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Parte II
Modelos de Stocks
Por: Diego Luis Saldarriaga
MBA, M.Sc.
Dos únicas vías de Aprovisionamiento
PUSH: Introducción eficiente de productos y promociones
eficientes
PULL: Reabastecimiento continuo de artículos que están siendo
aceptados y demandados por el consumidor
Inventarios
Inventarios
Análisis del problema
1. Los puntos de consumo
están lejos de los puntos
de producción
2. El tiempo de tolerancia
del cliente es menor que
el tiempo de
reabastecimiento
DISTRIBUCIÓN
INVENTARIO
“Tener el inventario correcto, en el sitio
correcto, en el momento correcto”
Excesos Agotados
Pero…
Es imposible predecir la
demanda con precisión
Oportunidad de almacenamiento dentro de una red logística
Cliente
Fabricante
Almacén Central
Almacén del
Cliente
Cliente
Fabricante
Almacén
local
Fabricante
Ensamblador
Almacén
Puntos de
Venta
1. Los puntos de consumo están lejos
de los puntos de producción
2. El tiempo de tolerancia del cliente es
menor que el tiempo de
reabastecimiento
Inventario
Inventario
Inventario
Inventario
•Principio del Postponement
•Principio de flexibilidad en la manufactura
•Principio del tiempo
•Alineación del sistema de distribución
•Principio de obsolescencia
•Principio de control
•Principio de capacidad
•Principio de las bases llenas
•Principio de óptimos globales
•Complementariedad
Principio en la gestión de Stocks
Análisis del problema
• El tiempo de reabastecimiento es largo y
los pronósticos son poco precisos
Administrar
Bien
Proteger las
ventas
Tener altos
inventarios
Controlar los
costos
Tener bajos
inventarios
Más inventario significa más inversión, más
obsolescencia y mayores gastos
¿Dóndeestáelpuntoideal?
Proteger las
ventas
Controlar los
costos

x
x
• El problema de la Gestión de Inventarios, como muchos otros problemas en
logística, es el de equilibrar esos costos opuestos.
• Lo que se necesita decidir es la cantidad de pedido y el tiempo entre pedidos
que minimicen los costos totales del inventario.
• ¿Planteamiento simplista el anterior?
 Efecto sobre el inventario de los costos de transporte.
 Control del inventario en múltiples niveles de distribución.
 La naturaleza de la demanda y el tiempo de entrega.
 Problemática Multiproducto.
• La aplicación de los Modelos de Inventarios a la realidad requiere de UNA
ALTA DOSIS DE FLEXIBILIDAD Y CREATIVIDAD.
• Los conceptos básicos en inventarios SE TRANSFIEREN BASTANTE BIEN
A LA REALIDAD.
• Para cada Red Logística debe existir una estrategia de inventarios diferente.
• Comprendida esta etapa se puede analizar Estrategias de Red y su control
Multinivel.
La estrategia en la gestión de inventarios
Análisis del problema
• ¿Cuál es el daño de tener excesos y
agotados?
Muchos
descuentos
Altos
inventarios /
inversión
Obsoletos
Exhibición
limitada
Urgencias
Clientes
insatisfechos
Presión
para
incrementar
el inventario
Ventas
perdidas
Altos costos
?
MURPHY
(Variabilidad)
NUESTROS
MODOS DE
OPERACIÓN
Implicaría mejorar todo (mucho tiempo y
dinero en ver resultados)
Implicaría cambiar paradigmas (resultados
en corto tiempo y poca inversión)
MURPHY
(Variabilidad)
Excesos Agotados
¿Cuánto le está costando
esto a su empresa?
$$$
Análisis del problema
• Práctica común #1: Tener la mayor parte del
inventario lo más cerca posible del consumidor
final, porque lo que no se exhibe no se vende.
• Pero…
• A menor agregación de la demanda menos
precisión del pronóstico.
• ¿Qué significa esto?
• Si una empresa tiene 16 puntos de venta y cada
uno vende entre 1 y 6 unidades con igual
probabilidad, ¿cuál pronóstico es más preciso,
el de un punto de venta, o el agregado de los
16?
Análisis del problema
PV
#1 PV
#2
PV
#3
PV
#4
PV
#5
PV
#6
PV
#7
PV
#8PV
#9
PV
#10
PV
#11
PV
#12
PV
#13
PV
#14
PV
#15
PV
#16
Agregado
• ¿Cuál es la distribución de probabilidades
de un punto de venta individual?
Análisis del problema
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
1 2 3 4 5 6
Punto de Venta Individual
83% prob. indiv.
5 x 16 = 80 unds
5.4% total
Análisis del problema
• ¿Cuál es la distribución de probabilidades
de las ventas de los 16 puntos combinados?
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
16
20
24
28
32
36
40
44
48
52
56
60
64
68
72
76
80
84
88
92
96
Agregado (16 puntos de venta)
83% prob.
62 unds
¿POR QUÉ?
Análisis del problema
• Porque al pronosticar el agregado de los 16
puntos de venta, se compensan las
fluctuaciones negativas con las positivas.
• Si registráramos las ventas diarias de cada
punto de venta durante un mes, ¿cómo sería
la gráfica?
0
1
2
3
4
5
6
7
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
0
1
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4
5
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1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
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3
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5
6
7
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
0
1
2
3
4
5
6
7
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 Día
UndsVendidas
Punto de Venta #1
Punto de Venta #8
Punto de Venta #16
Agregado 16 Puntos de Venta
Análisis del problema
• Práctica común #1: Tener la mayor parte del
inventario lo más cerca posible del consumidor
final.
• Realidad: A menor agregación de la demanda,
menos precisión del pronóstico (y mayor
necesidad de inventario).
• Consecuencias:
– Excesos y agotados
– Baja rotación de inventarios.
• Conclusión: La mayor parte del inventario
debería permanecer lo más cerca de la fuente
posible.
Análisis del problema
• Práctica común #2: Utilizar lotes grandes al
reabastecer los productos utilizando pronósticos
de venta.
• Pero…
• La cantidad requerida de inventario depende de la
demanda y del tiempo de entrega. Mientras más
demorado sea el reabastecimiento, menos preciso
es el pronóstico y más inventario hay que tener.
Variables que intervienen en la gestión de
inventarios
– Porque mientras más largo sea el tiempo de reabastecimiento, mayor
variabilidad habrá en el consumo.
• Es más fácil pronosticar las ventas de mañana que las del próximo año.
– Por que mientras más largo sea el tiempo de reabastecimiento, mayor
variabilidad habrá en el mismo.
• Es más incierto enviar un camión una vez al mes que un camión diario.
NIVEL DE INVENTARIO
DEMANDA
TIEMPO DE
REABASTECIMIENTO
VARIABILIDAD EN LA
DEMANDA
VARIABILIDAD EN EL
TIEMPO DE
REABASTECIMIENTO
¿POR QUÉ?
•Estos cinco elementos inciden en la
cantidad de inventario.
¿Pero cuál tiene el mayor impacto?
NIVEL DE SERVICIO
Análisis del problema
• ¿Cómo sería esta gráfica?
• Al incrementarse el tiempo de
reabastecimiento, crece la
necesidad de inventario de manera
exponencial .
• Debido al impacto del tiempo de
reabastecimiento, debemos hacer
todo lo posible por reducirlo al
máximo.
Tiempo de
Reabastecimiento
Inventario
¿Qué prácticas comunes incrementan
innecesariamente el tiempo de reabastecimiento?
Inventario
¿Dónde está el punto de reorden?
Time
Tiempo de
Reorden
Tiempo de
Producción
Tiempo de
Transporte
tiempo
¡El uso de LOTES!
Análisis del problema
¿De qué tiempos está compuesto
el Tiempo de Reabastecimiento?
Tiempo de
Reorden
Tiempo de
Producción
Tiempo de
Transporte
Tiempo de
Reabastecimiento
= + +
Análisis del problema
• Lotes en el tiempo de reabastecimiento:
– Tiempo de reorden: No se pide cada vez que se
vende una unidad. Se hacen pedidos de la misma
referencia con poca frecuencia.
– Tiempo de producción: Se hacen lotes grandes (o
pedidos mínimos para ahorrar cambios de referencia y
aumentar la eficiencia).
– Tiempo de transporte: Se despacha en grandes
volúmenes, y sólo se envía cuando la cantidad
“justifique” el transporte.
• Consecuencias:
– Tiempo de reabastecimiento largo (altos
inventarios)
Análisis del problema
• Práctica común #2: Utilizar lotes grandes al
reabastecer los productos.
• Realidad: A mayor tiempo de reabastecimiento,
mayor necesidad de inventario (más variabilidad).
• Consecuencias:
– Tiempo de reabastecimiento largo (altos inventarios)
– Poca flexibilidad a los cambios en la demanda
(excesos y agotados).
Conclusión: El tiempo de reabastecimiento debe ser el
mínimo posible. Debemos eliminar el uso de lotes.
Inventario
Time Tiempo
t de
Reorden
t de
Prod
t de
Transp
Análisis del problema
• Un menor tiempo de reabastecimiento
significa:
– Mayor agilidad a los cambios en la
demanda, evitando agotados.
– Menos inventario, reduciendo el riesgo
de obsolescencia, dctos, alta inversión,
etc.
Tiempo
Q
SS
LT - Tiempo de
Reabastecimiento
Q
30 días15 días7 días3 días
18 días
Q
Q
Magnitud de
la venta
perdida
12 días
6 días
3 días
1 día
Días de agotados
Criterios de una buena solución
• Debe reducir significativamente el tiempo de
reabastecimiento.
• Debe mejorar la precisión de los pronósticos y
reducir la dependencia de ellos.
• Debe reducir el desbalance de inventario en la
cadena de suministro.
– Reducir agotados (incrementar ventas)
– Reducir excesos (liberar caja y espacio)
• Debe generar un proceso de mejoramiento
continuo.
