,
mais dans le business.“ ( P. Dumesnil )
Nous ne croyons plus ainsi à la linéarité du
concept d’alignement stratégique. Mais le risque
demeure d’une hypothèse implicite, supposant
que le chemin entre la stratégie et le SI (même
si la perspective n’en est pas rectiligne) est tra-
çable, déterministe, objectivable. Il serait alors
possible de fixer ce chemin dans un cadre, une
René Mandel
Oresys
Les cycles des systèmes d’information et de la stratégie sont très différents.
Comment dès lors aligner l’un sur l’autre ? Ne vaudrait-il pas mieux au contraire les
désynchroniser réellement et construire une conformité stratégique plutôt qu’une
vaine recherche d’alignement ?
ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SI
Intégrer ou
désynchroniser
DOSSIER SPECIAL
GOUVERNANCE & REFERENTIELS
Nous ne croyons
plus à la linéarité
du concept
d’alignement
stratégique
”
“
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2. ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SI
construction intellectuelle rationnelle, au même
titre que des plans d’architecture.
Se donner des degrés
de liberté
En fait, le courant de pensée dominant actuelle-
ment, non pas en France, mais dans le monde
anglo-saxon, se focalise sur la notion d’architec-
ture d’entreprise (Enterprise Architecture-EA).
En toile de fond : une conception cohérente du
SI et du business, dans un modèle global qui
appréhende toutes les composantes de l’entre-
prise, depuis le business, les métiers, les infor-
mations et les différentes “figures de style“ tech-
nologiques. Le décalage entre la réalité et la
réponse actuelle du SI aux enjeux du business
motive ainsi une vision stratégique globale, que
l’on ne peut qu’approuver.
Mais cette vision, si elle était trop “intégratrice“,
en quelque sorte monolithique, ne pourrait abou-
tir, condamnée par l’absence de flexibilité des
plans architecturaux. En fait, le modèle global
autorise des degrés de liberté, en distinguant plu-
sieurs“couches“ (les agences fédérales des Etats-
Unis distinguent ainsi l’architecture des données,
l’architecture applicative et l’architecture tech-
nique). Les architectes et urbanistes français font
de même en dissociant le niveau “métier“ du
niveau “système d’information“ et du niveau
“informatique“(1).
Le vocabulaire introduit cependant des nuances
importantes, par exemple entre “urbanisme“ et
“architecture“. L’architecture excelle dans la
conformité et l’intégrité du projet (tout le métier
se tend pour réduire les incertitudes et livrer un
produit conforme). Le parallèle de Zachmann,
référence pour les fervents de l’EA, se base sur
les métiers de l’ingénierie, et les transpose à la
conception des architectures depuis les niveaux
techniques jusqu’à “l’architecture d’entreprise“.
L’urbanisme, de son côté, admet l’imprévu et ne
fournit que le cadre qui laissera se développer
les initiatives et les dynamisera.
Progressivement, la profession introduit de tels
distinguo,pour autoriser plus de degrés de liberté,
indispensables à la flexibilité et la réactivité.
Désynchroniser SI
et stratégie
En prolongeant cette réflexion, nous pouvons
développer une thèse plus radicale : le “must“
de l’alignement stratégique ne serait-il pas à cher-
cher dans la désynchronisation entre les cycles
stratégiques et les cycles du SI ?
Il n’y pas de raison objective pour qu’il existe une
solution arrimant les SI à la stratégie de l’entre-
prise. Au contraire, on comprend aisément que
les cycles stratégiques et les cycles des SI soient
distincts.
Les cycles stratégiques sont de plus en plus courts,
du fait de la mutation “darwinienne“ de l’éco-
nomie. D’où l’impérieuse nécessité de réactivité
“tous azimuts“.Ces revirements s’inscrivent pour-
tant dans des tendances lourdes,dans une recom-
position économique tirée par quelques facteurs
généraux : globalisation, hyper-segmentation,
diversification des produits et services, croissance
des investissements immatériels...
Quant aux cycles des SI, certains sont courts,
avec des incréments rapides (ex : site web, déci-
sionnel, intranet...), quand la technologie ouvre
de nouveaux territoires, où les entreprises ne
sont pas encombrées par un existant.L’innovation
crée des “conquêtes de l’Ouest“, où la créati-
vité de l’offre et les enjeux dynamisent le mou-
vement. Mais d’autres cycles sont longs, trop
longs, ralentis par l’imbrication du patrimoine,
la mobilisation sur la maintenance, le traitement
des affaires courantes en urgence, la rigidité héri-
tée de l’empilement successif des applicatifs. Le
hiatus est grandissant entre une technologie
potentiellement flexible et réactive et les délais
de déploiement, d’appropriation, de migration
de systèmes complexes, qui “portent“ de plus
en plus le métier.