– Ajustar los inventarios en el tiempo
Cómo Implementar la Solución
•Sea un Experto en Gestión de
Inventarios
•Reponga Frecuentemente
Según el Consumo
•Sincronice las operaciones
(áreas)
El enfoque de este curso es hacer
• Un dicho atribuido a Confucio indica que:
«lo que se ve se comprende, lo que se oye
se olvida, y lo que se hace se aprende»
Productos A
Modelo de Control:
Revisión Periódica
Control de artículos individuales
Inventario de
seguridad
Cantidad a
ordenar
Control de
faltantes
Control de
sobrantes
Productos B Productos C
Modelo de Control:
Revisión Continua
Punto de reorden
Inventario de
seguridad
Cantidad a ordenar
Control de faltantes
Control de sobrantes
Control de artículos en masa
Adaptado de Sipper (1998, pág.323)
Análisis de portafolio
Análisis ABC
Escatergrama del portafolio
Items
Clasificación de items especiales
Promociones
De temporada o de nicho
Sistemas de Inventarios
• Un sistema de inventarios proporciona la
estructura, organización y las políticas
operativas para mantener y controlar los
bienes en existencia, el sistema es
responsable de pedir y recibir bienes,
determinar el tiempo para colocar el pedido y
seguir el rastro de lo que se ha pedido, de
cuánto se ha pedido y de quien lo ha pedido.
• El sistema debe también dar seguimiento,
para responder a preguntas como: recibió el
pedido el proveedor?, ya se envió?, están
correctas las fechas?.
Clasificación de los modelos
• Existen dos tipos generales de sistemas de
inventarios: los modelos de cantidad fija del
pedido (también llamados sistema de revisión
continua, cantidad económica del pedido,
economic order quantity [EOQ] y modelo Q) y
los modelos de periodo de tiempo fijo (también
llamados sistema periódico, sistema de revisión
periódica, sistema de inventario fijo de pedido y
modelo P o T)
Demanda
Determinística con
tiempo de entrega
constante (LT)
Demanda Constante
Demanda variable
durante el LT
Probabilística
Con LT Constante Con LT Aleatorio
• CÁLCULO DEL LOTE TÉCNICO.
• CÁLCULO POR MEDIO DE UNA REGLA ESTABLECIDA:
– Por ejemplo, se escogen como variables la tasa de demanda diaria (d) y
el tiempo de reabastecimiento (LT) y se expresa el lote en función de
ellas: Q = n x( dxLT)
– Ventaja :La simpleza en su cálculo.
– Desventaja: Su valor no necesariamente es económico.
– Es recomendada cuando se empieza a utilizar el concepto de lotes fijos y
no existen cálculos previos para su elaboración.
• CÁLCULO DEL LOTE ECONÓMICO (Ford Harris).
– El cálculo económico busca obtener un tamaño de lote tal que optimice
los costos de mantener inventarios y los costos de ordenar.
El tamaño del lote de reabastecimiento puede
calcularse, al menos, de tres maneras distintas:
Modelos de control de Inventarios para el Sistema Q
¿Cuánto Pedir?
Revisión Continua Cantidad Fija - Sistema Q
Los modelos de cantidad fija tratan de determinar el punto
especifico s, en el cual se colocará un pedido y el tamaño del
mismo, Q.
Y el punto del pedido s, es siempre un número especifico de
unidades en inventario
Revisión continua (diaria) de los niveles de inventario.
Cuando las existencias bajan de un punto de pedido o punto s se
hace reaprovisionamiento por una cantidad Q o Lote fijo.
El Intervalo entre pedidos varía pero la cantidad a pedir es fija.
La solución a este modelo es algo así: cuando el número de
unidades baje a 72, genere un pedido de 140 unidades más.
Recomendado para artículos tipo “A” .
Se garantiza un mejor servicio con menor inversión.
Los costos de producción se disminuyen si se estandariza una
cantidad de lote fija (ojalá la económica).
Supuestos
• La demanda del producto es constante y uniforme durante
todo el periodo
• El plazo (desde el pedido hasta el recibo) es constante
• El costo de mantenimiento del inventario se basa en el
inventario promedio
• Los costos de los pedidos o de preparación son constantes
• Todas las demandas del producto serán satisfechas
• No hay faltantes
• El lote entra al mismo tiempo
Modelo Q
Estos supuestos no son relistas, pero
representan un punto de partida para entender
los modelos mas complejos
Cantidad Q
Tiempo
Lt1 Lt2
s
Punto de reorden
Q
Q
Un pedido de tamaño Q se coloca cuando el inventario
Disponible (actualmente en almacenamiento y sobre
pedido) Alcanza el punto s
Costo de Orden de Compra
• Comunicaciones
• Administración
• Costo financiero de la estrategia de pagos
• Sistemas de información
• Personal
• Equipos
• Papelería
• Costos Bancarios
• Documentación Legal, aduanas, etc.
Los Costos Totales Anuales relacionados con los Inventarios están
definidos por la siguiente ecuación:
Costo Total = Costo Anual de la Compra
+ Costo Anual de Mantener Inventarios
+ Costo Anual de Ordenar
D = Demanda anual en unidades
c = Costo unitario de los artículos
Q = Cantidad de lote a pedir
S = El costo de preparación de un pedido
H = Costo de mantener una unidad al año
Q/2 = El inventario promedio a tener en el año
CT = Dxc + (Q/2+IS) x H + (D/Q) x S
¿Cuánto Pedir?
Cálculo del Lote Económico
1.880
1.750
1.570 1.560
1.880
2.770
-
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
1.500 2.000 3.000 5.000 10.000 21.000
CostoTotalAnualdeInventarios
Tamaño del lote Q
Costo de Mantener
Costo de Ordenar
Costo Total
Q* óptima
la rata de aumento de los Costos de
Mantener es igual a la rata de
disminución de los Costos de Ordenar:
DS/Q 2 = H/2
Ahora, cuándo ordenar?, dado que este modelo
Simple supone una demanda y un plazo constantes
No se necesita stock de seguridad y el punto del
Nuevo pedido es s=dL, d= Demanda promedio diaria (constante)
L plazo de entrega en días ( constante)
¿Cuánto Pedir? Cálculo del Lote Económico
Ejemplo:
Con los siguientes datos:
D= 50 ud/sem
H= 10% año
S= 10 $/pedido
C= 5$/ud
L= 3 semanas
• ¿Cuál es el EOQ?
• ¿Cuántos pedidos se harán en un año?
• Cada cuanto tiempo se hará un pedido?
• ¿Cuál es el costo total anual de
Inventarios?
• ¿Cuál es el PR?
• EOQ = 2x(50x52)x10 / (0.1x5) = 322 unds
• Se harán: (50x52) / 322 = 8 pedidos en el año
• Se hará un pedido cada 52 / 8 = 6.5 Semanas
• CT = [(50x52)x5]+[(50x52)/322x 10]+ [(322/2)x0.1x5]
= $ 13.161
¿Cuánto Pedir? Cálculo del Lote Económico
PRODUCTOS QUE NO APLICAN
• Aquellos artículos que se fabriquen bajo pedidos.
• Cuando los costos de mantener el inventario sean muy bajos. Esto
se puede deber a dos fenómenos: Primero, que el costo del dinero
sea igual a cero (el cual no es nuestro caso) y segundo, que la rata
de demanda de un artículo sea aproximadamente igual a la rata de
abastecimiento.
• Cuando predomine el lote técnico.
• Cuando el proceso sea lo suficientemente flexible para que el costo
de cambio y el costo de pedido sean muy bajos.
¿Cuánto Pedir? Cálculo del Lote Económico
En General: Cuando el costo de ordenar es muy
pequeño frente al costo de mantener
Inventarios
Cantidad
Tiempo
M
s
q
Q1
Lt1
Q2
Lt2
Q3 Q*
Óptimo
q
Sistema Q Sistema Mín - Máx
Sistema Q con nivel Máximo (Mín - Máx)
Es una variación del sistema Q
• El reabastecimiento se hace cuando se alcanza el s
• El Máximo Max= s + Q* (óptimo)
• Se utiliza cuando la demanda cambia bruscamente, por lo
que la cantidad en inventario no iguala al s sino que lo supera
ampliamente, poniendo en peligro la disponibilidad.
• Para tener en cuenta esto se aumenta a la cantidad de
reaprovisionamiento Q*, la cantidad extra (s - q) al momento
de lanzar el pedido:
• La cantidad Q pedida no es constante pero Q* sí.
• Y ¿Cuánto es q?
Sistema Q
Q pedido= Q* + (s - q) = M - q
Revisión Periódica cantidad Variable - Sistema T
• Los niveles de inventario se revisan a intervalos fijos de
tiempo.
• Se lanzan pedidos de reaprovisionamiento por la diferencia
entre un nivel máximo M y la cantidad q al momento de la
revisión, (M-q).
• Las cantidades Q a pedir son variables.
• Beneficia los pedidos de reabastecimiento conjunto (a una
sola fuente).
• Se puede presentar menos sensibilidad a los cambios
súbitos de la demanda.
• Recomendado para artículos tipo “B” y “C”
• Una buena aproximación para hallar el T óptimo es partiendo
del Q óptimo: T = Q óptimo / D Anual
Modelos Periodo de Tiempo Fijo
Cantidad Q
Tiempo
Lt
Período de
revisión T
Lt
T
Q1 Q2
Q3
M
Q1
Q2
q
Sistema T
GESTION DE STOCKS
bajo incertidumbre
Calculo del stock de
seguridad
Bajo incertidumbre:
Los supuestos para la determinación de los stocks de
seguridad son:
• Independencia entre la demanda y los tiempos de
entrega (variables aleatorias independientes).
• Muchos pedidos.
• La demanda tiene muy baja correlación con el tiempo.
Gestión de Stocks bajo incertidumbre
Supuestos:
•Tiempo de entrega variable
• Lote de compra constante o variable
STOCK MEDIO
Bajo incertidumbre:
Gestión de Stocks
Time
Stock
Safe Stock
Reorder Level
Safety Stock
Reorder Point Delivery Date
Replenishment
Lead Time
Lot Size
Delayed
Supuestos:
• Demanda variable
STOCK MEDIO
Bajo incertidumbre:
Gestión de Stocks
Time
Stock
Safe Stock
Reorder Level
Safety Stock
Reorder Point
Delivery Date
Replenishment
Lead Time
Lot Size
Stock Out
Supuestos:
• Demanda tiempo de entrega variables
STOCK MEDIO
Bajo incertidumbre:
Gestión de Stocks
Time
Stock
Safe Stock
Reorder Level
Safety Stock
Reorder Point
Delivery Date
Replenishment
Lead Time
Lot Size
Stock Out
100%Nivel de Servicio
k
0
50%
Nivel de
Servicio
Factor k
IS
Toneladas
50% 0 0
60% 0,25 222
70% 0,52 460
80% 0,84 738
90% 1,28 1.123
95% 1,64 1.441
96% 1,75 1.534
97% 1,88 1.648
98% 2,05 1.799
99% 2,33 2.038
99,25% 2,43 2.132
99,50% 2,58 2.257
99,90% 3,09 2.708
99,95% 3,29 2.884
99,99% 3,72 3.259
99,991% 3,75 3.282
99,9999% 4,75 4.165
El gráfico siguiente muestra que, sin stock de seguridad, la
demanda del cliente se puede satisfacer en un 50%.
También muestra que es casi imposible satisfacer la
demanda del cliente al 100%. El factor R describe la
relación entre la precisión del pronóstico y el nivel de
servicio (NS).
El stock de seguridad depende del nivel de servicio y de la precisión del pronóstico. Cuanto más preciso sea el
pronóstico, menor podrá ser el stock de seguridad.
Donde :
Si tiempo reaprovisionamiento > tiempo pronóstico Si tiempo reaprovisionamiento < = tiempo pronóstico
Plazo entrega (propio) = período inicial + tiempo de fabricación propia + tiempo para tratamiento de
entradas de mercancías (días laborables).
Plazo entrega (comprado) = tiempo para tratamiento de entradas de mercancías + plazo de entrega
previsto + tiempo para tratamiento de entradas de mercancías. (días naturales)
Periodo de pronostico, (días laborables ).
Cálculo del Stock de Seguridad
TLTzSS ..
Donde :
LT= Lead Time
T= Periodo de Control
Es el error promedio en las proyecciones, mediante el uso
de valores absolutos, mide la dispersión de algún valor
observado con base en algún valor previsto.
La MAD se calcula utilizando las diferencias entre la
demanda real y la demanda proyectada
independientemente del signo.
Cuando los errores que se presentan en la proyección se distribuyen normalmente ( El caso usual), la desviación media
absoluta se relaciona con la desviación estándar de la siguiente manera
1 desviación estándar = *DMA, ó 1.25 MAD ó 1 MAD= desviación típica de 0.8
Donde :
Fuente: Administración de producción y Operaciones
Chase, Aquilino, Pag 512
t: Número de pedidos
P: Demanda real del periodo
V: Demanda Proyectada
n:. Número de periodos
Mean Absolute Deviation ( MAD)
2/
Estas medidas establecen las formas en que los valores
fluctúan con respecto a la media.
La varianza muestral es el promedio de los cuadrados de
las diferencias entre cada una de las observaciones de un
conjunto de datos y la media, así para una muestra que
contiene n observaciones la varianza muestral es:
Desviación estándar de la muestra:
Es simplemente la raíz cuadrada de la varianza muestral
Donde :
Fuente: Estadística básica en administración.
Mark L Berenson Pag 49-57
: Media aritmética de las muestras
n: tamaño de la muestra
Xi: i-ésimo valor de la variable aleatoria
La Varianza y la desviación Estándar
)(...)()( 2
1
2
xxxxxxS
n
)1/()( 2
1
2
nxxS
n
i
i
)1(n
2
2
1
)1/()( nxxS
n
i
i
x
Cálculo de la desviación estándar
Histórico de Ventas
Semana Vtas en Kg Semana Vtas en Kg
1 100 14 80
2 80 15 90
3 70 16 90
4 60 17 100
5 80 18 140
6 90 19 110
7 120 20 110
8 110 21 120
9 100 22 70
10 110 23 100
11 130 24 130
12 120 25 110
13 100
Ventas
semanales
en kilos
Frecuencia
(F)
Desviación
sobre la
Media
Desviación
al Cuadrado
F D D2 F*D2
60 1 -40 1.600 1.600
70 2 -30 900 1.800
80 3 -20 400 1.200
90 4 -10 100 400
100 5 0 0 0
110 4 10 100 400
120 3 20 400 1.200
130 2 30 900 1.800
140 1 40 1.600 1.600
S=100 n=25 10.000
4.20
2
1
.
n
DF
S
El Nivel de Servicio al Cliente
• La probabilidad de que ocurra una rotura de stock durante
un ciclo de reaprovisionamiento (SOR, Stock Out Risk).
• La proporción del déficit en número de unidades respecto a
la demanda total durante un ciclo de pedido o el período de
un año (fill rate, fr, Unit Stock Out Risk).
• El número de pedidos que fueron satisfechos
completamente (P).
• ..mas todos los índices que se deseen obtener con
respecto a lo pedido y lo entregado.
Hay muchas definiciones posibles y la estrategia de
inventarios y los niveles de stocks resultantes son muy
sensibles a cada definición:
 Indica el porcentaje de unidades de demanda que no se surtieron
o faltaron. Se convierten en ventas perdidas o pedidos
pendientes (en el mejor de los casos).
 Responde a la pregunta : ¿Qué porcentaje de unidades
demandadas puede ofrecerse a partir de las existencias?
 Si USOR=0.05 y la demanda anual es 5000 unds.¿Cuántas
unidades se dejaron de atender en promedio?
El Nivel de Servicio al Cliente
Nivel de servicio en unidades
(USOR-Unit Stock Out Risk) :
 En promedio se dejaron de atender, 0.05 x 5000 = 250 unidades
en el año. Si hay 10 ciclos de reaprovisionamiento en el año se
espera en promedio 25 unidades de escasez por ciclo.
Variables en la Gestión de Inventarios
Errores en el Pronóstico
100 110 120 130 140
zss
ssz
xz
/
/)(
-3 -2 -1 1 2 3x
Stock de seguridad
Ss= x-
Área bajo la curva=1
u-3 u-2 u-1 u+1 u+ 2 u+ 3
x
Stock de seguridad
IS= x-
68%
95%
99,7%
P ( - X + ) = 0.6827
P ( - 2 X + 2 ) = 0.9545
P ( - 3 X + 3 ) = 0.9973
Aproximadamente 68% de todos los valores de una población
Normalmente distribuida se encuentra dentro de +-1 de la media
Una variable aleatoria normal con = 0 y 2 = 1 recibe el nombre de variable aleatoria normal
estándar denota como Z.
x
Pz<=k
Pz≥k
Política de Servicio
Gz(k) = función especial de la distribución normal unitaria N(0,1), para una variable z.
dzkzkG
z
k
z
2
2
1
2
1
)()( 
Pz(k) = probabilidad de que la normal unitaria z (con media 0 y desviación estándar 1) sea mayor o igual a k.
dzkP
z
k
z
2
2
1
2
1
)( 
•Seleccione el factor k de tal manera que
Pkpz 1
)(kGEf zL
Escasez
Q
Ef
Q
Ef
fr 1
Q
kG
fr
zL )(
1
Curva de Intercambio Inventario vs fr
153
145 122 107 92 76 61 46 31 15 8 2
Tabla de la Distribución Normal
Factor de
Seguridad k
Stock de
Protección
Simple σ
Probabilida
d de
Ruptura de
Stock F (k)
Esperanza
Parcial
Gz(k)
(Magnitud
de Ruptura)
0.00 0.5000 0.5000 0.3989
0.10 0.5394 0.4606 0.3509
1.70 0.9556 0.0444 0.0186
1.80 0.9642 0.0358 0.0145
1.90 0.9714 0.0286 0.0113
2.00 0.9773 0.0227 0.0086
2.10 0.9822 0.0178 0.0065
2.20 0.9861 0.0139 0.0049
2.30 0.9893 0.0107 0.0036
2.40 0.9918 0.0082 0.0027
2.50 0.9938 0.0062 0.0019
2.60 0.9953 0.0047 0.0014
2.70 0.9965 0.0035 0.0010
2.80 0.9974 0.0026 0.0007
2.90 0.9981 0.0019 0.0005
3.00 0.9984 0.0014 0.0004
3.10 0.9990 0.0010 0.0003
3.20 0.9993 0.0007 0.0002
Modelos de Inventarios para el sistema Q bajo
incertidumbre
• Por lo tanto el modelo consiste en responder a la
pregunta: ¿Qué cantidad fija de inventario debe tenerse
para las variaciones que se esperan sobre el nivel medio
de demanda y del LT?
• Se decide entonces un nivel de servicio al cliente (SOR-Stock
Out Risk) satisfactorio y a partir de él obtener el stock de
seguridad necesario para garantizar dicho nivel de servicio.
• El Inventario de Seguridad será para cubrirse en caso de que la demanda
promedio día exceda .
• Ya sabemos que cerca de 4 veces la desviación estándar por encima de
la media es casi el 100% (99.99338%) de las veces. Si se quiere tener
un inventario de seguridad que cubra una probabilidad de agotamiento
mayor, significa mas desviaciones estándar por encima de la media.
• Inventario de Seguridad = k (ó N° de veces) x Desviación Estándar de
la demanda durante el reaprovisionamiento.