Ainsi évolution stratégique et informatisation sont
naturellement difficiles à synchroniser.Une réponse
34 L’Informatique Professionnelle •• 228 •• novembre 2004 • René Mandel
INTEGRER OU DESYNCHRONISER
1/ On peut se référer à ce sujet à l’ouvrage publié par le Club Urba-SI : Pratiques de l’urbanisme des systèmes d’information en
entreprises.
Il n’y pas de raison
objective pour qu’il
existe une solution
arrimant les SI à
la stratégie de
l’entreprise
”
“
Evolution stratégique
et informatisation sont
naturellement diffi-
ciles à synchroniser
”
“
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3. du SI, conforme aux inflexions stratégiques exi-
gées par l’actualité du marché, ou par les
contraintes de la situation de l’entreprise, ne sera
établie et opérationnelle qu’après un délai.Le cycle
du SI est donc décalé du cycle stratégique. A un
moment donné, on dispose du SI dont on avait
besoin pour faire face à des exigences stratégiques
maintenant dépassées, voire inversées.
Une bonne part des “sinistres“ des projets infor-
matiques s’explique par la discordance avec la
stratégie. Le temps que le projet se réalise, la stra-
tégie initiale a fait long feu et de nouveaux enjeux
sont prioritaires. Les tentatives pour un aligne-
ment a posteriori, ou en cours de route, sont coû-
teuses, voire inefficaces. La relation client (CRM)
a été exemplaire à cet égard(2).
Nous devons aujourd’hui tirer les leçons de ces
échecs récurrents, et procéder selon une autre
logique : “désynchronisons“ les cycles straté-
giques et les cycles d’investissement dans le SI.
Dépassons les péripéties qui conduisent à géné-
rer, au coup par coup, des projets opportunistes
dont on estime mal la durée et l’impact sur le
patrimoine.
Pareille préoccupation,typique de“l’idéologie“ de
l’urbanisme des systèmes d’information(3), est à
la base d’une vraie maîtrise des investissements
en SI.
Rechercher les invariants
Pour cela, une idée simple consiste à pister les
“invariants“ qui apparaissent en premier lors du
développement de toute activité,“marchande“ ou
non, et à son instrumentation par des SI.
On parle notamment d’invariants“métier“...Mais
le métier n’est qu’un moyen,et l’histoire démontre
que certains métiers disparaissent. Il y a donc des
métiers stables, quand la technologie “cœur de
métier“ l’est elle-même, et des métiers qui évo-
luent ou sont remis en cause. De même, les pro-
cessus sont au service du business, d’objectifs
internes (relation avec les employés par exemple)
voire de relations de partenariat. Ces relations
business, employés, partenaires, ne sont pas
stables.
En allant plus loin, on aboutit à une modélisa-
tion multidimensionnelle basée sur des invariants
externes à “l’écosystème“ que constitue l’entre-
prise et ses partenaires. Cette méthode, appelée
la Trame Business®, a été déclinée pour une
grande variété d’entreprises, dans une vision glo-
bale repoussant les frontières à celles de l’en-
semble de l’écosystème. Il devient alors possible
de créer un modèle générique pour l’ensemble
d’une activité économique,grâce à la permanence
des bases sur lesquelles le concept est fondé.
Représenter l’échiquier
économique
Ce modèle est un échiquier où se jouent les recon-
figurations économiques, les déplacements
stratégiques, et, bien sûr, les choix d’investisse-
ment dans un urbanisme des SI. Cette trame pré-
sente une vision stable du “champ de bataille“
économique.
La désynchronisation, entre stratégie et SI, trouve
ainsi une réponse pratique simple et opération-
nelle. Cela dit, la question de l’alignement stra-
tégique pose d’autres interrogations.
La conformité stratégique
L’idée de la conformité stratégique vise,en quelque
sorte, à inverser la charge de la preuve. Dès lors
que l’on dispose d’une proposition de structura-
tion du SI,il est impératif de vérifier que ce schéma
est adapté à la stratégie de l’entreprise.