• PR =( x LT) + Inventario de Seguridad
d
D
IS asociado a la variabilidad de la demanda durante el LT
Lead Time
d
q
Stock out
IS
s
Q
M
Variación en la
demanda
Ejemplo:
Se tiene un producto cuya demanda promedio día es de 500 unidades
con una desviación estándar durante el LT de 23 unidades. Se quiere
tener un inventario de Seguridad que alcance a cubrir de agotamientos
el 95% de las veces. ¿ Cuál debe ser el inventario de seguridad y el PR
si el LT es de 3 días?
Vamos a la tabla y buscamos a cuantas desviaciones estándar equivale
cubrirse contra el 95% de las veces (que es lo mismo que buscar: la
probabilidad de que la demanda esté por encima el 5%).
El valor de Z es de 1.65 veces.
El IS = 1.65 x 23 unidades = 38 unidades
PR = (500 und/día x 3 días) + 38 unds = 1538 unds.
Modelos de Inventarios para el sistema Q bajo demanda
incierta
Inventario de Seguridad = k (veces) x Desviación Estándar
del Lead Time x demanda prom. día
PR = x + Inventario de SeguridadLT d
IS asociado a la variabilidad del LT
Lead Time
d
q
Stock out
IS
s
Q
M
Variación en el
lead time
Modelos de Inventarios para el sistema Q bajo demanda
incierta y LT incierto
IS asociado a la variabilidad
de la demanda durante el LT
IS asociado a la variabilidad
del LT
:Desviación estándar diaria de la demanda
:Desviación estándar del tiempo de reabastecimiento,
en días.
d : Demanda promedio diaria
L : Lead Time Promedio en días
d
L
LT cte
LT
d Cte
PR
dPR
= L + dd
2
L
2
( )2
conjunta
Stock de Seguridad Combinado
Desviación Estándar Combinada:
Corresponde a la desviación estándar de la demanda durante el tiempo de aprovisionamiento, y se
calcula con la siguiente formula, donde:
L : Tiempo promedio de entrega en días
d : Ventas promedio diarias
: Desviación estándar de las ventas
: Desviación estándar del tiempo de entrega
Stock de Seguridad:
Representa el colchón de stock de seguridad necesario para satisfacer un porcentaje de la
demanda, y se calcula como:
K : Factor de seguridad
: Desviación estándar combinada
d
LT
LdkIS /
Ld /
222
/ LTdLd dL
Ejemplo:
Se tiene un producto cuya demanda promedio día es de 500
unidades con una desviación estándar diaria de 23 unidades.
Se quiere tener un inventario de Seguridad que alcance a
cubrir de agotamientos el 95% de las veces. EL tiempo de
respuesta promedio ha sido de 4 días con un desviación
estándar de 1.5 días ¿ Cuál debe ser el inventario de
seguridad?
= 23 2x 4 + 1.5 x 500 = 751.4 undsconjunta 2 2
El valor de Z es de 1.65 veces.(de la tabla)
El IS = 1.65 x 751.4 unidades = 1240 unidades
Modelos de Inventarios para el sistema Q bajo demanda
incierta
Cómo Implementar la Solución
•Sea un Experto en Gestión de
Inventarios
•Reponga Frecuentemente
Según el Consumo
•Sincronice las operaciones
(áreas)
Reposición frecuente por consumo
• Centralizar los inventarios de producto
terminado
• Determinar la cantidad de inventario en cada
punto de la cadena de suministro
• Reabastecer frecuentemente por consumo
• Establecer un sistema de prioridades
• Ajustar dinámicamente los Inventarios de
seguridad
• Establecer un sistema de indicadores
• Revisar políticas de MTO y MTS
Centralizar los inventarios
• ¿Por qué es necesario?
– Porque al empujar los inventarios hacia los puntos de consumo
se generan desbalances (excesos de unos productos y agotados
de otros) a lo largo de la cadena de suministro.
• ¿Para qué lo hacemos?
– Para mejorar la precisión de los pronósticos.
• ¿Cómo lo hacemos?
– Estableciendo la bodega central.
• ¿Por qué va a funcionar?
– Porque a mayor agregación, se compensan las fluctuaciones
negativas con las positivas.
Determinar los Inventarios de seguridad
• ¿Por qué es necesario?
– Porque en la mayoría de las empresas los inventarios objetivo se basan en
promedios y en pronósticos imprecisos.
• ¿Para qué lo hacemos?
– Para determinar inventarios objetivo con protección adecuada.
• ¿Cómo lo hacemos?
– Definiendo el inventario objetivo de acuerdo al máximo consumo
pronosticado dentro del tiempo de reabastecimiento ajustado por su
confiabilidad.
• ¿Por qué va a funcionar?
– Porque el inventario está en función de la demanda, del tiempo de
reabastecimiento y de su variabilidad respectiva.
– Porque la mayoría de las empresas cuenta con toda esta información.
Reabastecer sobre consumo
• ¿Por qué es necesario?
– Porque reabastecer con poca frecuencia y sobre pronósticos
genera excesos de unos productos y agotados de otros.
• ¿Para qué lo hacemos?
– Para que haya alineación entre lo que el mercado está
pidiendo y lo que la cadena de suministro está abasteciendo.
• ¿Cómo lo hacemos?
– Los puntos de consumo reportan sus ventas diariamente y son
reabastecidos sólo lo vendido con la mayor frecuencia
posible.
• ¿Por qué va a funcionar?
– Porque los puntos de consumo saben con facilidad cuánto
consumen diariamente de todos sus productos y es fácil
encontrar mecanismos para reportar estos consumos. ver
– Porque los consumos diarios de todos los productos
compensan el envío del inventario (los costos de transporte
no aumentan).
Establecer un sistema de prioridades
• ¿Por qué es necesario?
– Porque en ambientes de distribución es frecuente que haya una
gran cantidad de referencias.
– Porque si no se tiene un sistema sencillo de prioridades, es
probable que las acciones correctivas se tomen cuando haya
agotados.
• ¿Para qué lo hacemos?
– Para evitar agotados.
• ¿Cómo lo hacemos?
– Clasificando los productos en ABC y estableciendo los
inventarios de seguridad adecuados y un sistema visual de
bandas de cobertura (balanceo de inventarios)
• ¿Por qué va a funcionar?
– Porque la administración de los inventarios de seguridad inicia
las acciones correctivas antes de que sea demasiado tarde.
– Porque los sistemas visuales son más sencillos y efectivos.
Ajustar los Inventarios de seguridad
• ¿Por qué es necesario?
– Porque la demanda de los productos cambia en el tiempo. Si
los inventarios no se ajustan, habrá agotados de algunos
productos y excesos de otros.
– Porque en ambientes de distribución es frecuente que haya
productos con estacionalidad.
• ¿Para qué lo hacemos?
– Para que los SS estén en función de la demanda real.
• ¿Cómo lo hacemos?
– Si un producto está mucho en rojo, se incrementa el SS. Si está
mucho en verde se reduce. Los SS se incrementan al inicio de
las temporadas y se reducen al terminar la temporada.
• ¿Por qué va a funcionar?
– Porque en la mayoría de los casos los incrementos y las
reducciones de la demanda son graduales.
– Porque en la mayoría de los casos los picos de demanda se
pueden anticipar.
Establecer sistema de indicadores
• ¿Por qué es necesario?
– Porque muchos de los indicadores actuales carecen de enfoque
o son estadísticas engañosas que no miden el verdadero
desempeño del sistema.
– Porque muchos indicadores buscan óptimos locales que no
contribuyen al óptimo global.
• ¿Para qué lo hacemos?
– Para que todas las acciones de la empresa estén alineadas con
la meta (reducir agotados y excesos simultáneamente).
• ¿Cómo lo hacemos?
– Calcular diariamente el balanceo de inventarios.
• ¿Por qué va a funcionar?
– Porque la gente se comporta según se le mida.
Revisar políticas de MTO y MTS
• ¿Por qué es necesario?
– Porque los productos de baja rotación tienen un impacto muy
negativo sobre las ventas y la disponibilidad de los productos de
alta rotación (le “roban” espacio de exhibición, absorben capital
de trabajo, consumen la atención de los vendedores, etc.)
• ¿Para qué lo hacemos?
– Para incrementar el portafolio ofrecido sin aumentar los
inventarios.
• ¿Cómo lo hacemos?
– Se seleccionan las referencias que se deben manejar por stock y
cuáles se pueden manejar sobre pedido de acuerdo al ROI
generado por cada referencia.
• ¿Por qué va a funcionar?
– Porque el tiempo de tolerancia para los productos de baja rotación
generalmente es mayor.
Reposición frecuente por consumo-repaso
• Centralizar los inventarios de producto
terminado
• Determinar la cantidad de inventario en cada
punto de la cadena de suministro
• Reabastecer frecuentemente por consumo
• Establecer un sistema de prioridades
• Ajustar dinámicamente los Inventarios de
seguridad
• Establecer un sistema de indicadores
• Revisar políticas de MTO y MTS
NiveldeInventarioregular+
inventariodeseguridad
Política adecuada
Relajar el control, nivel de
servicio con menor
expectativa, mayor nivel de
inventarios en cobertura
Nivel de Servicio
Productos B
Productos A
Productos C
Nivel de servicio alto,
inventario más bajo
Política errada
Punto de Reorden
Inventario
de
Seguridad
Nivel de Servicio
Escasez
Costos
Excesos
Gente
IndicadoresTecnología Inventario
Máximo
86
En qué debemos trabajar
 Sincronización de las áreas
 Tener un proceso formal de análisis de variabilidad de la
demanda y del suminsitro y de acciones para reducir la
msima
 Diferenciar el portafolio de acuerdo a la demanda de
cada producto, en cada canal o segmento
 No definir políticas de inventarios simples, basadas en
reglas sencillas que a alguien se le ocurren
 Síndrome de fin de mes
 Elimine los pronosticos con entregas más frecuentes
87
Elementos que se deben gestionar
 Defina un apolítica para manejo de lentos y obsoletos
 Siempre evaluar el impacto de las decisiones de
producción o compras sobre le inventario
 Aplicar Postponement siempre que sea posible
 Utilice CPFR y VMI
 Formar equipos interdisciplinarios con miembros de los
departamentos
 Construya un indicador de balanceo de inventarios
 Remunere a todo el equipo con base al indicador
88
Elementos que se deben gestionar
 Reduzca significativamente el tiempo de abastecimiento
 Reduzca la dependencia de los pronósticos
 Reponga Frecuentemente según el consumo
Recuerde es un problema de
Ingeniería y Sincronización
Pasos a seguir…
Clasificar las
referencias por ABC
Determinar buffers
de stock para las “A”
y las “B”
Reabastecer
frecuentemente por
consumo
Manejar las “C” y
algunas “B” sobre
pedido
Establecer sistema
de indicadores
Establecer sistema
de prioridades
Ajustar
dinámicamente los
ss
Modelo Just In time (JAT)

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Planeación, control y gestión de inventarios. Parte II

  • 1. Parte II Modelos de Stocks Por: Diego Luis Saldarriaga MBA, M.Sc.
  • 2. Dos únicas vías de Aprovisionamiento PUSH: Introducción eficiente de productos y promociones eficientes PULL: Reabastecimiento continuo de artículos que están siendo aceptados y demandados por el consumidor Inventarios Inventarios
  • 3. Análisis del problema 1. Los puntos de consumo están lejos de los puntos de producción 2. El tiempo de tolerancia del cliente es menor que el tiempo de reabastecimiento DISTRIBUCIÓN INVENTARIO “Tener el inventario correcto, en el sitio correcto, en el momento correcto” Excesos Agotados Pero… Es imposible predecir la demanda con precisión
  • 4. Oportunidad de almacenamiento dentro de una red logística Cliente Fabricante Almacén Central Almacén del Cliente Cliente Fabricante Almacén local Fabricante Ensamblador Almacén Puntos de Venta 1. Los puntos de consumo están lejos de los puntos de producción 2. El tiempo de tolerancia del cliente es menor que el tiempo de reabastecimiento Inventario Inventario Inventario Inventario
  • 5. •Principio del Postponement •Principio de flexibilidad en la manufactura •Principio del tiempo •Alineación del sistema de distribución •Principio de obsolescencia •Principio de control •Principio de capacidad •Principio de las bases llenas •Principio de óptimos globales •Complementariedad Principio en la gestión de Stocks
  • 6. Análisis del problema • El tiempo de reabastecimiento es largo y los pronósticos son poco precisos Administrar Bien Proteger las ventas Tener altos inventarios Controlar los costos Tener bajos inventarios Más inventario significa más inversión, más obsolescencia y mayores gastos ¿Dóndeestáelpuntoideal? Proteger las ventas Controlar los costos  x x
  • 7. • El problema de la Gestión de Inventarios, como muchos otros problemas en logística, es el de equilibrar esos costos opuestos. • Lo que se necesita decidir es la cantidad de pedido y el tiempo entre pedidos que minimicen los costos totales del inventario. • ¿Planteamiento simplista el anterior?  Efecto sobre el inventario de los costos de transporte.  Control del inventario en múltiples niveles de distribución.  La naturaleza de la demanda y el tiempo de entrega.  Problemática Multiproducto. • La aplicación de los Modelos de Inventarios a la realidad requiere de UNA ALTA DOSIS DE FLEXIBILIDAD Y CREATIVIDAD. • Los conceptos básicos en inventarios SE TRANSFIEREN BASTANTE BIEN A LA REALIDAD. • Para cada Red Logística debe existir una estrategia de inventarios diferente. • Comprendida esta etapa se puede analizar Estrategias de Red y su control Multinivel. La estrategia en la gestión de inventarios
  • 8. Análisis del problema • ¿Cuál es el daño de tener excesos y agotados? Muchos descuentos Altos inventarios / inversión Obsoletos Exhibición limitada Urgencias Clientes insatisfechos Presión para incrementar el inventario Ventas perdidas Altos costos ? MURPHY (Variabilidad) NUESTROS MODOS DE OPERACIÓN Implicaría mejorar todo (mucho tiempo y dinero en ver resultados) Implicaría cambiar paradigmas (resultados en corto tiempo y poca inversión) MURPHY (Variabilidad) Excesos Agotados ¿Cuánto le está costando esto a su empresa? $$$
  • 9. Análisis del problema • Práctica común #1: Tener la mayor parte del inventario lo más cerca posible del consumidor final, porque lo que no se exhibe no se vende. • Pero… • A menor agregación de la demanda menos precisión del pronóstico. • ¿Qué significa esto?
  • 10. • Si una empresa tiene 16 puntos de venta y cada uno vende entre 1 y 6 unidades con igual probabilidad, ¿cuál pronóstico es más preciso, el de un punto de venta, o el agregado de los 16? Análisis del problema PV #1 PV #2 PV #3 PV #4 PV #5 PV #6 PV #7 PV #8PV #9 PV #10 PV #11 PV #12 PV #13 PV #14 PV #15 PV #16 Agregado
  • 11. • ¿Cuál es la distribución de probabilidades de un punto de venta individual? Análisis del problema 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 1 2 3 4 5 6 Punto de Venta Individual 83% prob. indiv. 5 x 16 = 80 unds 5.4% total
  • 12. Análisis del problema • ¿Cuál es la distribución de probabilidades de las ventas de los 16 puntos combinados? 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 Agregado (16 puntos de venta) 83% prob. 62 unds ¿POR QUÉ?
  • 13. Análisis del problema • Porque al pronosticar el agregado de los 16 puntos de venta, se compensan las fluctuaciones negativas con las positivas. • Si registráramos las ventas diarias de cada punto de venta durante un mes, ¿cómo sería la gráfica? 0 1 2 3 4 5 6 7 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 0 1 2 3 4 5 6 7 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 0 1 2 3 4 5 6 7 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 0 1 2 3 4 5 6 7 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 Día UndsVendidas Punto de Venta #1 Punto de Venta #8 Punto de Venta #16 Agregado 16 Puntos de Venta
  • 14. Análisis del problema • Práctica común #1: Tener la mayor parte del inventario lo más cerca posible del consumidor final. • Realidad: A menor agregación de la demanda, menos precisión del pronóstico (y mayor necesidad de inventario). • Consecuencias: – Excesos y agotados – Baja rotación de inventarios. • Conclusión: La mayor parte del inventario debería permanecer lo más cerca de la fuente posible.
  • 15. Análisis del problema • Práctica común #2: Utilizar lotes grandes al reabastecer los productos utilizando pronósticos de venta. • Pero… • La cantidad requerida de inventario depende de la demanda y del tiempo de entrega. Mientras más demorado sea el reabastecimiento, menos preciso es el pronóstico y más inventario hay que tener.
  • 16. Variables que intervienen en la gestión de inventarios – Porque mientras más largo sea el tiempo de reabastecimiento, mayor variabilidad habrá en el consumo. • Es más fácil pronosticar las ventas de mañana que las del próximo año. – Por que mientras más largo sea el tiempo de reabastecimiento, mayor variabilidad habrá en el mismo. • Es más incierto enviar un camión una vez al mes que un camión diario. NIVEL DE INVENTARIO DEMANDA TIEMPO DE REABASTECIMIENTO VARIABILIDAD EN LA DEMANDA VARIABILIDAD EN EL TIEMPO DE REABASTECIMIENTO ¿POR QUÉ? •Estos cinco elementos inciden en la cantidad de inventario. ¿Pero cuál tiene el mayor impacto? NIVEL DE SERVICIO
  • 17. Análisis del problema • ¿Cómo sería esta gráfica? • Al incrementarse el tiempo de reabastecimiento, crece la necesidad de inventario de manera exponencial . • Debido al impacto del tiempo de reabastecimiento, debemos hacer todo lo posible por reducirlo al máximo. Tiempo de Reabastecimiento Inventario
  • 18. ¿Qué prácticas comunes incrementan innecesariamente el tiempo de reabastecimiento? Inventario ¿Dónde está el punto de reorden? Time Tiempo de Reorden Tiempo de Producción Tiempo de Transporte tiempo ¡El uso de LOTES! Análisis del problema ¿De qué tiempos está compuesto el Tiempo de Reabastecimiento? Tiempo de Reorden Tiempo de Producción Tiempo de Transporte Tiempo de Reabastecimiento = + +
  • 19. Análisis del problema • Lotes en el tiempo de reabastecimiento: – Tiempo de reorden: No se pide cada vez que se vende una unidad. Se hacen pedidos de la misma referencia con poca frecuencia. – Tiempo de producción: Se hacen lotes grandes (o pedidos mínimos para ahorrar cambios de referencia y aumentar la eficiencia). – Tiempo de transporte: Se despacha en grandes volúmenes, y sólo se envía cuando la cantidad “justifique” el transporte. • Consecuencias: – Tiempo de reabastecimiento largo (altos inventarios)
  • 20. Análisis del problema • Práctica común #2: Utilizar lotes grandes al reabastecer los productos. • Realidad: A mayor tiempo de reabastecimiento, mayor necesidad de inventario (más variabilidad). • Consecuencias: – Tiempo de reabastecimiento largo (altos inventarios) – Poca flexibilidad a los cambios en la demanda (excesos y agotados). Conclusión: El tiempo de reabastecimiento debe ser el mínimo posible. Debemos eliminar el uso de lotes.
  • 21. Inventario Time Tiempo t de Reorden t de Prod t de Transp Análisis del problema • Un menor tiempo de reabastecimiento significa: – Mayor agilidad a los cambios en la demanda, evitando agotados. – Menos inventario, reduciendo el riesgo de obsolescencia, dctos, alta inversión, etc.