On ne cherche pas à déduire de la stratégie une
cible pour le SI,mais,ayant élaboré une telle cible,
ou des éléments de cette cible, on cherche à véri-
fier qu’ils sont conformes à la stratégie objectivée
actuelle. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas
35René Mandel • L’Informatique Professionnelle •• 228 •• novembre 2004
ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SI
INTEGRER OU DESYNCHRONISER
2/ Une étude du cabinet d’études américain Brulant estimait, en 2002, à 68 % la proportion des projets de CRM ayant conduit à un
échec. La moitié était des échecs complets...et pour l’autre moitié, soit le budget initial était dépassé, soit l’application ne répondait
pas aux attentes. Quelque temps après, une autre étude du cabinetAccenture expliquait ces résultats décevants par l’absence de vision
à long terme, les difficultés à justifier ces investissements, leur absence de hiérarchisation et leur mauvaise appréciation. 3/Voir à ce
sujet les articles parus dans l’Informatique Professionnelle : Orchestrer la déformation progressive du patrimoine, N°212, et Urbaniser
les fonctions de service public, N° 223
Une bonne part des
“sinistres“ des projets
informatiques
s’explique par la
discordance avec
la stratégie
”
“
On ne cherche pas
à déduire de la
stratégie une cible
pour le SI, mais,
ayant élaboré une
telle cible, ou des
éléments de cette
cible, on cherche à
vérifier qu’ils sont
conformes à la
stratégie
”
“
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4. ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SI
d’autres cibles tout aussi satisfaisantes du point
de vue stratégique...
Cette approche est pratique : confrontés à une
proposition concrète, dont les promoteurs peu-
vent expliquer les avantages en terme de flexi-
bilité, de cohérence, de disponibilité..., les “stra-
tèges“ comprennent facilement les implications
et sont en mesure de réagir, de préciser les objec-
tifs,de compléter les stratégies d’aspects implicites
mais déterminants pour les choix de structura-
tion du SI. Le dialogue est positif, les résultats
visibles, appuyés sur des schémas de haut niveau
(Trame Business®, POS fonctionnel ), et la boucle
de progrès est amorcée. En outre, fondés sur une
analyse naturellement “multi-critères“, les
méthodes et outils se formalisent, et l’offre est
de plus en plus présente (gestion de portefeuille
de projets, analyse Scorecard...).
La résistance aux “imprévus“
Une stratégie ne peut pas toujours expliciter tous
les scénarios auxquels risque d’être confrontée
l’entreprise. La stratégie est un outil de commu-
nication : elle ne peut annoncer que des actions
“politiquement correctes “ vis-à-vis des cibles de
cette communication, qu’elles soient internes ou
externes. Au-delà de cette forme“papier glacé“
que prend toute stratégie, des parades doivent
être trouvées, des avancées doivent être imagi-
nées. Les “imprévus“ ne sont peut-être pas
“avouables“. Ils sont parfois “refoulés“ par l’in-
conscient collectif ou simplement négligés par
ignorance de leur probabilité. Par exemple, cer-
taines éventualités sont “sismiques“ : on connaît
leur nature,mais on ignore quand elles pourraient
se produire.
La structure proposée pour le SI doit être confron-
tée à ces éventualités. En vérifiant l’efficience du
SI par rapport à des scénarios probables,on pourra
départager des propositions qui,en première ana-
lyse, étaient tout aussi conformes à la stratégie
objectivée.
La rationalité sans objectifs
stratégiques
La rationalité sans objectifs stratégiques prolonge
la logique de négation de l’alignement straté-
gique rectiligne. En effet, les architectes et urba-
nistes des systèmes d’information vivent au quo-
tidien un“concert“ de demandes de réalisation de
fonctionnalités. Ils discernent souvent dans cette
polyphonie, de multiples dissonances : les mêmes
composants fonctionnels, techniques, sont requis
par des maîtres d’ouvrages différents, et à des
moments différents. En bon artisans, ils propo-
sent de standardiser certains de ces composants,
pour les mutualiser, améliorer le retour sur inves-
tissement, l’interopérabilité...
Cette approche de magasinier n’a nul besoin de
se connecter à de grandes envolées stratégiques...
Un bon artisan, industrieux, réduit la complexité
découlant de l’expression sauvage de demandes
naturellement éparses et isolées.