  • 22. Tiempo Q SS LT - Tiempo de Reabastecimiento Q 30 días15 días7 días3 días 18 días Q Q Magnitud de la venta perdida 12 días 6 días 3 días 1 día Días de agotados
  • 23. Criterios de una buena solución • Debe reducir significativamente el tiempo de reabastecimiento. • Debe mejorar la precisión de los pronósticos y reducir la dependencia de ellos. • Debe reducir el desbalance de inventario en la cadena de suministro. – Reducir agotados (incrementar ventas) – Reducir excesos (liberar caja y espacio) • Debe generar un proceso de mejoramiento continuo. – Ajustar los inventarios en el tiempo
  • 24. Cómo Implementar la Solución •Sea un Experto en Gestión de Inventarios •Reponga Frecuentemente Según el Consumo •Sincronice las operaciones (áreas)
  • 25. El enfoque de este curso es hacer • Un dicho atribuido a Confucio indica que: «lo que se ve se comprende, lo que se oye se olvida, y lo que se hace se aprende»
  • 26. Productos A Modelo de Control: Revisión Periódica Control de artículos individuales Inventario de seguridad Cantidad a ordenar Control de faltantes Control de sobrantes Productos B Productos C Modelo de Control: Revisión Continua Punto de reorden Inventario de seguridad Cantidad a ordenar Control de faltantes Control de sobrantes Control de artículos en masa Adaptado de Sipper (1998, pág.323) Análisis de portafolio Análisis ABC Escatergrama del portafolio Items Clasificación de items especiales Promociones De temporada o de nicho
  • 27. Sistemas de Inventarios • Un sistema de inventarios proporciona la estructura, organización y las políticas operativas para mantener y controlar los bienes en existencia, el sistema es responsable de pedir y recibir bienes, determinar el tiempo para colocar el pedido y seguir el rastro de lo que se ha pedido, de cuánto se ha pedido y de quien lo ha pedido. • El sistema debe también dar seguimiento, para responder a preguntas como: recibió el pedido el proveedor?, ya se envió?, están correctas las fechas?.
  • 28. Clasificación de los modelos • Existen dos tipos generales de sistemas de inventarios: los modelos de cantidad fija del pedido (también llamados sistema de revisión continua, cantidad económica del pedido, economic order quantity [EOQ] y modelo Q) y los modelos de periodo de tiempo fijo (también llamados sistema periódico, sistema de revisión periódica, sistema de inventario fijo de pedido y modelo P o T)
  • 29. Demanda Determinística con tiempo de entrega constante (LT) Demanda Constante Demanda variable durante el LT Probabilística Con LT Constante Con LT Aleatorio
  • 30. • CÁLCULO DEL LOTE TÉCNICO. • CÁLCULO POR MEDIO DE UNA REGLA ESTABLECIDA: – Por ejemplo, se escogen como variables la tasa de demanda diaria (d) y el tiempo de reabastecimiento (LT) y se expresa el lote en función de ellas: Q = n x( dxLT) – Ventaja :La simpleza en su cálculo. – Desventaja: Su valor no necesariamente es económico. – Es recomendada cuando se empieza a utilizar el concepto de lotes fijos y no existen cálculos previos para su elaboración. • CÁLCULO DEL LOTE ECONÓMICO (Ford Harris). – El cálculo económico busca obtener un tamaño de lote tal que optimice los costos de mantener inventarios y los costos de ordenar. El tamaño del lote de reabastecimiento puede calcularse, al menos, de tres maneras distintas: Modelos de control de Inventarios para el Sistema Q ¿Cuánto Pedir?
  • 31. Revisión Continua Cantidad Fija - Sistema Q Los modelos de cantidad fija tratan de determinar el punto especifico s, en el cual se colocará un pedido y el tamaño del mismo, Q. Y el punto del pedido s, es siempre un número especifico de unidades en inventario Revisión continua (diaria) de los niveles de inventario. Cuando las existencias bajan de un punto de pedido o punto s se hace reaprovisionamiento por una cantidad Q o Lote fijo. El Intervalo entre pedidos varía pero la cantidad a pedir es fija. La solución a este modelo es algo así: cuando el número de unidades baje a 72, genere un pedido de 140 unidades más. Recomendado para artículos tipo “A” . Se garantiza un mejor servicio con menor inversión. Los costos de producción se disminuyen si se estandariza una cantidad de lote fija (ojalá la económica).
  • 32. Supuestos • La demanda del producto es constante y uniforme durante todo el periodo • El plazo (desde el pedido hasta el recibo) es constante • El costo de mantenimiento del inventario se basa en el inventario promedio • Los costos de los pedidos o de preparación son constantes • Todas las demandas del producto serán satisfechas • No hay faltantes • El lote entra al mismo tiempo Modelo Q Estos supuestos no son relistas, pero representan un punto de partida para entender los modelos mas complejos
  • 33. Cantidad Q Tiempo Lt1 Lt2 s Punto de reorden Q Q Un pedido de tamaño Q se coloca cuando el inventario Disponible (actualmente en almacenamiento y sobre pedido) Alcanza el punto s
  • 34. Costo de Orden de Compra • Comunicaciones • Administración • Costo financiero de la estrategia de pagos • Sistemas de información • Personal • Equipos • Papelería • Costos Bancarios • Documentación Legal, aduanas, etc.
  • 35. Los Costos Totales Anuales relacionados con los Inventarios están definidos por la siguiente ecuación: Costo Total = Costo Anual de la Compra + Costo Anual de Mantener Inventarios + Costo Anual de Ordenar D = Demanda anual en unidades c = Costo unitario de los artículos Q = Cantidad de lote a pedir S = El costo de preparación de un pedido H = Costo de mantener una unidad al año Q/2 = El inventario promedio a tener en el año CT = Dxc + (Q/2+IS) x H + (D/Q) x S ¿Cuánto Pedir? Cálculo del Lote Económico
  • 36. 1.880 1.750 1.570 1.560 1.880 2.770 - 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 1.500 2.000 3.000 5.000 10.000 21.000 CostoTotalAnualdeInventarios Tamaño del lote Q Costo de Mantener Costo de Ordenar Costo Total Q* óptima la rata de aumento de los Costos de Mantener es igual a la rata de disminución de los Costos de Ordenar: DS/Q 2 = H/2 Ahora, cuándo ordenar?, dado que este modelo Simple supone una demanda y un plazo constantes No se necesita stock de seguridad y el punto del Nuevo pedido es s=dL, d= Demanda promedio diaria (constante) L plazo de entrega en días ( constante) ¿Cuánto Pedir? Cálculo del Lote Económico
  • 37. Ejemplo: Con los siguientes datos: D= 50 ud/sem H= 10% año S= 10 $/pedido C= 5$/ud L= 3 semanas • ¿Cuál es el EOQ? • ¿Cuántos pedidos se harán en un año? • Cada cuanto tiempo se hará un pedido? • ¿Cuál es el costo total anual de Inventarios? • ¿Cuál es el PR? • EOQ = 2x(50x52)x10 / (0.1x5) = 322 unds • Se harán: (50x52) / 322 = 8 pedidos en el año • Se hará un pedido cada 52 / 8 = 6.5 Semanas • CT = [(50x52)x5]+[(50x52)/322x 10]+ [(322/2)x0.1x5] = $ 13.161 ¿Cuánto Pedir? Cálculo del Lote Económico
  • 38. PRODUCTOS QUE NO APLICAN • Aquellos artículos que se fabriquen bajo pedidos. • Cuando los costos de mantener el inventario sean muy bajos. Esto se puede deber a dos fenómenos: Primero, que el costo del dinero sea igual a cero (el cual no es nuestro caso) y segundo, que la rata de demanda de un artículo sea aproximadamente igual a la rata de abastecimiento. • Cuando predomine el lote técnico. • Cuando el proceso sea lo suficientemente flexible para que el costo de cambio y el costo de pedido sean muy bajos. ¿Cuánto Pedir? Cálculo del Lote Económico En General: Cuando el costo de ordenar es muy pequeño frente al costo de mantener Inventarios
  • 40. Sistema Q con nivel Máximo (Mín - Máx) Es una variación del sistema Q • El reabastecimiento se hace cuando se alcanza el s • El Máximo Max= s + Q* (óptimo) • Se utiliza cuando la demanda cambia bruscamente, por lo que la cantidad en inventario no iguala al s sino que lo supera ampliamente, poniendo en peligro la disponibilidad. • Para tener en cuenta esto se aumenta a la cantidad de reaprovisionamiento Q*, la cantidad extra (s - q) al momento de lanzar el pedido: • La cantidad Q pedida no es constante pero Q* sí. • Y ¿Cuánto es q? Sistema Q Q pedido= Q* + (s - q) = M - q
  • 41. Revisión Periódica cantidad Variable - Sistema T • Los niveles de inventario se revisan a intervalos fijos de tiempo. • Se lanzan pedidos de reaprovisionamiento por la diferencia entre un nivel máximo M y la cantidad q al momento de la revisión, (M-q). • Las cantidades Q a pedir son variables. • Beneficia los pedidos de reabastecimiento conjunto (a una sola fuente). • Se puede presentar menos sensibilidad a los cambios súbitos de la demanda. • Recomendado para artículos tipo “B” y “C” • Una buena aproximación para hallar el T óptimo es partiendo del Q óptimo: T = Q óptimo / D Anual Modelos Periodo de Tiempo Fijo
  • 42. Cantidad Q Tiempo Lt Período de revisión T Lt T Q1 Q2 Q3 M Q1 Q2 q Sistema T
  • 43. GESTION DE STOCKS bajo incertidumbre Calculo del stock de seguridad
  • 44. Bajo incertidumbre: Los supuestos para la determinación de los stocks de seguridad son: • Independencia entre la demanda y los tiempos de entrega (variables aleatorias independientes). • Muchos pedidos. • La demanda tiene muy baja correlación con el tiempo. Gestión de Stocks bajo incertidumbre
  • 45. Supuestos: •Tiempo de entrega variable • Lote de compra constante o variable STOCK MEDIO Bajo incertidumbre: Gestión de Stocks Time Stock Safe Stock Reorder Level Safety Stock Reorder Point Delivery Date Replenishment Lead Time Lot Size Delayed
  • 46. Supuestos: • Demanda variable STOCK MEDIO Bajo incertidumbre: Gestión de Stocks Time Stock Safe Stock Reorder Level Safety Stock Reorder Point Delivery Date Replenishment Lead Time Lot Size Stock Out
  • 47. Supuestos: • Demanda tiempo de entrega variables STOCK MEDIO Bajo incertidumbre: Gestión de Stocks Time Stock Safe Stock Reorder Level Safety Stock Reorder Point Delivery Date Replenishment Lead Time Lot Size Stock Out
  • 48. 100%Nivel de Servicio k 0 50% Nivel de Servicio Factor k IS Toneladas 50% 0 0 60% 0,25 222 70% 0,52 460 80% 0,84 738 90% 1,28 1.123 95% 1,64 1.441 96% 1,75 1.534 97% 1,88 1.648 98% 2,05 1.799 99% 2,33 2.038 99,25% 2,43 2.132 99,50% 2,58 2.257 99,90% 3,09 2.708 99,95% 3,29 2.884 99,99% 3,72 3.259 99,991% 3,75 3.282 99,9999% 4,75 4.165
  • 49. El gráfico siguiente muestra que, sin stock de seguridad, la demanda del cliente se puede satisfacer en un 50%. También muestra que es casi imposible satisfacer la demanda del cliente al 100%. El factor R describe la relación entre la precisión del pronóstico y el nivel de servicio (NS). El stock de seguridad depende del nivel de servicio y de la precisión del pronóstico. Cuanto más preciso sea el pronóstico, menor podrá ser el stock de seguridad. Donde : Si tiempo reaprovisionamiento > tiempo pronóstico Si tiempo reaprovisionamiento < = tiempo pronóstico Plazo entrega (propio) = período inicial + tiempo de fabricación propia + tiempo para tratamiento de entradas de mercancías (días laborables). Plazo entrega (comprado) = tiempo para tratamiento de entradas de mercancías + plazo de entrega previsto + tiempo para tratamiento de entradas de mercancías. (días naturales) Periodo de pronostico, (días laborables ). Cálculo del Stock de Seguridad TLTzSS .. Donde : LT= Lead Time T= Periodo de Control
  • 50. Es el error promedio en las proyecciones, mediante el uso de valores absolutos, mide la dispersión de algún valor observado con base en algún valor previsto. La MAD se calcula utilizando las diferencias entre la demanda real y la demanda proyectada independientemente del signo. Cuando los errores que se presentan en la proyección se distribuyen normalmente ( El caso usual), la desviación media absoluta se relaciona con la desviación estándar de la siguiente manera 1 desviación estándar = *DMA, ó 1.25 MAD ó 1 MAD= desviación típica de 0.8 Donde : Fuente: Administración de producción y Operaciones Chase, Aquilino, Pag 512 t: Número de pedidos P: Demanda real del periodo V: Demanda Proyectada n:. Número de periodos Mean Absolute Deviation ( MAD) 2/
  • 51. Estas medidas establecen las formas en que los valores fluctúan con respecto a la media. La varianza muestral es el promedio de los cuadrados de las diferencias entre cada una de las observaciones de un conjunto de datos y la media, así para una muestra que contiene n observaciones la varianza muestral es: Desviación estándar de la muestra: Es simplemente la raíz cuadrada de la varianza muestral Donde : Fuente: Estadística básica en administración. Mark L Berenson Pag 49-57 : Media aritmética de las muestras n: tamaño de la muestra Xi: i-ésimo valor de la variable aleatoria La Varianza y la desviación Estándar )(...)()( 2 1 2 xxxxxxS n )1/()( 2 1 2 nxxS n i i )1(n 2 2 1 )1/()( nxxS n i i x
  • 52. Cálculo de la desviación estándar Histórico de Ventas Semana Vtas en Kg Semana Vtas en Kg 1 100 14 80 2 80 15 90 3 70 16 90 4 60 17 100 5 80 18 140 6 90 19 110 7 120 20 110 8 110 21 120 9 100 22 70 10 110 23 100 11 130 24 130 12 120 25 110 13 100 Ventas semanales en kilos Frecuencia (F) Desviación sobre la Media Desviación al Cuadrado F D D2 F*D2 60 1 -40 1.600 1.600 70 2 -30 900 1.800 80 3 -20 400 1.200 90 4 -10 100 400 100 5 0 0 0 110 4 10 100 400 120 3 20 400 1.200 130 2 30 900 1.800 140 1 40 1.600 1.600 S=100 n=25 10.000 4.20 2 1 . n DF S
  • 53. El Nivel de Servicio al Cliente • La probabilidad de que ocurra una rotura de stock durante un ciclo de reaprovisionamiento (SOR, Stock Out Risk). • La proporción del déficit en número de unidades respecto a la demanda total durante un ciclo de pedido o el período de un año (fill rate, fr, Unit Stock Out Risk). • El número de pedidos que fueron satisfechos completamente (P). • ..mas todos los índices que se deseen obtener con respecto a lo pedido y lo entregado. Hay muchas definiciones posibles y la estrategia de inventarios y los niveles de stocks resultantes son muy sensibles a cada definición:
  • 54.  Indica el porcentaje de unidades de demanda que no se surtieron o faltaron. Se convierten en ventas perdidas o pedidos pendientes (en el mejor de los casos).  Responde a la pregunta : ¿Qué porcentaje de unidades demandadas puede ofrecerse a partir de las existencias?  Si USOR=0.05 y la demanda anual es 5000 unds.¿Cuántas unidades se dejaron de atender en promedio? El Nivel de Servicio al Cliente Nivel de servicio en unidades (USOR-Unit Stock Out Risk) :  En promedio se dejaron de atender, 0.05 x 5000 = 250 unidades en el año. Si hay 10 ciclos de reaprovisionamiento en el año se espera en promedio 25 unidades de escasez por ciclo.
  • 55. Variables en la Gestión de Inventarios Errores en el Pronóstico 100 110 120 130 140 zss ssz xz / /)( -3 -2 -1 1 2 3x Stock de seguridad Ss= x-
  • 56. Área bajo la curva=1 u-3 u-2 u-1 u+1 u+ 2 u+ 3 x Stock de seguridad IS= x- 68% 95% 99,7% P ( - X + ) = 0.6827 P ( - 2 X + 2 ) = 0.9545 P ( - 3 X + 3 ) = 0.9973 Aproximadamente 68% de todos los valores de una población Normalmente distribuida se encuentra dentro de +-1 de la media Una variable aleatoria normal con = 0 y 2 = 1 recibe el nombre de variable aleatoria normal estándar denota como Z.
  • 57. x Pz<=k Pz≥k Política de Servicio Gz(k) = función especial de la distribución normal unitaria N(0,1), para una variable z. dzkzkG z k z 2 2 1 2 1 )()(  Pz(k) = probabilidad de que la normal unitaria z (con media 0 y desviación estándar 1) sea mayor o igual a k. dzkP z k z 2 2 1 2 1 )(  •Seleccione el factor k de tal manera que Pkpz 1 )(kGEf zL Escasez Q Ef Q Ef fr 1 Q kG fr zL )( 1
  • 58. Curva de Intercambio Inventario vs fr 153 145 122 107 92 76 61 46 31 15 8 2
  • 59. Tabla de la Distribución Normal Factor de Seguridad k Stock de Protección Simple σ Probabilida d de Ruptura de Stock F (k) Esperanza Parcial Gz(k) (Magnitud de Ruptura) 0.00 0.5000 0.5000 0.3989 0.10 0.5394 0.4606 0.3509 1.70 0.9556 0.0444 0.0186 1.80 0.9642 0.0358 0.0145 1.90 0.9714 0.0286 0.0113 2.00 0.9773 0.0227 0.0086 2.10 0.9822 0.0178 0.0065 2.20 0.9861 0.0139 0.0049 2.30 0.9893 0.0107 0.0036 2.40 0.9918 0.0082 0.0027 2.50 0.9938 0.0062 0.0019 2.60 0.9953 0.0047 0.0014 2.70 0.9965 0.0035 0.0010 2.80 0.9974 0.0026 0.0007 2.90 0.9981 0.0019 0.0005 3.00 0.9984 0.0014 0.0004 3.10 0.9990 0.0010 0.0003 3.20 0.9993 0.0007 0.0002
  • 60. Modelos de Inventarios para el sistema Q bajo incertidumbre • Por lo tanto el modelo consiste en responder a la pregunta: ¿Qué cantidad fija de inventario debe tenerse para las variaciones que se esperan sobre el nivel medio de demanda y del LT? • Se decide entonces un nivel de servicio al cliente (SOR-Stock Out Risk) satisfactorio y a partir de él obtener el stock de seguridad necesario para garantizar dicho nivel de servicio.