Pour rationaliser sans objectifs stratégiques, tout
l’art est de porter l’effort aux endroits de la plus
grande efficacité, accompagné de la technologie
adaptée. L’offre technologique, bien que déter-
minante, n’est pas le seul paramètre à prendre
en compte, et la rationalité se joue aussi sur le
plan “fonctionnel“ : créer les bons référentiels
de données, de processus...
Les avantages stratégiques
Avec la thèse de la désynchronisation stratégique
et avec celle de la rationalité sans objectifs stra-
tégiques, nous disposons de pistes pour propo-
ser des cibles. Et les maîtres d’œuvre, maître d’ou-
vrages, urbanistes..., se doivent d’être des forces
de proposition. Leur rôle doit être actif, sans
attendre une expression stratégique traduisible
en termes d’investissements pour le SI.
La thèse des avantages stratégiques est une troi-
sième piste. Depuis les premiers “coups straté-
giques“ réalisés par exemple par des compa-
gnies aériennes au travers de réseaux de
réservation, les exemples existent dans toutes
les professions, de compagnies ayant parié, avec
succès, sur des innovations, sur un reposition-
nement, sur un nouveau “mix-produit“ utilisant
les nouvelles technologies... L’atout technolo-
gique est une composante incontournable de
toute stratégie.
36 L’Informatique Professionnelle •• 228 •• novembre 2004 • René Mandel
INTEGRER OU DESYNCHRONISER
Une stratégie
ne peut pas toujours
expliciter les
scénarios auxquels
risque d’être
confrontée
l’entreprise
”
“
Tout l’art est de
porter l’effort aux
endroits de la plus
grande efficacité,
accompagné de
la technologie
adaptée
”
“
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5. La créativité est d’imaginer ce qui peut être fait de
nouveau, de différenciant, de fidélisant ; ce qui
peut apporter plus de valeur aux clients, motiver
ses fournisseurs pour rénover la chaîne productive,
réduire le délai de mise sur le marché... Dans ce
contexte, le SI et les technologies deviennent
l’arme majeure d’une stratégie économique et
“industrielle“, d’apport de valeur.
La “symbiose stratégique“
La figure 1 présente les cinq fondamentaux de
l’alignement stratégique.
Il revient à chaque entreprise de déterminer la
“résultante“ de forces qui pourraient paraître
opposées.Il lui revient aussi de se projeter dans les
différents horizons temporels, tenant compte des
délais d’action et de réaction identifiés ( cycles
du marché, cycles de l’offre technologique, cycle
de développement et d’intégration informatique,
inerties de déploiement...).
La “symbiose stratégique“ est au cœur de la rai-
son d’être des responsables des systèmes d’in-
formation. Cet art est subtil et méconnu. Il s’agit
de progresser en reconnaissant les réussites pas-
sées : quand ils ont pris le bleu de travail du
“magasinier“, qui fait le ménage dans son cata-
logue, les responsables des SI ont souvent eu l’in-
telligence d’une certaine vision de l’entreprise.
Ils ont été précurseurs, parfois visionnaires...
Dans un monde plus complexe, doté d’avenirs
incertains, l’exercice, difficile, s’appuiera sur des
repères stables et des idées simples.
René Mandel
37René Mandel • L’Informatique Professionnelle •• 228 •• novembre 2004
ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SI
INTEGRER OU DESYNCHRONISER
Éléments de
la stratégie SI
Stratégie business et stratégie SI, ont des
cycles courts et des cycles longs
Quel impact sur le SI,
quelle efficience ?
Désynchroniser cycle
stratégique et cycle SI
Vérifier l'efficience du SI -/-
scénarios stratégiques probables
Proposer de la
valeur ?
Proposer,validerle"feedback"
technologiedansl'apportdevaleur
Aligner le SI -/- composantes
stratégiques déterminées, durables
Conforme aux
fondamentaux
Toujours simplifier, rationnaliser,
sans nécessairement de cible
Introduire de la rationnalité, de la fléxibilité,
sans à priori sur la cible statégique
Figure 1 • Les cinq fondamentaux de l’alignement stratégique
Revue d’auteurs, l’Informatique Professionnelle accueille
des opinions qui n’engagent pas la rédaction.
SI et technologies
deviennent l’arme
majeure d’une
stratégie
économique et
“industrielle“,
d’apport de valeur
”
“
La “symbiose
stratégique“ est au
cœur de la raison
d’être des
responsables
des systèmes
d’information
”
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