  • 61. • El Inventario de Seguridad será para cubrirse en caso de que la demanda promedio día exceda . • Ya sabemos que cerca de 4 veces la desviación estándar por encima de la media es casi el 100% (99.99338%) de las veces. Si se quiere tener un inventario de seguridad que cubra una probabilidad de agotamiento mayor, significa mas desviaciones estándar por encima de la media. • Inventario de Seguridad = k (ó N° de veces) x Desviación Estándar de la demanda durante el reaprovisionamiento. • PR =( x LT) + Inventario de Seguridad d D IS asociado a la variabilidad de la demanda durante el LT Lead Time d q Stock out IS s Q M Variación en la demanda
  • 62. Ejemplo: Se tiene un producto cuya demanda promedio día es de 500 unidades con una desviación estándar durante el LT de 23 unidades. Se quiere tener un inventario de Seguridad que alcance a cubrir de agotamientos el 95% de las veces. ¿ Cuál debe ser el inventario de seguridad y el PR si el LT es de 3 días? Vamos a la tabla y buscamos a cuantas desviaciones estándar equivale cubrirse contra el 95% de las veces (que es lo mismo que buscar: la probabilidad de que la demanda esté por encima el 5%). El valor de Z es de 1.65 veces. El IS = 1.65 x 23 unidades = 38 unidades PR = (500 und/día x 3 días) + 38 unds = 1538 unds. Modelos de Inventarios para el sistema Q bajo demanda incierta
  • 63. Inventario de Seguridad = k (veces) x Desviación Estándar del Lead Time x demanda prom. día PR = x + Inventario de SeguridadLT d IS asociado a la variabilidad del LT Lead Time d q Stock out IS s Q M Variación en el lead time
  • 64. Modelos de Inventarios para el sistema Q bajo demanda incierta y LT incierto IS asociado a la variabilidad de la demanda durante el LT IS asociado a la variabilidad del LT :Desviación estándar diaria de la demanda :Desviación estándar del tiempo de reabastecimiento, en días. d : Demanda promedio diaria L : Lead Time Promedio en días d L LT cte LT d Cte PR dPR = L + dd 2 L 2 ( )2 conjunta
  • 65. Stock de Seguridad Combinado Desviación Estándar Combinada: Corresponde a la desviación estándar de la demanda durante el tiempo de aprovisionamiento, y se calcula con la siguiente formula, donde: L : Tiempo promedio de entrega en días d : Ventas promedio diarias : Desviación estándar de las ventas : Desviación estándar del tiempo de entrega Stock de Seguridad: Representa el colchón de stock de seguridad necesario para satisfacer un porcentaje de la demanda, y se calcula como: K : Factor de seguridad : Desviación estándar combinada d LT LdkIS / Ld / 222 / LTdLd dL
  • 66. Ejemplo: Se tiene un producto cuya demanda promedio día es de 500 unidades con una desviación estándar diaria de 23 unidades. Se quiere tener un inventario de Seguridad que alcance a cubrir de agotamientos el 95% de las veces. EL tiempo de respuesta promedio ha sido de 4 días con un desviación estándar de 1.5 días ¿ Cuál debe ser el inventario de seguridad? = 23 2x 4 + 1.5 x 500 = 751.4 undsconjunta 2 2 El valor de Z es de 1.65 veces.(de la tabla) El IS = 1.65 x 751.4 unidades = 1240 unidades Modelos de Inventarios para el sistema Q bajo demanda incierta
  • 67. Cómo Implementar la Solución •Sea un Experto en Gestión de Inventarios •Reponga Frecuentemente Según el Consumo •Sincronice las operaciones (áreas)
  • 68. Reposición frecuente por consumo • Centralizar los inventarios de producto terminado • Determinar la cantidad de inventario en cada punto de la cadena de suministro • Reabastecer frecuentemente por consumo • Establecer un sistema de prioridades • Ajustar dinámicamente los Inventarios de seguridad • Establecer un sistema de indicadores • Revisar políticas de MTO y MTS
  • 69. Centralizar los inventarios • ¿Por qué es necesario? – Porque al empujar los inventarios hacia los puntos de consumo se generan desbalances (excesos de unos productos y agotados de otros) a lo largo de la cadena de suministro. • ¿Para qué lo hacemos? – Para mejorar la precisión de los pronósticos. • ¿Cómo lo hacemos? – Estableciendo la bodega central. • ¿Por qué va a funcionar? – Porque a mayor agregación, se compensan las fluctuaciones negativas con las positivas.
  • 70. Determinar los Inventarios de seguridad • ¿Por qué es necesario? – Porque en la mayoría de las empresas los inventarios objetivo se basan en promedios y en pronósticos imprecisos. • ¿Para qué lo hacemos? – Para determinar inventarios objetivo con protección adecuada. • ¿Cómo lo hacemos? – Definiendo el inventario objetivo de acuerdo al máximo consumo pronosticado dentro del tiempo de reabastecimiento ajustado por su confiabilidad. • ¿Por qué va a funcionar? – Porque el inventario está en función de la demanda, del tiempo de reabastecimiento y de su variabilidad respectiva. – Porque la mayoría de las empresas cuenta con toda esta información.
  • 71. Reabastecer sobre consumo • ¿Por qué es necesario? – Porque reabastecer con poca frecuencia y sobre pronósticos genera excesos de unos productos y agotados de otros. • ¿Para qué lo hacemos? – Para que haya alineación entre lo que el mercado está pidiendo y lo que la cadena de suministro está abasteciendo. • ¿Cómo lo hacemos? – Los puntos de consumo reportan sus ventas diariamente y son reabastecidos sólo lo vendido con la mayor frecuencia posible. • ¿Por qué va a funcionar? – Porque los puntos de consumo saben con facilidad cuánto consumen diariamente de todos sus productos y es fácil encontrar mecanismos para reportar estos consumos. ver – Porque los consumos diarios de todos los productos compensan el envío del inventario (los costos de transporte no aumentan).
  • 72. Establecer un sistema de prioridades • ¿Por qué es necesario? – Porque en ambientes de distribución es frecuente que haya una gran cantidad de referencias. – Porque si no se tiene un sistema sencillo de prioridades, es probable que las acciones correctivas se tomen cuando haya agotados. • ¿Para qué lo hacemos? – Para evitar agotados. • ¿Cómo lo hacemos? – Clasificando los productos en ABC y estableciendo los inventarios de seguridad adecuados y un sistema visual de bandas de cobertura (balanceo de inventarios) • ¿Por qué va a funcionar? – Porque la administración de los inventarios de seguridad inicia las acciones correctivas antes de que sea demasiado tarde. – Porque los sistemas visuales son más sencillos y efectivos.
  • 73. Ajustar los Inventarios de seguridad • ¿Por qué es necesario? – Porque la demanda de los productos cambia en el tiempo. Si los inventarios no se ajustan, habrá agotados de algunos productos y excesos de otros. – Porque en ambientes de distribución es frecuente que haya productos con estacionalidad. • ¿Para qué lo hacemos? – Para que los SS estén en función de la demanda real. • ¿Cómo lo hacemos? – Si un producto está mucho en rojo, se incrementa el SS. Si está mucho en verde se reduce. Los SS se incrementan al inicio de las temporadas y se reducen al terminar la temporada. • ¿Por qué va a funcionar? – Porque en la mayoría de los casos los incrementos y las reducciones de la demanda son graduales. – Porque en la mayoría de los casos los picos de demanda se pueden anticipar.
  • 74. Establecer sistema de indicadores • ¿Por qué es necesario? – Porque muchos de los indicadores actuales carecen de enfoque o son estadísticas engañosas que no miden el verdadero desempeño del sistema. – Porque muchos indicadores buscan óptimos locales que no contribuyen al óptimo global. • ¿Para qué lo hacemos? – Para que todas las acciones de la empresa estén alineadas con la meta (reducir agotados y excesos simultáneamente). • ¿Cómo lo hacemos? – Calcular diariamente el balanceo de inventarios. • ¿Por qué va a funcionar? – Porque la gente se comporta según se le mida.
  • 75. Revisar políticas de MTO y MTS • ¿Por qué es necesario? – Porque los productos de baja rotación tienen un impacto muy negativo sobre las ventas y la disponibilidad de los productos de alta rotación (le “roban” espacio de exhibición, absorben capital de trabajo, consumen la atención de los vendedores, etc.) • ¿Para qué lo hacemos? – Para incrementar el portafolio ofrecido sin aumentar los inventarios. • ¿Cómo lo hacemos? – Se seleccionan las referencias que se deben manejar por stock y cuáles se pueden manejar sobre pedido de acuerdo al ROI generado por cada referencia. • ¿Por qué va a funcionar? – Porque el tiempo de tolerancia para los productos de baja rotación generalmente es mayor.
  • 76. Reposición frecuente por consumo-repaso • Centralizar los inventarios de producto terminado • Determinar la cantidad de inventario en cada punto de la cadena de suministro • Reabastecer frecuentemente por consumo • Establecer un sistema de prioridades • Ajustar dinámicamente los Inventarios de seguridad • Establecer un sistema de indicadores • Revisar políticas de MTO y MTS
  • 77. NiveldeInventarioregular+ inventariodeseguridad Política adecuada Relajar el control, nivel de servicio con menor expectativa, mayor nivel de inventarios en cobertura Nivel de Servicio Productos B Productos A Productos C Nivel de servicio alto, inventario más bajo Política errada
  • 78. Punto de Reorden Inventario de Seguridad Nivel de Servicio Escasez Costos Excesos Gente IndicadoresTecnología Inventario Máximo
  • 79. 86 En qué debemos trabajar  Sincronización de las áreas  Tener un proceso formal de análisis de variabilidad de la demanda y del suminsitro y de acciones para reducir la msima  Diferenciar el portafolio de acuerdo a la demanda de cada producto, en cada canal o segmento  No definir políticas de inventarios simples, basadas en reglas sencillas que a alguien se le ocurren  Síndrome de fin de mes  Elimine los pronosticos con entregas más frecuentes
  • 80. 87 Elementos que se deben gestionar  Defina un apolítica para manejo de lentos y obsoletos  Siempre evaluar el impacto de las decisiones de producción o compras sobre le inventario  Aplicar Postponement siempre que sea posible  Utilice CPFR y VMI  Formar equipos interdisciplinarios con miembros de los departamentos  Construya un indicador de balanceo de inventarios  Remunere a todo el equipo con base al indicador
  • 81. 88 Elementos que se deben gestionar  Reduzca significativamente el tiempo de abastecimiento  Reduzca la dependencia de los pronósticos  Reponga Frecuentemente según el consumo Recuerde es un problema de Ingeniería y Sincronización
  • 82. Pasos a seguir… Clasificar las referencias por ABC Determinar buffers de stock para las “A” y las “B” Reabastecer frecuentemente por consumo Manejar las “C” y algunas “B” sobre pedido Establecer sistema de indicadores Establecer sistema de prioridades Ajustar dinámicamente los ss
  • 83. Modelo Just In time (JAT)